‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

4/2/2025

B2b Saas: Slik skalerer du til Europa og USA!

Podcasten Shifter diskuterer internasjonalisering av B2B SaaS-selskaper. Gjester er Sindre Haaland (Salesgreen), Kristoffer Herheim (Optio Incentives), og Patrick Berglund (Zeneta) som deler erfaringer og råd om skalering til Europa og USA. De diskuterer ulike strategier, rekruttering, og partnerskap, og utfordringene ved å navigere kulturelle forskjeller.

00:02

Podkasten diskuterer internasjonalisering og gir innsikt fra gründere som har lykkes og feilet i ulike markeder.

12:33

Suksess med internasjonal distribusjon krever lokale partnere og testing før man tar steget ut fra hjemmemarkedet.

18:12

For å lykkes internasjonalt må man forstå markedene, teste ulike tilnærminger og jobbe tett med lokale ressurser.

22:20

Suksess i USA krever sterke partnerskap og nettverk, samt en klar strategi for prising og kundevekst over tid.

27:15

For å lykkes med partnerskap må vi ha kunder som selger for oss, som Volvo gjorde for Nike.

Transkript

Nevnt i episoden

Univeb

Sponsor for podcasten, tilbyr webtjenester som domener, webhosting og e-post.

Salesgreen

B2B SaaS selskap, utvikler en sales gamification plattform. Suksess med internasjonalisering.

Optio Incentives

B2B SaaS selskap, nevnt som et eksempel på suksessfull internasjonalisering.

Zeneta

Patrick Berglunds selskap; han fungerer som ordstyrer i episoden.

USA

Viktig marked for internasjonalisering, nevnt av flere gjester.

Europa

Viktig marked for internasjonalisering, nevnt av flere gjester.

Sindre Haaland

CEO og gründer i Salesgreen, gjest i podcasten.

Kristoffer Herheim

Gründer og CEO i Optio Incentives, gjest i podcasten.

Patrick Berglund

CEO i Zeneta, ordstyrer i podcasten.

Singapore

Marked nevnt som et eksempel på internasjonalisering.

Sverige

Marked nevnt som et eksempel på internasjonalisering.

Danmark

Marked nevnt som et eksempel på internasjonalisering.

Tyskland

Marked nevnt som et eksempel på internasjonalisering.

Nederland

Marked nevnt som et eksempel på internasjonalisering.

Norge

Hjemmemarked for selskapene, diskusjon om utfordringer ved å bli i Norge.

Mesh

Sted for Shifter Live-eventet.

Shifter Live

Event arrangert av Shifter, hvor podcast-utdraget ble spilt inn.

Shifter

Podcastens navn.

Oprah Software

En av de første kundene til Optio Incentives i USA.

Tobii

En av de første kundene til Optio Incentives i Sverige.

Deloitte

Nevnt som et eksempel på en bedrift som kan fungere som en referanse for Optio Incentives.

Microsoft

Nevnt i sammenheng med LMS 365 og deres distribusjonsnettverk.

LMS 365

Nevnt som et eksempel på et selskap som benyttet seg av Microsofts distribusjonsnettverk.

Sales Green Europe

Et lokalt team i Nederland som distribuerte Salesgreens produkt.

Alba

Et bookingselskap for simulatorgolf.

Hugin Cybersikkerhet

Nevnt i sammenheng med partnerskap.

Nike

Nevnt som en kunde av Seneta.

Volvo

Nevnt som en kunde av Seneta.

Spring Capital

Investor som hjalp Salesgreen med rekruttering i USA.

ID Capital

Norsk VC og vekstinvestor.

E-Connect Energy

Studentstartet selskap nevnt som eksempel på enklere salg i utlandet.

Pistachio

Cybersecurity-selskap nevnt i en kommentar.

Deltakere

Guest

Sindre Haaland

Guest

Kristoffer Herheim

Host

Patrick Berglund

Sponsorer

Univeb

Poeng

USA er et perfekt marked for sales gamification på grunn av konkurransekulturen og proaktive selgere.

Basert på erfaringer fra Salesgreen.

Det er viktig å være tydelig på hva produktet du selger er, spesielt i utlandet.

Viktig å tilpasse produktet til det internasjonale markedet.

Founder push kan være en effektiv strategi i tidlig fase av internasjonalisering.

Effektivt for å overkomme barrierer.

Å gå halveis inn i et marked er det verste du kan gjøre.

Viktig å investere skikkelig i internasjonalisering.

Å bygge gode relasjoner med revisjons- og juridiske firmaer kan være svært verdifullt.

Disse kan fungere som referanser og åpne dører til nye kunder.

Distribusjon er en viktig faktor for å oppnå suksess i internasjonale markeder.

Viktig å finne en god distribusjonspartner eller modell.

Norske referansekunder betyr lite i utenlandske markeder.

Viktig å fokusere på andre faktorer.

Det er viktig å ha en tydelig plan for å oppnå målene med internasjonalisering.

Reverse engineering til å forstå hva som må gjøres.

Å teste markedet før full investering kan spare mye penger.

Viktig å validere produktet og strategien.

Kulturelle forskjeller er viktige å ta hensyn til ved rekruttering og drift av internasjonale team.

Viktig å ha både lokal og internasjonal ledelse.

Påstander

Sverige er et vanskeligere marked enn Norge for SaaS-selskaper.

Basert på erfaringer fra NU.

Det å kjøre alt salg internasjonalt fra hovedkvarteret kan fungere, men det er ikke alltid den beste løsningen.

Avhenger av marked og fase.

USA er et vanskelig marked, og det krever mye penger å lykkes der.

Erfaring fra flere selskaper.

Partnerskap kan være en god måte å komme inn i nye markeder, men det er viktig å ha en klar strategi og avtale.

Erfaring fra flere selskaper.

Det er viktig å fokusere på å skape verdi for partneren, ikke bare for deg selv.

Suksessfulle partnerskap er basert på gjensidig nytte.

Kundene dine kan være dine beste selgere.

Referanser og kundeloyalitet er viktig.

Rekruttering i USA krever mye penger, men det er viktig å få inn de rette folkene i ledelsen tidlig.

Erfaring fra flere selskaper.

Å være nær tidszonen til målgruppen er viktig når man skal etablere seg i USA.

Vanskelig å samarbeide over store tidsforskjeller.

Norske selskaper har noen fordeler i Europa, men ikke nødvendigvis i USA.

GDPR og sikkerhet kan være en fordel.

Det er viktig å være åpen og transparent om lønn og kompensasjon på tvers av markeder.

For å unngå misforståelser og uenigheter.

Det er viktig å investere i å bygge en sterk kultur på tvers av lokasjoner.

Å samle team fysisk og skape en felles forståelse er viktig.

Investorer kan være en stor hjelp ved internasjonalisering, men de skal ikke gjøre jobben for deg.

De kan bidra med nettverk, kapital og sparring.

Lignende

Laster

Skal du starte et nytt selskap, kjøpe et domene eller sette opp en ny e-postadresse? Univeb fra Tønsberg leverer webtjenester som domener, webhosting og e-post. Univeb har 4,8 av 5 i snitt på 160 anmeldelser på Google. Det som trekkes frem er enkle løsninger samt rask og god hjelp fra flinke folk. Univeb for deg som vil ha webtjenestleverandør til å stole på og service som hjelp deg når du står fast. Sjekk ut univeb.no

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens episode er et utdrag fra vårt Skifter live-event som fanns til 20. mars på Mesh.

Temaet var B2B sas skalering til Europa og USA. På scenen hadde vi Patrick Berglund som ordstyrer, og han er CEO i Zeneta. Sindre Haaland, CEO og gründer i Salesgreen, samt Kristoffer Herheim, gründer og CEO i Optio Incentives. Alle disse tre selskapene har lykkes med internasjonalisering, og i denne episoden forteller de om hva de har lykkes med, og hva de har misslykkes med. De gir en del gode råd til dere som skal skalere selskapet internasjonalt.

I tillegg er det en del interessante spørsmål fra salen som de svarer på. Og hvis du ønsker å bli invitert til våre live-event, så er det en påmeldingslenke i show notes. God fornøyelse, denne episoden er verdt å lytte til. Tenkte jeg kunne starte med å høre hva er det som trigger internasjonalisering for dere?

Hvorfor tok dere beslutningen å ikke bare bli i Norge og bygge et kult selskap herfra? Vi er jo en sales gamification plattform som motiverer selgere. Vi tenkte nesten fra dag 1 at vi ser en god match med konkurrenskultur og selgere som er proaktive. Hvor er de henne i verden? Da tenkte vi ganske intuitivt at USA må være en perfekt match for sales gamification.

Så det var ganske sånn naturlig for oss fra dag 1 å begynne å tenke mot USA. Vi snakket engelsk på kontoret med ansatte, expats fra USA. Vi hadde det i bakhodet vårt at vi ville inn i USA etter hvert. Så det var liksom det som var brateren først da. Så fra dag 1? Fra dag 1 med Salesgrin, som jeg har holdt på siden 2011. Salesgrin kom i 2014. Men det produktet, det var en sånn naturlig match da med amerikansk salgskultur, så det var liksom noe som er

tenkte på egentlig fra dag 1 Det er ganske likt for vår del vi hadde ikke noe lokalt marked av særlig størrelse så vi også måtte ut med en gang for å treffe et attraktivt publikum men hvordan rigget dere herfra for å prøve å validere eller gikk dere rett dit i 2014? Ja, altså jeg tror litt av grunnen til at jeg ble spurt om å være her for jeg har gjort alle feilene som vi kan tenke på på internasjonalisering jeg liker å se på det som en læring for jeg har liksom gjort direkte

med VSE-penger i USA, men jeg har også gjort en bootstrapped approach, som var det jeg gjorde først da. Og så har jeg også gjort entry i Singapore, jeg har kjøpt opp et selskap i Sverige, og jeg har gått inn via distribusjon av partner i Europa. Så vi har liksom prøvd ganske mye, og nesten alt har feilet. Masse lærdom. Men med USA så var det det at vi hadde et par ildkjeler som var villige til å tråkke opp og prøve et bootstrapped spor da.

Rett og slett noen som jeg kunne stole på fra mitt nettverk, så jeg kunne betale minstelønn. Det var liksom pitchen hans til meg. Og så prøvde han å bygge det opp, og da fikk vi ganske mye innsikt og kunnskap rundt kulturen og språkutfordringer og så videre, som var veldig bra å ha med seg når vi gikk skikkelig inn i 2018 et par år senere. Jeg skal komme tilbake til det, bare høre hva som trigga dere.

Vi var vel litt sånn at egentlig også fra dag en så så vi på en måte Norge og Sverige som et land fra vårt stålsted. Så Calle, co-founder og jeg, vi ringte Call Calla til Sverige like tidlig som vi gjorde til Norge egentlig.

Da dro vi på flyet Vi sa vi var der Vi dro på flyet med tre timers varsel Vi hadde et hotell som vi stjal lobbyen til Rett ved Arlanda ekspressen Der den kommer inn Det var liksom kontoret vårt Så de som jobbet der var ganske forbannet på oss etter hvert For vi kjørte koldkold derfra

Så jeg tror på en måte for vår del så var det Sverige med en gang som et marked, og så var første kunden vår, det var Oprah Software, som noterte seg i USA rett etter at vi fikk det som kunde. Så da ble det med en gang alle problematikken som lå i, vi kaller det auksjonsprogrammene til et amerikansk notert selskap.

og andre kundene våre var Tobii, et svensk børsjentelt selskap. Så da var vi liksom sånn, om det var on purpose, jeg tror ikke det, men sånn var det, og derfor var det veldig lettere da. Så min sånn feel på det er sånn at det er litt lett, hvis du bruker founder pushet tidlig, tidlig, tidlig, så tror jeg du kan slå litt igjennom en del av de barrierene som er der. Barrierene er der, det er kulturelle forskjeller i forskjellige måter hvordan du selger, men det founder pushet er ganske strong, så det kan du bruke til å

høsle deg gjennom det første leddet tidlig da. Sverige er litt sånn egen bakgård, men jeg var etter, altså du nevner USA, men hvor gikk dere etter og hvorfor? Ja, vi var også der litt sånn opportunity driven, vi traff en jævla kul type i

i Danmark satt han på plass der og det gikk helt fantastisk bra fra starten av og så gikk det til Dundas etter litt tid for det var en profil som funket veldig bra i starten og hadde et nettverk som vi klarte å close kjapt men det gjaldt oss jo han jobber ikke hos oss lenger

Så det var Danmark Og så de markedene vi har tatt etter det Så har det vært en litt annen approach For da klarer vi ikke med bondvidden vår Å virke liksom founder-messig ta den Så vi støtter det Men der har vi jobbet litt mer tradisjonelt Og der har vi bommet noe helt sjukt Vi har type givet inn folk som har alt for junior Og trodde at det gikk bra For det klarte vi i Norge og sånt Og så det klarer dere ganske bra selv Dette er ganske enkelt, vi har gjort det selv Overdrivet litt, men ikke så mye Men

Og de er ikke hos oss lenger Så der har vi måttet begynne på nytt Og det svidder vi av et år, to og masse penger Ok, men her er masse å diskutere Hvis vi holder oss til kanskje profiler da Hvordan plukker mennesker for det Du har jo en story, du har litt i dammar Hvis vi prøver å tenke på når dere blir mer systematiske På å gå ut Hva er det dere har prøvd Som dere trodde ville funke Og hva er det dere har prøvd som har funket Jeg kan ta litt

Det jeg tror, i etterpåklokskapens ånd for oss, så er det jo litt sånn at en er veldig tydelig på hva er produktet du selger først, for det er jo fryktelig viktig, enda viktigere utlandet å tune det enn det det er i Norge. Er det et produkt med en høy kontraktsverdi, komplekse salgsykluser, mer rådgivende salg, så kan det ikke være en person som er vant til å selge suksess på en SDR-rolle, selv om det er fantastisk god der, men det er ikke den rollen du må ha.

Og det var det vi gjorde feil. Så vi tok folk fra, kallet payhawk-type gode selgere. Kjempebra, liksom de som poster fancy greier på LinkedIn og har alt kontrollet. En totalbom. Klarte ikke noe som helst. Så det vi har på en måte gått tilbake til er mer sånn... Altså nesten sånn kopier av hva du ville tenkt på som en sykt bra founder i denne markedet med et veldig kommersielt mindset. Sånn som kan og liksom wiggle litt rundt. Ikke noe sånn...

country manager-rolle, men en skikkelig god bred profil, men med et kommersielt mindset som du tror at klarer å finne veien inn sammen med pokkeren vårt her. Men bygger du team rundt det individet? Vi har jo, litt tilbake til den bootstrap-måten som vi har gjort det, vi har jo ikke brukt veldig masse penger, så måten vi har gjort det er at det teamet rundt den ene profilen fra starten av, det er på en måte oss i Norge.

Så vi har en person, lokalt språk, er der, virkelig åpner døren og drar profilen med alle insentiver for å få det på plass, og så alt det andre har vi støttet opp bakfra. Og så når vi ser at vi closer de første 3, 4, 5, 6 dealene, så kan vi støtte opp med SDRs i samme språke, altså de som bruker møter, og skalere opp.

Fordi, siden du prøver fem markeder, så er opplevelsen vår at to-tre går ganske bra, og de andre ikke. Det er litt lettere å prøve å feile, og vi kan gjøre litt flere samtidig hvis vi prøver å gjøre det veldig lint.

Og så er vi åpne på at det kanskje endrer vi også, men i Tyskland startet vi med tre personer inn, og vi skulle de og de rollene litt mer country-managed. Vi solgte ingenting på det første året, og det var kallet skivebom. Så vi må eie det mer selv, og vi må på en måte finne en profil som vi tror kunne vært en god founder for vårt setup i det markedet. Jeg tror han er inne på noe nå i forhold til vi snakker om å gå internasjonalt, men det er noe helt annet hvis du skal gå til

Singapore, USA, Sverige, Tyskland. Kulturen er så viktig, og da tenker jeg spesielt på kulturen for hvordan de har business i de markedene. Og det har mye å si på hvilken type personligheter som du må ha med deg, eller om du må dra deg selv. Så vi kan komme litt tilbake til det, men jeg tenker, ta et eksempel på USA, som er kanskje det mest ekstreme. Der er det litt sånn, jeg husker ennå når jeg flyttet over til

New York og komme på kontoret mitt i Wall Street. Sitter der og er cold callet til folk og bare «Har du hørt om Jensidie og DB?» Det er jo helt bortkastet. Jeg har bygd opp masse revenue og gode kunder og så videre, så kom jeg der og så er det sånn «Herregud, nå er jeg tilbake på barbakke». Det var liksom...

Litt absurd, ja, men når jeg gjorde planen vår som var å hente inn en skikkelig senior som jeg kunne bygge et team rundt,

Så begynte jo ting å løsne litt i USA, så vi måtte hente inn en sånn heavy hitter til 500-600 000 dollar i året, og så hentet han folk inn rundt seg, og det er igjen ingen som vil jobbe for et ukjent lite norsk startup. Med mindre du betaler dem, for sånn er det med kamera, så må du ha med deg nok penger, bygge den i kjelle time, og så får du den fysiske læringen. Jeg bare likte fra vår side, for vi har...

Vi har delvis lykkes med det, og så har vi delvis lykkes med å ta mennesker hit-

Trene de, få de til å skjønne DNA på selskapet, hva vi ønsker, og så sende de ut igjen. Det er det siste vi gjorde med Singapore når vi gikk dit. Da hadde vi ei som var i USA-kontoret i to år og jobbet tett med alle sammen, for det funket bra der. Og så dro hun til Singapore med primært støtte fra europeiske teamet. Og så bygde vi sakte ut derfra. Dere beskriver noe ganske likt, men er det den eneste modellen dere har prøvd?

Som har funket, altså? Ja, altså, som har funket, jeg kan legge til et ledd på det, det er at vi har aldri fått, vi kaller det partnersalg. Det vet jeg siden dere har gjort mye mer. Men det som har funket veldig godt for oss, og som er viktig for oss, det er, igjen her tilbake til hva du egentlig selger, hva er på en måte naturen i produktet ditt. Og for oss så er revisjon, legal, det er liksom kjempeviktige. De kan aldri ta noe kickback,

eller de som skal være unbiased, velge unbiased, men det å bygge gode relasjoner med de der, og at de virkelig forstår hva vi kan tilføre, så de kan tilføre verdi til sine kunder igjen, det har tatt vekk denne referansen til ensidige. Det har ikke vært noen ting, for det har vi også. Våre brands er ikke verdt noen ting. Men hvis du har en Deloitte i Tyskland som sier at det er

snakke med Optio, de er helt sykt bra. Verdien av den bare setningen der, den klarer du ikke å på en måte erstatte på noe som helst måte når du skal inn i et nytt marked. Så det å virkelig investere tid der, og det er ikke noen partneransvarlig som skal gjøre det, som er random, det er du, det er CEO, det er founder, du må investere i den biten der, og det er kanskje en

største value-adden vi har hatt for vårt produkt i vårt setup. Igjen, de selger ikke for oss, men de nevner oss som en av tre, og så er det opp til oss. Da er vi fjernet denne barrieren. Det er en ting som vi skal ta med en ting, som jeg synes har vært utrolig verdifullt for oss. Partiskap for min del, vi har

aldri lykkes ordentlig. Og jeg fortsatt har en sånn dårlig følelse hver gang det blir dratt opp internt, at vi må ha enda et bein å stå på og skape revenue fra det, for jeg har bare sett forsøk på forsøk på forsøk feile da. Selv om ikke tanken er veldig romantisk med at andre skal selge det vi har, men jeg får jævlig dårlig resultat på det. Men du har lykkes? Jeg tenker bare et nøkkelo som kommer i hodet mitt når du snakker, det er distribusjon og viktigheten av distribusjon. Og en av de

vinklene kan være kunder og jeg liker veldig godt å teste ting lokalt ansatte britiske eksperter selv i UK fra Norge så ansetter de lokalt gjennom deal før du liksom tar steget ut da når du validerer sånn at du får bygget opp noen kunder og du har de med deg inn når du gjør det pushe

Men distribusjon kan også være andre ting. Jeg husker spesielt SAS siste par år siden, så tror jeg det var grunnen til LMS 365, som bare hekta seg på Microsoft sitt distribusjonsnettverk veldig hardt. Og vi har gjort noe lignende. Så i Nederland gikk vi inn med et lokalt team som virkelig brente for IP-en vår. Fikk distribusjonsrett og eierskap til ARN, men vi er jo en av IP-en. Så de følte jo at dette var sitt, så de lagde Sales Green Europe.

Og da bygde de det som om de var grunderne selv i den regionen, og de klarte å grinde seg opp til plusse millioner dollar i euro.

Og det samme gjorde vi egentlig i Sverige. Og det vi gjorde i begge tilfellene, og dette gjorde LMS 365 også, vi kjøpte de til slutt. Så når de hadde grindet den første millen i AR, så kjøpte vi de. Men da var det kanskje litt ubehagelig, for vi kjøpte de jo på 1xAR. 1xAR? Ja, men det var jo vår IP, så det var jo ingen andre kjøpere. Så det er jo litt sånn...

I realiteten så kan du jo Hvis du har distribusjon da Så kan det bli en god historie for begge parter Ble de med videre forresten, eller? Altså hvis de hadde virkelig lykkesomt Skikkelig hardt, så hadde de jo ikke måttet gjøre En på en måte liten takeover Men det var en utrolig god måte Å få den starten på da

Men du svarer ikke på det jeg svarer om. Ble individene med videre? De forsvant litt. Vi tok bare på en ene fra Sverige, faktisk. Han ble med noen år til. Ok, så vi har vært litt innom hvorfor man skal gå internasjonalt. Kan vi snakke litt mer om de triggerne som man besteter? Og hva...

At det ikke bare er en romantisk tanke at jeg har lyst på en bedrift som er i USA, eller Singapore. Hvorfor tar man den beslutningen? Tenk på TAM da. Hva er markedet ditt? Hvis du er SaaS, B2B, så har du allerede en liten ulempe med at du er i Norge. For det er jo kanskje ikke så veldig mange ICP-kunder i Norge.

denne regionen, og det syvende siste er mange seter som du kan ta betalt for. Merket er jo mye større utenfor by, så hvis du har planer om å doble deg og tripple, tripple, doble, doble eller sånne ting, så vil det nesten si seg selv at du vil møte en vegg lokalt, at du må ut, så du må egentlig begynne å tenke på det

jo før jo bedre. Men med det sagt så vil jeg ikke si den der greia med at du skal tenke internasjonalt for dagen. Ja, flott det, men du skal ikke gå internasjonalt for dagen. Det er mye lettere å bygge ting fra hjemmemarkedet hvor du har nettverk, hvor du har referanser, og du kan teste så mye. Jeg må huske at når jeg begynte med dette regalskapet så hadde jeg, det var ikke noe deal eller sånne type plattformer hvor du kunne ansette folk i utlandet uten å etablere en entitet.

Så det måtte være masse sånn tung overheid for deg i det hele tatt, å gjøre det i rett forsøk da. Nå kan du gjøre masse fra hjemmemarkedet, og det anbefaler jeg varmt å gjøre, slik at du har kundereferanser, traction, noe fra markedet, så suger deg inn der da, før du gjør det. Ja, vi hadde erfaring med det når vi vurderte å dra til USA, så begynte vi med hele den prosessen tilbake i 2015-2016,

med å få liksom alt det juridiske på plass, en av styremedlemmene våre sa, «Hva driter dere? Bare reise over.» Så jeg reiste over uten en pakke i orden, bare for å sjekke om vi kunne fortsette å selge til de samme type kundene som vi hadde solgt fra Norge, så først testet jeg det her, og så sa han, «Bare ta smellen av hva det måtte være senere, fordi det er så mye bortkastet i forkant, og prøve å sette opp alt riktig da.»

Jeg liker det som vi har erfart også, at du kan på en måte bestille... Jeg har vært med på før at man har bestilt en sånn... Ikke noe gærent med PVC og Deloitte, men du kan bestille en sånn...

fra de her da, på en måte hvilke markeder skal vi inn i, og så betaler du disse 300 000 kroner for å få den, og så er det på en måte egentlig ikke verdt noe som helst, fordi liksom de stikker ikke dypt nok da, så det du sier, Patrick, du dupp tåa i det markedet selv, kast deg litt inn, prøv det litt, forstå har du 60% product fit her, har du 90% product fit her, lær hvordan er konkurransen, lær hva slags feedback får du kanskje selv til et par-tre kunder på en low price bare for å liksom kjenne på den peinen i, hvordan

det er så verdifullt da. Hvis du har kapasitet til det, og gjør det på ett til to markeder samtidig, som en del av researchen din, jeg tror du sparer så ufattelig mye penger, versus å på en måte bare sitte litt sånn fra, og nå skal vi inn i det markedet der. Så bare en ting til i forhold til hvorfor inn i land og sånne type ting, så handler det litt om hvor er det du ønsker å være

om X år da, som selskap og så skjønner du at dette går ikke i Norge og så må du tenke, hvordan skal du reverse engineer deg tilbake der, og så er det selvfølgelig ikke den planen du ender med, men det tror jeg liksom, da vil du forstå når må du i gang med hvilke ting basert på liksom TAM i de forskjellige markedene kanskje litt andre revenue streams og sånt så må du i hvert fall sette i gang og kysse litt av de froskene da, som noen er prinser og noen er frosker på en måte, eller prinsesser eller hva du vil så jeg tror bare at

Du må på en måte ta tak i det, og ikke drifte. Hva er det du vil oppnå? Hva skal til for å oppnå de greiene? Og begynne å teste. Du kommer til å feile masse, men jeg tror mange blir i den bobla, og fortsetter og fortsetter der de er, og så kaster de seg konklusive. Det er masse ting jeg vil følge opp med å spørre, men vi lovte at vi skulle prøve å gjøre litt interaktivt, og alle nesten reiste seg, så alle har jo mer eller mindre prøvd å feile av lykkes og hva det måtte være.

Har noen kommentarer i forhold til det vi har diskutert så langt? Eller spørsmål? Det funket ikke, det er helt motsatt fra hva vi gjorde. Dette var bedre. Kjør på. Jeg lurer på å komme fra Karl-Erik Thomsen, grunder og dagleder av NU, som før het C-Video, Norsk Utviklet Rekrutteringssystem.

Vi har prøvd å feile litt. Sverige er jævlig mye vanskeligere enn Norge, i vår erfaring. Virker som mer kompetitivt marked, tøffere selgere, tøffere konkurranser der. Men

Vi prøvde med en svensk sales-eksekutiv, det gikk ikke noe særlig. Og da ser vi noen av konkurrentene våre, de kjører alt salg internasjonalt fra hovedkvarteret deres. Og det lurte jeg på, dere som har vært ute i en del markeder, og det virker som dere har prøvd lokalt selv, eller med lokale selgere. Har dere noen erfaring på å kjøre...

hele salgsryggen fra Oslo og da ringe internasjonalt? For jeg kan jo tenke at det er fordeler og ulemper med begge deler, men jeg bare lurte på om dere har noen erfaringer med det? Ja, her tror jeg liksom vår erfaring med det er at begge deler kan fungere, så det er ikke noe fasitsvar på det. Men det som vi har sett fungerer veldig godt, det er dette man kaller appear-

Nå snakker vi om nære geografier, som det er kort vei på fly og alt sånt som funker ganske greit. Samme timezone og sånt. Da har vi opplevd at det beste, i hvert fall i tidlig fase for å oppnå det, er sitt tett på kontoret her, hjelp hverandre, jobb med problemstillingen som dukker opp, virkelig forstå det sammen. Ha gjerne noen som er svenske helst, på en måte. Vi gjør det samme i Tyskland. Ja.

hvor vi også har en som er her, som heter Andreas, som er tysk og snakker tysk og sånt, og sier han bor i Tyskland på en måte. Fordelen med det, sånn som vi ser det, er at alle de obstacles man får, objections man får i setupet, sitter vi sammen, du er ordentlig på å ansette en person som skal være account executive i et annet land, more or less alene, som er halv-ok med domenet ditt.

det går. Vi har noen ganger fått til, men stort sett ikke. Så jeg vil liksom første, hvis du har de utfordringene her da, så vil jeg personlig tenkt prøve å ha en svensk her og liksom sitte skikkelig sammen. Også må du som founder team backe skikkelig da, fordi en ny account executive i et sånt marked løser ikke for deg. Det er liksom en som holder

prosessen og sånn pushe litt og er der men du må stille i alle møtene og være med tidlig i hvert fall vår opplevelse av det jeg tror du må videre hvilken fase du er i er du i validering eller er du i ekspansjon eller internasjonalisering så det du snakker om nå det er veldig bra det er validering du har sett en svenske lokal prøver å selge det markedet

Klarer du det litt, klarer du å bygge litt fra Norge, da klarer du det enda bedre hvis du kjører inn. Da har du fått en form for validering. Men da kommer du til å lære pengene. Å gjøre noe halveis, det er det verste du kan gjøre. Å gå halveis inn med én account executive i Sverige, det er ikke nok trøkt da. De gjennomskuer det. Og svenskene er litt spesielle. De er litt som amerikanere, de vil helst handle av...

svensker, og de gjennomskuer det hvis det er en svensk selger, så får du et lite team, og du er mer overkjøl, og du er litt mer med i personen og liksom trøkker på i en, la oss si, 6-9 måneder, så vil du klare å bygge opp ting kjappere, og så kan de ta det derfor, for da har du den etablerte

Hva som er bygget for? En kritisk kompetent der er jo om du selger for 1000 dollar året, eller 10 000, eller 100 000, eller 200 000, eller millioner. Det avgjør, dikterer jo fullstendig hva du kan satse. Og hvis du er på small ticket size, så mener jeg at du må først løse det fra Norge, fordi unit-ekonomisk går ikke opp og flytter inn til hvert marked med small tickets og account executives som jagere. Så

Så vi startet å selge for 5000 dollar i året, nå selger vi opp til 350 000 dollar i året, sånn at vi trodde jo hele tiden det lå en reise bak det her med kundene, hvor prisen skulle opp vesentlig. Så da brenner du, du har en håpløs kakk, ikke sant, i mange år i starten, men en fremtidig forventning om at alle disse du drar inn skal gro da. Og det har vi jo lyst til å gjøre over ti ganger på fem år, gjennomsnittlig pris.

Men det er en dårlig prosess, for du må prøve å selge til investere på andre siden at dette blir bra til slutt. Andre kommentarer, opplevelser, erfaringer? Det sitter en bak der som enten har brent seg på noe eller lurer på noe. Hei, er den på? Jeg vet ikke, jeg hører henne i hvert fall. Jonathan fra Alba, co-founder. Vi er en bookingplattform for simulatorgolf, og vi ser på å gå ut til Nord-Amerika nå.

Og der har vi møtt noen potensielle partnere, så det er interessant å høre hva dere tenker om partnemodellen. Og dette er kanskje et spørsmål til Sindre. Vi er midt i den dialogen nå, som dere har vært i før. Hvis du skulle gjort det på nytt, hvordan ville du gått frem, og hvordan sørger du for at det er kvalitet i de menneskene?

Ja, det er et vanskelig marked. Først og fremst, USA er et base i seg selv, så jeg pleier å rådføre folk, må du virkelig til USA? Kan du prøve et annet marked først? Men hvis du først skal inn i USA, så er det nettverksdrevet. Så det å ha en partner med mye kontakter og nettverk som du kan piggybacke er veldig bra. Hvis du kan gi de skikkelig skin in the game, og da tenker jeg 50% av din recurring revenue eller noe sånt som det er,

gjennom en form for distribusjonsavtale, så har de noe de brenner for, og da kan du kanskje gradvis klare å bygge det opp sammen. Og så er det jo gjerne du som er i IP-en, som jeg nevnte i start, så kan man få til en fin exit for begge parter med en god ørnart. Det er nok en måte å gjøre det på, men min erfaring med USA er at det er et marked som du virkelig må...

ta sats og hoppe inn i og gjøre det skikkelig hvis du først skal prøve og da går det veldig mye penger hvis du gjør USA halveis så går du på trynet Har du noen oppfordring til det? Så lar jeg han foran her komme nå Takk Jørgen Færvåg, Hugin Cybersikkerhet

Jeg tror de aller fleste har opplevd at partnerskap er veldig vanskelig. De aller fleste partnerskap fungerer ikke. Man klarer ikke å få traksjon. De gangene hvor det lykkes, hvilken komponent var det man klarte å få verdi ut av?

Jeg prøver å spørre spørsmålet. Kan jeg ta en liten kommentar først? Jeg tror først, hva er partnerskap? Er det en og alene partnersalg? Er det hvor du har en revenue split og et etablert partnerskap? Eller er det på en måte det vi kaller influencers-bitt? Jeg tror det er det viktigste først. For jeg tror det med influencers, og så få noen som kan hjelpe deg å senke terskeren for at kunder vil kjøpe fordi du

piggybacker egentlig på deres kredibilitet den tror jeg er lettere å få til og den koster egentlig ingenting så det tror jeg er veldig enkelt og det andre tror jeg er fryktelig vanskelig det har vi aldri fått til så det skal ikke jeg svare på

Jeg kan ikke skrøyde at jeg har knekt partnerkodene heller. Jeg synes partner som distribusjon er noe som fungerer. Men generelt de jeg har snakket med som har lykkes med partnerskap, det lykkes fordi det er en strategi som er forankret helt på topp. Hvor man virkelig lener seg inn i det dypt, og at man skaper utrolig gode verdier for partneren.

Og det er her mange bommer, de tenker på seg selv, og hva de kan få ut av et partnerskap. Du må nesten snu det over hodet, så må du tenke hva jeg kan tilføre denne partneren som er så latterlig bra at de ikke kan fokusere på noe som helst annet enn meg. Enten det er veldig mye gjentagende gode inntekter, fordi du er super raus,

eller fordi du løser et ekstremt stort problem til de kundegrupper som brenner, og du kommer inn og er løsningen, da kan du få til gode partnerskap. Så vi må switche litt mindsetet vårt der, tror jeg. Vi har litt rande suksess når vi har finnet samarbeidspartner som går på non-ICP, slik at vi ikke konkurrerer om de samme kundene. Og så har vi noe suksess med å få...

EU eller PVC til å kjøre store supply chain prosjekter hvor vi passer inn, de drar inn oss. Så vi selger separat til kunddirekte, men de anbefaler oss. Det hjelper for å komme i kontakt med C-level beslutningstagene. Men det som slår meg som jeg tror er enda viktigere i vårt case er

at kundene våre må selge for oss. Så vi landet Nike for noen uker siden, og da var det Volvo som hadde kundereferansen, og da har han brukeren i Volvo, som har holdt på med Seneta i mange år, han har da demoet Seneta over Teams til Nike, og forklart hvordan han bruker Seneta. Så det blir veldig tangible, med tanke på at begge to skal ha samme usecasene.

Og det funker bedre enn noe annet for min del. Når du klarer å få de samme, eller om du konstruerer roundtables, det er jo også 5-6 farmacell skal på sammen, og så tar vi inn den siste prospekten som kan sitte der. Da indirekte selger, og det er jo ikke noe partnerskap, men det er det som jeg opplever at hvis du klarer den kundeloyaliteten,

Selger veldig godt da Så da er det bare å få Volvo til å demo til Nike Da har vi Det har jo tatt blod, svetter og tårer Å komme dit da Det har det jo Kult, skal vi touch på noen andre temaer? Kjøp av Tenkte på det med rekruttering Det for vår del har vært veldig Vi har gått for masse ulike profiler Vi har vært litt innom det Og jeg skal ha switcht til et annet tema Men har dere finnet noen

Golden recipe, hvor det bare hamrer løst. Dette er hvordan vi gjør det. For det har alltid vært drømmen min. Denne profilen fungerer alltid. Og så bare gå og vet dere at vi fortsatt driver og baler med et par ulike alternativer. Jeg kan ta et par ting på det temaet. Hvor mange her er åpenhånd? Hvor mange sitter for å se til USA som marked? Det er en del...

Veldig bra. Det er et marked, og der vil jeg påstå at rekruttering er essensielt, og det må mye penger av.

Og det du må helst gjøre, det er å få noen i ledelsen ganske kjapt. Så da tenker jeg at du bygger en person. For vår del så var det en chief revenue officer, og vi hadde jo definitivt markedet i Europa og i Skandinavia. Men jeg tok inn en amerikansk CRO rett inn, klakk på, satte på topp av eksisterende lederskap, så hadde det vært der i åtte år, veldig populært. Og

Og så bygde vi et team rundt dette individet. Og de første ansatte, som sagt, de var blytunge for en. Kjempedyre. Men etter hvert, når vi da hadde klart oss å få et par amerikanere inn i ledelsen, og fått det første teamet, sånn at når du satt i intervjusituasjoner, så møtte de ikke én amerikaner, de møtte fire amerikanere.

Og det som skjer i hodene med folk, det er jo et amerikansk firma. Og da fikk du plutselig ansettelse 6, 7, 8 og 9. De var helt på vanlige rater, sånn som du googler deg til.

Så de første fem var svindyr, mens de neste fem var OK. Fordi de fikk inntrykk av at du er jo et vanlig norsk kjørme, du har Glassdoor Reviews, du er liksom til stede. Og så må du selvfølgelig være den skippe CEO'en som nedbemanner de fem første på et eller annet tidspunkt. Og bytter ut. Det har vi jo gjort. Men det hører vi. Så du kan jo ikke gå med den høye kostnaden der i evigheten. Men du må nok gjøre det i starten. Men USA er jo ikke liksom...

Etmarked, det er jo en vesentlig forskjell om du er øst og vest og midtlands. Hvor har dere etablert dere, og hvorfor?

I USA, ja. Så vi begynte jo med den der bootstrapped approachen. Da var det han som spurte, ja, hvor du vil være da? Jo, San Diego. Og så heimer vi oss inn på vestkysten. Det var idiotisk. USA, vestkyst er ni timer. Østkyst, seks timer. Vær så nær som mulig tidszonenmessig. Så for all del gå østkyst. For all del ikke gå i en tider.

New York, det koster veldig, veldig mye penger. Være rett ut forbi Connecticut, eller til og med Boston, om du vil, det er jo ganske dyrt da. Så det er en lærdom. Være tidszonemessig nært, og jeg vet ikke om du har noe derfor. Ikke USA, det har vi ikke gjort som en av, men ja,

profiler og sånt, så kan vi si at det som har vært viktig for oss er jo egentlig på en måte her vil jo alltid være sånn marked, marked og hva du egentlig selger, men jeg tror det er noen ting som vi har tatt med oss, og det er at du må ha uansett

veldig tydelig for oss da nærhet til domene fra før av fordi domene vårt er ganske sikkert alle vil si at domene sitt er vanskelig men vi føler virkelig at domene vårt er vanskelig så det har alltid vært det som har vært vårt største problem og det vi føler har vært grunnen til at det ikke har lykkes når det ikke har lykkes at vi klarer ikke å få domenekunnskap og at de første personene må være såkalt trusted advisors for C-level som vi selger til og risikoen for at de liksom

det tromfer egentlig alt så for oss du trenger ikke å være fra bransjen men du må liksom ha en, to, tre kriterier så for oss er det liksom sånn ok, du har jobbet i Deloitte eller du har jobbet i altså jobbet med skattelementet eller revisjonselementet eller liksom designelementet av insentivordninger da er du på en måte inne der så er det veldig vanskelig for oss å ta noen som bare har vært god på salg for eksempel

Det er vårt setup. Ellers så er det virkelig følelse av at jeg er en grisesulten person. Alder på en måte. Jeg har ikke så mye å si, men grisesulten og ikke rookie. Så havner vi ofte på en profil som baker seg litt inn på...

30-45 år, masse krutt igjen, skikkelig, skikkelig punchy, og igjen, som sagt, føler at dette her er en person vi kunne stort på med hele sjappa, da. Og kunne tatt over nesten CEO-levelen hjemme, på en måte. Så det er vanskelig, da. Det er fryktelig vanskelig. Ok, jeg vil snakke om kulturen og kulturelle forskjeller, og hvordan vi varer ut av noe av DNA og sånn når man skal lære ut. Men det er et spørsmål inne i salen her. Hvis noen har en mikkel, skal du bare...

Frida Rustøn, ID Capital, norsk VC og vekstinvestor. En veldig kul historie fra NTNU, et studentstartet selskap som heter E-Connect Energy, de sa det at...

De forsøkte å selge i Norge og ble møtt som et studentselskap, et tidligfaset norskselskap. Det var tøft å selge, men da de solgte utlandet var det utrolig mye enklere for dem, fordi der ble de sett på som et norskselskap, noe som ble sett på som noe med stor kvalitet. Så jeg lurer egentlig på, og det var en veldig positiv, morsom overraskelse for dem. Har dere hatt noen positive eller morsomme overraskelser i noen markeder? Er det noen spesielle steder har gått hvor det har vært kanskje ekstra enkelt å selge til? Nei.

For vår del, jeg ser og tenker om, så har det en viktigste parameter vært at vi samler jo proprietær data, så det har hjulpet veldig starten å komme fra Norge, som en veldig politlig nasjon, hvor de var villige til å gi fra seg denne sensitive dataen. Men utover det så har jeg ikke hatt så mye...

å dra på for å være ærlig? Nei, ikke mer heller. Vi har særlig få fordeler å være norsk, men det er mer europeisk da, sant? Så du er jo dette med GTBR og privacy er man jo hvis man selger til andre europeiske kunder så vil nok de foretrekke en europeisk leverandør fremfor en amerikansk, så sånn sett så er det en fordel hvis du går internasjonalt inn i resten av Europa da.

Jeg kan bare legge til på samme at jeg tror vi har noe bra å komme med

på det elementet der, hva gjelder sikkerhet. Jeg tror mange får noen ekstra poeng i forhold til kanskje noen andre land i hvert fall. Men ellers er det hvem er kundene i hjemmemarkedet. Norske referansekunder betyr veldig lite for oss i andre land, dessverre. Så ikke sånn super masse hjelp. Det jeg drar derfra til det kulturelle, så mener jeg at det har vært en av hemskonene med å være funnet i Norge. Vi blir etter hvert som jeg har rekruttert mer og mer seniorledere inn i selskapet.

så har det vært veldig mye kritikk mot kort arbeidstid, stor fleksibilitet, ovale helger. Vi har fått kjørt oss litt. Jeg sitter igjen med 55 nasjonaliteter, fem nordmenn av 215-20 mennesker. Så det er ganske... Jeg har ikke noen norske kollegaer, og det er ikke noe sånn intentional, men... Eller jo, det er det. Det vi ser da, er at når vi importerer,

Så bygger du jo nettverket i Seneta, som gjør at de henger der på kveldene og sånn, så du får gratis ekstra arbeid utført og en høyere lojalitet. Men kultur? Hvordan har det vært å gå ut, og hva har dere mistet, hva har dere beholdt, hva har dere insistert på, skal være DNA-et? Hvordan har dere jobbet med dette?

Ja, mye. Det er dessverre et tema som er på dagsorden hele veien. Og da spesielt den bridgen mellom amerikansk og norsk kultur, for vi har en del ansatte i USA og Norge. Og det har det vært gnistinger hele veien. Litt på grunn av, som du sier, eksempelvis amerikansk kultur, så tar jeg med hele firmaet på å få samles fysisk et par ganger i året med jo delvis remote, hybrid.

Og det er veldig viktig for å bygge de connectionene på tvers. Men når du tar en gjeng med galne nordmenn, kobler det med alkohol i et varmt land, og så fører du inn amerikanere der, så har det kommet litt for mange situasjoner som ikke egentlig anerkjente var et problem, men som er et gigantisk problem. Og de snillere tingene er jo eksempelvis, de skjønner jo ikke at vi kommer ned der og ikke jobber minimum 12 timer til dagen.

Men mine nordmenn klager på hvorfor vi hadde en fire timers workshop. Når vi først var i Spania. Så det er to forskjellige verdener. Så du må ha litt blanding i ledergruppen. Du må ha både amerikanere og nordmenn, slik at folkene har noe de kan gå til, som de stoler på, som de følger i begge kulturerne. Så det er en form for meshing som er vanskelig å få til.

Så tror jeg liksom, og så er det en måte å touche litt inn på dette her med hvor mye man jobber og sånt. Jeg tror det blir ofte sånn nagging, og det er ofte litt vanskelig, fordi hvis man er på kontoret her, de er på besøk, og så liksom hvorfor drar halvparten på dette tidspunktet her, og liksom når vi legger så mye ned, og så tjener de litt, det greiene der er sånn, jeg tror ikke det er noe mulig å løse som selskap, men jeg tror liksom bare være liksom transparant, snakke om de ledergruppene på en måte, hvordan kan vi på en måte hjelpe til å forklare hvorfor er det slik og sånt, fordi du kan jo ikke...

tvinge de i Norge til å liksom droppe hytta og droppe alt heller, for da mister du alle de så liksom, jeg har ikke noe svar på det men det er en åpenbart ting vi ser vi har også noen mange i Sør-Afrika og det er også sånn til synelatende ganske sånn kulik kultur, liksom vi matcher godt, men på en måte dette her å liksom dukke opp og være punktlig, ikke sant det blir masse frustrasjon, ikke sant følge opp, sende referater, hvorfor gjør du det prøver du å arrestere meg, nei, ikke sant så liksom sånn

de tingene der også, jeg tror for oss har det vært viktigere som har sagt at dette er litt sånn som vi skal gjøre det kaller working culture, sånn at vi som selskap er litt tydelige på det og så får folk på en måte like det eller ikke like det egentlig

På en måte. Da står det der, og vi har sagt det så ingen kan si at det er den skyld eller den skyld. Hva akkurat de tingene skal være, det er jo veldig vanskelig. Vi har forsøkt å gjøre det, og så sliter vi fortsatt med mange av disse elementene her, fordi det løser ikke problemet. Hvordan kjører transparant på kompensasjon i de ulike markene? For det er også med å regulere det her. Hvis du er i Norge og tjener en million kroner, men du er i USA og tjener tre kroner,

så kan man også ha ulike forventninger, ikke sant?

til hva som skal bli gjort og hva som er innsatsen? Ja, det er jo en kjent sak det. Og det kjører man jo gjennom at det er en given. Sånn er det. Det er det det koster for folk i de markedene. Det koster mye mer for mat, for bo og så videre. Har du transparans på de selskapene? Til en viss grad. Men det er ikke sånn at vi er transparente direkte på kroner. Men folk har forståelse for at de tjener fort. Så du sier liksom 3 vs 1. Såpass har folk forståelse for. Vi

Vi kjører jobbleveling og transparant på salary bands innenfor det, så avhengig av jobb du har, og om du er manager, track eller individual contributor, sånn at alle kan se, ok, hvis du er en level 5 da, så er det den spredningen på lønn, avhengig av performance hvor du sitter i det bandet. Og hvis du har en promotion, så kan du gå opp et nivå og en salary band som er annerledes. Da starter du nede, og så må du jobbe deg opp.

I salg spesifikt så har vi jo på en måte adoptert litt den amerikanske modellen med at du har en grunnlønn og så har i hvert fall i USA så er det en forventning om at du skal doble hvis

hvis du er on target, det kalles en on target earning. Så la oss si i Norge da at de har ansatt en på 500 000 kroner, grunnen, de vil ha en mil i året, ja vel, da er det en mil totalt, gange fire eller tre avhengig av tickets, som er målet ditt i året. Så hvis du er en amerikaner, skal tjene 200 000 dollar, ja, da må du faktisk selge for 800 000 dollar versus 400 000 forene selger i Norge da. Ok, så

Svitser bort fra lønn, hva har dere gjort spesifikt for å bygge kultur på tvers av lokasjoner? Sikkert ikke nok. Det vi gjør er at vi prøver halvårlig å samle alle sammen, på den enkelste måten å gjøre det på. Vi er jo heldige at vi har ikke så mange grafier enda, men fortsatt nok.

så samles alle fysisk da, og så har vi liksom en del sånne her bruker du OKRs eller liksom sprint-reviews, vi har liksom Friday Wins etter, eller sprint-reviews, så alle sammen samles og alle land på en måte kjøper det litt sammen og vi sitter liksom sammen, og det er liksom høyt terskel for det skal alle sammen være med på

prøver å når alle er samlet den uka, så er vi en hel uke sammen, hvor vi virkelig man jobber jo sammen med å sette nye mål for det kommende kvartalet og sånt det er jo noe som er fint for selskapet og alignment, men det er ekstremt viktig også for kulturen, for da får man faktisk sitte sammen på tvers av timen og virkelig kaste seg inn i det hver dag, og så avslutter du gjerne med en fest eller noen greier på slutten av uka så vi gjør ikke utrolig mye, men det er de

de tingene opplever vi som veldig sånn samlende for jeg føler liksom hele selskapet går litt sånn i mellom de periodene så går du litt fra hverandre igjen og så treffer du hverandre godt igjen da så det er sånne low threshold ting som jeg synes funker bra det er noe som man må investere i rett og slett til å samle teamet vi har et par hvert år som er heldige juletider eller nyttår så har vi kickoff i Norge også i sommertider så har vi en juleland varmårsdrek hvor vi samler hele firmaen

Og så innimellom der så har vi kvartalsmessige gatherings i hubbene, sånn at jeg har ansatt i Spania, i Nederland, i Sverige, og møtes de i den europeiske hubben. Og så har amerikanerne noe eget i den amerikanske hubben, og så drar vi ledelsen over til Amerika og veisvørser til Europa for å være litt til stede. Men de meetupsene er uvurderlige.

Kult, kultur, kompensasjon, rekruttering, et par av de temaene vi har vært inne på litt nå. Jeg er aviser, founder av Pistachio, et cybersecurity-selskap basert her i Oslo. Vi tok litt inspirasjon fra deg, egentlig. Får vi egentlig bygge et selskap herifra? Vi er nok rundt 40 ansatte nå, men det er kun fem eller seks personer som er etniske nordmenn.

Så det er litt kult å bygge en sånn type kultur her. Et spørsmål til deg, Syndra. Det å lande den første, det kalles CRO, i USA,

Hvordan var det egentlig i den prosessen? For det er veldig vanskelig å finne en god seller, og en seller kan jo si mye for å lande denne jobben der, og bygge en stor pipe som vet hva man lover på, så hvis du kan bare dra seg gjennom den der prosessen med å finne den der zero. Kjempegod spørsmål, og da bryr vi oss vel over i et tema som vi ikke har pratet så mye om enda, men dette med investor, og hva hjelp man kan få fra en investor.

For vår del så var jo det egentlig hele value-sellen til Are Tråstad og Spring Capital når de investerte i oss. De har connections, de har nettverk, de kjenner markedet. Så når vi kom over, så ble Are med i intervjuprosessene og satt i intervjuene med kandidatene, for han har jo intervjuet tusenvis av amerikanere før, og de er noen luringer. Så det å kunne ha hjelp til å lese hva som er en god amerikaner, vi har også en som er flink å presentere,

Det er en kunst som man bygger opp under litt tid og erfaring. Så han var viktig i den fasen der til å gi den tommelen opp at det er en bra kandidat, og han tar meg inn. Så var det også viktig for kandidaten å kjenne på at han kommer inn i et selskap som er et lite norsk ukjent selskap. Men her er det faktisk en amerikansk milliardær som har gjort det før, som er veldig på ball da.

Så det var stor hjelp i investoren i det tilfellet. Har du noen vinkling på det? Nei, det er ganske det samme. Vi har også fått hjelp til de første personene i markedet av våre investorer. Vi har et sånt sette på en internasjonal investor, egentlig

gjøre en sånn måte hvor de kan investere inn i Optio, og så har de da fått hvor mye, og så må da deres potensielle LPR pitche til oss hva deres value-add var, og så basert på det så valgte vi hvem som skulle inn i den runden, og der kom det på en måte sykt mye bra folk som har virkelig lent seg fremover og hjulpet oss til å finne de personene. Så definitivt enig med den investor-biten, fordi det blir et sånt

på ett nivå høyere enn du har muligheten til å ha kontaktene selv. Og hvis det liksom sprer seg ut, så er det noe som en forventning jeg ville satt, kanskje, hvis du skal ha god investering. Vi har også gjort det, men jeg har fortalt for deg neste runde, men jeg har to ting til jeg synes har vært superbra. Det ene er å bruke vanvittig mye tid med det. Alt for mye. Bare spør om masse tid, slik at du får mest mulig sånn...

intuitiv følelse av hvem er den personen her for da får jeg ofte avvekke en del av det der bullshit prestasjonsgreiene og nummer to er at jeg de siste to årene aldri har sluppet noen inn på leddene mitt som ikke har gått gjennom kognitiv testing

Og så, det kom med siste emisjonen vi gjorde, fundraisingen. Så da testet jeg det, og jeg har gjort det selv også, og hele resten av tiden har jeg gjort det. Og den aller viktigste parameteren vi har, det er hvor numerisk flinke de er. Fordi jeg har sittet i så mange ledermøter opp igjennom årene, hvor du ser at det blir litt blankt i øynene på noen rundt bordet,

Og da stopper jo diskusjonen og progresjonen. Du må være kapabel til å prosessere tall, materiale ganske kjapt for at den gruppa skal gå. Så du må score over 90% for å i det hele tatt bli vurdert. Jeg har kuttet ut helt å dra noen under. Fordi jeg kan, ikke sant? Men jeg vil gjort både testing og har brukt sin tid. I tillegg, siste poenget her, er at jeg rekrutterer nå, selv om jeg har folk i sit.

Så jeg holder på nesten ukelig basis og møter med CRO, CPO, som jeg bare har funnet, ikke sant? Gjennom nettverk eller på LinkedIn. For den dagen jeg må bytte ut en spillebrikke, så har jeg forhåpentligvis noen jeg har lyst på. Smart, men...

Jeg kan bare støtte det du sier med tester. Det har vi jo implementert noen år tilbake, og ekstremt sterk korrelasjon mellom de som har høy logikkforståelse og de som presterer godt i jobben. Så kan man argumentere med for komplekse, er det for vanskelig produkt, er det ditt og datt. Mye mulig, men jeg mener at en scale-up-fase er vanskelig, og den krever ofte at du er rask på labben, så det er en bra cheat-code.

Hei, Anne Erdenpå? Ja. Anne, min dagjobb nå er å lede Chamber of Commerce i Norge. Jeg bodde noen år i USA og hjalp norske selskaper inn i USA. Startet også et årlig innovation house i Silicon Valley. Og det de fleste norske B2B-selskapene strevde med var jo akkurat rekruttering av bra folk på bakken.

og Frida, min erfaring var at ingen brydde seg om at du var fra Norge, det er et land folk nesten ikke har hørt om, og det har ikke noe å si om du er fra Østerrike eller Norge, det er Europa helt enig, men det store spørsmålet var egentlig hvorfor skal noen, du vil ha de beste folka, hvorfor skal de beste folka jobbe for en liten startup uten veldig mye penger fra et obskurt land de ikke har hørt om?

Hva har dere gjort for å tiltrekke, altså for å overbevise dem at de skal ta denne jobben og ikke et eller annet som er mye kulere? Det er det samme, men for meg er det akkurat samme som salg. Du må bare gønne på hva slags opportunitet det er. Du må selge skjort av det. Du må liksom brygge all passion du har inn i det, sånn at du får lurt

Hurtig til å tro det samme som det du tror. Jeg mener helt oppriktig, ass. Fordi hvis du objektivt ser på det her statistisk sannsynlig for at vi kommer til å lykkes å transformere det markedet, du må være helt oppvist om at det går. Da kan du få folk som blir så tent og ivrig på å være med. Så jeg mener det ligger drift min der. Også må du forhandle som en jævel på opsjoner og alt som er. Framtidig er de vi skal skape sammen og

Det er noen av mine. 100% jeg. Jeg tror på en måte, vi har sittet i noen prosesser nå, og det du går på er egentlig bare på en måte å la de bli like gærne i hodet som det du er selv. Og ordentlig på en måte. Alt det vi holder på med er jo ikke

fra at du starter et selskap. Det er helt ute. Du skal jo egentlig ikke gjøre det. Og da må du prøve å få hva du egentlig tror. Tegn på tavla, vis hva det kan bli, hva det kan være verdt. Og muligheten, og så tror jeg den siste biten da, i tillegg til den muligheten, er at du kan være den personen som muliggjør det. Fordi du har lyst til å føle som kandidat, at det er en enabling-greie. Og selvfølgelig er jeg biased, men det å skape en ordentlig trigger på selskapet,

equity-siden her, at du liksom klarer å visualisere den og forstå at hvis vi får til dette og dette og dette, så er det en game changer for deg, det er noe du kan si til familien, du kan som «Her, dette var det som gjorde at vi kan mer en trampoline og TV, liksom, vi kan ta hytte og vi kan...» Ikke sant? Du må liksom ordentlig dra på det.

Du kan også tilby en profilendring. Min siste CPO er helt fantastisk, kanskje best rekrutterende noensinne. Og det jeg har innstått med han er at han har gått fra å være bra posisjonert i Amazon til å nå være frontfigure. For han så har hele profilen hans endret seg. Så han vet jo at han skal aldri tilbake til en midtpotrenestilling i Amazon. Han skal tilbake til en CPO-rolle et eller annet sted som er enda kulere enn sin netta. Det tar han fire år, ikke sant?

Det er et godt poeng. Jeg leter ikke til den zeroen som allerede har zero bakgrunn for to-tre jobber, men de som stepper inn, at det blir neste steg, det er ganske viktig. Og gode insentivordninger på equity-siden, så gode igjen, det samme partnerskap, at det gjør litt vondt. Det må nesten til. Si litt mer om akkurat den insentivordningen for særlig USA versus USA.

særlig i USA. Ja, men si litt mer om det. Hvordan har du løst det? Altså, det du må ha en god equity pool da, hvor du allokerer litt absurd mye prosenter av selskapet ditt gjennom opsjoner. 10 prosent i hvert fall til å begynne med, det vil jeg si. Minimumsgrense.

av selskapets total equity og så en CRO-stilling det skår opp i sånn 4-5% av selskapet

Det som er kult med sånne typer stillinger, da er du ikke på den brede programmen dine. Hvis du kan si at normalt sett skulle du fått 0,2, 0,5, 0,7 prosent av selskapet i en clean-opsjon med strike på markedspris, så kan det heller si at du har. Selvfølgelig må du ha investorene dine med på det, og de må mene at det er riktig. Men si at du skal faktisk få...

3-4 prosent du men de 3-4 prosentene de får du hvis vi 10x'er sammen og da er det sånn for investorene sånn vet du hva hvis vedkommende er en så viktig rolle på å få den 10x'en shit det skal du få men det er også å legge de her og da er det litt tilbake til dette her å få sammentaliteten som liksom founderne har fordi vi er jo her fordi vi skal ikke liksom 20 prosent i året liksom det er ikke sånn det er du skal liksom virkelig treffe det og den biten der er irrasjonelt det vil andre investorer som er smartere enn oss forstå og

Og derfor kan du bruke denne irrasjonelle biten, så selger du den personen opp på samme mindset her, så har det vært lite å gi fra seg for investorene. Det har vært fryktelig mye på hodet på de som tror det faktisk skjer. Og den der kan man faktisk bruke i den der rekrutteringsbiten her, hvis du klarer å få solgt case hardt nok. Jeg har mellom 0,5 og 1,5 i ledertiden mitt, distribuert per headcount. Så jeg har seks personer i teamet.

Så litt andre tall Ja, jeg har mindre på alle andre Enn den første heavy hitteren som jeg måtte ha Men så endte det jo ikke med at han fikk nuller Det kommer an på når du ansetter det Når jeg sier det Vi har vært inne med en her med TV-mærer Skal vi si noe om investorer Eller er det noen årsaker Hvor er Lukas der? Er vi running out of time? Spørsmål? Kommentarer? Jeg må se opp på kanskje hvis det er noe

Hei, jeg heter Lars Lundhavn, styreproff. Jeg skal ta to selskaper internasjonalt nå i løpet av året. Jeg er interessert i hva dere tenker på å få hjelp av investorene. Når du skal begynne å skalere ut, så trenger du skaleringskapital. Det er da du henter inn, kanskje fra VCR. Hva har det gjort? Har det spesifikt valgt de som kan hjelpe dere å skalere?

Har de vært lokale i det landet de skal eskalere til? Har de brukt noen nordiske som har erfaring fra å eskalere, for eksempel til USA? Hva har de gjort egentlig?

Ja, vi har gjort litt forskjellig egentlig. Jeg husker jo når vi tok inn Spring Capital, så var jo han ene Gunnar Selig som i Core Equity, han hadde jo kontakter i Singapore, så plutselig gikk vi inn i Singapore også. Vi tenkte vi skulle prøve, og da var det jo basert på hans nettverk, og han var pro det, og så gikk det sånn så som så. Kom COVID så måtte vi skjøtte det ned, og det ble litt mye å gjøre begge deler. Men jeg vil si...

De er ikke en savior. De kan gi deg litt hjelp i rekrutteringsprosessen, de praktiske ting med leilighet i USA når du flytter over selv, men det er ikke de som skal gjøre jobben. Det er dere som eier det og som er manager og operator, så det er dere som skal gjøre alt

Og så kan de hjelpe deg pitte litt. Du får bits and pieces, og så må du gå inn med hud og hår, mener jeg. Alt. Men den hjelper mye, den lille der. Men litt her og der, jeg har aldri hatt noen som har gjort jobben for oss. Du kan få litt støtte, du kan få litt sparring, du kan få noen enkeltinitiativer som er gode, men det store og hele er å hvile på selskapet i og for seg.

Jeg kan bare legge til at når vi tok den runden som vi gjorde, vi har ikke hentet så mye penger, men vi gjorde det, da var det veldig basert på de tingene her. Da snakket vi med ti selskapere jeg hadde investert i før, og spurte direkte både i topp- og low-performance i dems portefølje, og virkelig gikk inn på hvordan vi hadde hjulpet dem med dette her, hvilke ting, hvordan var de på profiler, på kontorer, på første salgene, alle sånne type ting. Det var kanskje grunnen til at vi gikk der vi havnet til slutt.

fordi svarene på det var veldig, veldig, veldig bra. Og vi har opplevd faktisk ganske hands-on hjelp, selv om de er i lite av selskapet. For oss har det vært ganske bra. Selvfølgelig, helt enig, man må gjøre jobben selv. Men det har vært ganske viktig for de som har satt seg. Hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Eller på ekte, hvis du er inne i Spotify eller Apples podcastprogram.

Hvis du er interessert i temaene vi tar opp i denne podcasten, så sjekk ut Skifter og Denno, og ikke minst våre gratis eventer, Skifter Sessions Live. Ikke glem å abonner på vårt nye skrev. Ses neste uke!