Jeg er her med Erik Ries, ordner for The Startup Way og Lean Startup. Erik, du presenterte fem av de største headlinesene i boken The Startup Way. La oss begynne med den første, Continuous Innovation. Sure. The Startup Way kjøper opp argumentet hvor Lean Startup gikk av.
med ideen at innovasjon ikke er noe som skjer randomt, eller at man blir lyst til det ene tidspunktet, men at det er en prosess, en kontinuerlig prosess, som en kompani bør forsøke hele tiden. Og det betyr både som en start-up å gå gjennom bild, misjø, lære og feedback-lup, og prøve å iterere og vokse, men det betyr også at etter du har oppnådd produktmarkedsfitt, etter du er gammel nok til å være suksessfull, så ikke bare å restere på dine lorler og si, «Jeg hadde den ene innovasjonen, så jeg er set for livet», men alltid å forsøke nye og bedre måter til å gjøre business.
Så er det vanskelig for organisasjoner å gjøre det?
Takk for at du så på.
Hvis det er så, kan vi ta investeringer i lang tid og ta på oss en lang tidlig filosofi. Men vårt organisasjonale strukturer, hvordan vi promoterer, hvordan vi holder folk tilgjengelige, hvordan vi allierer fond, tenker ikke å være sammenlignet med denne perspektiven, og det skaper en konflikt.
mellom CEO, founder og boards ønsker for langsiktig viabilitet og den mye mer immediat gratisere nød for kortsiktig forventelse. Og når kortsiktig vinner over langsiktig, så er det da det
Det kan bli veldig vanskelig. Men vårt hele system med kjøpene, det er faktisk at det er om å promovere korttermisme. Så hvordan kan vi brekke ut av det og bli innovert? Min ansvar, min livs arbeid er om å prøve å gjøre noe om det problemet.
One answer is to improve our management practice and to adopt ideas like the startup way into our management culture. And another thing that I work on is called the long-term stock exchange, or LTSC, where we're attempting to reform the social contract of capital markets to hold companies and investors accountable to thinking in a more long-term way, both
I think are essential to seeing this problem solved. Because the status quo set up both the conventional ideas about management and also the accountability and policy environment that companies live in, it's self-defeating.
Det totale antallet av publiske bedrifter i USA har blitt kuttet i halvdelen over de siste 20 årene. Det er i totalt forløp. Nå er antallet av IPOs ned. Bedrifter er vant lenger og lenger til å gå publiske og prøver å forhåndtet det med hva som er mulig. Vi har sett en stor oppgave i privat ekviti og korporatisk konsolidasjon, og jeg tror vi har ikke virkelig tatt det seriøst.
Ja.
Så du snakker også om start-up som atomisk arbeid. Hva mener du med det?
Så la oss starte på det. Det er ingen stor del. Og når du gjør det en korporativ kapasitet, så blir det lettere og lettere å råde mer og mer diverse eksperimenter. Ja, men la oss si at du la oss starte på det. La oss si at dette startet får traksjon, som det faktisk kanskje vil, i 90 av 100 ganger. Hvordan er organisasjonen
Hvordan kan man få til å gjøre dette et viktig asett i en kompani i de kommende 40 årene? Det er en god spørsmål. Et eksempel jeg alltid bruker er: For eksempel var du en kommunistisk taksekkompani, og du hadde et innovasjonstab. Og din innovasjonstab utenfor en gang utviklet Uber.
Men på den ene siden, dette er nødvendigvis bra nyheter, fordi din lille, økonomisk uansettelige samfunn har bare skrevet en 10-billioner dollar-asset. Så det er en god økonomisk...
Teksting av Nicolai Winther
I boken, det neste prinsippet jeg snakker om, er det jeg kaller for missfunksjonen av den korporate org-kjarten. Missfunksjonen er entreprenørskap som en korporat kapabilitet. Hvem er det som skal manage alle disse start-ups? Hvem er det som skal sikre at vi har en karriereplass for de som leder dem? Og mest viktigst, hvem er det som skal definere hva vi i lean manufacturing kaller standard-tid? Hvem har playbooken? Hva gjør vi om, Gud forbid,
We invent the next Uber, or the next Facebook, or the next who knows what innovation. If something is a true innovation and it works, there's really three success possibilities. Maybe the right answer is to spin it out as a wholly owned subsidiary, or some kind of joint venture, and get it out of headquarters, make it independent. Maybe the right answer is to reintegrate it into the parent company and make it part of an existing product line or P&L.
Teksting av Nicolai Winther
Which of those three outcomes is most likely or most appropriate? You have to run the experiment and get to a sufficient scale so that you can make an intelligent decision, and that begs the question, who the heck
It should be in charge of making that decision. It should be the leader of the entrepreneurial function of the corporation. So is that any different from the chief innovation officer that a lot of companies have today? It's very different. Because in most companies that have a chief innovation officer, although not in all, but in most, the chief innovation officer has no, absolutely no operating responsibilities. They're just supposed to think futuristic thoughts or be a product
provokatør eller futurist og jeg tror det er vanskelig
Så, den entreprenørlige funksjonen, og i boken prøver jeg å gjøre denne ideen mer rigorøs enn vi kan gjøre i disse fem minutter av samarbeid, er både en veldig spesifikk setning av ansvarsforskninger for å overføre intern start-ups, og det er også en førstklass-corporat funksjon, hvilket betyr at det har en sattes på bordet i å negosierer for samarbeidens politikker og procedur som en peer av de andre korporat funksjonene som finans, HR, IT, forbrukskjeng, produkt, ingeniør, markering, du kaller det.
Det er derfor det har virkelige ansvarsmål som det kan holde seg til. Det kan være stedet i organisasjonen hvor vi tenker i portføljetermen, i stedet for bare i linjære prosjektsplantermer. De portføljene kan ha metriker av tilgjengelighet, som å holde de som er medlemmer av en venturfirma tilgjengelig.
Og som jeg sa før, det kan også være stedet hvor vi gjør kross-trenning og karrieret og humanitetsutvikling på behalve entreprenørs-synere i organisasjonen. Alle disse ansvarsfølgene har virkelig operasjonelle effekter og derfor har virkelig ansvarsfølgene du kan assignere til dem.
Så hvis du ser en jobbad for en kjøpende innovasjon, så vil du ikke være først i veien til å appellere for den jobben? Første spørsmål jeg vil ha til CEO er hva er mine operasjonsgrupper, og om det er noen. Det er kanskje en søvn gig, at du bare går rundt og tenker gode tenkninger, men det er ikke en måte å ha et oppdrag, i min mening.
Du snakket også om det andre utviklingen, når man faktisk må gjøre disse forandringene. Når man validerer en ide, får den traksjon, og må gjøre disse forandringene i organisasjonen.
Det er sannsynligvis et veldig kritisk punkt. Da må manger og eksekutiver egentlig evaluere hva de skal gjøre. Kan du forklare litt om det? Hvis du følger argumentene så vidt, så skaper hver prinsipp et problem som den neste prinsippen er utviklet for å løse. Hvis vi skal gjøre kontinuerlig innovasjon, hvem i organisasjonen skal gjøre det?
Teksting av Nicolai Winther
Jeg tror det er som å ha startet en ny firma. Å gjøre en forandring på et nye sted er likevel som å ha startet en ny firma.
And that's true in a corporate transformation situation. Well, corporate transformation is hard, not least of which for the reason you already mentioned, which is senior executives have to change their own behavior. So I think, excuse me,
Jeg tror vi må bli seriøse om å studere hvordan vi transformerer i denne veldig sann måte, fordi denne type entreprenørs- og management-transformasjonen som vi snakker om er annerledes enn en 20-talls-reorganisasjon. Det har mye mer entreprenørs-dynamikk til det. Det føles mye mer som å runne en start-up, fordi det har denne lange, lille, flotte hockeystikken av det vi kaller den kritiske massefasen av transformasjonen.
followed by a very rapid scaling up when the moment comes for the company to say, let's reorganize around these principles, followed by a whole raft of deeply systemic changes. We call it the change of the deep systems of the company in the book. That's kind of a third phase, and it very much mirrors the three classic stages of an S-curve of startup growth. So in order to do that, we have to really see the people who drive the transformation as founders of a startup themselves.
Men burde ikke den andre fondingen komme på det første stedet for organisasjonen? Alle tenker det. Alle tenker, hva med å bygge organisasjonen korrekt i første sted? Men det er ikke mulig. Og grunnen er at det ikke er noe som er den eneste virkelige organisasjonens form. Hver organisasjonens form er kontekstspesifikk. Så
You only have the opportunity to do the second founding when you've had a certain level of success and built up a certain level of infrastructure. The steps that are required to build up that infrastructure necessarily cause the problems that this transformation is required to solve. That said, there are things you can do to plant the seeds of a healthy ecosystem earlier on. It's almost like probiotics or something, where you can't directly...
forstå utgangspunktet, men du kan ha et helst ekosystem. Og det er ting som adopteringen av lean start-up-prater, som å ha en kultur, en merkebasert beslutningskultur, en forskjellig og interdiktiv beslutningskultur. Det er de korporatiske kapasitetene som vil gjøre transformasjonen lettere, hvis du har dem i stedet. Så ja, jeg tror det er ting du kan gjøre, men du kan ikke bare vilje denne fulle strukturen inn i eksistens. Det er for kraftig vekt
for de første steder i en kompaniens liv. Og i slutten snakker du om den kontinuerte transformasjonen. Det er der organisasjonen produserer seg selv. Ja, det er det seg selvsvarende. Hvordan kan du forklare det? Jeg synes det er vanskelig å tenke på.
at vi alldeles plutselig, nå, har utdannet den siste regjeringsideen vi vil ha. Kom igjen. Det er 21. århundre, men ting skal være krasse og ulike. Og ja, Alfred Sloans ide om hvordan en korporasjon skal stå, er ikke en god 100-årig runde, men jeg tror ikke at denne ideen vil ha en 100-årig runde. Jeg tror at nye ideer kommer snart og fyrre nå, bare som nye teknologiske kapabiler kommer snart og fyrre. Jeg mener, se.
We already have a whole class of companies that are machine-human hybrids that don't have managers in a traditional sense. Uber. If you're an Uber driver, who's your boss? AI. Right. We already have tens of thousands of workers who work for an AI. If you have a complaint about how the AI works...
Kan du se AI-supervisoren? Nei, det er mennesker som jobber med å skrive AI, men de føler ikke at de er din supervisor. Mange av de HR-proteksjoner vi tar for glede med en human supervisor, må bli utviklet for denne nye, krasse tidsen. Og om folk tror at det er enda, har jeg noe dårlig for deg, for det er bare begynnelsen. Jeg vil tenke at i 15 år, blir de fleste av kjærlighetsverdenene organisert via AI.
Så mange av oss skal jobbe for AI-systemer, ikke direkte for mennesker, eller i alle fall for AI-augmenterte mennesker. Kanskje det er en mer vennlig måte å si det. Så våre regjeringsideer er ikke opp til dette tidspunktet. Vi har noen signifikke løpende tenkninger å gjøre. Så siden vi vet for sikkert at nye ideer skal bruke å bli utviklet, hva er vårt plan?
Du kan ikke si at planen er å innvente alle de nye ideene i forhold til at vi ikke helt vet hva denne nye verdenen skal se ut som. Så vi må bygge systemer som er høyt fleksible, hvor vi kan eksperimentere med nye ideer for å finne den beste. Så det bør være tru for nye produktideer, men også for nye managementideer. Og for meg har vi en virkelig mulighet. Hver organisasjon på planeten må gå gjennom en digital transformasjon nå.
Det er bare et behov. Hver sammenheng som forstår å gjøre denne transformasjonen, blir ut av business i noen år. Så siden vi bygger en korporativ kapabilitet for digital, agile, lenge transformasjon, hvorfor på jorden vil vi si, la oss bruke denne kapabiliteten en gang, og da throw det bort?
Det er absurdt. I stedet bør vi se dette som en prekvalitet for kjøpingskapasitet for overleving i 21. århundre. Og hver av oss bør tenke på hvordan vår organisasjon kan konstant, alle tider, eksperimentere med nye formål, slik at vi kan stå opp til datt med det krasse stoffet som kommer vårt vei. Men er vi virkelig bygger en kapasitet for digital transformasjon?
Er organisasjonene nødvendigvis gjennomførende å gjøre det? Nei, de fleste organisasjoner er ikke det, men det er fint. De går ut av businessen. Men hvorfor gjør de ikke det? Hvis det er liv eller død, er det så vanlig? Jeg vil gi deg et eksempel. Jeg var i en kompani som, jeg vil ikke nevne den, men jeg kom inn til å gjøre noe for en kompani som er involvert i produksjon og handling av fysisk mail. Og vi alle vet at fysisk mail går bort, det er vanlig.
Jeg var i kompaniens headquarter, i en varekjøp, og de hadde sin årlige rapport på kaffeplassen. Det var den eneste jeg hadde tilgjengelig. Så jeg fikk den opp og begynte å lese den. Årlig rapporten sier at vi alle vet at mailen går bort, og vi planløser å gjøre denne transformasjonen. Det er en veldig vanlig ting. Alle vet at det skjer. Jeg går inn i rommet for å snakke med eksekutivene, og jeg begynner med, «Siden vi alle vet at vår hele business går bort, og folk er sånne som sier, «Hold da, hold da, hvordan kan du si sånne ting?»
Det er veldig vanskelig å komme inn her og fortelle det. Og jeg er sånn, jeg er bekymret. I stedet for å være tydelig, jeg bare tenkte at det sier det i din årlige rapport. Og de er sånn, hvem sa det? Jeg er sånn, hvem sa det?
Jeg har bare lyttet til det. Jeg skrev ikke den årlige rapporten, det er din årlige rapport. Kulturerne var så vettet til at alt var fint. Det må ha vært på Kodak eller RIM, eller du kjøper ditt favorittkompis som ble forlatt. En av mine favoritt-favoritt-storier om Sheryl Sandberg var at i en allhands-møte på Facebook, var noen som utfordret henne om hvorfor i Facebook-review-systemet du blir utfordret for suksess.
Teksting av Nicolai Winther
Tenk på alle managere som ble promotert fordi de gjorde en god jobb, selv om firmaet feilte. Vil du virkelig se tilbake og si at du ble promotert på Kodak? Nei, du ikke. Så ja, vi skal la dem... Det er hele filosofiet om det. Jeg tror det er på en måte vanlig, men de fleste managere er ikke nødt til å gjøre det som er nødvendig å forstå. Det er frustrerende. Hva er det en innovator må gjøre i firmaet?
Det gode nyheten er at som konsumenter
Jeg er ikke med. Så som konsument, og jeg er kallt inn til samfunnene for å være deres konsult, og jeg sier, se, om du lever eller dør, jeg er ikke med. Hvis du ikke oppfører disse ideene, så blir du forplasset av en start-up som vil, og noen av mine venner på Santa Rosa kommer til å gjøre mye med det. Så, du vet, som en innovator som jobber i en samfunn som den, så må du virkelig ta på seg at enten samfunnet skal høre til deg og gjøre forandringen, eller du spiser ditt tid.
Jeg tror at det som de fleste innovatører ikke gjør, fordi de vil være politiske, de vil være vennlige, og de vil gjøre progres, de tenker ikke å si tross til kraft. Jeg er virkelig en fan av å si, se på CEOen, la ut stekene, og si, jeg vil være holdt tilbake for resultatet. Kan vi ha en samtale om hvilken evidens du må se for å doble budgeten for denne innovasjonen hver periode? Jeg spør ikke for sunn, munt og stjerner, jeg er nødvendig til å starte lille.
Men jeg har en visjon for hvordan dette firmaet skal fungere i det digitale fremtiden. Jeg vil ha tilgjengelighet til å runde dette eksperimentet. Jeg vil gjøre det i en veldig bold måte, men jeg vil også ha en foravgjørelse. Hvis jeg tilbyr de bygdene, så blir det to ganger hver gang, og hold meg tilgjengelig. Og veldig få innovatører er virkelig villige til å gå til deres CEO og ha denne adulte konversasjonen.
Og de som er villige til å gjøre det, kommer sannsynligvis til å bli entreprenører. Det er min følelse. Hva er det dårligste som kan skje når du blir fyrt? I alle fall når du har funnet ut tidligere. Og da kan du ta dine entreprenørtalenter og la dem arbeide for noen som vil opprige dem, eller for deg selv. En siste spørsmål. Hva er din anledning? Du snakker alltid om entreprenører.
å forstå å starte egen business. Fordi de ikke vil jobbe i et stort business. Men de har samme mål, og det er å starte et stort business.
Kan de organisere deres start-up på en slik måte som du beskrev i boken? Så de også begynner å produsere nye businessmodeller og nye fremtidige organisasjoner? Jeg vil fortelle deg en sekret.
Det er faktisk grunnen til at jeg skrev boken. Og det er det jeg egentlig kjenner til. Jeg mener, jeg har ingen behov av å være en korporat-konsultant. Og selvfølgelig har jeg hatt mye funn. Det har vært veldig intellektuelt interessant å jobbe for disse ulike menneskene. Men å være en korporat-konsultant gjør ikke meg til å få av bedre i morgen. Det er det det er, men det er ikke det jeg har vunnet meg til å gjøre. Jeg håper en dag jeg kan være en korporat-konsultant. Det er ikke sånn jeg føler. Det er ingen offensiv til mine korporat-kollegere. Og det er noen fantastiske korporat-konsultanter der ute. Jeg ble ikke bort til å gjøre det.
Dette boken, og hvorfor det er viktig for meg, og grunnen til at jeg skrev det, og grunnen til at jeg har spist så mye tid på å tenke på disse spørsmålene, er faktisk at jeg tror at den neste generasjonen av bedrifter og founderer trenger en intellektuell framgang som kan hjelpe dem å forhåpe disse problemer i første sted.
De kan ikke forvandle alle problemer fra å skje, og man kan ikke skippe et steg. Man må jobbe gjennom stegene. Men jeg tror at forståelse, som med lean start-up, har en konseptuell vokabular for konsepter som pivot, som minimum viable produkt, har en ekvivalent set av konsepter for ting som karrieregjørelse, den innsendingsstruktur som individuelle jobber har, som entreprenørlige funksjoner, som kontinuerlig transformasjon. Jeg tror at forståelse av metaforen
Teksting av Nicolai Winther
All of that conceptual vocabulary gives the next generation of companies a much greater chance of not becoming bureaucratic and lethargic as they grow. So at what time do you hire your first employees?
entreprenørs-divisjon-manager i din start-up? Hver founder er allerede den personen. Så spørsmålet er, hvordan kan du stoppe å gjøre den jobben fulltid? Og hvordan må du gjøre den osmosis-taken av å splitte jobben ut? Det er ikke noe annet enn alle andre funksjoner. Jeg er en CEO. Jobben inneholder janitoringsservis, finans, HR og alt. Og over tid må du splitte ut disse ansvarsfølgene til nye folk. Så det...
Så det støtte, oppfølging, læring og mentorering av dine internentrepreneure er din fulltidsjobb, sammen med 12 andre fulltidsjobber. Så hva som helst kan du, du skjønner løgnet så best du kan. Takk så mye Erik Ries, det var fint å ha deg på podcasten. Takk, det er en fredag å være her.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.