‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

10/12/2022

Kron-sjef Emma Tryti om å knekke koder for sukessfulle B2C-selskaper

Emma Tryti, tidligere leder for Vipps, forteller om å bygge Kron, et spare- og investeringstjeneste som nylig ble solgt til Storebrand. Tryti forklarer Kron sin strategi for å gjøre gode investeringer tilgjengelig for alle, spesielt yngre generasjoner. Hun understreker viktigheten av enkelhet, kommunikasjon og distribusjonskraft, og forklarer at Kron er et B2C-selskap som skiller seg ut med sin personlige tilnærming til investering. Tryti deler sin erfaring med å bygge B2C-selskaper i Norge, og fremhever den spesielle utfordringen med å nå kritisk masse i et marked dominert av store, etablerte aktører. Hun beskriver også viktigheten av å bygge en sterk kultur og et team som jobber mot et felles mål.

00:01

Emma Trytter diskuterer utfordringer og strategier ved å bygge B2C-selskapet Kron, som tilbyr enkle investeringsløsninger for alle.

07:11

Innovasjon handler om å bygge en kultur for rask tilpasning og enkel brukeropplevelse, som demokratiserer investeringer for alle.

26:57

Tre prinsipper for radikal innovasjon i B2C er enkelt, kommuniserbart, og krever kritisk masse for å lykkes.

31:00

Vekststrategier krever raske investeringer for å oppnå kritisk masse før konkurransen intensiveres, understreker lederen fra Kronen.

39:32

Startup-selskap må fokusere på distribusjonskraft og bygge sterke relasjoner for å lykkes mot etablerte aktører i B2C-markedet.

Transkript

Nevnt i episoden

Kron

Et spare- og investeringstjeneste som ble solgt til Storebrand for 400 millioner kroner. Tryti beskriver Kron sin strategi og hvorfor det er viktig å gjøre gode investeringer tilgjengelig for alle, spesielt yngre generasjoner.

Storebrand

Et selskap som kjøpte Kron for 400 millioner kroner. Tryti beskriver hvorfor det er viktig å gå til Storebrand for å nå kritisk masse og realisere Kron sitt samfunnsoppdrag.

Vipps

En mobilbetalingstjeneste som Tryti var med på å bygge opp. Hun beskriver sin erfaring med Vipps og hvordan den hjalp henne med å forstå viktigheten av distribusjon.

DNB

En stor norsk bank som var eier av Vipps. Tryti beskriver hvordan DNBs oppkjøp av S-banken kan skape endringer i markedet og hvorfor det er viktig å være våken.

S-banken

En norsk bank som ble kjøpt opp av DNB. Tryti beskriver hvordan dette kan skape endringer i markedet.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med norske kunder. De tilbyr seniorutviklere i Bangladesh og er en god arbeidsgiver.

Thomas Gjertsen

En person med stor kjennskap til Kron, som er med å bidra til å nå ut til flere kunder. Tryti mener at Gjertsen matcher Kron sitt forenklings-DNA.

Ottovo

Et norsk B2C-selskap som Tryti nevner som et eksempel på et vellykket B2C-selskap.

Oda

Et norsk B2C-selskap som Tryti nevner som et eksempel på et vellykket B2C-selskap.

Kahoot

Et norsk B2C-selskap som Tryti nevner som et eksempel på et vellykket B2C-selskap.

Nordnet

En konkurrent til Kron. Tryti beskriver forskjellene mellom de to selskapene og hvordan Kron skiller seg ut med sin personlige tilnærming.

Avanza

Et svensk spare- og investeringstjeneste. Tryti bruker dette som et eksempel på et vellykket B2C-selskap i Sverige.

BankID

En norsk digital identifikasjonsløsning. Tryti beskriver sin erfaring med å jobbe med BankID mens hun var i Vipps.

BankAccept

En norsk digital betalingstjeneste. Tryti beskriver sin erfaring med å jobbe med BankAccept mens hun var i Vipps.

mCash

En norsk mobilbetalingstjeneste. Tryti beskriver sin erfaring med å jobbe med mCash mens hun var i Vipps.

Formuesforvaltning

Et selskap som var med å starte Kron og er en stor eier. Tryti beskriver hvordan de har støttet Kron og hvorfor de valgte å selge til Storebrand.

Petter Nestlein

En stor eier av Kron. Tryti nevner ham som en kapitalsterk og solid eier.

Ole Jakobsundet

En stor eier av Kron. Tryti nevner ham som en kapitalsterk og solid eier.

Ole Jakob Sunda

En gründer i Formuesforvaltning som var med på å starte Kron.

Øystein Bø

En gründer i Formuesforvaltning som var med på å starte Kron.

Johar Hagatun

En gründer i Formuesforvaltning som var med på å starte Kron.

Rune Garborg

En person som ringte Tryti og spurte om hun ville være med på å bygge Vipps.

Joar

Investeringsdirektør i Kron. Tryti beskriver sin rolle og hvordan hun jobbet sammen med Joar.

Liv Fikstal

En person som ledet IT Operations i DNB.

Erling Haaland

En norsk fotballspiller. Tryti bruker ham som et eksempel på en person som setter høye mål og jobber hardt for å nå dem.

Dreams

En spareapp som Storebrand har investert i. Tryti sammenligner Dreams med Kron og ser på det som et bevis på Storebrands satsing på innovasjon.

Intersport

En sportsbutikk som Tryti drev i Torgata.

Casal

Et svensk selskap som Tryti startet en norsk filial av innenfor idrettsbransjen.

Akademikerne

En norsk organisasjon som tilbyr egenpensjonskonto. Tryti beskriver hvordan Kron vant et anbud fra Akademikerne.

Portugal

Et land som Tryti skal reise til for å surfe. Hun bruker denne turen som en mulighet til å reflektere over lederskapet sitt.

Finanstilsynet

En norsk myndighet som skal godkjenne Storebrands oppkjøp av Kron.

VCE-søskapet

Et selskap som Tryti har jobbet med for å gjøre en vurdering av kompetansen i Kron.

PE-aktører

Private equity-aktører som Tryti har snakket med om Kron.

VCs-selskaper

Venture capital-selskaper som Tryti har snakket med om Kron.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Emma Tryti

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er ingen ringere enn Emma Trytter. Hun har ledet selskapet og investeringstjenesten Kron, som nylig ble solgt i Storebrand for 400 millioner kroner. I denne episoden skal vi fokusere på hvordan det har vært å bygge et B2C-selskap, for det er ikke så veldig mange B2C-selskaper vi ser blant norske startups, Emma.

Nei, først takk for invitasjonen, Lukas. Det er riktig det, men jeg skal fortelle deg om at det er faktisk ganske spennende å bygge et B2C-selskap. Hvorfor tror du det er sånn at det er B2C, eller B2B som gjelder i Norge? Investorer går etter B2B og ikke B2C. Hvorfor tror du det er sånn?

Nei, vet du, det er et immerig godt spørsmål. Det kan vi komme litt innom når vi har litt tid til å snakke sammen i dag. Men i utgangspunktet så er det faktisk ganske vanskelig å bygge et BTC-selskap. Det handler om, i hvert fall når du opererer i et marked med tøff konkurranse, så handler det om at du må levere radikal innovasjon.

Og i et forbrukeperspektiv så betyr det veldig ofte at du må endre vaner til folk. Og det å endre vaner, det er noe jeg har lært, at det tar tid. Ja, det tar tid. Og spesielt for eksempel kanskje innenfor pensjon,

Ja, det er et annet element. Alt som har med langsiktig sparing og pensjon, det er jo utgangspunktet ganske lav interesse. Ting som skjer frem i tid, det blir fort litt snorket. Så du må jobbe litt annerledes med å engasjere. Så fortell meg litt, hvordan vil du beskrive Kron? Kron er en, kort fortalt, en spare- og investeringstjeneste i en veldig enkel app.

Vi har et oppdrag som handler om å gjøre gode investeringer tilgjengelig for alle. Jeg kan si litt om bakteppet. Ja, men før du sier litt om bakteppet, så bare ta meg gjennom det. Hvis jeg er en kunde, så hører jeg om kron, så ser jeg annonser på TV, hva gjør jeg da? Så laster jeg ned appen, og hva gjør jeg? Ja, de aller fleste laster ned appen. Og så er...

Folk som deg da, Lukas, og alle andre nordmenn er egentlig litt forenkelt delt i to. Enten så er du ganske fornøyd med at du har kommet dit, at du vet at det er skikkelig lurt å komme i gang med sparring, og så går du inn i etpen og sier «Kron, kan du bare fikse det for meg?»

Da stiller vi deg noen enkle spørsmål, og basert på svarene dine så kjenner vi ganske godt til dine preferanser og behov, og så velger vi fondspakker basert på det som passer akkurat deg. Den andre halvdelen, de har kanskje drevet med investeringer fra før, er litt ekstra interesserte og ønsker å bruke litt mer tid på det, nysgjerrige synes det er gøy.

De vil gjerne plukke fond selv. Så de sier at de vil inn i fondsmarkedet, der er det 450 ulike fond, og så plukker de og velger selv. Men så er vi alltid tro mot oppdraget om å gjøre det til en god investor. Så hvis vi ser at du plutselig begynner å

plukke fonden og sette sammen en portefølje som ikke er i tråd med dine egne preferanser og behov som du har fortalt oss, så sier vi fra om det og prøver å guide deg på veien. Hva er forskjellen fra for eksempel Nordnet da? Hvis jeg skulle investere i fond, så ville jeg kanskje gå til Nordnet for eksempel, og så kjøpe et fond da. Er det litt av det i kronen, at du kan velge et fond, altså manuelt på en måte?

Jeg vil kanskje si at det er mange forskjeller, og så er det noen likheter. Og de kanskje største forskjellene er at i Kron så differensierer vi oss på to måter. Og det ene er måten vi engasjerer deg på, og det andre er hvordan vi forenkler. Og det ene er at jeg tror det er en god del enklere å komme i gang, særlig hvis du er en av de som ikke har summen av tid, kompetanse og kanskje erfaring. Ja.

Og det andre på engasjement, som vi skiller oss ut, når du først har blitt kunde, så gjør vi en kobling mellom de viktigste hendelsene i nyhetsbildet og dine personlige investeringer og forteller hvordan det påvirker. Det viser seg å være en skikkelig trigger som gjør at kundene stikker innom appen faktisk ofte på daglig basis. Hva kunne det vært et eksempel da?

Ja, det kan være et eksempel, for eksempel når covid-vaksinen kom, og vi forteller hvordan det har påvirket porteføljen din, eller det er det som daglig, vi legger ut de meldingene omtrent dagen hver dag. Og vil, ønsker dere da at man skal foreta seg noe nå?

Nei, men vi ønsker å skape en læring rundt hva det faktisk dreier seg om for deg, helt vanlige folk, å faktisk være en investor i selskapet du investerer i. Ja, nettopp, fordi du er jo en investor egentlig i et selskap. Du er jo en investor i ganske mange selskaper. Selv om man egentlig er sparing, man vil jo ikke bare ha penger. Men er det sånn da at dere følger engasjementmetrics for å se om dere klarer å engasjere? Ja. Og hvorfor tenker du at det er smart?

Vi tenker det er smart egentlig, fordi det å bygge et B2C-selskap, og faktisk vi mener jo alvor da, når vi sier at vi skal gjøre gode investeringer til yngre for alle, så handler det om å få folk med seg og gjøre det kjent.

Det engasjementet skaper mye snakkiser. Det skaper snakkiser rundt middagsbordet, i vennegjengen, og det er faktisk ofte det som får andre til å komme i gang. Så det er rett og slett en måte å skape nettverkseffekter på. Nettopp. Interessant. Så det engasjementet dere skaper blant deres brukere er tenkt som en slags word-of-mouth-generator? Ja.

Ja, og ikke bare tenkt som det er det. Det er sånn det funker. 9 av 10 sier at de ønsker å anbefale kron til venner og kjente. Og i tillegg til denne engasjementen i forhold til koblingen i nyhetsbildet, så har vi også en funksjon hvor du veldig enkelt kan se ut

om pengene har gått opp eller ned. Så kan du si sånn som markedene har vært i det siste, så har vi måttet utvikle en easy magenfunksjon for å skjule det, for de som rett og slett blir litt stresset av at det går mye ned. Vil du si at the secret sauce, eller den der x-faktoren til kronen, er den engasjementbiten? Det er mange som kan tilby fonden, men dere klarer jo på ekstra

På en eller annen måte har dere knekt en engasjementskode. Ja, jeg er enig, men jeg ville sagt faktisk at det er to koder. Det ene er engasjementskoden, og det andre er forenklingskoden. Og så kan du si at alle driver vel med forenkling. Ikke Rips.

Ja, det kan vi komme tilbake til. Men poenget er at jeg mener helt oppriktig at det å levere enkle brukeropplevelser i 2022, det er ikke et varekonkurransefortsinn. Det blir kopiert med en gang. Men kulturen, mindsetet som du bygger i et selskap til å kunne innovere raskere og raskere og hele tiden aldri gi deg, og alltid være tøff nok på at det skal være enkelt, det er viktig i det at du har et oppdrag som handler om å få med alle.

Nordnet for eksempel er vesentlig bedre enn kron for den målgruppen som har summen av tid og litt mer erfaring og kanskje også ønsker å bruke mer tid på det. Ja, men det er mer for mann i gata da. Ja. Nettopp.

Ok, dere ble solgt for 400 millioner til Storebrand, så det betyr at Storebrand så en verdi i dere. Så dere har klart å skape en verdi. Hva er bakgrunnen for at man startet Kron, og hvem er det som står bak dette her?

Kron, først hvor det startet. Kron startet som et innovasjonsprosjekt i det store formue til formuesforvaltning, som er den største uavhengige rådgivningsaktøren i Norden. Det var gründer i formue Ole Jakob Sunda, Øystein Bø og også Johar Hagatun.

som så at gjennom smart bruk av teknologi så kan det faktisk være mulig å demokratisere gode investeringer. Ta investeringsfilosofien som hele formusforvaltningen har vært bygget på og gjøre den tilgjengelig for folk flest. Man må jo kunne si at formusforvaltning eller formue er jo ikke for folk flest i utgangspunktet. Nei, ikke i det hele tatt. Du trenger ganske mye penger. Hva vil du si er den typen skuddet der?

En typisk kunde er 10 millioner og oppover. Men i kronen skiller vi faktisk ikke på om du kommer til oss og skal investere 30 millioner eller 300 kroner. Du får den samme tjenesten. Dette er mulig gjennom smart bruk og teknologi og som intuitive design som en driver. Så det kanibaliserer ikke på det eksisterende verdiforslaget til formusforvaltning, men det er egentlig en utvidelse av

altså den kompetansen til å kunne treffe enda flere. Ja, helt riktig. Da hadde man en idé om at vi skal få et større marked, og vi kan bruke teknologi for å facilitere det. Hva er veien derifra å tenke det, til at man har et tjeneste med deg som ansatt? Hele samfunnsoppdraget har egentlig stått ganske støtt fra starten. Vi

Når du setter et oppdrag som er så mye større enn deg selv, så må du tenke deg godt om hvordan du skal bygge det selskapet, bygge den kulturen for å faktisk få til det. Vi har hatt noen retningsgivende ambisjoner på veien, hvor det ene handler om akkurat dette med den demokratiseringen, det andre handler om å få...

kvinner til å, jeg pleier å kalle det, investere sin fair share. Det er jo ikke sånn i verden i dag, og det er egentlig ikke noen grunner til at det ikke skal være det. Og det tredje har vært å kanalisere en vesentlig større del av kapitalen inn i bærekraftige fond. Og så kan du si at alle driver vel med bærekraft. Ja, det er riktig det, men jeg tror vi gjør det på en litt annen måte, for vi får til det gjennom intuitiv design.

De ambisjonene har vært retningsgivende på veien, og så har vi satt noen veldig konkrete, få men enkle selskapsmål, og det handler om vekst.

i antall kunder. Det handler om engasjement, besøket i appen, og det handler om lønnsomhetsbiten. Men kan man designe alt dette fra starten? Det går ikke det. Du kan ikke tenke gjennom alle eventualiteter. Du kan designe et samfunnsoppdrag, det er fair. Men hvordan vet du

i forkant nøyaktig hvordan det skal bli? Altså det må jo itereres på. Ja, så mitt enkle svar på det er at det vet du ikke. Du vet aldri hvordan det skal bli, og det kan jo endre seg fra måned til måned for den saks skyld. Men jeg synes bakteppet her, hvorfor samfunnsoppdraget er ganske viktig, det har jo aldri vært så mange som nordmenn som investerer i fond. Nå er det nesten halvparten av befolkningen, 48 prosent,

Og det som er gøy er at endringen, altså den delen som øker raskest, det er blant de som har minst. Og hvorfor det er? Jo, fordi det er drevet av de unge. Og det er ekstra spennende fordi at de unge, en, de setter trenden for fremtiden, men to, de stiller også helt andre krav til enkelhet. Men hvorfor gjør ikke formutsvalgning dette her bare sånn som et eget prosjekt internt? Altså hvorfor starter man Kron? Nei,

Dette er ikke, formusforvaltning er jo, det startet i formusforvaltning og så ble kronen skilt ut som et eget selskap, det var da jeg kom på laget. Og deretter så har jo formusforvaltning vært en finansiell investor.

Og det å gå inn i massemarkedet har ikke vært en del av deres strategi, men det er klart at gründerne og de to noen given i formelsforvaltning er opptatt av at vi faktisk skal få til å realisere dette samfunnsoppdraget. Dette er jo egentlig et veldig godt eksempel på corporate innovation. Ja, det er helt riktig. Og de fleste corporate innovation-initiativer feiler jo. Hvorfor lykkes dette?

Jeg tror det har vært, det er også et godt spørsmål. Noe av det handler nok om at man har hatt eiere og pådrivere som har vært villige til å satse, dels på

ideen, hatt et oppriktig tro på samfunnsoppdragen hele veien, men også satt seg på folket som har vært satt til å faktisk realisere oppdraget, stake ut strategien og bygge dette selskapet som har stått helt på egne bein siden starten av 2020. Ja, eksakt. Hvor mange ansatte er det nå? 30. Da de ble skilt ut, hvor mange ansatte var det da når du ble ansatt? Var det fire eller fem? Ja, og når var dette i 2018?

Nei, det var i januar 2020. I 2020? Du kom inn i 2020? Hva het din kollega? Du hadde en kollega som også jobbet, jeg glemte navnet hans, men det var en annen som drev Kron inntil du kom inn? Ja.

Ja, Joar, tenker jeg på, den investeringsdirektøren. Joar ledet Kron frem til da. Han ledet også Kron i det at jeg kom inn, fordi jeg startet som arbeidende styreleder. Jeg gjorde et par andre ting ved siden av i starten. Og så...

Da hadde vi denne, vi ble invitert inn som en liten joker på dette anbudet rundt egenpensjonskonto i akademikerne. Og så viste det seg at vi faktisk vant det.

Da var det bare å brette opp ærmen og begynne å bygge pensjonsløsningen. Kom du inn før eller etter det? Nei, jeg kom inn før det, men jeg var arbeidende styreleder i den prosessen. Da så vi egentlig at nå kommer det til å bli en ganske mye større satsing enn det vi har gjort så før. Det kommer til å kreves mye mer også på investeringsområdet. Så det var vanskelig for daglige ledere å være investeringsdirektør samtidig.

Var det å vinne den, var det en nøkkel for en investeringsvilje? Jeg tror det var en investeringsvilje, tror jeg har vært der hele veien, men jeg tror det var en nøkkel for å få til en ordentlig game changer på et tidspunkt hvor det var helt riktig i markedet. Du var arbeidende syrleder. Hva er din bakgrunn egentlig? Hvor kommer du fra?

Lukas, jeg har gjort mye forskjellig. Før jeg startet i Kron var jeg med å bygge Vips. Jeg var med i Vips fra den dagen DNB bestemte seg for å starte noe som de egentlig ikke hadde gjort før. Lage en liten startup i det store DNB. Tilhørte ikke hverken bedriftsmarked eller personmarked, men egentlig bare Vips. Så da var vi bare noen få ansatte.

ledet egentlig alle innovasjonssatsningene utover vennembetaling, så netthandel, regningsbetaling, login, utsatt betaling, var utrolig spennende. Så det var veien videre inn til kron. Jeg kjente på en måte at det var et utrolig morsomt jobb, men så hadde jeg litt lyst etter fusjonen. Først fusjonerte vi med mCash, og så fusjonerte vi med BankID og BankAccept.

Kjente på at det var fantastisk mye vi hadde fått til. Samtidig en del ting som jeg hadde lært å ville gjøre på en annen måte. Og hadde lyst til å gjøre en sånn type reise igjen, men innenfor kanskje et annet type samfunnsoppdrag. Du må ha vært en supersignering for dem. Du har vært gjennom en sånn type corporate innovation-reise før. For det er liksom ikke bare bare. Men hva gjorde du før VIPs da? Hvordan kom du inn i det? Jeg er utdannet matematiker. Og

Jeg startet egentlig karrieren min med å jobbe som lærer innenfor de to tingene som alltid har drevet meg. Det ene er faktisk tall og matematikk, og det andre er fotball. Jeg har spilt fotball på elitenivå. Og der fant jeg ganske fort ut at det å...

Det å kunne motivere unge gutter som satset på fotball til å bli flinke i matematikk gjennom å få respekt for at jeg var bedre enn de til å spille fotball, det var en sånn wow-faktor for meg. Da kjente jeg bare at jeg vil jobbe med å spille folk gode, få folk til å realisere sitt potensiale.

Akkurat hva det skulle bli, det visste jeg ikke, men det førte til at jeg flyttet til Norge for å gå på idrettshøyskolen. Og deretter så har jeg drevet sportsbutikk, Intersport i Torgata. Jeg har startet en norsk filial av det svenske selskapet Casal innenfor idrettsbransjen. En hjemmetreningsprodukt da? Ja, mest innenfor det du ser når du kommer inn i et treningssenter og alt tøyet til.

Og så mens jeg studerte til siviløkonom med matematikkinneretningen, så jobbet jeg på aktuaravdelingen for forsikring. Ønsket å bli skikkelig god på analyser, men jeg visste hele veien at jeg ville bruke det i et lederperspektiv etter hvert. Men så studerte jeg, spesialiserte meg innenfor matematikk i Vest-Australia, og

Og når jeg var ferdig med, vi fikk barn faktisk, første barnet vårt, første av tre, er født i Australia. Og når vi kom tilbake derfra, så husker jeg så immerig godt, for da valgte jeg mellom en jobb som makroøkonom i Norges Bank, og finansanalytiker i Danske Markeds.

Da gikk jeg for den finansanalytikker, og det tror jeg jeg har lært mye av det jeg kan. Det er en fantastisk jobb, egentlig. Hvis du skulle trekke frem en eller to ting som du har lært i den jobben, hva var det?

egentlig hvordan markedene henger sammen. Du satt så tett på private equity transaksjoner i Norden, og ser hvor tøft det er. Det var jo bare 8-10 transaksjoner som de jobbet med, som endte med å materialisere seg. Så du må utvikle en sånn steirevne, for å faktisk holde den motivasjonen hele veien. Og ikke minst hvor mye det betyr å jobbe med flinke folk, ha flinke folk rundt deg. Det er noe med det.

For meg så er det å høre som alle sier, floskel, men så har jeg jo innsett selv hvor riktig det egentlig er. Det er så enormt stor forskjell på...

en medium person og en flink person. Det er mange ganger. Jeg er helt enig. Akkurat det perspektivet kommer ganske tydelig til uttrykk i det at du bygger. Det er sikkert viktig i alle selskaper du bygger, men jeg har kjent særlig på det i forhold til å bygge et B2C-selskap. Og spesielt med den erfaringen med VIPS i bakgrunnen, hvor du hadde tilgang til ...

til ikke bare god, men kanskje den beste kompetansen som fantes på markedet, fordi vi var eid av så å si alle bankene, så da er det tilgang til så mye sparring og kompetanse rundt deg. Mens når du skal bygge et selskap hvor du står helt på egne bein, og så skal du konkurrere mot alle de etablerte aktørene som er råflinke, og så skal du gjøre det bedre, så du skal levere radikal innovasjon på den ene siden, men samtidig så er det innenfor regulert virksomhet.

Så du må jo ha skikkelig ordentlig synsakene din hele veien, og da har du ikke, du kan ikke bygge opp store avdelinger på compliance og risk, eller på markedsføring. Du må liksom bare finne enere da, innenfor alle fagområdene, og sette disse sammen i tværfaglige team, og så kommer oppgaven med å faktisk lede de teamene. Ja, vi skal snakke litt mer om rekruttering etter hvert, for det er jo veldig relevant. Men hvordan havnet du i DNB da?

Nei, vet du, det er en litt spennende, morsom historie egentlig. Jeg hadde jo denne jobben i Danske Markeds,

som jeg trivdes veldig godt med, men så fikk jeg tre barn ganske sånn på rappen. Det er bare tre og et halvt år mellom Leon og Sander, eldste og yngste. Når du jobber så tett på private equity transaksjoner, så lever du veldig på betingelsene av transaksjonen.

Så det funket veldig fint med ett barn. Det var krevende med to. Du vet, du henter i barnehagen og du har transaksjonen på øre, og du bare kjente langt inn i sjela ditt at dette ble ikke riktig. Og så med nummer tre, så kjente jeg at nå er ikke timingen riktig faktisk. Det var litt vondt, men det var det ene elementet. Det andre var at jeg ønsket å bevege meg. Jeg ble litt utålmodig for å komme inn i ledelse.

Så da takket jeg ja til en rolle hvor jeg ledet fire team som jobbet i teknologidelen til DNB. Ja, riktig. Og det er en såkalt digital floor.

Ja, eller det var en del av IT Operations når Liv Fikstal ledet det. Og mine team leverte tjenester til storkundemiljøet i DNB. Men det var ikke en del av Digital Floor. Det etablerte vi egentlig i det at VIPS ble til. Så det ble etablert år etterpå, egentlig, når jeg startet med VIPS. Så hvordan havnet du inn i VIPS-

samtalen? Nei, det var egentlig at Rune ringte og lurte på om jeg ville være med på det. Altså Rune Garborg? Ja. Og det var bare så mange ting som traff så godt med mitt DNA at det ble vanskelig å si nei til. Og hvordan utvikler man VIPS? Hva er steg 1?

Nei, altså, med VIPS var jo... Altså, steg 1 med VIPS var faktisk, jeg kaller det den tradisjonelle metoden for nettverkseffekter. Altså, jeg sender penger til deg, du må laste ned appen for å ta imot de pengene. Altså, det å ikke måtte... Innovasjonen bak er jo så enkel som at du bytter ut kontonummeret med mobilnummeret. Det er fantastisk, må den så enkelt være, og den enorme effekten man fikk av de nettverkene... Skjønte dere det da dere gjorde det? Nei, og nå var jo ikke jeg med på en måte...

fra starten, når dette startet av markedsbiten i DNB, men i det at vi begynte å jobbe med det, så hadde det her allerede tatt fart, ikke sant? Det hadde allerede begynt å se hvor det nettverkseffekter faktisk funket, da.

Og på den ene siden så var jo det veldig gøy og fascinerende, men det hadde også noe faktisk kaldde ulemper eller viktige læringer med seg, for de tingene som jeg hadde ansvaret for i forhold til regningsbetaling og netthandel, der trynet vi mange ganger. Fordi at du får en sånn, du tror at det er så lett, men dette her er jo nettverkseffekter og vi utvikler det og vi har en enkel brukeropplevelse at dette kommer til å funke, det kommer til å fly som bare rakkeren.

Men poenget var at de gjorde det ikke. Når vi utviklet regningsbetaling, så hadde vi et produkt som heter Vips-faktura. Det var så genialt enkelt. Alle som prøvde det, ga det høyeste karakter. Det var genialt. Men så skjønte vi, hvor tar de ikke av det?

Vi får jo det som 200 000 fakturer og sånn. Det fant ut seg 60 millioner papirfakturer i Norge. Vi kan jo ikke holde på med det, det er bare småttere. Men det vi fant ut var at utfordringen var at det var så immarifå som faktisk fikk disse fakturene i appen sin. De aller fleste fikk bare e-fakturene i banken. Og i tillegg så hadde vi klart rotet det til så mye at de som fikk det i appen, de fikk noen i appen og noen i nettbanken, så vi hadde egentlig bare gjort livet deres vanskeligere.

Og da gikk det opp et lys for meg at det å bare tenke brukeropplevelser, det er ikke godt nok. Du må ha noen flere ting. Og du måtte dykke ordentlig ned i dybden på betalingsverdikjeden som lå bak, og se at hvis vi bruker disse elementene fra evri, nå til etter evri, disse elementene fra netts,

og samarbeider. Ja, vår del av kaka, den kommer til å bli mindre, men kaka blir vanvittig mye større. Gjør vi dette, så har vi kanskje muligheten til å fjerne papirfakturet, og så bare begrave kidnummer en gang for alle, og sørge for at alle papirfakturer faktisk kommer digitalt. Ja.

Og det gjorde vi, og da gikk vi faktisk fra å ha et par sånn 100 000 fakturer som ble betalt litt her og der, til å fjerne 30 millioner papirfakturer på ni måneder. Og den der læringen der har vært helt sentral for alt jeg har utviklet fremover, fordi at det handler om at den vanskeligste koden å knekke, det er ikke brukeropplevelse, det er samarbeid.

Men er det ikke to deler av samme sak? Du må ha det samarbeidet som kreves for å få den brukeropplevelsen som kreves for å lykke med produktet? Ja, men akkurat det der er ikke bare bare sånn, fordi brukeropplevelsen kan du utvikle på like måte som du utvikler andre brukeropplevelser, men å innovere på verdikjedenivå og sørge for at dette her faktisk når ut til millioner av nordmenn.

Det krever noe helt annet. Ok, nå skjønner jeg hva du mener. Fordi du snakker om en ting på brukeropplevelse. Jeg tenkte brukeropplevelse som noe som at du slipper å finne fakturer mange forskjellige steder. At det er et sted, men det du snakker om er jo distribusjon. Å jobbe med distribusjon slik at

Du løser et problem i forkant av brukeropplevelse. Ja, for å konkretisere det, så er det tre prinsipper som må være oppfylt. I starten skjønte jeg bare den ene. Den første er at brukeropplevelsen, du må stille deg spørsmål, er det enkelt nok? Ok, fint, den eiler vi med en gang. Men så er det spørsmål nummer to, er dette kommuniserbart? Klarer vi å kommunisere det på en måte som folk forstår? Ergo, du kan ikke drive og

levere noen i VIPS og andre i nettbanken. Det blir bare knåt. Og så nummer tre, det tredje spørsmålet er, når vi mange nok? Hvis du skal fjerne papirfakturer i Norge og det er 30 millioner, og du driver å fjerne 200 000, så er ikke det nok. Da må du liksom opp i, du må egentlig opp i 30 millioner da. Og da må du stille deg spørsmålet, ok, får vi til det, sånn som vi jobber nå? Nei. Da må vi tenke helt annerledes. Og

Og det er egentlig det som trigger den innovasjonen, at med det vi gjør nå, da klarer vi faktisk ikke å besvare det tredje spørsmålet. Da må vi tenke nytt. Og hvordan gjør vi det? Vil du si at det er prinsipper som gjelder for alle businesser? Jeg mener at det er faktisk, jeg har tenkt mye over det etter den læringen, og det er mye av måten vi har utviklet kron på. Vi har tre enkle prinsipper for all produktutvikling, og der er det enkelt nok, er det kommuniserbart, nå er vi mange nok. Ja.

det er jo, egner seg kanskje bedre B2C enn B2B. Ja, og grunnen til at det egner seg bedre B2C er at det, og det

Vi sa det litt innlengsvis, det med å skape radikal innovasjon innenfor B2C, det handler om at du skal få en forbruker til å gjøre noe annerledes enn det de gjør i dag, det å endre en vane. For å få til det trenger du kritisk masse. For å trenge kritisk masse betyr det at du må nå ut til mange, så du må skape en plass i folks hodet og hjerte. Hvis ikke, så blir du ikke lagt merke til. Du må ha volym, du er mange nok.

Og så må de jo forstå hva de skal gjøre, ikke sant? Så kommunikasjonen, som du mener. Og så er det da det siste, så det må være enkelt for dem å faktisk gjøre det hvis de har forstått hva de skal gjøre. Altså det bruker de som er enkle å gjennomføre. Ja, det er egentlig det første. Det siste er at vi når mange nok, altså kort fortalt distribusjonskraft. Ja.

Ja, ikke sant? Nettopp. Så de tre prinsippene for B2C, du kan egentlig publisere det på all B2C. Ja, jeg mener det da. Jeg mener det, og jeg har liksom testet det litt i Kron også, som for eksempel når vi lanserte egen pensjonskonto. I all ydmyghet så mener jeg at brukeropplevelsen var den enkleste på markedet.

kommunikasjonen er jo vanskelig hvordan kommuniserer du pensjon som er så i utgangspunktet langt fremme tid og for mange litt kjedelig men det synes jeg kommunikasjonsgjengen vår gjorde en skikkelig god jobb synes vi fikk til det ganske bra

Og akkurat i forbindelse med lanseringen av Vengepensjonskonto så nådde vi også ganske mange, men det var ikke fordi vi gjorde ting så bra, eller fordi vi valgte de riktige kanalene. Det var egentlig en og alene fordi det var en del oppmerksomhet rundt det i media. Så vi fikk hjelp, drahjelp fra media, og når du da fikk plassert Kron, og av alle de som gikk inn på kron.no slash pensjon,

så er det altså en tredjedel som ender med å flytte hele pensjonen sin i snitt 350 000 kroner på under tre minutter. Altså du har 33% konverteringsrate? Yes. Det er skyhøyt. Det er skyhøyt, og da stiller jeg meg spørsmålet, at det her er enkelt, og vi har klart å kommunisere det. Men når oppmerksomheten i media avtar, så når ikke vi like mange, for vi har våre egne distribusjonskanaler.

Så det er av spørsmålet, viktigheten med distribusjonskraft. Og det er det samme som når vi... Så du hadde distribusjonskraften gratis fra media? Ja, exakt. Så det var riktig timing. Så hvis du hadde gjort dette for en tid tilbake, før det var mye oppmerksomhet rundt disse tingene, så ville det kanskje ikke vært like lett å få den... Nei, akkurat egen pensjonskonto hadde jo ikke vært mulig å gjøre før infrastrukturen var på plass. Men hvis vi appliserer eksempelet heller til...

annen lansering, hva kan det være? Jo, for eksempel når vi lanserte fondsmarkedet vårt da, et halvt år senere,

fondsmarked betyr bare for de kundene som allerede kan mye om det, som ønsker å plukke fond selv. Det var først et halvt år etter egen pensjonskonto som vi lanserte det. Så var det igjen, ikke sant? Ja, vi hadde klart enkel brukeropplevelsen, vi hadde klart kommunikasjonen, men vi var ikke i nærheten av flinke nok til å tenke innovativt rundt hvordan vi skulle nå mange. Så vi nådde på en måte bare de vi nå gjennom våre egne kanaler, og da flytter du ikke fjell. Ok, så det er da man får inn Thomas Gjertsen?

Det er et godt eksempel. Folk har, mange flere, har en kjennskap til ham. Men så har ikke det vært en og alene kjennskapen, men vi matcher bare utrolig godt rundt dette forenklings-DNA. Men det er helt riktig, man tenker litt kreativt rundt det der. Ok, så da, hvis man kan se for seg, det er tre mål. Det er et mål som handler om

at det skal være enkelt. Det er et mål som handler om at det skal være lett å kommunisere, og et mål som handler om å nå ut. Og et tiltak under det å nå ut kan være å få inn Thomas Gjertsen. Er det så enkelt? Ja, det er så enkelt. Også er det et element, og så må man alltid stille seg

Som leder av et vekselskap for B2C, så er det viktig å stille seg spørsmålet, hva er kritisk masse? Hvor mange kunder må man ha? Og spørsmålet når du treffer i markedet, det er et voksende marked,

kundene er responsive, du har en LTV, altså lifetime value over en kundeakvisasjonskost som er mer enn høy nok, du har lav churn, og alle disse elementene tikker. Så det er ikke spørsmålet lenger om du skal investere i vekst for å oppnå kritisk masse. Spørsmålet er time to market.

hvor lang tid har du på deg mens denne posisjonen er ledig. For at når du ser disse tingene, så er det klart at det gjør alle konkurrentene dine også. Og hvis du er først ut med en enkel brukeropplevelse, så vil den bli kopiert i morgen. Så det er ikke et varig konkurransefortsyn. Så spørsmålet er at når du ser et vindu som er åpent på gløtt, så må du ikke være naiv og tenke at det kommer til å være åpent i evig tid. Det kommer til å lukke seg. Og da må du investere i å ta den posisjonen.

Ja, du må investere i å ta den posisjonen. Det kan man kanskje oversette med å investere i vekst. Men så må du stille deg spørsmålet, hvordan oppnår du raskest den veksten? Ja, og hvordan gjorde dere media etter media, altså etter at effekten avtar, hvordan skaper dere da, har dere hatt noen nye sånne

forløsende vekstgeneratorer? Ja, det er liksom en kombinasjon. På den ene siden så har du noen forløsende vekstgeneratorer, men den kanskje sunneste veksten, den kommer faktisk av at desto nærmere kritisk masse du kommer, desto større effekt får du av nettverkseffektene dine. Ja, det er toppen.

som bygges av relasjon. Så ja, vi har hatt noen vekstutløsende ting, som eksempel egenpensionskonto var noe annet, fondsmarked var det andre, og lanseringen av vårt eget indexfond var det tredje, alt det i samme år. Det høres litt ut som VIPS.

Egentlig? Det er bygd for mye av den samme mentaliteten, og ikke minst læringen. Fordi at Vips vokste først på en massiv markedsføring, og så fikk det en kritisk masse som førte til en viral vekst, altså et nettverksvekst. Og det dere gjør nå er jo litt det samme. Dere brukte det taktisk og strategisk, og nå forsterker dere nettverkseffektene gjennom word of mouth, gjennom engasjement. Ja.

Og så er det spørsmålet i forhold til investering i vekst, at vi har vært veldig heldige i Kronen å ha kapitalsterke eiere som heier og støtter og bidrar til utvikling av det strategiske selskapet.

Men igjen da, som leder av et sånn type vekselskap, så er det etter min mening utrolig viktig å liksom ikke være naiv, men å stille seg spørsmålet, hva er det som skal til for å greie å ta den posisjonen mens vinduet er åpent? For det er, hvis man skal sette ting på spissen, og det er ikke vanskelig egentlig å få det til, hvis du har

uendelig med tid. Men det som er vanskelig er faktisk å få det til mens det er åpent. Og jeg tror at, jeg mener det er en ledig posisjon i markedet for dette. Vi har bestemt oss for å realisere et oppdrag som er bare så vittig mye større enn oss selv. Så det vi har på en måte erkjent da, er at vi trenger enda sterkere distribusjonskraft for å klare å nå kritisk masse mens det fortsatt er åpnet.

er mulig. Men altså, bare veldig kort, vi snakket om i forkant, så vi skal snakke til slutt, men bare veldig kort, for det endte opp med at dere ble solgt til Storebrand for 400 millioner. Hvorfor, altså, hvilke tanker tenker man på da når man har mulighet til å, altså hvorfor går man ikke, altså hvis det går så bra, hvorfor liksom ikke bare kjøre det videre? Ja, men det er akkurat det, ikke sant? Og det er jo helt riktig, vi har jo

vokst fra cirka 15 000 kunder til nå er vi på nesten 70 000, ikke sant? Så det er på halvannet år. Så det er ganske god utvikling det. Vi har kunder som en typisk kronkunde besøker appen på daglig basis.

Men samtidig så er det ting som skjer i markedet som gjør at du må være veldig våken da, hvis du minner alvor med å ta den posisjonen. Og

også i kjølvannet av DNBs oppkjøp av S-banken, så kommer det til å skje videre endringer i markedet. Det er såpass voksende og responsivt at her er det mange om beina. Så hva er det man kan gjøre for å sikre at man har best mulig krefter? Jeg kaller det superkrefter. Hvis du ser på kronen, vi trenger egentlig ikke... Vi er gode på å utvikle enkelte byggeopplevelser. Vi er liksom...

Vi begynner å få til den kommunikasjonsbiten. Men man kan alltid få til et taktskift, en sånn game changer, ved å gjøre...

noe radikalt skiftet på distribusjonskraft. Og det er liksom hovedgrunnen til samarbeidet med Storebrann. Men jeg vet ikke om du kan svare på dette, men sett fra formutsforvaltningsståsted, så gjorde de vel dette her primært ikke bare av finansielle årsaker, men også strategiske årsaker, for å ha flere bein å stå på. Når de da selger det unna, da er de litt tilbake til scratch igjen da. Nei, jeg ville sagt at det går liksom som dypere enn så da.

Ja, det er liksom vanskelig kanskje å tro helt på sånn jeg sier det da, men vi mener å ha gjort siden starten at vi vil realisere oppdraget, og vi har en teknologi som er rigget for å tåle millioner av kunder.

Nå er vi på 70 000 på en måte, men vi er altfor utholdmodige til å vente på 70, 100, 150, når vi ser at vi har både organisasjonen, merkevaren og teknologien som nå er rigget til å tåle veldig mye mer. Kan jeg få utfølge deg litt på det du sa om at dere tror på samfunnet?

Og du sa det selv innledningsvis, men dette med... Alle selskaper vil jo tjene penger. Formusforvaltningen gjør jo ikke noe som de ikke vil tjene penger på. De vil ikke bare gjøre ting av idealistiske årsaker. Så når du da sier at det er...

Altså det å realisere samfunnsoppdraget for en større mulighet for å kunne gjøre det for eksempel i Storebrand enn slik det er i dag, eller slik det var tidligere.

Men er det ikke målet til formusvalgning å tjene penger? Jo, men jeg tror kanskje at det du er inne på der er, du nevnte jo, du spurte meg innledningsvis, hvorfor er det så få B2C-selskaper? Jeg tror faktisk at det der er en erkjennelse i seg selv. At ja, det koster penger å bygge B2C-selskaper over tid, men når du får det til, så får du det til skikkelig. Og det er faktisk med...

med de menneskene som er i kronen, så er det faktisk helt genuint. Det høres kanskje litt idealistisk rundt, men ja, man ønsker faktisk å videreføre dette på en måte som gjør at man kan realisere oppdraget på noe som de har startet. Ja, for et alternativ er jo å bli utkonkurrert.

med mange store aktører. Ja, og det vil jo alltid være et alternativ, og da må du liksom stille deg spørsmålet, hvordan rigger du det best mulig for å mene alvar? Fordi at man kan jo være, hva skal jeg si, man kan være en liten startup og tenke at man skal få til ting innenfor B2C mot de store etablerte aktørene som også er råflinke på det de driver med. Men da må du ha

Du må ta de riktige grepene for at du skal mene alvor. Vi er jo ikke der at vi går rundt og snakker om at vi skal gjøre dette tilgjengelig for alle, og så er vi fornøyde med 70 000 kunder på en måte. Kan man også si at, jeg vil jo anta at store deler, altså eier jeg, som vanlig startup så er jo grunner ganske godt investert, men i dette selskapet her så er det formutsvalgning som hadde stor del av markeden.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. ...mariteten av aksjene, så det å hente penger er kanskje en utfordring til selskapet, altså vanlig emisjon blant eksterne investorer der ute.

Nei, det vil jeg kanskje utfordre deg litt tilbake. Hovedeierne i Kron er Petter Nestlein, Ole Jakobsundet og så Formusforvaltning. Og

Som jeg nevnte, de er kapitalsterke, solide, kan være veldig langsiktige. Men vi har etablert over tid og hatt et særdeles godt samarbeid mellom ledelsen og styret, noe som jeg mener er helt sentralt i denne type selskaper. Men vi har også...

etablert den type, eller det ligger jo i det å ha et godt samarbeid, men det har vært den type takhøyde hvor man virkelig kan diskutere åpent.

både utfordringer, men også kaste alle alternativene opp på bordet. Hva er faktisk det som skaper til noe, som fører til noe som kan skape varig endring? Så når vi har vært ute, vi har jo diskutert både med VCs-selskaper og PE-aktører og strategiske, fordi du må liksom åpne opp for å se hva som er beste muligheten for kronen. Og da har vi stilt oss tre spørsmål. Hva er det egentlig vi trenger? Er det kapitalen?

Er det kompetansen? Det å skalere en B2C-merkevare først nordisk og så globalt. Det var jo som du nevnte, vi har ikke så mange eksempler på det her i Norge. Er det den kompetansen vi bør ha mer av? Eller er det distribusjonskraften?

Og av de tre så har ikke kapitalen vært prioritert, for den har vi hatt tilgang til ellers. Jeg har gjort et grunnig arbeid med VCE-søskapet for å gjøre en vurdering av kompetansen. Og på VCE-søskapet så er det på en måte, jeg tror jeg kan med hånden på hjertet si utelukkende at vi har nok ikke møtt mange som ikke har vært meget begeistret for oppdraget

mindsetet menneskene. Så det har vært mye god kjemi, men samtidig så har kron på mange måter kommet langt i forhold til der VCs-selskapere, og det hadde fort ført til et større konsortium. På PE-selskaper så er det fair å si at der har kron kanskje kommet litt kort, spesielt med tanke på lønnsomhet.

Men det sitter mye god kompetanse. Men kanskje ikke på en måte at den B2C-biten har vært det mest tonegivende heller. Og så er det distribusjonskraft, og der er det

få aktører som egentlig kan hjelpe oss med det. Og når du stiller spørsmålet, eller jeg har stilt meg spørsmålet da, hva er det aller viktigste for at vi skal være ærlige og tro mot oss selv for å realisere samfunnsoppdrag? Og jeg mener at den posisjonen er ledd i neste to til tre årene. Å svare på det

ganske enkelt. Det er distribusjonskraft. Ja, ikke sant? Og der er du jo inne på noe sentralt da. Hvis man tror og det er du sikker rett i, at det er et kort vindu da, fordi dette er produkter som har nettverkseffekter så er det distribusjon som gjelder. Og da er jo det en, kan det fremstå som en smart beslutning, da gå inn under storebrannsvinger da.

Men du, la oss snakke litt om B2C-lederskap og bygge B2C-selskap. Som vi har vært inne på flere ganger nå, er det ikke veldig mange B2C-selskaper i Norge, altså blant startups. Det er noen som lykkes, altså Kahoot, du har Ottovo, Oda, og så videre, disse store.

Men det er jo ikke til å stikke under stol at norske investorer foretrekker B2B. Og jeg har snakket med mange investorer, og de sier at B2C er en mangel på kompetanse på B2C, og det krever enorm investering i markedsføring, etc. Hvordan ser du på denne B2B vs. B2C? Hvorfor tror du det er så stor forskjell på satsninger på disse to områdene?

Ja, det er et godt spørsmål. Dette har jeg jobbet ganske mye med, og også vært veldig...

er veldig nøye med å definere selv hvilken type kompetanse jeg mener er viktig inni det. Og jeg tror faktisk at mye handler om akkurat kompetansen. Det er ikke så mye kompetanse på det. Det er mye mer kompetanse rundt B2B, og man liker å gjøre det man vet man kan. Så det tror jeg faktisk er det største. Og så er det veldig annerledes å bygge B2C. B2C handler i stor grad om

og få en plass hos folk. Og hva skal til for at du vinner hjerte og hodet? Jo, det må være rasjonelt, det må være lurt, men det må også være emosjonelt.

Så det er et av områdene jeg synes ofte har vært undervurdert, det er viktigheten av det emosjonelle i det å bygge merkevarer. Og akkurat det er faktisk litt sånn rocket science, synes jeg. Det er ganske vanskelig. Man hører jo på aksangen din fra Sverige, og svenskene er jo ekstremt mye bedre på B2C.

Helt annen historie. Hvorfor tror du det er sånn? Og har du noe fra din svenske kultur som har en positiv effekt inn på B2C her? Nei, jeg kan ikke komme på det, Lukas. Jeg vet ikke hvorfor det er den type forskjell, men det er en forskjell.

Ok, ledelse har vært en viktig del for deg. Hva er ledelse for deg? Hvordan definerer du ledelse? Jeg er ikke type som har en sånn uttalt ledelsesfilosofi, men jeg har noen for meg som består av ledelse av noen dimensjoner.

Og det første dimensjonen er det som leder så må du evne å definere et oppdrag, skape entusiasm og begeistering rundt hvor du skal, skape tydelig retning. Det er egentlig sånn intensjonsbasert ledelse, det har jeg veldig troa på. Men så er det også det for å få til det.

så er det viktig å skape psykologisk trygghet. Altså det at folk faktisk tør å være seg selv. At det er helt naturlig å være seg selv.

Det er ikke bare bare. Det jobber jeg ganske mye og bevisst med, og det tar tid. Det tar tid å få det til i en ledergruppe. Det tar tid å bygge det i et selskap. Det å skape den kulturen hvor det faktisk er rom for å være direkte. Og rommet for å være direkte er det bare fordi at du vet at du er det fordi vi vil hverandre vel. Ja.

Og så er det en... Hvordan konkret jobber du med akkurat det? Ja, jeg skal egentlig komme til det, for det er den tredje dimensjonen som...

handler om det å sette sammen tverrfaglige team. Det er mange som tenker at det er ledelse, å sette sammen. Jeg nevnte litt at det er enda viktigere i små selskaper. Du må ha den du mener er best i Norge til å være produktod. Og så må du ha det tilsvarende på marked, på compliance, på finans, på design. Men da har du egentlig bare lagt fundamentet for å jobbe aktivt med ledelse.

Så når du har fått til det, det er da det egentlig starter. Da må du jobbe med ledelse for å få til at resultatene som dette laget skaper er større enn summen av enkeltprestasjonene. Og hvordan gjør du det? Jeg har heller ikke noen fasitsvar på det, men jeg har en ganske tydelig måte jeg jobber på med det. Det første handler om å

å skape rom hvor den enkelte, selv om det kan være ganske sterke meninger blant disse, så må det være rom for det å bli høylyttet i diskusjoner. Det må faktisk være helt greit at de gjør det. Noen ganger så fører det til frustrasjon. Det er greit på kort sikt, men ikke lenger enn kort sikt. Ja.

Og så når alle har fått til at folk faktisk sier sine meninger, du får frem de ulike perspektivene, så er det en viktig del av lederrollen til å faktisk connect the dots. Men før du connecter dots, hvordan får du til at alle er ærlige og kommer med meningen sine? Jeg jobber ganske aktivt med det. Jeg prøver virkelig å se folk.

og skape rom for de som kanskje ikke snakker like høyt som andre. Men jeg tror kanskje at akkurat det der å kjenne menneskene i det, er noe jeg er ganske god til. Hvor viktig er det å bygge relasjoner? Du sa at underliggende er at vi vil hverandre vel. Hvordan får du til det?

Nei, det er jo ikke noe man liksom får til, og det er jo en sånn dynamisk greie, men du må være bevisst på det, og jeg tror du må tørre å si det høyt, og det handler ofte så starter det med deg selv da, at det handler om liksom personlig ledelse, du må

Du må gå inn i det og reflektere rundt hvordan du selv er, være tydelig med å være bevisst på hva er styrkene dine, hva er svakhetene dine, og tørre å vise sårbarhet. Det finnes jo ikke noen sånne supermennesker. Det tror jeg er litt av essensen, at når noen er så god, som jeg mener mange i Krona og andre sånne type team er,

Så har jo alle på en måte sine ting de er gode på, men alle har også svakheter. Og for meg så handler denne type aktiv ledelse om å la folk bli enda råere på det de er gode på fra før. Det er litt sånn fotballanalogien min da. Litt der at hvis du har en spiss på laget,

og hun er skikkelig god til å være spiss, så vil du jo utvikle henne til å ikke bare bli best på kretslaget, men også på landslaget, og så videre bli globalt så god som hun kan bli. Og

Og da vil jeg hele tiden videreutvikle hennes egenskaper for å bli en god spyss. Jeg vil ikke bruke majoriteten av tiden på å lage en forsvarsspiller ut av den. Jeg vil jo heller sette sammen andre kvaliteter i forsvar, og så få laget til å spille godt sammen. Og det er litt det samme i forhold til å bygge lederteam. Ja, men du må jo bygge... En ting er den spesialiseringen som folk er gode på, men så er det det laget som er imellom dem. En grunnleggende respekt for hverandre. Altså den der teamfølelsen. Ja.

Du må både bygge den, men folk må jo være med på den. Ja, men jeg tror for å få folk til å være med på den, så handler det mye om å få til den refleksjonen rundt personlig lederskap, og være bevisst på styrkehetsfakigheter, og det starter med lederen selv. Men også når alle får den bevisstheten i et team, at

ok, her har vi noen styrker, her har vi noen svakheter, i stedet for at alle skal utvikle sine svakheter, så er det andre som kan fylle de, og det er først da som du faktisk begynner å spille som et lag. Jobber du noe konkret med det, at man har sessions hvor man går inn i disse tingene, eller er det mer sånn,

gjennom alle møter, å være en rollemodell, eller er det begge deler? Jeg tror mest på det siste nevnte. Jeg tror mest på at det må skje som en naturlig del av hverdagen, og akkurat på det punktet så er det også en viktig element, det er tålmodighet.

Fordi det går ikke av seg selv, det tar tid. Og jeg er ikke så god på tålmodighet. Men akkurat på dette så tror jeg at jeg har litt mer tålmodighet enn det jeg har på andre ting. Hvor direkte kan dere være med hverandre? Jeg synes vi har fått til at vi kan faktisk være direkte. Har du et eksempel på en direkte melding du har fått til deg som du bare, åh.

Ja, det burde jeg sikkert ha hatt. Jeg får det hele tiden, så jeg tror ikke det er så lett å legge merke til det, fordi det kommer hele tiden. Hvis jeg sier noe som treffer noen på en gal måte, så får jeg ofte høre det. Og da tar vi det opp til en diskusjon, og så kan det være litt vondt der og da, men så blir vi bedre sammen etterpå. Hvordan går man inn i en sånn diskusjon som leder?

Nei, det handler mye om å legge til rette for det, og så kanskje litt det der å tørre å prøve å feile. Har du alltid vært sånn, eller er det noe du har lært gjennom? Hvis det er en ting du har lært, ting du kanskje har gjort feil i forhold til hvordan du jobber i dag tidligere, hva er den største ting du har lært i lederskapet?

Nei, vet du, det har jeg lært utrolig mye, og synes man alltid lærer. Men jeg tror kanskje det viktigste er den der viktigheten av personlig lederskap, det å sette av tid til å reflektere, tørre å gå litt inn i deg selv,

for å så kunne utvikle teamet på den måten. Det tar litt tid, og du må sette av tid til det. Faktisk det første jeg gjorde etter at vi fikk landet den avtalen med Storebrann, det var å boke meg en tur hvor jeg skal reise nå i november, alene, med

til Portugal for å surfe, vi driver med bølgesurfing, så det er bare meg, bretta og bølgene i en uke, og det er for meg da, tid for den type refleksjon. Så det er kanskje det viktigste, det andre elementet er kommunikasjon, altså hvor viktig du tror, når du begynner å kjenne på at du blir lei av at du kommuniserer det samme, så har du egentlig bare startet.

Jeg synes det er en viktig læring at det tar tid, og kommunikasjon er også det. Jeg pleier å si at det er viktig å tørre å sette høye ambisjoner, men også si dem høyt. Og hvorfor det? Jo, fordi det gjør noe med mindsetet.

Altså at du gjør det, eller at folk gjør det? Nei, begge deler. Men at vi som selskap, at jeg som leder, at mine ledere, at selskapet liksom tør å si høyt hvilke ambisjoner de setter og hvilke mål de skal nå. Har du et eksempel på en sånn ambisjon man kan si høyt?

Ja, jeg kan si at vi har for eksempel hatt en ambisjon om at vi skal nå 100 000 kunder, og når du har 15 000 så høres det bare helt sinnssykt ut, men det er litt den der at det gjør noe med mindset, og da må du begynne å stille deg spørsmålene, må vi tenke helt annerledes, må vi tenke radikalt annerledes enn det vi gjør i dag?

Og det jeg har lært kommunikasjonsmessig, så synes jeg kanskje det der har funket ganske bra. Men det er litt den der igjen en sånn fotballanalogi. Hvis du tenker Håland for eksempel, når han var liten og sa at han skulle bli best i verden til å spille fotball, så kan man spørre seg, er det realistisk? Og spørsmålet man stiller da er,

vet han selv hva som kreves, hvilken innsats som må legges ned for å faktisk få det til. Og ja, jeg tror han gjorde det. Jeg tror han var en type som gjorde det. Og det er litt det samme når du skal nå 100 000 kunder når du har 15 000. Det å kommunisere at du skal det, det er liksom ikke nok. Og det har jeg lært mye av. Du må også kommunisere

På en måte som gjør at folk forstår at hvis vi bare har viljen til å legge ned innsatsen for å finne ut av det, så kommer vi faktisk til å få det til. Ja, for de må jo tro på det. Ja, de må tro på det, men jeg tror egentlig ikke det handler om å tro på målet i seg selv. Det handler om å tro på at vi klarer i fellesskap å finne ut av hvordan vi skal få det til, selv om vi ikke vet det nå. Og det er en kjempeforskjell, for hvis du setter deg i mål som du vet akkurat hvordan du skal nå det,

så blir de mye lavere, for da er det liksom kjent treng. Men hvis du ser at jeg må nå så mye for å vinne posisjonen, så er jo realiteten at du aner jo ikke hvordan du skal få det til. Men du vet at det er det vi må få til. Og da stimulerer du egentlig til at her må vi tenke nytt og tenke annerledes. Det er litt sånn som den der seingen om at hvis du skal ha en 10% vekst, så handler det bare om effektiviserende prosesser her og der.

Men hvis du skal ha ti ganger vekst, så må du faktisk tenke helt nytt. For da kan du ikke bare effektivisere noen prosesser her og der. Da må du faktisk tenke helt nytt rundt hvordan du skal få det til. Og er det litt det du mener? At du setter et mål hvor du faktisk ikke vet hva som skal til, men du må faktisk finne ut av hva som skal til. Det blir hovedjobben. Ja, exakt. Og det er en viktig læring i ledelse. At det der er liksom ikke bare-bare. Folk fungerer veldig forskjellig i å tenke sånn at alle blir ikke trygge.

av det, ikke sant? For at det blir mye usikkerhet rundt hvordan man skal få det til. Vi har snakket mye om kultur i denne podcasten. Hvor viktig kultur er. Det er vanskelig å skille ofte kultur fra ledelse. Men kultur for deg, hva er det viktig for å nå dette? Og så vet du at du kan svare ja. Men hva ligger i kultur? Jeg synes kanskje det er mer interessant, for alle sier jo ja, kultur er viktig. Men

Altså i mitt hode da, så er kultur, energien og skapegleden som et team i fellesskap genererer. Det er for meg kultur, og det er menneskene som står bak det. Det ansvaret du tar for at kollegiene dine skal være den beste personen av seg selv. Og hvorfor det? Jo, fordi da gir du energi. Ja, så hvis det er lav energi, så er det

Er vi lave på kultur? Nei, da må du begynne å definere energi. Men hvis menneskene rundt deg og du selv har et genuin interesse om å bidra til at du selv og menneskene rundt deg er den beste versjonen av deg selv, så genereres det gjerne energi og en skaper glede. Og det tror jeg er viktig i hvert fall i det at du driver et vekstselskap.

Og hvorfor er det viktig? Jo, fordi at når du skal realisere et oppdrag som bare er så hinsides mye større enn deg selv, så må du ha noen som driver deg. Det må være i større grad et eventyr enn en jobb. Og da er spørsmålet nummer to, hvordan skaper du det?

Det tror jeg ikke det er noe fasit rundt, men jeg tror det handler om å tørre å definere et oppdrag, vise retning, og så ha med alle menneskene på laget. For å si sånn, har du noen gang jobbet et sted hvor den kulturen ikke har eksistert? Ja, det der er et godt spørsmål, og det er faktisk litt sånn som jeg hører fra

menneskeriksjon, det er akkurat det du sier, man sier alltid det. Ja, men det er så god kultur, og det tror jeg for så vidt, for at alle har sin ekstra kultur, men jeg tror man må definere hva er en passende kultur for et vekstselskap. Det er ikke det samme som en passende kultur for et annet type selskap.

Og i vekselskap så handler det i veldig stor grad om at du har en glede av å skape ting, og at du tør å sette deg høye mål, og også jobbe hardt for å få det til. Så ulike kulturer for hva du skal oppnå? Ja, jeg tror det. Men tilbake til spørsmålet, har du noen gang vært et sted hvor det har vært en dårlig kultur? Jeg trenger ikke si hvor, men har du opplevd dårlig kultur, og hvordan er det?

Jeg har opplevd dårlig kultur. Jeg har veldig sjelden opplevd det, for jeg tror det er som du sier at det er veldig ulike typer kulturer, og så er det nok noen typer kulturer som jeg trives bedre i. Jeg synes noe av det morsommeste med å bygge et selskap er å bygge kultur, og det synes jeg vi har fått til kjempebra i Kronen. Jeg er ordentlig stolt av det.

Jeg jobbet i denne matematikkfasen på et researchinstitutt på et universitet i Vest-Australia.

Det var det ikke god kultur. Det var mye spissalbøer. Det handlet om å få til den beste research-artiklen. Det var mye konkurranse, mye spissalbøer. Null på en måte felles mål å jobbe mot. For deg er kultur noe som styrker et slags fellesskap. Det blir individualisert, og det er den enkeltes prestasjoner og resultater som

som blir i fokus, så skapes det en dårlig kultur.

Ja, men det er ikke nødvendigvis sånn at det alltid er, men i forhold til min definisjon av den type selskapet som jeg liker å bygge, så stemmer det veldig godt. Jeg liker ikke på en måte når det blir fokus på individet og spesialbur foran fellesskapet. Nei, for du sa just da at du må få totaleveransen til et team til å være større enn enkelt bidrag. Det ligger jo en slags idé hos deg om at

team produserer et bedre resultat enn enkelt individuelle bidrag. Ja, og det er jo ikke nødvendigvis sånn at det alltid er sikkert, men det henger litt sammen med den type ledelse som jeg

kanskje står for da, som er mye sånn intensjonsbasert. Du har et oppdrag du skal realisere, du går ikke inn og detaljstyrer hvordan det skal løses. Det er noen få felles mål som eier seg selskapet, hvor det er rett og slett behov for at den og den jobber i fellesskap for å løse oppdraget. Og da er det helt sentralt at det ikke blir fokus på individ og spisalbør og den type ting. Hva er din akilleshel som leder?

Vet du, jeg har egentlig mange. Det er sånn at når du har noen styrker, så har alle styrker en flipside. Jeg drives av mye av fart og av folk.

Og det å drive så fort, det kan jo være bra, fordi at du får til en del ting, og det er en del gjennomføring som ligger i det. Men det kan være vanskelig for folk rundt. Det kan stilles for høye forventninger og krav. Så det er en alkiles.

En annen ting er at jeg er utrolig glad i folk. Så jeg kan bruke noen ganger uhensikt mye tid med mennesker til å forstå problemstillinger og så videre. Sånn at den kontrasten mellom fart og fokus og den relasjonsbiten kan noen ganger kanskje bli litt stor. Ja, så det med fart er interessant i forhold til dette med å møte motgang. Hvordan takler du motgang når du ikke har fart?

Hva er din reaksjon på det? Ja, det er liksom, hva skal jeg si, spørsmål. Hva er motgang? For jeg opplever at, jeg vet ikke, men jeg tenker kanskje ikke så mye på motgang, fordi jeg ser på en var utfordring til en mulighet til å lære. Så motgang, jeg prøver liksom ikke å se på så mange ting som motgang. Kan du liksom beskrive, hva tenker du er motgang? Altså det er ofte, motgang er jo ofte noe eksternt da, ikke sant, som påståelse.

Ja, ok, sånn ja. Jeg skjønner, da misforstår jeg. Nei, vet du, motgang, det er faktisk et særdeles interessant tema. For der har jeg også en akilles i forhold til at jeg tror at noen av mine kallesterkeste styrker er faktisk evnen til å

å tenke nytt i det at du går på en skikkelig smell. Det var en eller annen deal du skulle få, du fikk det ikke til. Jeg prøver ofte på mange ting, og veldig ofte får ikke til ting. Men når du da får en tilbakeslag, ting du hadde virkelig ønsket å få til, og ikke får det til, så er jeg ganske fort ferdig med det, og ganske fort over i en modus hvor jeg prøver å være kreativ og finne nye løsninger.

Og det passer ikke alltid folk rundt, fordi at noen trenger kanskje mer tid å bearbeide eller liksom vare igjen i det før man hopper videre. Så det er liksom den der å matche det. Det høres ikke så veldig negativt ut da. Jo, men det kan være negativt i forhold til... Fra et lederperspektiv. Ja, fra et lederperspektiv, sant? Og du må fokusere, det er viktigere enn hvordan du liksom håndterer det selv. Mhm.

Ok, dere har solgt nå kronen til Storbrann. Hvordan blir det veien videre der nå? Hva skjer da? Det må vel kanskje konkurransetilsynet må innom og sjekke om det er ok? Ja, nei ikke konkurransetilsynet, men finanstilsynet. Så vi venter på, men vi forventer en relativt rask behandling på det altså.

Nei, veien videre, det blir kjempespennende. Det er egentlig nå dagen starter sånn på ordentlig. Vi har jo snakket mye om det i forhold til disse prinsippene og med storebrann i ryggen, så vil vi få vesentlig bedre forutsetninger for å øke distribusjonskraften, men også i forhold til en del...

andre produktetjenester. Dette med distribusjon er jo åpenbart, ikke sant? Men du vet jo også at det er en del fallgruver man kan gå i, som dere sikkert også har diskutert masse både i forkant og nå, hvordan unngår vi de? Og som sikkert også Storbrann er enige i,

Hvordan kan det gå galt at de kjøper dere? Ja, nei, det er også et kjempegodt spørsmål. Det er jo dette vi har fokusert på. Det som du sier, alt de andre, er jo egentlig åpenbart. Og det er det her som kommer til å avgjøre, ikke sant, om det blir en suksess. Og det har jeg jo skikkelig tro på, for hvis ikke, hadde vi ikke gjort det. Men det er klart at Kron er jo en gjeng med 30 mennesker, som jeg tror med hånden på hjertet kan si at

ser på dette her som et eventyr. De legger mye mer i det enn en kallet vanlig jobb. Det er blitt en god kultur som alle er veldig glad i, og det er klart at man er redd for at den ikke skal bestå og videreutvikles på den måten som vi har lagt til rette for.

Men som jeg pleier å si, at det er faktisk sånn at det er bare oss selv det kommer an på. Ja, er det det? Ja, det er faktisk det. Men hvis storbrann eier dere, så kan de beslutte at kron blir en avdeling i storbrann, og man fjerner merkevaren at det blir storbrann. Altså, det kan jo skje. Det er klart at alt kan skje, men samtidig er det noe...

underliggende, ganske førende forutsetninger om at her har vi en felles ambisjon om å realisere et samfunnsoppdrag, og da vil vi velge å gjøre det på den måten som er mest hensiktsmessig. Storebrann har lagt ganske stor vekt i akkurat menneskene i kron, kulturen, og man må huske på at Storebrann er også en utfordrer i markedet for sparing, altså personmarkedet.

og ønsker å få til mye av den type utfordret mentalitet. Og det har vært en viktig faktor som vi har jobbet ganske mye med å lære å kjenne. Vil kron bestå som en merkevare? Ja.

Kronplattformen vil bestå, navnet vil bestå, kulturen skal vi jobbe for vil bestå, og ja, Kron vil bestå. Flytter dere inn hos Storbrann lokaler? Lokasjon har vi ikke

bestemt enda, det må vi vente til vi får gjennomførings... Har du tenkt på at det kan bety noe i forhold til... Det er klart det. Det er klart det. Altså, lokasjon hvor du sitter, hvilken kaffe du drikker, hvilken mat du spiser, hvilke sosiale arener du har, det betyr alt for folk. Og dette her, menneskene er viktigere enn alt annet.

Så hvis du ser frem i tid, type tre år frem i tid, hvor er kronen da, hvis alt lykkes? Tre år frem i tid, det er lang tid nå, men da har vi tatt en

en vesentlig, en synlig posisjon. Vi har forandret markedet for sparing og investering i Norge. Ja, så i dag har dere 70 000 brukere, så da snakker vi om en halv million brukere. La oss si at om tre år har dere 100 000 brukere. Hva tenker du at dere gjorde galt da?

Da tror jeg ikke det var mye viktigere. Hvis du ser på en sånn type felle å gå i nå fremover, hva er den fellene man kan gå i?

Det er mange feller man kan gå i, og så velger jeg på en måte å deles ha de i bakhodet, men å fokusere på mulighetene, for hvis ikke så tror jeg det i seg selv er en felle å gå i. Men ok, jeg skal svare på spørsmålet ditt. Jeg tror det å ikke få med seg menneskene, det er en felle å gå i, fordi vi liker oppriktig mindsettet til hver enkelt menneske i kronen.

En annen følge å gå i er at vi ikke er ydmyke nok, og åpne og entusiastiske nok i forhold til å få til samarbeidet. Til syvende og sist, så det her har jeg ganske mye erfaring fra, fra VIPS. Jeg husker jeg hadde ansvaret for, når vi skulle gå fra å være eid av 1 til 107 banker,

Hvordan får du til den samme eierskapsfølelsen hos de neste 106 bankene som det var i DNB? Det her ser jeg på som det er egentlig den samme oppgaven, bare motsatt vei. Og det har jeg veldig idmyk for, er ikke enkelt. Men samtidig så er jeg veldig klar over at

vi gjør dette fordi vi ønsker å ha et kjempesamarbeid bli en skikkelig stor felles gjeng som jobber mot å få til det samme men jeg er ydmyk for at det er krevende men sånn som jeg har lett kjenne menneskene i storebrann så har jeg sterk tro på at vi kommer til å få det til. Hvis

Hvis du skal gi et råd til noen andre som skal gjennomkalle tilsvarende reise, bygge et B2C-selskap, eller få det til å vokse, hva er det som du skal gi et eller to råd om? Hva vil det være? Det ene er å være kompromilløs på enkelhet. Ikke bare i brukeropplevelser, men i alt du gjør, om det så er produktutviklingsprinsipper eller rutiner. Enkelhet må være førende.

Nummer to, det er helt sentralt å bygge en merkevare som får en plass i folks hjerte og hodet, og det tar tid. Det tar mye lenger tid enn det du tror. Ja, det tar tid. Og hvordan har du vært bevisst rundt det, altså bygge merkevare?

Hvor viktig er det? Jeg mener det er helt sentralt. Det er helt sentralt at hvis du ikke klarer å få denne plassen hos folk, så vil ikke interessen for det du driver med være der. Har kronen den plasseringen i hodet til folk som du ønsker det skal?

Jeg opplever at vi har truffet kjempegodt på de som blir kjent med kron. Du ser det på denne eksempelet som jeg tok med den konverteringen fra, altså den konverteringen på noe som pensjon, det synes jeg er skikkelig stolt av. Men så er jo utfordringen vår at vi har alle muligheter for å gi den opplevelsen til en million i motsetning til 70 000. Så det er alltid sånne fordeler og ulemper. Men ja, jeg mener at vi har fått

til å bygge et merkevaredrevet selskap. Og når jeg sier det så betyr det at det er ikke en tidligere kollega av meg som sa at merkevare er ikke noe som hører hjemme i avdelingen for duftlys. Det eies av hele selskapet. Og det er så immarisant da. Det er like mye til hver eneste utvikler i hver eneste kode du skriver, ikke sant? Så skal du ha det der underliggende hvem vi er og hva vi står for.

Det er interessant, vi burde ikke snakket om det litt tidligere, men dette med merkevare, hva ligger et merkevareselskap for deg, hva betyr det? Det betyr at det er førende for alt du gjør, du har noen tydelige prinsipper som du står for, og du jobber med å utvikle det emosjonelle aspektet. Hva er det du vil at kundene skal sitte igjen med? Hva er det du vil at kronens kundene skal sitte igjen med, rent emosjonelt? Nei.

De skal sitte igjen med en følelse av at, jøss, dette var enkelt. Ja, ok, så det er det på det enkle. Ja, og så er det et element som går på læringen. De skal kjenne at de faktisk sitter igjen med en læring i det at de er kunder i kronen. Så de føler at de blir en bedre utgave av seg selv for at de lærer ting. Men for en enkelthet, er det både rasjonelt og emosjonelt?

Ja, det er egentlig både rasjonelt og emosjonelt. Grunnen til det er at bakteppet tar det makroøkonomiske bildet som vi har nå. Det er høyere inflasjon, høyere renter, høyere strømpris. Du har naturlig mindre å rutte med, er ikke mindre å spare. Men samtidig, i kjølvannet av en pandemi,

Og med denne usikkerheten i markedet så har det økt bevisstheten hos folk rundt sparing. Folk har blitt mer kjent med at fremtiden er ikke nødvendigvis lik fortiden.

Og da har du et godt bakteppe å starte rundt. Og det å nå inn til folk med det emosjonelle rundt at du skal få til det, det er viktig. For da har du begynt å kjenne på at det her er lurt. Jeg tror det er ganske mange nordmenn i dag som vet at det er lurt å begynne å spare penger til ansiktet. Men er det like mange som gjør det? Nei.

Det er ikke automatikk i at du gjør det, fordi det er lurt. Det står noe imellom, og hva er det? Hva står mellom det du vet og at det er lurt? Ja, vaner, og det er ikke enkelt nok. Ofte så er det enkelhet som faktisk fører til gjennomføring. Men, ja, ikke sant? Det er topp. Og er det riktig å si, og det er kanskje feil spørsmål der, men er det riktig å si at

dere er den sparingsaktøren da, eller som har prøvd å være en slags kompis, en hjelpende, altså en hjelpe noen å hjelpe folk med å spare, og bli engasjert i det. Versus for eksempel Nordnet da, som egentlig bare, her har vært det, vær så god. Og kanskje DNB som du får som en tilleggsgreie på et lån, så får du en økonomisk rådgiver som ringer deg og skaper

skal plakke på noen produkter? Prøver du å være den kompisen? Vet du, det her synes jeg var veldig gøy du sier det. Jeg har ikke tenkt på, jeg har ikke hørt noen si akkurat det med kompis før. Det var så bra at jeg tror jeg skal begynne å bruke. Men ja, det er helt riktig det du sier. Det er akkurat det vi ønsker, å være en hjelpende hånd. Og så kan du knytte det til dette med at vi sier at vi skal gjøre godkjent

gode investeringer tilgjengelig. Vi er ikke bare en plattform som legger ut ting, og så får du fikse tingene selv. Vi skal gjøre deg til en god investor. Så det var jo litt sånn i hjerterota, ikke sant? Når vi skulle plutselig lansere et fondsmarked, da har jo ikke vi helt kontroll på hva de velger, men da har vi denne feedback-modulen som i hvert fall kan gi deg råd å si ifra, hvis vi synes du begynner å ta kløntevalg. Og der ...

Det er en måte vi differensierer oss på, som står veldig stert i mindsetet vårt. Er det rom for noen utfordrer på dette området her, fortsatt? Er det fortsatt et stort rom? Se på markedet i Sverige, de har jo mange flere av de mindre selskapene, og Avanza tok jo ganske tidlig en sterk posisjon, både Avanza og Nordnet, så de store etablerte aktørene er jo ikke like dominerende. Men jeg tror i Norge, som er sopp,

dominert av noen relativt få større aktører. Det vil alltid være rom for utfordrere, men det skal ganske mye til å treffe på alle elementene. Men så du er åpen for at det er faktisk mulig for, altså markedsmessig, det å få det til er jo gambling, men markedsmessig så ser du fortsatt et stort rom

Jeg ville jo ikke ha satset på dette, og ikke veien videre med kron hadde jeg ikke sett at det var det vi definerer som en ledig plass. Og i det at vi ser en ledig plass, så er det jo helt naivt å tenke at det ikke finnes andre som ser en ledig plass. Så det må man jo bare alltid være veldig forberedt og klar på, for så vidt si velkommen til. Så hvis noen starter en kron 2, så tenker du at det kanskje ikke er en dum idé hvis de klarer å få det til?

Jeg tror ikke at noen vil tenke å starte Kron 2, da tror jeg du ville ha sett det som helt nye andre innganger til det, og det har vi også sett andre eksempler på. Men jeg tror det er et viktig element i forhold til hvor vi beveger oss da.

At brukeropplevelser, det er ikke lenger et varig konkurransefortsyn. En ledig plass. Det er naivt å tro at det ikke er andre som ser en ledig plass, men det som definerer konkurransefortsyn i dag handler mye mer om menneskene og mindsettet som man har klart å utvikle, og det tar tid å bygge. Og så er det litt spennende, Storbrann. De investerer jo, eller kjøper jo dere, men de har også investert i Dreams, som er en sånn spareapp. Så det er en veldig rød tråd her.

De kjøper seg innovasjon hvis de får gjøre det selv.

Ja, det må du nesten snakke med Storebrann om, men jeg ser ikke helt sånn på det. Jeg ser mer på det i forhold til at Storebrann er en utfordrer. De vil veldig mye i personmarkedet. De har et samfunnsoppdrag som henger veldig på greit med det vi ønsker å oppnå, og vi ser at her kan det skapes krefter i en form for samarbeidsmagi. Ja, nei, jeg bare egentlig som en kredd til Storebrann som

På den ene siden så har du jo litt intern innovasjon på prosesser som er veldig nærliggende, og i stedet for å starte Kron 2, eller starte en annen app, så kjøper de seg inn, eller kjøper det. Det er en anerkjennelse av at det er krevende å bygge.

Jeg er helt enig med deg. Jeg synes det også er rett og slett veldig dyktige folk som tar gode balk. Ja, det er din nye eier. Jo, men jeg tenker egentlig litt utover det. Så ligger det faktisk noe i det å velge å satse på

et selskap og satse på den plattformen. Vi ser ikke så mye av det. Nei, helt enig. Så alt kred til Storbrann for det. Emma, det har vært utrolig spennende, interessant og inspirerende å snakke med deg nå i en time og syv minutter. Jeg trodde vi skulle være i tre kvarter, men det ble jo så bra. Så tusen takk for at du kunne komme, og tusen takk for at du deler den innsikten med våre lyttere. Takk, takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.