3/22/2023
Pål Wibe: Tidigere XXL-, Europris- og Nillesjef om ledelse, stategi og gjennomføring

Pål Wibe, tidligere toppsjef i XXL, Europris og Nille, deler sine erfaringer fra retailbransjen. Han snakker om lederskap, strategi og viktigheten av å ha et godt team. Wibe fremhever at det viktigste er å være seg selv som leder, å ha en langsiktig visjon, og å være flink til å gjennomføre. Han deler også sine erfaringer fra å jobbe med oppkjøpsfond og hvordan det er å ha et godt styre. Han diskuterer også viktigheten av å fokusere på bærekraft og sirkulær økonomi i retailbransjen. Til slutt deler han sine tanker om fremtiden for retail, og hvordan e-handel, omni-kanaler og bærekraft vil forme bransjen.
00:01
Denne uken i Skifters podcast diskuterer Ål Vibe ledelse, erfaringer fra retailbransjen og viktigheten av bærekraft og omnikanalstrategier.
48:10
Strategi og gjennomføring er kritiske faktorer for vekstselskaper, særlig i rekruttering og bærekraftig utvikling.
Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Ål Vibe. Han har omfattende topplederefaring fra retailbransjen.

Han var eksistenskjef frem til i fjor sommer. Han har vært toppsjef i Europris, og ikke minst Nille. Han har også sittet i styret til ODA, og nå sitter han i styret til en rekke oppstarts- og skaleringsselskaper. Han investerer litt penger også i selskapene. Eller hva, Paul? Det stemmer. Jeg liker alltid å investere i selskapere engasjerte. Det er retail som er ditt spesialområde. Det er der du har brukt mesteparten av din...

toppledertid. Men er det slik at toppsjefer kan være som toppsjefer uavhengig av industri? Ja, det er et klassisk spørsmål. Jeg tror det er en veldig fordel at du kan industrien. Det må jeg si. For meg, for eksempel da jeg jobbet i retail, så er det klart at Paul i XXL var en mye bedre utgave enn Paul når han startet i ICA Norge eller Hako-gruppen i 1998. Men samtidig så er det noen prinsipper for ledelse, det å få med deg folk.

som jeg tror noen mennesker, hvis man gjør det på en bra måte, så kan man lede folk. Når jeg jobbet i McKinsey for mange, mange år siden, så ledet folk som var bedre enn deg på mange områder. Det gjør de også i retail. Det handler om å få med seg folk, og det er litt universelt. Ja,

Ja, for en ting er jo å ha spesialistkompetanse. Du er nede i grøten på en bestemt ting. En toppleder bør vel ha litt mer sånn litt breiere perspektiv. Ja, absolutt. Det lauer du etter hvert. Når du starter som leder, så er du nede i grøten og

Jeg er veldig detaljorientert, så jeg liker å være nede i grøten, men noe av det viktigste du lærer etter hvert som du jobber med større og større selskaper, er jo at det viktigste er egentlig å jobbe gjennom folk, og få dyktige folk til å jobbe med deg.

Ja, alternativ skalerer jo ikke. Nei, det er døgnet bare i 24 timer. Ok, så du nevnte at du jobbet med Kinsey. Du nevnte Hakom-gruppen. Ja, jeg begynte i Hakom-gruppen, altså det som da drev Rimi i gamle dager, i 1998. Etter det begynte jeg i tax-free på de norske flyplasser. Det var første gangen at SAS mistet monopolet på å drive tax-free butikker.

Så gjorde jeg det et par år, og så var det da nille i syv år, europris i syv år, og så XXL da i to korte år. Hvordan var det i Hakan-gruppen da?

I Hakongruppen var det fantastisk morsomt. Det var på en tid hvor dagligvarersektoren ikke var så satt som den er i dag. Du var ung og hadde litt følelsen av at alt var mulig, og hele ledergruppen hadde snittet på et par og tredje år, så du følte virkelig at her var mulighetenes sted. Det var der jeg egentlig lærte veldig mye av basicen i retail. Det lærte jeg over de årene jeg var i Hakongruppen. Ja, Steinerik Hagen var vel...

big boss på den tiden? Han var big boss, men det var kanskje Petter Utsika som egentlig var den dag-til-dag-sjefen, som jeg har jobbet mest med. Hvordan har han da, som leder? Veldig, veldig bra. En av mine ledere, ikke idealer kanskje, men en person du så opp til og lærte av, og som er lederskap, noe du må gjøre til ditt eget.

Så jeg kan ikke være Petter Utsjika. Men jeg lærte mye av Petter, og måten han kommuniserte med organisasjonen, og var en veldig motiverende og flink leder. Ja, fordi apropos, hva er det viktigste du tar med deg fra han egentlig? Nei, Petter var det kanskje den der, liksom han hadde en visjon på hvor vi skulle, veldig flink på å kommunisere,

og var veldig motiverende og ga ansvar. Jeg husker jeg ble kastet ut på dypt vann borti Baltikum og skulle kjøpe noen kjeder der, og da følte jeg tidligere at jeg svømte litt over min evne, men fetter hadde tro på meg og ga det ansvar veldig, veldig ungt og veldig tidlig. Det å gi ansvar, er det noe du er flink på?

Ja, det er nok, selv om det er andre ting jeg kanskje er enda bedre på, men ja, jeg tror det er det der at folk rundt meg får muligheten til å gjøre ting, og så er jeg litt sånn støttespiller og har masse ideer i bakhånd. Ja, apropos, det kan kanskje ikke du svare på, men jeg har jo inntrykk av at Petter, han var vel også i Orkla som siste topplederstilling, og egentlig har vært høyrehånda til Steiner Erik Hagen. Ja.

For meg fremstår han Hagen som en litt sånn maskulin type, for å si det mildt. Mens Petter er kanskje mer en avbalanserende faktor. Er det riktig beskrivelse? Jeg vet ikke om det er maskulin, men jeg tenker nok at Petter er kanskje lederen, også er Stein Erik visionær, men kanskje litt mer genert og ikke så utålvent. Mens Petter er kanskje den som former seg i teamet.

Ok, så du var først i McKinsey, så var du i Hacom-gruppen, og så hva var neste steg da? Travel Retail Norway heter det. Det er det selskapet som faktisk fortsatt i dag driver taxifributikkene på norske flyplasser, og er en joint venture som det heter, mellom et tysk selskap, som er nest størst i verden på det, Gebryda Heinemann, og da et norsk selskap, Validus. Altså hvor vanskelig er det å sende taxifrivareter?

Du, det er ikke så vanskelig å selge tax-free, for det er en veldig takknemlig oppgave. For vi nordmenn er veldig glad i tax-free, men det som jeg elsker å jobbe med retail, og litt av grunnen er at alle har en mening om det. Det som er bra med tax-free er at alle er veldig engasjerte i det.

Det som gjør det enkelt, det er jo at kundene kommer jo uansett, de må gjennom, og så lager vi jo walkthrough-butikker sånn at du måtte gjennom, og det blir enda mer lønnsomt. Men samtidig så er det jo litt sånn retail på speed, og på den måten at hvis kassen er nede i 20 sekunder, så taper du jo millioner av kroner, og kundene kommer jo ikke tilbake, for de skal jo ut og fly. Så du må på en måte være hard, du må ha fulle hyller, og alt må funke. Og

Og du må ha en veldig salgsorientert organisasjon. Veldig kortsiktig da? Ja, veldig fokus på der og da, kan du si. Ikke nødvendigvis kortsiktig, for du må jo bygge det på en langsiktig måte, men du har eksamen hele tiden, og som sagt, er kassene nede og butikken ikke funker noen timer, så er de kundene tapt. Så du må ha en veldig ekstrem infrastrukturoperasjon? Ja, du må det. Og så må det være en organisasjon som er veldig tagget og veldig salgsorientert.

Og det var det vi skapte. Og det var jo min første CEO-jobb, faktisk. Så jeg husker at det lærte jeg masse. Altså, da du kom inn der, skjønte du med en gang hva du skulle gjøre?

Ja, altså, forstår vi, jeg skjønte jo konseptet og sånne ting, men jeg forstod ikke alle tingene med en gang på hva som ville være suksessfaktorer. Så som leder for eksempel, så tror jeg det viktigste jeg gjorde litt sånn, kanskje uten å tenke på det til å begynne med, men etter hvert mer bevisst, er jo å være deg selv. Det er ikke en sånn en formel for det å være leder, og så det er det du gjør, så lykkes det du.

Jeg tror det aller viktigste jeg pleier å si til unge folk som har lyst til å bli ledere, er at de må være seg selv. Så lenge folk vet hva de kan forvente, så tror jeg de kan akseptere ulike typer ledere. Det å være seg selv, hva betyr egentlig det? Hvor mye seg selv skal man være? Jeg tror man skal være veldig mye seg selv som leder. Jeg er veldig engasjert for det.

Prater masse med folk, kommuniserer mye, prøver å få meg litt og få meg hva organisasjonen sier. Så det der inkluderende, engasjert som leder, hvis du er det. Mens andre kanskje er litt mer introverte, mer tenkende og på en måte mer flinke på andre områder. Så det er ikke sånn at det er en formel som er den eneste for å lykkes. Men

Men hvis jeg prøver å være en annen type enn den jeg er, fordi jeg har sett at sånn var en annen leder jeg ser opp til, så blir det litt rart. Da skjønner folk at det er et eller annet feil her da.

Så du jobbet som CEO i Tax Free. Det er kanskje ikke en bransje, eller kanskje det er det? Det er faktisk en bransje. Det er en av de største bransjene i verden. Det er på alle flyplasser over hele verden. Ja, det er topp. Og så, hvor gikk du videre derfra? Da ble jeg spurt av Hercules Capital om å ta over som sjef i Nille. Så da begynte egentlig Nille. Da hadde jo grunderne, altså Måns og Mathias Årskog og familien, drevet kjeden.

i lang tid, og så solgte de majoriteten av aksjene sine til et private equity selskap, og så skulle jeg da inn og lede. Så det var kanskje den største utfordringen jeg har hatt, fordi du gikk fra noe som var ganske strukturert og strømlinjeformet på Gaudeboden,

og norske flyplassene, til en veldig typisk grunnebedrift, hvor det var veldig lite rutiner og regler og prosedyrer og systemer, og det satt litt i hodene til grunnerne. Så det var å bli kastet på ordentlig dypt vann. Hvordan er det å ha et oppkjøpsfond som arbeidsgiver?

Jeg synes det er fantastisk gøy. Nå har jeg hatt det fire-fem ganger, så hvis ikke så hadde jeg merkeligvis ikke likt det. Det er veldig krevende. Hvordan da? På den måten at de går inn og skal eie selskapet i en periode, og så skal de selge, og derfor har de dårlig tid hele tiden. De bryr seg jo om strategien og planen og følger opp veldig tett. Det er jo det som på den måten de bidrar til at selskapene utvikler seg.

Så det betyr at det er ikke en sånn hands-off eier som møter deg seks ganger i år på styremøter og du ellers ikke hører noe fra. De er jo veldig, veldig tett på driften. Og du må på en måte egentlig være forberedt på at alt man gjør blir gjennomlyst og vurdert og diskutert.

Men så er det også samtidig mange av de beste, de er jo flinke til å skille mellom hva styret gjør, og at ledelsen får friheten til å gjennomføre, bare at du får masse innspillet ideer. Så en viktig ting for deg i Nille var å få strukturer på plass, eller? Ja, det var å få systemer og strukturer på plass, lage en plan for hva vi skulle gjøre for noe. Vi skulle modernisere kjeden, og så lage en plan for hvordan vi skulle gjøre det.

Men det var også veldig mye kulturbygging. Det var en organisasjon som da ikke var så vant til lederutvikling og det der å skape team av laget. Jeg pleier å si at kjeder er jo det ultimate fotballaget.

Så du har liksom, hvis logistikk og lagre og logistikk er forsvaret, så er det noen midtbanespillere og så er det noen spisser som skal sette ballen i mål. Og det der å lage et lag av gjengen i Nille, det var kanskje min første sånn store lederutfordring. Ja, og hvordan løste du den da? For det første så må du få folk rundt deg, det er ikke bare jeg. Du må lage et lag rundt deg som du må støtte og bygge opp. Så det var det kanskje det aller viktigste.

Og så er det litt sånn som et fotballag, at du må dele opp elefanten og trene mye, og være veldig orientert rundt det å bli litt bedre. Det var der jeg utviklet den filosofien, at du trenger ikke å være verdensmester i dag, men du må ha et brennende ønske om å bli litt bedre. Da blir vi veldig bra til slutt.

Nettopp. Så kulturbygging gjennom å fokusere på, ble det noen viktig verdi å bli litt bedre? Var det det som var historien du fordalte? En av de tingene, ja. Og så var det mye rundt dette at vi skulle modernisere alt det som møtte deg som kunde, så det var kanskje der jeg

virkelig lærte meg de siste elementene i retail-håndverket. Alt fra hvordan bygger du konseptet, hvordan bygger du kategoriene, hvordan driver du kategoriutvikling, hvordan skal vi gjøre markedsføringer, logistikk, vareforsyning, sentrallag, alle disse tingene her. Driften av butikker og så videre.

Så alt det der lærte jeg meg litt sånn hands on in in, for det var stort, men ikke så større enn at du måtte være involvert i det meste. Men er det sånn at noen forteller deg dette, eller må du finne det selv, som får man i McKinsey, som forteller deg sånn er det, dette må du gjøre? Nei, det var laget noen rapporter fra noen konsulenter, de var litt mer sånn high level og ikke så nyttig på det, det var mye på andre områder, men det her lærer man egentlig gjennom å jobbe med organisasjonen og folkene rundt seg. Så da

Så da får man få dyktige folk på marked, kategori, logistikk, vareforsyning og drift av butikken. Men er det en prosess for å identifisere det viktigste man skal fokusere på? Eller er det mer sånn du jobber og så ser du ting og så tar du tak i det? Nei, vi lagde noen planer og noen områder vi visste vi måtte få bedre og modernisere og gjøre bedre. Og så er det litt at organisasjonen jobber med å detaljere hva er det konkrete du skal gjøre for å bli bedre. Så

Det du gjør som toppsjef er å si at disse tre tingene må vi bli bedre på, og så spiller du det ned i organisasjonen, og kommer tilbake med konkrete tiltak. Ja, du kan si at det er skoleboket den, men i praksis er det klart at til å begynne med særlig organisasjoner som ikke er så modne og vant til det, så må man lede litt gjennom å hjelpe til med den utviklingen av løsningen. Jeg vil da si at de som kjenner meg fra Nille og Europristiden vil si at jeg, særlig i starten, var ganske hands-on i forhold til

Hvordan skal vi vinne jula for eksempel? Lage en plan på det. Ikke sånn dirigerende og kommanderende, men jeg var veldig engasjert i å hjelpe med å lage de løsningene. Men etter hvert, og det var det morsomme, og særlig kanskje i Europapris som jeg begynte på etterpå, så det morsomme er jo at når man bygger lag på lag med god ledelse, så går dette av seg selv. Det er liksom en sånn snøball som ruller nedover av seg selv.

Så i Europapris på slutten så begynte vi å bli fantastisk bra for eksempel på det der å vinne sesongene. Og da var ikke bare fordi jeg var så veldig god på det, eller ledergruppa min, men fordi vi klarte å bygge det ut i hele organisasjonen. Helt ut til de som var ute i butikk.

Ja, vant dere jula i Nille? Vi vant jula i Nille, og etter hvert enda mer i Europris. Jeg husker et av mine stolteste øyeblikk som leder, hvis jeg kan ta det, det må jo være, det var jula 2019, da hadde jeg jobbet i Europris i seks år,

Og jeg hadde veldig fokus på det å vinne hjul da. Og jeg skulle ut og jobbe på Black Friday på butikken vår på Vestby, og da fikk da liksom assisterende butikksjefen være med og skulle lære meg opp på hva jeg skulle gjøre og sånne ting da. Og når han da gikk rundt med meg og forklarte meg peak day-metodikken, som vi kalte det, altså hvordan toppe toppdagene liksom, hvordan ta de siste kronene ut av de dagene som er helt crazy,

Da tenkte jeg at nå har vi lykkes. For seks år siden var det ingen av oss som hadde en plan for hvordan vi skulle vinne jula. Nå sitter assisterende butikksjef på Vesby og forteller meg hvordan vi skal optimere enkeltdager for å ta den siste der. Så da sa du opp? Jeg sluttet faktisk etter noen måneder etterpå, men det var ikke på grunn av det. Men jeg tenkte over at da er lykkes med å skape en kultur og en organisasjon som er litt sånn selvfølgelig.

selvgående, og det mener jeg er kanskje det viktigste som leder. Du skal jo ikke gjøre organisasjonen avhengig av deg selv.

så det der at det går bra etterpå, at organisasjonen er en sånn selvgående maskin på en måte, det er jo det beste, da har du virkelig lykke som leder. Så da må jeg stille deg et spørsmål, hva skjedde med Nille? Ja, det var det. Nei, jeg gjorde ikke det, og det var kanskje det jeg lærte, at jeg hadde ikke kommet, nå var det ikke sånn at jeg valgte tidspunkt å slutte i Nille like mye, jeg fikk tilbud fra Europapris, og så måtte jeg gå da, når det følt at det var litt konkurranse der.

Men det er klart at det, det mener jeg var negativt for meg som leder, at etter at jeg sluttet så falt det sammen. Nå er det klart jeg hadde noe med eier og hva de gjorde også, men du har på mange måter ikke lykkes som leder hvis det bare går bra så lenge du er der, og når du slutter så faller det sammen. Så det var jeg veldig opptatt av når jeg skulle slutte i Europris, og hadde litt mer kontroll på prosessen.

at jeg skulle liksom sørge for at det også fortsatte, og nå sitter jeg og styrer der, så jeg kan liksom...

nyte og glede meg over at det går veldig, veldig bra. Enda bedre faktisk etter at jeg har sluttet. Ja, og jeg er en av de kunderne som kjøper fem sjokolader for 100 kroner. Fem sjokolader for 100 kroner er en vinner. Ja, det tror jeg på. Nå alle gjør det. Nå. Altså nå sier det skop. Ja da. Det er blitt en sånn... Men ingen selger så mye som Aerofriss når de gjør det, så det er veldig moro. Ok, men tilbake til Nille. Hva er det de gjorde etter at du sluttet? Hvorfor gikk det dårlig da, tenker du?

Det er bare sånn du ser det utenifra. Ja, det kan jeg si. Det var først og fremst at man hadde fått en ny eire, som var et engelsk private equity fond, som ble veldig opptatt av tallene, regnarken og oppfølgingene, og begynte å detaljstyre.

Og det er nok litt av det som er faren når skille mellom styr og eiere blir blørd, sånn at styr og eierne begynner å detaljstyre hvordan man skal gjennomføre en plan. Det er veldig viktig at styret er med på å definere planen og hvor man skal, men så må man la ledelsen og organisasjonen egentlig gjennomføre det.

og når styrbil og eierne blir litt for aktive der, da kan det gå ordentlig feil i retail. For det som er fascinerende med retail er at det er egentlig ganske enkelt, intellektuelt, hva du skal gjøre. Det er ikke noe veldig komplisert, men hele suksessen ligger i gjennomføringen. Og hvis du da begynner å tukle med det som eier, og du ikke er egentlig inne dag til dag, men begynner å gjøre det, da går det fort gærent, og det gjorde de i Nille. Altså du har jo bare suksess på suksess på suksess, og så ...

Vi skal ikke snakke om eksegsel, du lovte det. Ja, du skal ikke. Men hva vil du si at dette med at styre, altså forholdet mellom styre og eire og administrasjon er en sånn vesentlig

del for å lykkes? Altså det uten det så... Jeg er sikker på at det er helt avgjørende, men det kan ødelegge mye. Det er ikke sånn at styret, jeg sitter jo mange styre nå, det er ikke sånn at styret er helt avgjørende til en mer tid for et selskapssukkes. Det aller viktigste er egentlig ledelsen og organisasjonen.

Hvis du skal velge deg bedre med bra ledelse og dårlig styre, er det en motsatt. Kjempebra styre med dårlig ledelse. Det funker ikke. Men det er klart at når det funker veldig bra, så er det jo når du har en god ledelse og et godt styre, og et god samhandling dem imellom. Jeg prøver å ta med meg det når jeg skal jobbe sitt i styrer. Litt av styrets jobb er jo å utfordre ledelsen.

Men man kan gjøre det på en ordentlig måte. Og det tar jeg meg inn i mitt styrearbeid, at jeg prøver alltid å utfordre og tenke hva vi kan gjøre bedre, men samtidig gjøre det på sånn måte at ledelsen synes det er konstruktivt og hjelper. Ikke være en drittsekk eller ...

Men som sagt, nesten alt du tar blir til gull. Du har fått alt til å vokse veldig bra. Så jeg lurer på, når det ikke har fungert, hva har du slitt med da? Hva har vært utfordringene dine da?

Det er alltid sånn, selv om det ikke bare er meg, det er et lag som gjør det bra. Det er laget, summen av spillerne. Men du er en slags guardiola da? Ja, jeg er treneren. Jeg skal ha min del av det da, kan man si. Det er jo ikke sånn at hverken i Nille eller Europris var det en sammenhengende suksesshistorie.

Det gikk jo opp og ned, og det er jo hele poenget. I Nille, for å ta det eksempelet, så gikk vi jo på trynet med lager og logistikken. Vi vokste så fort at lager og logistikken var ikke bygd for det, så vi hadde skapt Norges største containerberg utenfor sentralagret vårt, fordi vi rett og slett ikke hadde kapasitet i den farten vi hadde da.

Og det lærte jeg veldig mye av. Så jeg tror poenget er ikke at det kommer til å være hele tiden en suksess. Det er egentlig måten du takler motgang på som avgjør om det blir en suksess. Og det kan være bra for mange startup i disse dager, når det er litt tøffere marked og litt tøffere tider. Så er det egentlig å tenke på at det er egentlig måten du takler motvind på som avgjør om du vinner i lang løp. Så hvordan takler man motgangen?

Jeg tror det går på å ha fokus på oppgaver, altså hva man skal gjøre, hvordan man skal forbedre seg, og ikke begynne å ta personer, sånn fotballspråk igjen, ta ballene, ikke mannen eller kvinnen. Så det tror jeg er noe av det aller viktigste, for det blir fort gjort at man ikke tar ansvar, eller at man skylder på hverandre, men at man heller får mer fokus på hva vi kan gjøre bedre, og oppgavene, hvordan man skal bli bedre. Jeg tror det er det aller viktigste, og så er det noe med at

Bare for å ta det på deg, det er litt vanskelig noen ganger, og ikke bare tenke han gjør ikke jobben sin, eller hun gjør ikke, altså det der er Ja, men jeg tror det er veldig viktig, og jeg har opptatt det litt sånn konstruktivt å hjelpe vedkommende til å bli bedre da, og så kan man alltid gjøre en vurdering om det er potensialet her, at man må gjøre noe skifte, så det er ikke det der, men

Men det der å liksom hele tiden ha fokus på hva er det du kan gjøre bedre, mener at du er dårlig eller ikke. Og klart at i tider hvor markedet vokser veldig, så er det en type ting. Når markedet da plutselig blir veldig turbulent, og det er kostnader og lønnsomhet som er viktige,

så har det blitt en annen type fokus, og jeg mener at det egentlig er litt bra, fordi hvis du i gode tider, så glemmer du kanskje litt å fokusere på marginer og kostnader, og så får du en periode hvor det er mye tøffere i markedet, og da kommer det veldig mye bra ut av det. Så jeg kan ta et nydelig eksempel nå fra et styre jeg sitter i, som er Skvis, som er i dag avskladende,

Og der var det en veldig startfase hvor det vokste veldig. Og så i det siste halvåret så har Marianne og mye som leder det selskapet måttet ha mye mer fokus på lønnsom vekst. Og de som har gjort en kjempejobb med å trimme kostnader, optimere timestyring og gjøre andre ting, enn bare den topplinjeveksten. Så jeg tror at selskapet kommer styrket ut av det hvis du i ulike faser har fokus på ulike ting.

Er det den evnen til å iterere og bevege seg som avgjør om man vil lykkes eller ikke?

Ja, jeg tror det, og jeg tror de beste selskapene, gründere eller modne selskaper, det er de som klarer å virkelig få til ting, forbedre seg i sånne faser. Jeg kan ta et eksempel, du nevnte at jeg sitter i styret i ODA,

Det var fantastisk lærerikt, og i starten, og fortsatt, så er jo Oda sånn at kundene elsker jo det konseptet, og de kom jo og innoverte og skapte noe som alle hadde lyst på. Men i starten så vokste vi jo veldig, og det gikk jo, altså det vokste mye mer enn man trodde. Og på et tidspunkt i 2016-17 så så vi jo at liksom, dette er jo ikke holdbart, altså vi klarer, altså det lagret vårt kommer til å bli Norges største hvis vi skal fortsette å utvide det, hvis vi jobber på den samme måten da.

Det jeg synes var det beste som Carl og teamet klarte å gjøre, var at de så at de måtte sette energien sin på og gjøre noe med måten man plukket og forsynte varer. Så innoverte man og satte hele energien og smartnessen i å utvikle det, og har i dag det som er verdens mest effektive plukke- og logistikkeløsning for online grocery-

Det er ganske imponerende, at de da klarte å skifte fokus fra bare topplinje til også å innovere på logistikk og vareforsyning. Jeg har en påstand her om at i etablerte selskaper så er det mye vanskeligere å endre seg, det vil si ...

Det er mye mer fastsatte strukturer som gjør at det er krevende, og det krever mye større mot fra en CEO til å faktisk gå for noe helt annet.

Eller store forandringer. Er det riktig? Ja, men mot vet jeg ikke. Jeg tror ikke det er mot det mangler på, men jeg tror kanskje det er mer. Jeg tenkte et liten startup som sitter rundt et bord som vi gjør nå, hvor alle med en gang er informert om hva som skjer, og alle vet hva man skal gjøre. Og så plutselig har du XXL med 5500 mennesker i fem land. Ja.

Det er jo en mye større og mer komplisert jobb å få 5500 mennesker til å forstå at nå skal vi i den retningen, vi må justere oss der, vi må endre der, og dette er måten vi skal gjøre det på, enn det er å få fem stykker rundt bordet til å være enige i folkens, og så gjør vi det. Det er ikke derfor det krever mer imot, for det har så enormt stor impact.

operasjon. Altså når det er fem stykker, så er det liksom, ok, hva kan gå ralt? Men når det er fem tusen, så er det litt annerledes. Så du må det å ta...

en beslutning og stå i den, selv om du ikke vet om den vil være riktig. Du har ikke fastsitt, men du tror på noe. Det må du kreve imot. Ja, kanskje. Jeg har aldri vært så bevisst og tenkt på at det er veldig skummelt, men jeg tror du tenker på at det som beveger selskapet videre, det skal man alltid gjøre, om det er ti mennesker der, eller om det er

Om det er 5500, så er det riktig, så skal du gjøre det uansett. Og jeg tror alle selskaper, og det viser jo historien, alle selskaper må utvikle seg. Og de som står stille, de blir ferdige. Så liksom, nille 2012-2013 når jeg sluttet da, hvis vi hadde gått tilbake til å gjøre det på akkurat samme måte som vi gjorde det da, så hadde vi vært helt ferdige i dag. Men verden har beveget seg. Du må hele tiden videreutvikle konseptet og måten du gjør ting på.

Ja, det er jo riktig. Samtidig så er det jo noe med den der

Skal vi gjøre mer av det som vi lykkes med? Eller skal vi utforske nye ting? Den der balansen der er jo krevende. Den er veldig krevende, og i retail nå for eksempel, så er det mange som har det, eksempelvis bærekraft, sirkulær økonomi, nye tjenesteløsninger. I XXL så testet vi ut mye servicekonsepter, og selgebrukt, og leie ting og sånne ting. Og så er det bitte, bitte lite. Og så vet du at det er mye mer viktigere i fremtiden, mens du har en business som du skal gjøre mer av.

Lenge før min tid i XXL var det en annen sjef som så at det der netthandel kom til å komme. Det var til å begynne med veldig lite, og det var sikkert masse press for å bare stenge det, for det var ikke noe vinst å bruke tid på det når det var så mye annet som var lønnsomt.

Men det er jo grunnen til at XXL i dag er Nordens største på e-handel i bransjen. Det er jo fordi man noen av de første da har tørt å satse på det og virkelig stod i det selv når det var lite. Så man må jo av og til som toppsjef for toppledergruppe tenke på at det som skal være hovedinntektskilden om ti år, det er kanskje bittelite i dag. Så vi må investere litt der også. Så

Så det er en balansegang, så du kan ikke gjøre bare det ene eller det andre. Hva er din generelle inntrykk av norske ledere? Er vi gode på det, eller?

Eller er vi middels eller dårlig? Stort sett så tror jeg vi er litt for forsiktige. Det er for mye fokus på det som er viktig i dag, og det som er lønnsomt i dag, og det som er neste uke noen måneder. Og så bruker vi for lite tid på det som kommer til å være viktig om noen år, og som er i startfasen i dag. Hvorfor er det sånn?

Jeg tror det blir bare, folk blir bare, man blir dratt i alle ender, og det er et naturlig fokus av de fleste mennesker i organisasjonen på det de driver med i dag. Så det krever litt lederskap, at man faktisk må liksom, en toppleder må sette litt agendaen for den type ting. Organisasjonen kommer ikke til å gjøre det, for de fleste som jobber i dag, de jobber jo ikke med det i dag. Da hadde det vært større. Så det er litt av det som er kanskje det mest krevende i en topplederjobb, og

og liksom identifisere de områdene og gi det litt ekstra oppmerksomhet da. Ja, men jeg mener at det krever litt mot da. Å gå for noe som kanskje styrer mener jeg er lite, eller du må ta noen bets da. Ja.

Jeg tror i hvert fall du må ha noen perspektiver på den visjonen langt deg fremme. Det tror jeg er viktig som et opplevelse, at du må se litt mer lenger enn bare denne ukens kampanjer, eller sesongen, eller dette året, eller ute i neste år.

Så du må ha noen perspektiver som du hele tiden kan justere, men hva er det som kommer til å være viktig om fem år? Og så er det litt ditt å si at noen folk rundt deg, sitt ansvar å sørge for at det som er viktig da, som ikke er viktig nå, kommer høyt nok opp på agendaen. Apropos visjon, strategi. Hvor viktig er strategi for lykkes?

strategi er viktig for lykket. Jeg er mer opptatt av at man må vite litt den der langsiktige visjonen for hvor man vil den. Og så er det jo sånn at for 20 år siden lagde man femårsplaner, ikke sant? Og det var jo fantastiske dokumenter. I dag så ler man jo det. Altså det er ingen som lager femårsplaner. Man gjør det, men man vet jo at man bare reviderer det med en gang. Så jeg tror liksom det er kanskje enda viktigere den der langsiktige visjonen og bildet av hvor er det vi skal være, hvor er det verden vil være og vi vil være om noen år.

og så må man lage kortere 1-2 års planer på hva man skal gjøre, og være villig til å revidere de mye raskere, for ting går mye, mye fortere. Det er morsomt, men det er også mye mer krevende. Så de gamle 5-års planene, dere tror på dem?

Nei, jeg har ikke tro på fem år og så planer opp i det omfanget som det var for 20 år siden. Jeg tror det var mye mer lettbent. Og det er ikke bare startups. Det er også store selskaper som må mer kontinuerlig revidere planer som er litt mer i kortsikt. Hva er et eksempel på en visjon i et av selskapene som du har vært i?

Ja, for eksempel lauerådpris da. Da skulle vi gi mer til overs, sa vi. Det var liksom visjonen vår. Mer til overs for kundene, mer til overs for ansatte, mer til overs for aksjonærene. Det var liksom den langsiktige visjonen for hvor vi skulle ende. Så hva betyr det egentlig? Det betyr altså lønnsomhet? Mer til overs? Ja. Det var jo da at vi skulle gjennom

å sette opp på en smart måte, så skulle vi liksom kjøpe inn produkter som var da prisverdig, da kan du si, som kunder ville ha, som vi kunne tjene penger på, som da kunne, ikke sant, skape stabile arbeidsplasser, trygge arbeidsplasser, og gi god avkastning til leierne. Mm.

Og så hadde vi noen, ok, hvordan skal vi gjøre det? Og da jobbet vi mye med det å forbedre kundereisen, altså måten du møter europris på, både digitalt, men også da i den fysiske verden. Så jobbet vi med at, ok, hvis det skulle være dette her, så måtte vi faktisk forbedre pris- og kostnadsposisjoner, for vi skulle være en lavpriskjede.

Og da må det være til laveste kostnader, det skal være en lønnsom lavpriskjede. Og så jobbet vi med det å skape mer kundetrafikk. Det var de tre tingene i den strategien som vi jobbet med masse tiltak for å på en måte nå denne langsiktige visjonen. Men mer til overs, det er mer penger da, på en måte. Jeg føler at alle visjoner handler egentlig om det, på en måte. Man skal jo tjene mer penger, og så klarer man å skru...

skru wordingen litt, men så jeg tenkte litt mer til overs, så er det egentlig en veldig fin greie, altså fordi det sier jo noe om hva som er fokus. Ja, og det er ikke bare finansielt, det er mer til overs, det kan være andre ting også, ikke sant? Altså sånn, du får mer tid til overs, du får mer, så vi brukte det på liksom, vi brukte det på mange aspekter, ikke bare det rent finansielle, som du synes at det er det du blir målt på noen områder, men også for ansatt og for andre da, så var det liksom, så vi brukte det som en sånn liksom, jeg likte den fordi den

den er liksom litt hele europriskonseptet i noen få år. Men det kan også være en ledesnor for hvordan du skal jobbe med utvikling av ansatte, ledere, og så videre. Kulturen i europris da, som er litt unik. Men kunne Oda hatt mer til overs? Nei,

Nei, altså jeg tror alle selskapene... Altså mer tid til overs fordi du slipper å handle i butikk? Ja, noen aspekter av det er jo det. Men jeg tror litt annet også, kan du si. En litt annen konsept, en annen målgruppe og litt annet segment, kan du si da. Altså, hvordan kommer du frem til mer til overs?

Det kom lenge for min tid, men det tror jeg handlet om. Man har ofte sånne prosesser hvor man skal lage den langsiktige visjonen og strategien da.

Og så prøver man å se til noen sånn litt sånn catchy måter som kan kommunisere det bredt, slik at alle forstår det, og som er litt sånn robust, at det kan brukes i flere sammenhenger, ikke bare finansielt, men også i forhold til ansatte og kunder. Apropos det, hvor viktig er det nettopp at

ansatte forstår strategien. Jeg tror det er ekstremt viktig. En av de kanskje viktigste tingene som folk som har jobbet med meg vet, er at jeg brukte masse tid og energi på å kommunisere. Så jeg hadde et såkalt nyhetsbrev fra Paul, det begynte jeg med på tax-free'en.

og vi hadde allmøter og alle andre sånne ting. Jeg tror det er ekstremt viktig. Og det er mange opp igjennom tiden som har sagt hvorfor er det så veldig viktig at noen som jobber som kassemedarbeider på deltid forstår strategien, og hvor vi skal og hvorfor. Men jeg tror det er helt avgjørende, særlig i organisasjoner med masse mennesker. Så en av de enda andre stolte øyeblikket jeg hadde, det var faktisk i sommeren 2020, da

Da var jeg på hytta, og så skulle jeg egentlig handle på XXL-butikken i Tønsberg med datteren min. Så jeg har vært innom i butikken og pratet med folk, og så sto vi i en sånn kjempeland kassekø. Dette var jo under covid. Og så når jeg kom frem til kassa der, så sto det noen gutter som tydeligvis var sånn sommervikar da.

og jeg hadde ikke introdusert meg, for vi stod bare i kø som alle andre kunder, og så plutselig så han nøye på meg, så sa han, er du Paul? Jeg sa, ja, jeg er Paul. Du må fortsette med de nye sprevene, sa han. Det var liksom, han var sånne vikar, bare det eksisterte litt ønsker, og jeg tror det er bare et eksempel, og jeg har fått mange andre selskaper også, hvor jeg har fått feedback på at

det der å liksom forklare litt hva som skjer i selskapet jeg pleide å, etter hvert eneste styremøte så skrev jeg et nyhetsbrev til alle ansatte og forklarte hva vi hadde diskutert på styremøtet selskapet liksom på en sånn måte at det var lett å forstå, men

Men jeg tror det er veldig viktig at man undervurderer hvor viktig det er. For det er jo tross alt de 5500 i XXL, eller 3000 i Europreis, som hver dag går på jobb, det er jo de som skal gjennomføre. Og hvis de skjønner hvor vi skal hen, så er det litt større sjanse for at de tar de riktige beslutningene daglig. Og du kan aldri som toppsjef kontrollere hva folk gjør hver dag. Og da må du få dem til å vite sammen som deg, hvor er det vi skal hen, og

Da kan det hende at de tar riktige beslutninger i daglig. Så det er ikke nok å lage et dokument og sende ut? Nei, jeg tror ikke det. Jeg tror en veldig stor del av en toppleders jobb er å kommunisere både eksternt, men også internt. Hvor er det vi skal da, og hvorfor, ikke minst. Og da handler det om ...

La oss si det er tre ting som er viktige da. Det handler om å kommunisere de tre tingene på ulike måter, hele tiden, altså være overtydelig på hva vi skal gjøre. Ja, og liksom, jeg har veldig mye sånn, mange glemmer, mange hopper fort til hvordan, hva er det vi skal gjøre, hvordan skal vi få det til,

Men jeg er også opptatt av å prate hvorfor. For jeg tror at hvis du skal få med deg særlig store organisasjoner, så hvis ansatte skjønner hvorfor du gjør ting, så kan de til og med være villige til å gjøre ting de kanskje ikke er enige i. Fordi de forstår litt mer om hvorfor vi har gjort dette her, enn at de bare blir fortalt gjør dette, fordi det er en del av en langsiktig strategi. Så hvis man skal lage en slags template for et nyhetsbrev, så er det hva som har skjedd, og hvorfor skjer det.

Hva betyr det for deg? Ja, det var litt overrørende og sånn, og så var det ofte masse oppdateringer fra de ulike avdelingene, hva som skjedde i de ulike avdelingene. Sånn at jeg som jobbet på logistikken fikk vite om hva jeg jobbet med på kategori og på marked og i butikkene. Og det handler litt om det fotballaget igjen, at selv en forsvarsspiller har behov for å vite hva det er de i angrep trener på.

Og hvis han vet det, så kan det hende at også der skjønner man at, oi, da må vi i forsvaret også jobbe litt med hvordan vi blir bedre. For det gjør de. Så det handler også veldig mye om å informere om hva som skjedde i selskapet. Har du noen gang vært med på å lage en dårlig strategi? Dårlig strategi? Eller hva er en dårlig strategi?

Nei, en dårlig strategi, det kan jo være alt fra at den er uklar, så folk ikke skjønner, til at den er feil, ikke sant? Nokia hadde jo ikke tro på smarttelefoner, det har jo vist seg senere å være litt dumt, kan du si. Men kan du etterhiden basere på om strategien var riktig eller feil? For det kan jo være riktig å gjøre det, selv om det viser seg å være feil. Ja.

Absolutt. Med den informasjonen man har til å ta med det med slutten. Ja, så det er jo derfor jeg vil tilbake til dette med at det er ikke femårsplaner lenger, ikke sant? Man må revidere planene. Så det er ikke noe veien for at man går i vei med en strategi, og så justerer man den, og så etter syv år, så er man kanskje på et helt annet sted enn det man var syv år tidligere. Så hadde du spurt meg på min første dag i Europapris, om hva jeg trodde vi skulle gjøre, og på min siste dag, så var jeg forhåpentligvis mye klokere på min siste dag enn min første dag, og det samme i Nille og i andre steder jeg har vært.

Så jeg tror liksom at poenget er ikke å treffe riktig, men det er kanskje liksom å på en måte begynne å komme i gang, gå i en retning som er sånn grov sett riktig, og så justere underveis da. Så du må være i bevegelse hele tiden? Du skal måtte tippe litt som en kompetensmøller? Ja, du kan si det er noen bransjer hvor det du driver med er livsviktig for folk, så da skal du være litt forsiktig før du begynner å sette i gang. Men i retail og mange i tech,

så tror jeg det er veldig mye handler om å komme i gang og starte en bevegelseendring. Og da tror jeg det er viktig å på en måte heller bare rask enn å tenke veldig nøye på det du skal gjøre og kanskje gjøre mindre. Så hvis du skulle gå til et nytt selskap nå og du skulle lage en ny visjon, hva er stegene for å lage en visjon?

Det er ikke noe sånn en modell. Jeg tror det aller viktigste du begynner med er at man tar utgangspunkt i hvem er kunden og hva er det man prøver å løse for dem. Jeg tror det er det aller viktigste. For hvis du ikke har noen kunder som du løser et eller annet viktig for, så hjelper det ikke om produktet er fantastisk bra. Og det høres litt opp selvfølgelig ut når jeg sier det nå.

men det slår meg. Jeg har jobbet med flere selskap, tech-selskaper som jobber mot retail for eksempel, men som har av og til veldig dårlig forståelse for hvordan retailene tenker og hva som er viktig for dem og hvorfor. Så da lager man et kult produkt eller en kul løsning, men man vet ikke enkelt om kundene trenger det eller hvordan de skal bruke det. Så jeg tror ...

Har du et eksempel på det? Nei, jeg skal ikke henge ut her nå, men jeg tror det slår meg. Min rolle i mange av de selskapene jeg jobber med, det er ikke at det er dårlig, men det er å prøve å hjelpe med hvordan tenker for eksempel hvis det er en retail kunde. Også kanskje stille spørsmål der jeg ikke har så inngående kjennskap til hvordan kundene tenker.

stille spørsmål rundt det, hvem er det vi skal selge til, og hva er det som er viktig for dem, hvordan bruker de det, hva skal de gjøre med det,

Hvordan kan det være enklest mulig for dem å lykkes i å ta i bruk det vi lager? Nå tenker du retail som en B2B-kunde. Ja, for eksempel. Altså et produkt som vil at retailen skal selge for deg. Eller at det er en tech-løsning som skal hjelpe retailen med å selge mer, forskjellige sånne ting. Da er det veldig viktig å skjønne hvilke prosesser, hvem er det som bestemmer, hvilke prosesser er det hos retaileren? Hva er det dette for, hvordan passer dette med andre ting man gjør da?

Så det der å skjønne kundene dine, det er faktisk veldig viktig. Hvis ikke, så kan du lage verdens beste produkt, men kundene har ikke behov for det. Ja, ikke sant? For det handler jo om å løse problemer. Og det er vanskelig å... Eller det handler om å lage et selskap som...

kontinuerlig kan løse problemer. Og liksom, å ha en sånn ydmykhet og forståelse for hvordan kan du sørge for at det er minst mulig friksjon når dette skal liksom inn i en organisasjon og hjelpe en organisasjon med noe da, hvis det er B2B da. Ja.

I B2C, som jeg har jobbet mye med, altså retail, så handler det om å prøve å gå inn i konsumentens hode, ikke sant? Å forstå de store kundegrupperne og segmentene. Hvordan tenker de rundt dette? Hvordan vil de oppfatte det vi nå lanserer da? Ja, så Europris. Hvem var kunden der?

Det er jo egentlig folk flest, medium til lavere inntekter, barnefamilier. Du er ikke typisk kunde i Europris? Jeg er kanskje ikke, når du tenker sånn der sosioekonomisk, men nei, toppsjefer er kanskje ikke det, men jeg er bare langt vekk. Det er prismist. Jeg er litt mer snitt opptatt av retail og prismist, så jeg liker litt sånn den utfordringen der da.

Men det er å prøve å sette seg inn i de store målgruppene, og hvordan de blir oppfattet av dette. Og så på en måte lage produkter og konsepter og kategorier og løsninger som på en måte gir verdi til de. Ja, for mange snakker jo veldig om å treffe de premium-segmentet.

Men europris, det treffer alle. Ja, og jeg har vel egentlig kanskje... Lavere segment, faktisk. Ja, og kanskje... Tax-free var jo litt sånn, der var det jo litt premium og litt, ikke sant, luksus. Men i Nille og i europris så var det jo egentlig, handler det jo egentlig om å treffe folk flest. Og da tenke gjennom løsninger, hvordan vil folk flest se på dette? Hva gir de verdi? Ok.

Og hvordan finner du det? Spør du dem? Du kan spørre dem litt, for noen ganger er det ikke alltid de gjør det, og så tester man ut litt, ikke sant? Tilbake til det at du begynner, du gjør kategoriutvikling, og så ser du at dette fungerer, for du ser det på salget, det er det som er så herlig med retail, du ser det med en gang på salget, dette fungerer ikke, så justerer du. Så det er ikke nødvendigvis alltid at du gjør store kundundersøkelser som gir deg svar, og dette skal du gjøre, og da lykkes du, og så bare gjør du det.

Det handler vel så mye om å gjøre noe, og så forbedre. Ta det eksempelet som jeg tok tidligere med jula. Jeg begynte i Europapris. Julen 2014 var det klart at da kom vi i gang, satt seg i gang og jobbet med hvordan vi skulle bebedre og gjennomføre på julen. Så gjorde vi egentlig små og store forbedringer i 5-6 år, før det begynte å bli veldig bra. Så det var ikke sånn at vi satt der i 2013-2014 og liksom ...

sånn skal vi bli best på sesongen i Norge liksom. Du må egentlig gjøre noe, tune, gjøre noe, tune. Det er mer det å dette skal vi jobbe med. Dette skal vi bli bedre på. Mer enn dette skal vi gjøre. Og så skape en kultur og en atmosfære hvor folk senker skulderen og tørrer å fortelle hva som gikk bra og ikke bra. Sånn at man hele tiden leter etter forbedringer. Tilbake til spørsmålet om strategi, det må knyttes til

problemet du løser for kunden. Visjonen er helt essensielt. Du lager en langsiktig visjon, og strategien er jo egentlig bare planen for å gå dit. Og så er det som vi sa da, at planene har vært litt mer og mer kortsiktige. Før kunne man lage femårsplaner. Nå er det litt tullete, så nå lager de fleste ett-toårs handlingsplaner, og så reviderer man hele tiden, kan du si. Ja.

Ja, bare en liten distraksjon, en liten deturer. Jeg ble veldig kjærlig. Husker du en eller annen sånn ting, en konkret ting dere har gjort som bare økte salget sinnssykt mye, enten i nille eller i europris?

Ja, det er to ting jeg kan hjelpe deg med for å vise hvor det er ofte sånn enkelt og praktisk. Jeg kan ta fra tax-free, så husker jeg at en av de mest lønnsomme tiltakene jeg gjorde på ankomstbutikken på tax-free, vet du hva det var?

Det var en veldig liten butikk, så det var litt vanskelig å komme inn og fylle på hyllene når det var søndag kveld og alle kom hjem fra ferie. Så da gikk vi tomt og mistet masse salg, for det kunne forsvant jo. Så en av de mest lønnsomme tiltakene vi tjente masse penger på, det var egentlig å skjære ut veggen bak hyllene, slik at vi kunne fylle på hyllene bakfra. Så ikke sant, for kundene da...

Vi skar egentlig ut veggen i butikken, så man kunne fylle på utenifra. For vi kom jo kjærer til. Det tjente vi masse penger på, og vi ble mindre utsolgt. Det er slik man ikke lærer på skolen. I Europre, du har alltid sånne ikoniske ting, som at hvis du skal bli best på sesongene, så må du velge ut noen ting som skal symbolisere det, mot kunden og internt og sånne ting.

Og i Europris så husker jeg vi hadde en sånn nisse som vi har solgt ganske mye av, det er offentlig informasjon. Den kostet, det er favorittnissen. Og det var egentlig en idé fra en butikksjef i Bergen som liksom hadde solgt en del av det og mente det var et kjempepotensial for å selge mer av det.

og da tror jeg vi liksom... Favorittnissen, altså en nisse? Det er en nisse, far og mor, på 69-70 centimeter, som da liksom kost, var veldig sånn priskunstig da, i forhold til størrelse og sånne ting. Stor nok til at det var liksom, vi lagt merke til, men ikke så stor at det ble dyrt. Og,

Og så mente han at det var fantastisk potensial, så trøkket vi på, og jeg tror vi gikk fra å selge 30-40-50 000 til 250-300 000 sånne nisser, gjennom å massivt eksponere det, og trøkke og ha salgskonkurranser og fokus, og det var en sum av kategoriutvikling, innkjøp, markedsføring, gjennomføring i butikk,

og hele organisasjonen følte jo da det der barometret. Nissebarometret. Nissebarometret. Og nå har nissen fått en barn da, så nå har hun fått to barn for å selge mer. Nettopp, så det fortsetter å selge bra det? Det fortsetter å selge veldig bra. Nå er det sånn at vi er til nissefamilie da. Ja, nettopp. Og det er jo også, ikke minst du nevnte det ikke, men du mener, altså fokus.

Altså det var en syrskap fokus da. Ja, og det var jo litt en annen ting vi gjorde, som ikke var så mye salg, men som var sånn symbolsk da, for det virkelig var at vi hadde noen sånne oppblåsbare nisser som vi hadde utenfor butikkene,

Det har vi kuttet ut nå, tror jeg, i det siste. Men i de første årene var det veldig viktig for å sette fokus på det. Og det var jo også litt sånn at, det var sånne nisser som, først var det tre meter, så var det fem meter, så var det sju meter. De ble blåst opp utenfor butikken. Det er sånn som står og blaffer. Står og blaffer. Og det gjorde jo at kundene merket det. Det var jo litt spesielt, det var ingen andre som hadde det. Og noen var redde for, blir ikke det litt flaut? Tenkte jeg, hvilken oppmerksomhet du får? Hvis folk skal besøke julebutikken, hvor går de da?

Det er jo det stedet hvor den er, den enorme nissen her. Så folk kom i kjørene til jævla prøvesbutikken, selv utenfor Stengeti, for å ta bildet siden av den nissen. Og internt var det et symbol på crazy. La oss være litt gærne, la oss tørre å gjøre ting, vi kan alltid fikse det hvis det er feil. Så det viste til organisasjonene at de kunne senke skuldrene og angripe litt, sånn positivt. Har det eksempelet en overføringsverdi til et tech-selskap?

jeg tror hvis du skal være overføringsverdig med denne syvmeter-nissen så må det være at man ikke må være redd for å stikke seg litt ut og på en måte bli lagt merke til

Jeg tror vi i Norge er veldig sånn at vi tenker smått, og vi er litt tøkke å stikke oss fram. Men jeg tror det der å tørre å ta litt plass og stikke seg fram, det skaper oppmerksomhet, og så er det da noen som liker det og som velger deg. Du ser på noen av de large-than-life-gründerne, Apple eller Tesla eller hva det er,

Det er noe med det du tenker, det er så gæren, men liksom at du må tørre å ta litt plass og tørre å stikke deg ut, det tror jeg vi nordmenn kan, og norske kanskje tech også, innenfor tech også, kan lære av da. Men er det noe med å gå all in på noe også? Absolutt. Dette her var et symbol på sesongen, ikke sant? Så liksom finne det symbolet som skal internt og eksternt da, skal liksom eksemplifisere at

at det er dette som er kjernen i det vi driver med da. Kjernen i det europeiske konseptet da var jo liksom blant annet at sesongene var en av de største satsningsområdene på den planen vår. Og da var det liksom å vise at vi skulle bare eie sesongen og være den som alle tenkte på når de tenkte sesong.

Ergo som måtte gjøre noe som ingen andre har gjort før da. Ja, det var en stor digresjon, men superinteressant å høre om Nissen. Men tilbake til strategi, strategi handler om å, altså det var visjon, da må du, det måtte utenfor et kundebehov, og se litt frem i tid.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Det skal vi løse for kunden. Men det kan også være mer til overs. Du sa at det er en ting å ha kunde, men også å eire. Og andre. Så må du teste at den er lønnsom, og at den gir verdi til å engasjere for ansatte og andre stakeholder i samfunnet. Du kan ikke gjøre ødelegger. Det må være litt motiverende. Det kan ikke bare være masse penger. Nei, nei, nei. Det må være noe større betydning. Så du må jo teste den på flere ting. Men jeg tror liksom

Hvis du driller det ned til hvor begynner du, så begynner du ofte med et kundebord, for alt det andre kan du liksom ikke få til hvis ikke du løser et problem for kundene, eller gjør noe for kundene som de setter pris på. Men så er det også de andre tingene, ikke sant? Så det er jo flere bunnlinjer som vi snakker om, ikke sant? Så det er både ansatt og samfunnet for øvrig og eierne, som på en måte nå må stemme for alle, da.

Så det er et utvidet, men jeg tror det er lurt å starte med at man må løse et eller annet for kundene, gi noen verdi til kundene. I retail har man sånn unike verdiforslag, altså europris, det er vel pris? Europris er jo da pris mer til overs, gir deg mer til overs, klart det. Ser du på en annen side som har vært veldig vellykket, som jeg ikke har jobbet med, som heter Synnsam,

som er premium innenfor briller, har jo på en måte klart å ta en posisjon, og så er det helt motsatt ende, hvor de liksom tar seg godt betalt for briller og for liksom synstester og den kompetansen som er i kjeden, og har gjort det kjempebra. Så det er ikke sånn at det er en strategi som er riktig der, men du må være gjennomført da, hvis du først liksom velger en posisjon. Ja, ja.

Ja, nå skal vi ikke snakke om XXL, men Amtonsport er jo ikke pris. Amtonsport er ikke pris, ikke sant? Men så andre fokuserer mer på verdi for pengene, kanskje. Ok. Strategi er jo ikke så veldig mye uten gjennomføring. Vi skal hoppe til det senere. Men hvordan har en sånn strategiprosess sett ut for de start-upene som du har vært involvert i? Altså hvordan...

Nei, litt tidligere siden jeg har vært med noen og Oda og sånn, men det er ikke sånn en modell og en prosess. Jeg tror liksom det...

Det er ofte ikke det som er det kritiske, det er ikke det som er det unike, eller at her må du ha den ene modell. Jeg tror det er mye viktigere, som sagt, at du borde endre, men også egentlig gjennomføringen er mye, mye viktigere enn selve prosessen rundt hvordan du lager en god strategi. Det har aldri vært noe problem i noen av de selskapene jeg har vært i. Nei, altså ja, er det ikke litt sånn at det er mange som sier at gjennomføring er

99%? Ja, altså jeg pleier å si sånn godt gjort er bedre enn godt tenkt, eller sagt. Og jeg tror liksom det er ekstremt viktig at du kan gjennomføre på de tilleggene. Det betyr ikke at du nødvendigvis alltid når de målene du trodde, som du sa i sted. Du kan gjøre masse ting, og så får du ikke helt den effekten du trodde. Men jeg tror at selskaper som hele tiden har planer, men ikke evner å gjennomføre,

da blir planene litt verdiløse, kan du si. Så hvis du hadde 10 poeng du kunne dele ut, altså du kunne plassere disse 10 poengene enten på strategi eller gjennomføring, så hvor ville du plassert? Jeg hadde sikkert plassert 8 på gjennomføring og 2 på strategi, er det noe sånt? Ja.

Ok, så er det noe du har lært deg om strategi da, etter at du begynte å investere i startups? Ja, altså jeg er jo litt, som jeg sa, jeg er veldig imponert over startups. Jeg heier litt på startups, for jeg mener at hvis samfunnet skal videreutvikle seg, så må vi faktisk ha selskaper som tør å prøve noe helt nytt, og tar den risikoen der å starte noe helt nytt. Så det er liksom, det er startpunktet.

Jeg har alltid latt meg imponere over mange grunnere, og den energien de har, og den evnen de har til å ... Til tider var det jo, la oss ta Oda, så var det jo hindret man tenkte at dette var ikke en enkel utfordring. Logistikken var i ferd med å sprekke. Men den evnen man har til å klare å gå gjennom vegger, på vei inn mot denne langsiktige visjonen,

Det er mange startup-grindere som jeg har latt meg imponere. Som jeg sa i stad, dette med å sette fokus på noe nytt. Kanskje begynne med topplinje, så kanskje lønnsomhet, så kanskje noe logistikk eller noe annet som er helt kritisk der og da. Og så klare å gjøre noen breakthrough på det. Det synes jeg mange startup-selskaper er veldig flinke til, eller flinkest av dem. Hva er det ikke jeg er så flink til da?

Det er bare generelt vanskelig å si ikke er flinke til, for jeg synes mange av de vellykkelige startupene er jo flinke til... Hva kan de bli bedre på? Det er vanskelig å si generelt på startups, for det er dyktig og mindre dyktig, men som jeg sier, noen startups er

Har litt for lite fokus på hvem er kundene våre, hvordan skal kundene våre bruke produktene våre, eller tjenesten, eller konseptet vårt. Så de lager noe teknisk kult, men så løser jeg ikke problemene for kundene. Men det er et utrolig bra app, eller løsning, eller teknisk bra. Veldig teknisk bra. Veldig teknisk bra, men kundene har ikke behov for det, eller skjønner det ikke. Da hjelper det ikke. Så det er kanskje en sånn klassisk feilmann. Men har du opplevd det?

Jeg har opplevd at man har vanglende forståelse for hvordan man skal bruke seg kundene. Der føler jeg at jeg kan tilføye noen del selskaper jeg er involvert i, for jeg kommer fra kundesiden og forbrukersiden og konsumentsiden og tenker alltid hva er det løsningen skal gjøre for den som vi skal selge til. Det er mitt utgangspunkt. Er det ikke litt overraskende at man ikke har et

En sånn basic kundefokus? Jo, man har jo kundefokus, man sier man har kundefokus, men det handler litt om å genuint klare å sette seg inn i det. Så må du huske på at det er jo ganske mye, det er jo også viktig å løse en par andre ting også. Så det der at man da klarer å løse de tekniske utfordringene for eksempel, kan jo til tider ta all energi, og da er det ikke så lett å switche over. Og da er det jo en fordel med å være styrmedlem og kunne ha litt helikopter-view da. At man da kan liksom...

minne på at man også må tenke gjennom hvordan dette skal gjennomføres hos kunden. Vi har allerede nevnt dette med gjennomføring, hvor viktig det er, og det er 80% i din bok. Hvordan får man til bra execution? Jeg tror ...

Noe av det er liksom det der å få hele organisasjonen med på å forstå forstå liksom hva man skal gjøre. Jeg tror jo større selskapet er, jo viktigere er faktisk det. Altså i Øyvrid og Pris og XXL så hjelper det jo ikke om jeg eller ledergruppa visste hva vi skulle gjøre, og hvordan vi skulle gjøre det hvis ikke liksom hele veien ut da.

Så jo større selskapet er, jo mer viktig er det at alle forstår hva de skal gjøre, og hvorfor. Da tar de bedre beslutninger. Så det er kanskje noe av det aller viktigste. Ja, og som jeg sier, jeg har mer tro på dette med å gjøre godt gjort er bedre enn godt tenkt. Så det er bedre å gjøre ti ting. Ja, men du har ikke så mye modell for eksekusjon, etter og til? Nei, som oftest de fleste modeller jeg har sett, modeller i gassetegn jeg har sett for eksekusjon, er ekstremt enkle.

Og det er også viktig å ikke overkomplisere. Du lager store systemer for å følge opp, så blir du mer opptatt av å fylle inn skjemaene enn å gjøre tingene. Men som sagt, det å gjøre det man sier man skal gjøre, det er utrolig viktig. Og det er en organisasjon som klarer å gjøre det de sier de skal gjøre,

veldig, veldig viktig. Det er ikke alltid at effekten er sånn som du tror, da må du kanskje gjøre om, men jeg ville heller gjort ti ting og måtte gjøre om to-tre, enn å sitte og ruge på to-tre ting og ikke komme videre til de neste syvene. Men er modellen egentlig bare sånn «Dette skal vi gjøre, har vi gjort det eller ikke?»

Du kan si litt, også mange selskaper som jeg jobber med har jo sånne OKR, som er objective and key results. Det er en fin måte å bryte målene ned, sånn som man vet litt delmål man skal gjøre. Så jeg tror jeg er litt på å ha en enkel, bare hvem er det vi skal gjøre, hvem skal gjøre det, innen hva, når. Det trenger ikke være noe veldig komplisert. Nei, ikke sant. Og så er det på OKR, så du

Så det må jo være en tydelig plan for hva som skal gjøres, og hvem som skal gjøre det. Det må være en ansvarlig. Og så må det være en slags kommunikasjon på siden hele tiden. En struktur for å følge opp, liksom, sånn at man følger opp. Og gode prosesser, liksom, for å følge opp, da. Så ta det eksempelet igjen, som du sikkert nå begynner å bli lei av, men sesonger og

og Europis, så er det klart at der har man laget en metodikk hvor man liksom planlegger sesongene, så gjennomfører man, så evaluerer man med en gang i detalj. Hva skal vi gjøre bedre neste år? Og så lager man planer som man jobber med i 6-8-9 måneder for å kunne gjennomføre på neste gang denne samme sesongen. Og da er det en prosess og metodikk, og det er jo nesten den som er viktigere.

Så jeg pleide å si at det var ikke viktig om vi liksom var perfekte den ene sesongen her, men at vi hele tiden blir bedre, at vi har en prosess hvor vi hele tiden blir bedre. Det var jeg veldig opptatt av. Men går det bra med europrisen nå? Det går veldig bra med europrisen. Jeg er enda bedre etter at jeg har sluttet, så det er bra. Ja, ok. Men det er litt morsomt at du føler på det etter at du har sluttet. Ja, veldig. Det var det som du sa til meg, jeg arresterte meg på i stad, som jeg kanskje følte var min, ikke min feil, men...

Ikke bra som leder, at det går dårlig etter at du slutter. Så jeg har vært veldig opptatt av når jeg sluttet i Europapris at det skulle gå bra etterpå, og det gjør det. Nå sitter jeg og styrer det fortsatt, så jeg liksom...

være med og hjelpe til og sånt, men det er jo fra en kommentatorrolle og ikke en operativ rolle. Ja, altså du kjenner kanskje til han Jim Collins og den boka From Good to Great. Han snakker mye om dette. En legacy, altså det du etterlater deg betyr mye for om du er en god eller dårlig leder. Det er veldig mange som kommer inn og så går det allerede bra.

Du måler en god leder på hvordan det er etter at han har sluttet. Det er det som jeg sier, og du blir stadig bedre. Paul 2023 er bedre enn Paul i 2004 når jeg ble CEO for første gang. En av de tingene jeg lærte fra blant annet Nille var at man er ikke bedre enn det organisasjonen er etter at du har sluttet. Når du snakker så høres det enkelt ut.

Det er ikke veldig enkelt, men det er klart at om man får litt avstand og helikopterperspektivet, så kan det høres av det, men jeg håper ikke det. Hva som ikke er enkelt, planen din er jo enkel, strukturen din og metodikken din er jo veldig enkel, og så hvor ligger refleksjonen? Det er jo det å gjennomføre, det høres enkelt på å gjennomføre, men det er klart at i særlig store organisasjoner med masse mennesker, det å få flere tusenvis av mennesker til å gjennomføre

forstå og gå i den takt da. Det er enkelt å si, men det er jo liksom nitty-glitty. Det er igjen tilbake til en sånn fotball-analogi. Alle skjønner hvordan man skal dra fotball, og man trener jo på det, men det der å få det til å skje, og få mange mennesker til å gjøre det riktig da, det er også derfor jeg synes det er gøy da, kan du si. Og det bringer oss over til neste punkt, som er ledelse. For det er jo det det er. Det er jo å få det til å skje. Ja.

Hva kjennetegner en god leder? Det er nesten en sånn podcast i seg selv, det der med hva som har kjent deg en god leder. Jeg tror, tilbake til det jeg sa med den taxfri erfaringen med Nøyberg leder første gang, jeg tror noe av det aller viktigste, som jeg har lært, er at du må være deg selv.

Alle har vi styrker og svakheter, og da er det om å være seg selv, helt selvsagt jobbe med de ting man kan bli bedre på, men også omgi seg med folk som utfyller deg selv. Og det er lett å si, men igjen ganske vanskelig å få til det i praksis, fordi vi mennesker er jo sånn at de som er helt like oss, de connecter vi med, vi skjønner jo hva de tenker og kan nesten foresi hva de vil si. Veldig enkelt å jobbe med.

mennesker som er helt annerledes enn oss, de er jo mye mer krevende å jobbe med, fordi de kommer med meninger som du ikke har tenkt på, og kanskje prosessen er mye mer turbulent. Men jeg har lært meg verdien av å ha forskjellige typer mennesker, profiler, personligheter i et team. Det er kanskje noe av det aller viktigste rundt god ledelse. For du skal ikke gjøre det selv, du skal jobbe og lede gjennom andre.

Så teamet mitt i Europis var ikke åtte utgaver av Poll eller i Nille. Det hadde gått til helvete. Det var veldig dårlig. Så jeg tror det er viktig å ha folk som utfyller det, ikke bare kjønn og alder og den type ting, men som personligheter også. Perspektiver. Du nevner at det å være seg selv, å være autentisk. Ja.

Det å ha et mangfold av perspektiver. Og så er jo lederjobben mye å kommunisere, den der langsiktige visjonen. Hvor stor prosentandel av den lederjobben bør man bruke, altså ideelt sett bruke på kommunikasjon og visjon?

Jeg tror, hvis det var en som sa det til meg en gang, en av mine ledere faktisk, han sa, det er noe du bruker mye tid på det på. Jeg tror du bruker veldig mye tid på kommunikasjon som toppleder. Og jo større organisasjonen er, da skal du jobbe gjennom andre. Jeg tror jeg brukte mer enn 50% av min tid på å kommunisere ting

enten skriftlig eller myntlig, eller eksternt eller internt. Du skal jobbe gjennom andre. Det er kanskje noe av det viktigste du lærer, at du skal ikke gjøre det selv. Du må faktisk jobbe gjennom andre, og for å jobbe gjennom andre så må du jo prate og kommunisere til dem, enten skriftlig eller myntlig. Så jeg tror majoriteten av min tid som leder ble brukt på kommunikasjon i en eller annen sammenheng. Hvordan er menneskelige relasjoner? Hvor viktig er det? Jeg tror det er viktig. Det går tilbake til det å være seg selv. Jeg tror...

folk har en veldig stor aksept for at de er forskjellige, og at sjefen kan være annerledes enn deg, så lenge du vet hva du får. Så det der å være litt sånn konsistent og forutsigbar og fer opp for det så ordentlig, det er egentlig sånn folkeskikk og sunn fornuftig herlighetssystem. Jeg tenker at

for meg så funker det å oppføre så ordentlig, altså når du leser om Steve Jobs og Elon Musk, så er det klart at du kan lykkes selv om du ikke oppfører ordentlig, men for meg så er liksom jeg er en sånn type, det er veldig naturstridig å være en drittsekk. Jeg tok opp en poeng med en annen podcast-gjest, og da sa han at ja, jo, fair enough, men det Elon Musk har er jo

folk som er gode på de tingene han ikke er god på. I forhold til det menneskelige. Da innser du at dette kan jeg, og så må du ha andre folk. Det er et utfyllende team da. Det krever jo litt mot, tilbake til det du sa, å omgi deg med folk som er bedre enn deg, på noen områder. Hvis du er usikker, så vil du kanskje tenke at jeg skal være best på alt, for da er det ingen som utfordrer meg. Men du må faktisk omgi deg med folk som er bedre enn deg på en...

sine områder. Ja, ellers blir det flaskhals. Ja, ellers blir det flaskhals, og så blir det veldig begrenset. Det er tross alt at ingen er best på alt. Da er det farge på peide. Men hva er din sånn, er det ting du har

egenskaper rundt ledelse som du tenker at du skulle ønske du var bedre på? Altså, man blir alltid bedre. Det er det. Jeg er jo engasjert, litt optimistisk,

Pål 2004 var jeg nok litt mer naiv på hvor fort det skulle gå å gjennomføre ting og få med seg ting. Du lærer noe helt enkelt. Jeg føler faktisk at for det første er jeg mye klokere enn jeg var når jeg var førstegangschef. Hva har du blitt klok på da? Er det noen ting du bare ser opp? Noe av det viktigste er det der ... Det høres ...

enkelt ut av igjen, men det der at du skal jobbe gjennom folk, og de skal jobbe gjennom folk igjen, og de skal jobbe gjennom folk igjen. Så den verdien av å lag på lag med ledelse og skape en sånn kultur- og lederutviklings... Vi gjorde i Europese et program som gjorde at det ble en sånn maskin som gikk av seg selv. Det hadde jeg nok ikke skjønt hvor viktig var for 15-20 år siden jeg begynte som leder, som toppsjef.

fullt ut. Jeg skjønte det jo, så jeg sa ja, det er fornuftig, men jeg visste ikke hvor viktig det var. Nå ser jeg at det er helt avgjørende. Fordi hvis man ikke skjønner det, hva er resultatet av det? At man skal gjøre alt selv? Da skal man gjøre alt selv. Som du sa, at man blir den berømte flaskehalsen, hvor alt skal innom sjefen, for alt må godkjennes av den. Og det er ikke alltid du tar rett beslutninger, og i beste fall så blir det i hvert fall en veldig flaskehals som stopper opp ting.

Og så er det kanskje at du misser ut på potensialet. For det er klart det som er fantastisk når du leder et lag hvor det er lag på lag med ledere som skjønner det samme og deler samme verdien og samme visjonen,

det er at du får en liten jula-2019-følelse. Du får en følelse av at ikke ting går av seg selv, men litt sånn at snøballen ruller litt av seg selv. Det er det som er fordelen når man har fått jobbet gjennom det. Så det synes jeg er frustrerende i starten når kanskje ting ...

Du ruller snøballen opp på bakke. Men når du først begynner å få det til, så er det fantastisk motiverende som sjef å se. Gründere er jo ikke utdannet ledere, eller har så mye erfaring med ledelse. Nei, det er jo små selskapers måte, så det er ikke... Ja, så hvordan blir de ledere?

Jeg tror det er mange gründere vokser jo med oppgaven. Ta Karl i Oda, som fra det var en liten startup med noen få mennesker rundt bordet til at det har blitt et stort milliardselskap, har virkelig vist at han kan vokse med utfordringen. Mange gründeledere vokser jo med det og skjønner at de i stadig økende grad må jobbe gjennom andre. Mens man i starten kunne være veldig hands-on på løsninger og hva som skal gjøres.

Så er det noen som kanskje finner ut at det som gir meg mest energi, det er faktisk å jobbe med produkt og konsept og det tekniske i badet der. Og så etter en stund når selskapet blir stort, så overlater man det til noen andre som er bedre i neste fase.

Så det er ikke noe sånn, og det er heller ikke galt det. Først og fremst riktig? Ja, det er veldig riktig at man i hvert fall ikke henger og liksom igjen og skal være sjefen som skal styre på samme måte som når det var et lite selskap. Ok, nå sitter du i mange styrer. Hvor mange styrer sitter du? Nei, det er en 60 kroner og sånt nå, det blir litt flere. Det blir flere nå etter hvert også? Ja da. Det er riktig. For det er litt, du har, har du liksom,

Skal vi slutte med den toppleder-greia. Er du ferdig med den? Toppleder-greia har jeg sagt til meg selv at jeg er ferdig med. Hvorfor det? Jeg tenker det er liksom mer at...

På et eller annet tidspunkt så må man uansett. Det er for så tungt. Ja da, men gi seg. Så jeg har alltid tenkt at jeg skal ha nok tid på slutt av karrieren til å jobbe med enda flere engasjementer og selskaper. Ikke bare være et selskap. Når du er toppsjef så har du kanskje ett styreverv eller noe sånt. Det er det du har tid og kapasitet til, og så må du fokusere all din tid på det selskapet.

Og jeg er både en nysgjerrig og engasjert fyr som har lyst til å bidra med mye, så jeg har alltid tenkt at på et eller annet tidspunkt så skal jeg gjøre det, og så skjedde det litt tidligere enn jeg tenkte på grunn av det som skjedde i XXL. Men jeg tenker at da får jeg også tid til å bygge en sånn neste fase av min karriere, hvor jeg kan jobbe med flere ulike selskaper da.

Det spennende med det, det er at det skjer alltid noe i alle selskaper. Det er jo ofte sånn at du har masse ting som skjer, og så er det litt gjennomføring av strategien, men da er det samtidig noe i en annen selskap hvor det skjer masse ting. Så det å få jobbe med flere grunner og flere bransjer, det er utrolig morsomt og læreriktig. Jeg lærer masse. Jeg har sagt sånn filosofi da.

At jeg skal jobbe med fine folk, men som jeg jobber også med selskaper jeg har tro på, hvor jeg kan lære noe, så jeg liksom holder meg up to speed. Og så må jeg føle at jeg kan bidra med noe. Altså jeg har ikke hverken behov for eller lyst til å jobbe i selskaper hvor jeg, hvis jeg ikke kan bidra med et eller annet da, inne i selskapet. Hvordan ser et godt styr ut?

Det er litt det samme som en ledergruppe, at du må ha forskjellige folk med forskjellig kompetanse. Hva gjør et styre? Det er noen formelle ting, men hvilken verdi er det et styre leverer? Styret er jo med på å endelig beslutte denne visjonen og den langsiktige strategien og planen, ikke sant?

Og så velger man ikke minst, det er jo styret som på en måte velger å få topplederen og kanskje noen av de nærmeste. Så det å sørge for at man har riktig ledelse, og at man liksom, den planen, det er noe av det viktigste styret gjør. Så er det masse formalier,

men det er ikke der den store verdigøkningen, og det er jo et ansvar, så man må gjøre det, og det er en jobb som må gjøres, men den store verdigøkningen skjer jo i at man velger riktig ledelse, og at man er en god sparringpartner for den ledelsen i å utvikle den planen. Men så er det viktig at styret er viktig, men som jeg sa, det er bedre med et dårlig styre og en bra ledelse enn motsatt. Men hva er en god styreleder da?

En god styreleder, tror jeg, for det første, da skal du egentlig få det beste ut av det laget som er styret. Så da er det å passe på at alle får kommet inn med innspill, de som har innspill til de ulike sakene. Så man blir på en måte en teamleder, en manager for styret, det er den ene delen. Og det andre er jo relasjonen til CEO. For det er jo sånn at CEO er jo den som skal gjennomføre, som har ansvaret sammen med ledergruppa si for å gjennomføre det.

Så det å være en god sparringpartner for den sjefen, det er en veldig viktig del av styrelederrollen. Har du noen gang hatt en styreleder da du var CEO som har vært i et forhold hvor det ikke har fungert?

Jeg tenker å si hva det var. Hva var det preget av? Nei, da var det litt preget av detaljstyring, som jeg sier, at man ikke helt hadde disse rollene da. Hva skal ledelsen gjøre, hva skal styret gjøre? Og man begynte å blande seg, eller gå forbi ledelsen, prater med organisasjonen og sånne ting.

Men det må jeg si at de fleste sittlederne har hatt det veldig bra. Når det er sånn som du beskriver, det er forhold pregget av mistillit,

Hvordan kan jeg fortsette? Ikke nødvendigvis miste litt. Hvis jeg mister litt, da må man ta konsekvensen av det. Da må man slutte som sjef. Men som oftest kan det være at man ikke er bevisst på det, at man blir overgiver i at man ikke tenker gjennom ansvaret som styreleder. Det er veldig sjelden at det går så langt at det blir miste litt.

men det kan fort være at det merker man selv når man sitter som styr med noe, at man blir ivrig og kanskje ser løsninger og blander seg inn på en måte, og ikke klarer å skille rollene mellom styr og ledelse. Du har skrevet meg til at det bør være gjensidig tillit mellom styrleder og CEO, ekstremt tett. Hvordan ser en sånn relasjon ut da? Er det full åpenhet?

Ja, jeg mener det må være det. Også på ting som ikke går så bra. Det må kunne være sånn at ikke nødvendigvis alt har blitt tatt videre og brukt mot deg. Så at du føler at du kan som sjef være åpen om å dele dette funker, dette funker ikke bra nok. Ikke alltid en toppsjef heller har løsninger. I den prosessen hvor en toppsjef skal finne løsninger, så trenger noen å spare med.

og da er jo styreleder en av de viktigste. Så da må man ha full åpenhet, men man må også ha tillit til at det ikke blir misbrukt, og at man er en god sparringpartner. Som sagt, når løsningen er der, og man vet hva man skal gjøre, da er det enklere på en måte, da er det et innsalg,

Men det er jo en prosess før det, hvor man skal finne løsningen. Ingen som har vært toppsjef vet at det er ikke sånn at du bokner opp om morgenen og vet svarene på alle de vanskelige spørsmålene. Nei, tvert imot, kanskje. Du har ingen svar. Noen forhåpentligvis, ja.

Ok, så et styremøte da, hvordan ser et godt styremøte ut? Nei, det er veldig forberedt, og at man har en klar agenda. Jeg liker at man har sånne årsjul, som man i løpet av et år dekker alle viktige temaer, at ikke noen ting faller ut, men ser seg at man har fleksibiliteten til å prioritere opp temaer som er brenner, kan man si. Hvem sitter ansvarlig? Er det CEO eller styrleders ansvar? Det er CEO i samråd med styrleder. Men jeg...

Jeg har alltid sett på det som at det er mitt ansvar å sørge for at agendaen til styret er riktig, og så sparer jeg med styreleder. Og så er det klart at jeg liker styremøter hvor man bruker mindre tid på å høre på presentasjoner, og mer å diskutere på basis av presentasjoner som er sendt ut. Det er vanskelig, for av og til har man også lyst til å vise at organisasjonen skal få vist hva de kan, og at talentet skal få vist seg frem.

men man må liksom balansere det da, så ikke det bare blir liksom maratonpresentasjoner. Ja, hvor mange PowerPoint har du sett på? Vet du hva, jeg har sett på så mange at det er veldig mange, og jeg har blitt ganske god på å skumme og ta essensen i PowerPoint. Altså, det må være et enormt potensial i å bare gjøre det mye, altså det er så mye, altså det virker som man finner kreative løsninger for å få mer tekst inn på disse PowerPointene.

Det er det ene, og noen andre har jo notater, og så har man åpne spørsmål om ting man skal diskutere. Jeg er som sagt veldig opptatt av at man bruker nok tid til å diskutere konsekvensen av det som er laget, ikke bare selve presentasjonen. Men det krever jo også at da må styret faktisk jobbe litt. Så de må jo forberede seg og ha lest igjennom. Du merker jo som sjef også, med en gang hvis styret ikke har lest det som har blitt sendt ut,

Det er veldig lite motiverende, kan du si. For da vet du at du får bare ad hoc innspill og ikke gjennomtenkt innspill. Så jeg prøver å ta med meg det når jeg nå sitter i ulike styrer. At jeg skal være godt forberedt og gi god innspill, både under møtet og i etterkant av møtene. Sånn at ledelsen føler at du er en sånn, som jeg sier, all right, men en positiv utfordrer. Ja.

Hvordan finner man gode styremedlemmer da? Nei, altså det er jo vanskelig. I store selskaper så har man jo headhunter man kan bruke selvsagt, og det er jo bra, for da kan man liksom se finne kandidater man ikke har tenkt på. Men ellers så må man jo bruke et nettverk og nettverket til nettverket. Og liksom nå er LinkedIn og andre hjelpemidler som gjør det litt enklere. Jeg tror det er en utfordring ofte i sånne små selskaper at man må jo etter hvert få folk som kommer med andre perspektiver, og da er det veldig fort gjort at man må utta folk i en egen annerdann da.

Og det er nok en utfordring for mange startups, at de rekrutterer i en snever pool av nettverket sitt.

Da får man kanskje litt en ekokammer, og får kanskje ikke de som hjelper med å utfordre litt nok. Jeg har alltid tenkt som leder at, jeg pleier å si at du kan som styremedlem, eller som eier, eller som leder for denne, du kan utfordre alt for alt som gjør oss bedre, det er bra. Så jeg var villig til å lytte til absolutt alt av innspill, så lenge det gjorde oss bedre.

Og da skal du få til det, så må du jo ha et mangfold i styret, og da må du være litt bevisst på hvordan du skal få tak i det mangfoldet.

Ok, du, la oss snakke litt om avslutningsvis om retail. Du vil ikke snakke om XXL, det skjønner jeg. Men etter XXL, bare en personlig plan først da. Du sa at du aldri har vært i så god form som du er nå. Var det deilig å slutte XXL? Nei, det var egentlig ikke det, fordi jeg hadde en misjon med å skulle være i XXL og gjøre den samme reisen der som jeg hadde gjort i Nille og Europris, og det hadde

ville jeg trengt 3-5 år til. Så jeg føler liksom, det er ikke gøy å liksom føle at

at man må slutte liksom 3-5 år før halvført reise, kan du se. Det er første gangen. Jeg føler egentlig at jeg har gått ut av et selskap uten å ha fullført reisen. Så det var ikke bra. Men som sagt, når man da får litt mer tid, så kan man trene litt mer og gjøre litt andre ting og se unga og i det hele tatt liksom være...

Så det er mange andre positive ting med det. Apropos XXL, men det er jo flere som har slitt med å få til det da. Ja da, og jeg mener jo at vi har gitt fem år til, så skulle vi klart å ha fullført på den. Er du sikker på det? Det er jeg helt sikker på. Hva var den ene tingen du skulle gjort da? Det handler egentlig om at retail er et fag.

hvor det er mange ting, og når det blir større så blir det mer komplisert, og da handler det egentlig om å fortsette de forbedringsprosessene og de endringene man hadde satt i gang. Jeg har sagt med medie og alt at vi var ikke uenige om planen,

Det var mer en måten vi skulle gjennomføre det på. Så bare gitt oss mer tid på å gjennomføre den planen, og jeg er fortsatt aksjonær i XXL og heier på XXL og håper at det skal gå bra. Apropos XXL, som vi ikke skal snakke om. Jeg ble positivt overrasket da jeg var på Gullskogen, på senteret der, på XXL. Det var så utrolig veldrevet. Det var så smut. Mens Sandvik og Solsenter, som er der jeg...

Ja, nei, vi skal ikke snakke om det. Men ok, retail, nei bare poengen mitt er bare sånn helhet, at du må få inntrykk, du må ha en feeling når du kommer inn i stedet, du må møte forventning på en måte. Altså en god butikksjef, nå har jeg ikke snakket om det, men det var ikke til de butikkene du nevnte nå, men mer sånn generert i Nille og Gjævbrottpris. Nille tror jeg vi til og med gjorde en undersøkelse

hvor vi byttet til en butikk som hadde dårlig ledelse, og tok igjennom våre beste butikksjefer. Vi gjorde ingen andre endringer enn å bytte butikksjef. Jeg tror salget økte med 30 prosent eller noe sånt i løpet av et år. Så det er klart det er veldig lønnsomt med dyktige folk. Og det er derfor jeg er så opptatt av at ledelse, det er ikke intellektuelt sett nødvendigvis veldig komplisert.

Men det er så utrolig viktig å få med deg de rette folka, og at du har et rykte da, som gjør at de dyktige folkene har lyst til å jobbe med deg. Gjør du det, så blir det fantastisk bra. Og motsatt, så hjelper det nesten ikke hvor god strategi du har, hvis ikke du har de rette folka som klarer å gjennomføre. Og det der hører så enkelt og banalt ut, men jeg skjønner veldig godt hva du mener. Andreas Torsheim i Ottovo, han sa jo sånn,

Hvis man bare er verdens beste på å rekruttere, så trenger du ikke tenke på andre ting. Nei, det er litt sagt. Og jeg har lært at for en sånn retail, hvor det er masse mennesker involvert, så er det jo ekstremt viktig. Så gjennomføring er viktigere enn strategi, og det å gjøre ting er viktigere enn å tenke og planlegge og snakke om ting. Så nei, jeg tror ledelse er undervurderet på en måte. Og jo større selskapene er, jo større blir ofte konsekvensene av det.

Ok, men retail nå, med bærekraft og perspektiver og alt som skjer nå, hvordan ser retail ut fremover? Du kan si at korte bilder er jo at det er litt sånn en perfect storm akkurat nå, som har truffet noen segmenter, men egentlig overraskende, ikke så hardt enda, de fleste, mest av retail,

Hvis du ser på de som vi kaller kapitalvarer, altså de bransjer hvor man selger dyrere varer, sånn som elektronikk, møbler, sport og så videre, har jo nå i ni måneder vært kjempekrevende, fordi folk har rett og slett stoppet opp og betydelig redusert forbruket av de varene, mens øvrige retail har egentlig ikke merket noen stor sjalsnedgang enda.

der er det mer marginpresse som sliter på veldig mange kjeder. Jeg tror i korte bilde at det kommer til å bli verre, at effekten av de økonomiske utviklingene som nå skjer med renteoppgang og kostnadsøkninger, vi har snakket om det så lenge at vi er leide, men effekten begynner faktisk å komme først nå.

Så jeg tror 2023 først og fremst blir et ekstremt krevende år for retail. Og da er det ikke noe annet å gjøre samtidig da. Når du har sånne, jeg har vært med på det før, både i 2008, 2009 og litt i 2014-2015, så er det klart at det handler jo da om å legge fokus et litt annet sted enn man gjorde når det var mevinn og topplinja vokste så det grenet der. Så det

Så det handler jo om å klare å sette fokus på de mest kritiske tingene da, og gjøre noe med det. Kostnader, varelager, marginer og så videre da. Så jeg tror de dyktige kommer til å komme igjennom dette, er styrka, fordi de har klart å sette fokus på det. Never waste a good crisis, som de sier.

Det er det korte bildet. Det lange bildet, det er jo at det er to store trender som jeg mener kommer til å dramatisk forandre retail på en tiårsperspektiv. Det ene er at det er fortsatt e-com slash omni-veksten. Det er mange, mange segmenter hvor det fortsatt er stor potensial for at det skal fortsette å vokse med netthandel.

Mange kjeder måtte jo gjøre mer av det under covid, men har overhovedet ikke på en måte verdikjeden å oppsette for å gjøre det på en lønnsom måte, og

og har mye å gjøre på å forbedre kundereisen, både på nett, men også i kombinasjonen av nett og butikk. Så hvis vi tar netthandel fra 0 til 100, er det 13 prosent? I snitt er det 13. I noen bransjer, sånn som sport, er det nærmere 20 elektronikk, og andre er det 5, og i europris er det vel 2-3 prosent. Hvis du hadde sagt at det er i snitt på 13 prosent, hvor stor andel kommer nett? Hvor mye er det å gå på?

Nei, jeg tror jo ikke på lang sikt så kommer det til å være dobles i hvert fall. Men så tror jeg også at skillelinjen med hva som er nettsalg og hva som er fysisk kommer til å bli mye mer blørd. Altså, hvis du plukker opp på XXL på Alna, er det da en netthandel, eller har det skjedd fysisk?

Du kommer til å ha mye mer sånn sømløse, du kan gå inn i en butikk, så er det utsolgt der, så kan de bestille for deg varen, og så kan du enten få det sendt hjem eller hente det i butikken. Så de gode omni-aktørene kommer til å lage en mye mer sånn sømløs

overgang mellom hva som er netthandel og hva som er fysisk handel. Men jeg tror det kommer til å øke, fortsatt betydelig. Og det satser jeg også penger på. Jeg har begynt å investere i en del netthandlere, og noen som investerer i netthandlere, så det har jeg fortsatt tro på. Hvem har du investert i da? Jeg har investert i blant annet noe som heter Ignite,

Capital, som er en sånn private equity type fond, helt nytt, som er egentlig de gamle gründere fra komplett Jolly Room fjellsport i Sandefjord, som en eller annen grunn er netthandelshovedstaden i Norge. Ja, ordentlig er det.

Det er derfor man har skapt et miljø, begynte med komplett, og har egentlig skapt et veldig sunt og fint miljø der. Masse flinke folk, og et økosystem hvor folk får erfaring, og så går de etter hvert ut og starter sitt eget. Er det Foxrød etter? Ja. Hvor alle de nettbutikkene er? Veldig mange. Så det er noe jeg satser på. Den andre store trenden jeg tror på, det som jeg ser, det er jo dette med bærekraft, sirkulær økonomi, hvor man må gjøre ting på en mer lønnsom, bærekraftig måte.

og der er det litt sånn, det har man snakket om lenge, og det er fortsatt litt sånn som man snakker om grønnmasking og at liksom sånne ting, og det er fortsatt en utfordring, men jeg tror liksom vi har kommet dit nå at

Da er det ikke bare festtale lenger, og at man skal snakke om det, og man skal lage glossy rapporter. Man må fortsatt gjøre det. Men jeg tror også det handler litt mer om hva gjør du konkret? Så det kommer til å komme et mye større press på både å utvikle nye, mer bærekraftige løsninger, altså tjenester, bruttsalg og så videre, men også at man faktisk

faktisk kommer i gang og reduserer CO2-avtrykket og andre typer bærekraftsutfordringer. Men hvor opptatt er kundene av det egentlig? Altså det breie lag? Nei, i Norge tror jeg mange barn i økende grad er opptatt av det. For det blir ikke sånn, det er ikke majoriteten, og Norge er kanskje en sink i forhold til andre land, og det er et team i undersøkelsen som viser at når tiderne blir tøffere, sånn som nå, så blir jo prisen viktigere enn bærekraft for noen.

eller for mange dessverre. Så det er jo, jeg sier ikke at dette er det viktigste for alle, men jeg tror hvis du tar lange trender, så er det ikke tvil om at vi må ha, altså vi skal leve på denne planeten, og da må det være mer bærekraftig. Så press om det kommer fra kundene, eller kommer fra myndigheter, eller fra andre som setter permissene. Hvis du ser på EUs nye lover, så er det ganske heftig hva de kommer til å kreve av selskaper om ti år, og hvis du nå sover i timen nå, da kommer du til å bli straffet mye mer for

om ti år, enn det du gjør i dag. Så de selskapene som ikke har skjønt at, som fortsatt debatterer om de skal satse på det, da er det på overtid. Så hvis du skulle starte en ny butikkskjede, for eksempel, så ville du gjort det som en ...

som en del av OS-et til butikkskjeden, at det er bærekraftig. Og jeg ser jo det også på for eksempel på i XXL der da, hvor gjennomsnittsalderen i butikk er sånn 28-29-20 år og på hovedkontoret kanskje par og 30, så er det klart at der er jo også de ansatte veldig opptatt av dette her i mye større grad enn generasjonen over dem.

Så det tror jeg også er med på å sette krav til nye kjeder. Men da kan du også begynne med å sette det opp fra starten. Det er jo litt mer krevende når du har en modell og du har et oppsett, og så skal du gjøre det mer bærekraftig og sirkulært. Men samtidig så tror jeg at motsatt vei så er det klart at de som kan påvirke miljøet mest,

Det er jo de store selskapene. Så når Norgesgruppen, som er veldig flinke på dette faktisk, og Auropris og andre virkelig gjør store grep og bærekraftige løsninger, det er jo virkelig med å flytte fotavtrykket. Det er jo veldig viktig, så det hjelper jo ikke om det bare er oppstartselskaper og småselskaper som gjør dette her. Du må få med de store aktørene på det. Absolutt. Har du kjent på en ...

Du har jo brukt mye av livet ditt på å selge ting. I et sånn bærekraftsperspektiv, har du kjent på en skam rundt det?

Nei, det er tilbake til det du sa, at det som var riktig strategi for 20 år siden, i dag, så ser man at det her er jo ikke langsiktig håbalkonkum. Du må lage mer bærekraftige produkter, verdikjeder og så videre. Så det er klart, du er klokere i dag enn du var på 20 år siden, men jeg har aldri følt skam for det, på en måte. Det har jeg ikke. Nei, fordi vi må...

Og trenden, eller dit vi skal da, som planet, er jo at det må være sirkulært. Det er ikke noe vei utenom. Og du må finne, det er masse vi må gjøre annerledes, ikke sant? Men igjen, så bak en til, det er ikke noe i bein for at du kan tjene penger på å selge brukte varer, at du kan leie ut ting i stedet for å selge ting. Så akkurat i dag er ikke det markedet stort.

men lønnsomheten i noen av de nye løsningene er også ganske bra. Så jeg tror det handler også om at du må tenke ut nye løsninger, som ikke bare er å selge en vare, og så at kunden kjøper den, og så etter hvert kaster han den og kommer tilbake og kjøper en ny. Ja, for en ting er at du kan kjøpe brukte ting, en annen ting er at når produktet designs, så er det designet en vei videre i et økosystem. Ja.

Og du kan si at det er litt spennende for eksempel, for av og til sier man at det der er jo sånn premium, det er bare de som er dyre som kan gjøre det. Nei, tenk på igjen tilbake til europris. Europris er jo en kjede som faktisk ikke kjøper en av mellommenn, men går i større grad enn mange andre helt tilbake til fabrikkene og produserer på spekk.

Da kan man i en helt annen grad enn mange andre påvirke hvordan man lager sirkulære produkter, mer bærekraftige produkter, helt fra starten. Det er ikke nødvendigvis sånn at dette er noe som du skal byne høyt opp i der hvor det er dyrt og vanskelig. Dette er faktisk for de som driver i mer lavprissegmentet, men som da har en unik kompetanse på det at de har kanalen direkte tilbake til fabrikken og kan påvirke produkter på en helt annen måte enn de som kjøper gjennom

merkevare gjennom mellomhjendene. Hva tenker du om sånn som, du kjenner til Northern Playground? Ja. Jo Egil, Tobiasen, han lager jo klær, primært ull, og det skal på en måte være slik at den skal kunne vare livet ut,

Og hvis den blir ødelagt, så blir den reparert. Hva tenker du om en sånn modell? Nei, det er jo veldig spennende da. Det er jo, i min mening, en del av den eksperimenteringen. Nordøna lager jo produkter hvor de skal reparere, så du kan levere inn og sånne ting. Så jeg tror det der er testing av hvor langt du kan trekke nye løsninger da. Og så er det ikke sikkert at du klarer det på en måte, at det blir stort nok eller lønnsomt nok. Men jeg tror...

Både det der som vi startet med for eksempel XXL, med bare å selge brukte ting, å reparere ting. Vi fikk da en partner som reparerte ting, og så solgte vi det, testet vi ut på Alnabru og selgte det brukt. Det var veldig, veldig populært. Ja, det var det. Ja, ja. Overraskende start. Nå er det bare et år, eller litt over et år siden man begynte med det. Men det var noe av det morsomste du så, at kundene hadde et telt som kanskje hadde en liten rift, men som ble reparert av...

og som lager telt, så det er ordentlig håndverk da, til en fornuftig pris, da føk ut av hyllene. Så da stikkordet er fornuftig pris? Ja. Hele løsningen går jo på at du må klare å gjøre dette på en effektiv måte. Og til å begynne med så må du pilotere, og da er det litt dyrt. Men du må klare å industrialisere det. For hvis det

Hvis det er sånn at det alltid blir til en veldig stor premium, så er det jo bare noen som har råd til det. Så det som er spennende er jo noe som du sier, når man begynner helt fra bunnen av med å designe produkter etter det, eller lage industrielle løsninger som kan for eksempel da leie utstyr eller selge brukt, men gjøre det på en industriell skala da.

Og der har vi ikke alle løsningene, men da må du begynne å pilotere i det små, og så vet du at dette kommer til å være viktigere om ti år enn det er i dag, og derfor så må du bruke litt tid på det. Og så var det en av de tingene jeg brukte litt tid på i XXL, selv om det var egentlig, du så det ikke, det var ikke et komma i regnskapet, men på lang sikt

så er det viktig for alle kjeder. Så e-handelen, eller omnerkjendelen, og bærekraft. Det er to store. Er det noen andre underliggende trender som er interessante? Det andre er jo det at datadreven, kommunikasjon, personalisering, kommunikasjon med kundene,

Når jeg begynte i retail, så var markedsjefen litt sånn «larger than life», og du debatterte farger og bobler, og det var det som avgjorde suksessen. Det var fasiten. Og i dag sitter du en firkantet analytisk nørd og ser på tall og konvertering og klikkeretter og hva som øker det ene og andre.

Så det er klart det har blitt mye mer. Jeg synes det er moro. Jeg er litt sånn tall- og datanørd. Så jeg synes dette er veldig, veldig moro. Det er ikke hva du mener, men hva som fungerer. Så jeg tror de som da, og det kommer til å kreve noe helt annet av mange retailer, for de har ofte data spredt rundt.

i mange ulike systemer. Noen av dem er on-premise, så det er ikke tilgjengelig. Så bare det der å putte data sammen i et sted oppi skyen tilgjengelig for alle systemer, det høres banalt ut, men for de fleste retailere med masse såkalt legacy, så er det en stor utfordring.

Og hvis du da, kundene blir jo mer og mer kravstore, og det er klart at jeg blir spammet av nyhetsbrev og informasjon, og hvis jeg da blir spammet av ting som ikke er relevant for meg, så kommer jeg ikke til å være så lyttende til den kjeden. Så de beste nå, de begynner jo å bli jobbet igjen, men det er ikke bare enkeltester, men i litt sånn industriell skala, å personalisere og tilpasse kommunikasjon til kundene.

Og det er veldig, veldig artig. Så en av de styreoppdragene jeg har er jo da å jobbe med selskaper som er langt fremme på det å hjelpe selskaper da. Jeg sitter i styret med noen som heter Forte Digital, som da egentlig har jobbet med Norgesgruppen mye med Tromf og sånt, og som egentlig hjelper selskaper med å samle data på et sted og bruke det da til kundedrevet, datadrevet personalisering, det kan du si.

Ok, du har jo da, jeg må kunne si at du har dyp bransjekompetanse innenfor retail, og hvis du, la oss si du var en kunde, for å generere noen startup-ideer, hvilke produkter vil du som retail-sjef, hva er det bransjen trenger, som du ser?

Det er et vanskelig spørsmål. Jeg synes jo det er mange ting. Det hadde vært sånn at det var en ting jeg sa nå, så hadde jeg sikkert fødd av det allerede og gått i gang med det. Det er ikke sånn at jeg hadde drømt om det, men jeg blir sånn, det er alt fra, men det er ikke egentlig nye produkter så mye, men mer konsept i mitt neste liv. Ja.

Så jeg har sagt at jeg hadde lyst til å kjøre skandinavisk design til India og Kina. Fordi jeg tror det er 150-200 millioner styrtrykke indere og kinesere som jeg tror kunne ha likt skandinavisk design. Det er et godt merken av det her. De har startet en kjede. Hvorfor tror du det? Hvorfor jeg tror det? Ja.

Jeg tror at de prinsippene for skandinavisk design og den stilen, på en måte, den har et universellt preg og har den utover bare i Norden. Og at med velstand så tror jeg en del det er status, både status og at man liksom liker det da, men har råd til det. Så jeg tror at det er et marked for europeisk slash skandinavisk design i

i, det ser du på disse luksusmerkene også, i disse landene. Og at det er mennesker som har en kjøpekraft som er langt over den du og jeg har i disse landene, og som kan være villige til å betale for det hvis man lager noe som treffer på en måte. Helt sikkert tilpasses.

Så det er, i mitt neste liv da, så skal jeg reise dit og starte en kjede. Ja, det er ikke så langt mellom japansk, altså en sånn minimalistisk stil, og skandinavisk minimalistisk stil, egentlig. Ja, så det er litt sånn universelt. Tre bruk av tre. Ja, naturprodukter, rent, litt sånn klassisk. Så jeg tror det kan være det, men jeg vet jo ikke, for jeg har jo ikke testet markedet, men det får jeg da gjøre en eller annen gang.

Så du ville startet butikk i Asia? Eller butikk, eller noe annet. Vi hadde sannsynligvis vært en omnyløsning, ja. Ja, det hadde vært flønn.

Pål, det har vært utrolig interessant å snakke med deg nå i en time og 35 minutter. Det ble lengre enn jeg vedde på. Vi kunne snakket i tre timer. Vi skal gå til en av de dypeste tematikken her. Tusen hjertetakk for din innsikt, og så ønsker jeg deg masse lykke til videre som styrekrossist, eller hva man kaller det. Styrekrossist høres ut som så upersonlig. Jeg er egentlig...

engasjert investor, rådgiver og styremedlem. Kan du bekrefte at du ikke kommer til å bli toppleder igjen? Alle spør meg om det, og ja, det er planen. Jeg har liksom lyst til å jobbe med flere selskaper og bidra på den måten, og har nå begynt å ta såpass mange roller og ansvar. La meg si en spørsmål på en annen måte. Hvis du skulle blitt toppleder, hvilket selskap ville du jobbet i? Nei, det vil jeg ikke svare på. Jeg har fått

Det er et selskap. Nei, nei, nei, men jeg har fått tilbudet etter at jeg har sluttet mange, faktisk veldig spennende ting, så det er ikke liksom, det går ikke på, altså det er mange ting jeg kunne gjort, altså. Men jeg har liksom tenkt at en gang skal du gå over i neste fase, og nå er det en god timing egentlig for det. Som sagt, igjen tusen takk. Det har vært utrolig morsomt å snakke med deg, så ønsker jeg deg lykke til. Takk.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Nevnt i episoden

Ål Vibe
Gjest i podcasten
Europris
Retailkjede hvor Wibe var toppsjef
Nille
Retailkjede hvor Wibe var toppsjef
ODA
Selskap hvor Wibe sitter i styret
XXL
Retailkjede hvor Wibe var toppsjef
McKinsey
Konsulentselskap hvor Wibe jobbet tidligere
Hakom-gruppen
Selskap som drev Rimi i gamle dager
Rimi
Dagligvarekjede som Hakom-gruppen drev
SAS
Flyselskap som mistet monopolet på tax-free butikker
Gebryda Heinemann
Tysk selskap som er nest størst i verden på tax-free
Validus
Norsk selskap som er joint venture med Gebryda Heinemann
Travel Retail Norway
Selskap som driver tax-free butikkene på norske flyplasser
Hercules Capital
Private equity selskap som kjøpte Nille
Måns og Mathias Årskog
Grunnere av Nille
Orkla
Konsern hvor Petter Utsika var toppsjef
Steinerik Hagen
Gründer av Rimi og Orkla
Petter Utsika
Daglig leder i Hakongruppen
Black Friday
Salgsdag i retail
Skvis
Selskap hvor Wibe sitter i styret
Marianne
Leder i Skvis
Carl
Leder i Oda
Synnsam
Premium optikerkjede
Amtonsport
Sportkjede
Ignite Capital
Private equity fond
Komplett
Nettbutikk
Jolly Room
Nettbutikk
Fjellsport
Nettbutikk
Sandefjord
By i Norge
Foxrød
Nettbutikk
Forte Digital
Selskap som jobber med datadrevet personalisering
Norgesgruppen
Konsern i dagligvarebransjen
Tromf
Bonusprogram
Northern Playground
Selskap som lager ullklær
Jo Egil Tobiasen
Gründer av Northern Playground
Ottovo
Selskap
Andreas Torsheim
Leder i Ottovo
Gullskogen
Senter hvor XXL har butikk
Sandvik
Senter
Solsenter
Senter
Steve Jobs
Gründer av Apple
Elon Musk
Gründer av Tesla
Jim Collins
Forfatter av boken 'From Good to Great'
Cefalo
Outsourcing-selskap
Bangladesh
Land hvor Cefalo rekrutterer utviklere
Skifter
Podcast
Skifter.no
Nettside for podcasten
Apple
Teknologiselskap
Tesla
Bilelektrikselskap
Deltakere

Guest
Pål Wibe
Host
Ukjent
Sponsorer

Cefalo
Lignende

12/1/2021
Shifter
Dette har Shifter-gründer lært etter å ha intervjuet hundrevis av gründere

Ukens gjest er Lucas Weldeghebriel, programlederen av denne podcasten. Men også gründer og daglig leder i Shifter. Dette intervjuet ble gjort av Organisasjonspsykolog Tor Åge Eikerapen i Lederpodden. Og her deler Lucas det han har lært etter å ha intervjuet hundrevis av gründere og næringslivsledere.Denne episoden er et utdrag fra Lederpodden, så hvis du vil høre hele, så søk opp lederpodden.Programleder: Tor Åge Eikerapen. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
8/23/2023
Shifter
Erik Stokkeland: Ledelse, OKR, feilansettelser, The Macintosh way og hvordan de utvikler strategi.

Erik Stokkeland er CEO og medgründer i FutureHome. Dette er del 2 av intervjuet med ham. I den første episoden fokuserer vi på Futurehomes historie som gründerselskap, i denne handler det om selskapsbygging, og vi er innom alt fra rekruttering og feilansettelser, til hvordan de utvikler strategien sin sammen med kunder og partnere. Med styreleder Gunnar Evensen, jobber de etter "The Macintosh Way", som han plukket opp da han jobbet i Apple på 90-tallet.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
12/6/2023
Shifter
Posten-sjef Tone Wille om ledelse, strategi og innovasjon

Ukens gjest er konsernsjef i Posten, Tone Wille. Tema: Hvordan jobbe frem en strategiDe viktigste egenskapene til en lederHva hun lærte de første årene som konsernsjefHvordan de endret måte å jobbe med innovasjon påStørste utfordringene til posten- og hvordan de angriper dem+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
4/6/2017
Shifter
Hva ser Telia-sjef Abraham Foss etter hos sine ansatte? Hva er god ledelse, og hvordan skaper han en god kultur for innovasjon? Og hva er hans beste tips til startups?

Hva ser Telia-sjefen etter hos sine ansatte? Hvordan skal han skape en god kultur for innovasjon? Hva er hans beste tips til startups? Abraham Foss forteller om sin lederstil og filosofi. Om at det handler om å peke ut en retning som er tydelig nok, men samtidig gir rom for at folk kan boltre seg innenfor denne retningen. "Jeg skulle ønske at jeg kunne sitte her og si at jeg er utrolig karismatisk, være blendende til å få med folk i store taler. Det er jeg nok sikkert ikke," sier Foss i podcasten, som forteller om hvilke andre grep han da gjør som leder av en telegigant som må innovere. Om hvilke erfaringer han har tatt med seg som leder i flere ulike land. Om hva slags mennesker og kompetanse han mener Telia bør jakte på, og hvordan man skal kunne klare å beholde flinke folk. Og han innrømmer også at han en gang i løpet av karrieren gjerne skulle startet en egen bedrift. Dessuten litt om det å være odelsgutt, m.m. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
2/28/2019
Shifter
Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Tema i denne episoden: Energimarkedet i dag og i fremtidenHvorfor har vi så dyr strøm?Hvordan skalere fra 0 til 50 stk på tre årHvordan hente nesten 200 millioner kroner fra investorerHva er det investorene vil se?Er for mange norske gründere for lite opptatt av fart og skalering?I studio: Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo.Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
3/10/2021
Shifter
Hvordan skalere en produktorganisasjon

Hvordan bygge og skalere en produktorganisasjon?Espen Sundve hadde flere år i Schibsted før han takket ja til CPO-rollen i Kolonial.no i 2017. Tema:Hvordan bygge en produktorganisasjon?Hvordan sette mål?Alignment vs AutonomiHva er Flow?+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
1/11/2023
Shifter
Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del2: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.Dette har han lært. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
9/6/2023
Shifter
Erlend Prestgard: Telecom-startupen som ble bygget fra Telenor og solgt til Cisco

Ukens gjest har bygget et selskap fra innsiden i Telenor. Nå er det i ferd med å bli solgt til Cisco for 1,5 milliarder kroner. Erlend Prestgard, CEO og medgründer av Working Group Two. Tema: Hvordan startet selskapet?Funding og eierskapLærdommerKultur og ledelse+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Se mer
Laster