3/8/2023

Voi-sjef Christina Moe Gjerde om vekst, ledelse og el-sparkesykler

Shifter-podcasten intervjuet Christina Moe Gjerde, sjef for Voi i Norden og Benelux. Hun snakket om selskapets vekst, ledelse og regulering av elsparkesykler. Hun fortalte om sine erfaringer med å bygge et selskap, inkludert rekruttering, kulturbygging og å finne den riktige balansen mellom vekst og lønnsomhet. Gjerde er stolt av Vois suksess og ser positivt på fremtiden for mikromobilitet.

03:08

Taleren diskuterer mikromobilitet, betydningen av direkte dialog med politikere, og behovet for bedre infrastruktur og samarbeid med kollektivtransport.

06:52

Vekstskaperens erfaringer fremhever betydningen av riktig rekruttering, delegering og myke verdier i selskapets utvikling.

16:22

Podcasten diskuterer hvordan VoIP passer for ulike aldersgrupper, betydningen av kultur og feedback i team, samt selskapets vekststrategi.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har jeg fått besøk av Kristina Mo Gjerde. Hun er ikke bare Norges sjef, men Nordens sjef og Benelux-sjef i Voj.

Ja, det er tung den. Ja, Norden og Benelux, det er ikke ofte man har de to sammen. Ser du ikke synergiene? Det er en story bak. Hva er storyen bak det? Storyen er jo at vi vokser raskt i Våg, så plutselig er vi i en helt ny region, og så ser vi at det er faktisk en del likheter mellom Norden og Benelux-landet i forhold til policies, regulering og modenhet i markedet. Så da ble det Norden og Benelux.

Riksant. Fordi at du driver jo med elsparkesykler, og regulering er en stor del av din jobb å løse. Dere fikk fornyet tillit i Oslo nylig. Veldig stolt. Gratulerer med det. Tusen takk. Dere fikk ganske bra skår, men Ride fikk bedre skår. Ja, de gjorde det.

Hva er det dere ikke gjorde? Jeg tror det er en fin balanse på hva man lover, og så skal vi se at man klarer å levere det som loves også. Det er litt sånn som Uber. Ikke forretningsmodellen, men det der å

Hvor regulering er så ekstremt viktig del av veksten for oppstartselskapet ditt? Ja, helt avgjørende. Og så valgte vi en litt annen tilnærming enn det Uber gjorde fra starten. Vi er jo et svensk selskap som sa fra dag 1 at vi skal være venner med myndighetene og kommunene, og vi skal samarbeide med alle byene som vi går inn i. Så en litt annen tilnærming og lærte litt av de feilene som ble gjort på Uberfronten.

Så vi ser jo at nå har vi ikke forbud i de markene vi ønsker å være i. Så da har vi lært noe. Jobber dere politisk? Ja, mye. Hvor mye? Hva vil det si i mye?

Jeg tror av min tid, så tror jeg jeg bruker opp mot hvertfall 20% av tiden på policies. Og i tillegg så har vi bygd opp egne policy managers i viktige markeder. Ok, så hva er det viktigste du gjør da? Møter du politikere? Ja, både politikere på nasjonalt nivå, men også i lokalt nivå. Så både bystyre, byråd og regjering er involvert.

Det handler om å få på plass gode forutsetninger og rammevilkår for bransjen. Det er jo en helt ny bransje som for 3-4 år siden hadde ingen retningslinjer, ingen reguleringer whatsoever. Vi fikk jo grønt lys til å lansere i Norge når det åpnet for Segway. Så det var jo det tilbake i sin tid som så på åpnet for elspaksykler også, uten noe før i går. Men hvordan funker det helt sånn konkret? Tar du kontakt?

Har du bruket lobbybyrå? Nei.

Så det bruker vi ikke bra. Så vi går selv og banker på dørene og spør om å få til samtaler og møter. Og stort sett så sier de ja. Og så prater vi om hva vi ønsker å få til. Hvor vi ser at det er interesse. Og så pusher vi på hvor vi ser behov. Er det noen politikere som sier at de er helt enige, men velgerne mine kan ikke...

Er det sånn det fungerer? Men det er jo stor skift. Nå har jeg gjort dette i Norge i litt over tre år. Enorm endring fra første møte. Første møte så skulle du forklare hva en el-sparksykkel var, hva som var formålet med dette kjøretøyet, mens vi er på et helt annet modenetsnivå nå. Og så ser vi også at partiene har beveget seg mer og mer mot en fordelaktig tilnærming til mikromobilitet.

og ser at vi er en del av mixen og en del av løsningen. Ok, hvis jeg skal være en del av problemet nå da, og være kritisk, så de er jo overalt, disse elsparksyklerne. Det er mindre nå da, men hvorfor kan noen bare ta offentlig eiendom?

og bare putte tingene sine der? Nei, vi mener jo overhovedet ikke at vi kan bare komme og ta plass og kreve. Så det vi mener, Martin, er jo mer infrastruktur til rådet for grønn og delt mobilitet.

Så vi betaler jo nå lisensavgifter, vi betaler parkeringsplasser og parkeringsbøter for å ha elsparksykler ute på gaten, akkurat som en foodtruck. Så vi betaler for plassen. Så du betaler for en sånn random, alle som står plassert et sted betaler du for? Vi betaler en avgift til bymiljøetaten, eller til kommunen. Ok, nettopp. Og hvor mye koster det? Åh!

Er det forskjellige priser kanskje? Ja, forskjellige priser i hver kommune. Det er jo litt av det som er utfordringen også. Så vi er nå i åtte norske kommuner, og alle har ulike prismodell, og alle har ulike eierskap til mikromobilitet. Så det er komplekst. Mikromobilitet. Du sier at det er grønt. Men er det ikke mye grønnere å gå?

Jo, det er klart. Eller å ta bussen? Nei, faktisk utslipp på kjørtekilometeren. Det kan man diskutere. Elbus? Ja, elbus, men da skal det være en elbus med full kapasitet. Ok, da trikker jeg til badene. Nei, da skal den ha full kapasitet.

Du må ha full kapasitet, da lønner det seg. Da lønner det seg. Så det vi tror på, det er jo at elsparksykler og mikromobilitet skal være delt av utvidet arm til kollektivtransporten, og så mener vi at på tide man tenker litt nytt rundt kollektivtransporten, så skal vi nå disse 20-30-20-50-målene, så må vi faktisk tenke helt nytt, og vi må dele mer,

og så må vi parkere flere biler. Ingen er uenig om at man må tenke nytt. Hvis du spør noen om man er med på å tenke nytt, sier man ikke nei. Det er sånn retorisk grep. Hvis du skulle vært meg og stilt deg et spørsmål, hva er det beste motargument-spørsmålet du ville stilt til deg selv? Føler dere at dere har løst parkeringen?

Nei, det har vi overhovedet ikke. Man har gjort mye på teknologisiden. Eksempler på det, hver gang du parkerer av ogen i noe, så må du ta et bilde, og så får du tilbakemelding på hvordan den parkeringen var. Er ikke den god nok, så bøtelegges du. Og man kan gjøre mye for å geofense hvilke områder du får, og for ikke parkere. Men det som mangles, det er infrastruktur. Så vi trenger mer parkeringsplass, og trenger mer sykkelvei, og infrastruktur generelt sett.

Så har vi løst parkering. Jeg hadde en som heter Hedda Heierdal her i podcasten. Hun jobber i Bikeloop, som har sånne tårn med parkeringsplasser. Har dere vurdert parkeringsplasser? Ja.

Ja, altså vi har jo testet parkeringsstativer med ulike formater og design, men det vi ser er jo at elsparksykler er blitt så robuste selv at de trenger ikke den infrastrukturen. Men det vi trenger, og det vi ser effekter av, det er jo tydelig oppmalte, oppmerkede plasser. Så vi trenger faktisk ikke den infrastrukturen. Men du har en litt sånn imponerende karriere, så langt. Hvor gammel er du? Paratredve?

Tusen takk. 32 akkord. Ja, nødvendigvis. Du vant ER24 sin ledertalentkåring. Det er et godt tegn. Dere har helt sinnssyke resultater i Void. Du kan få lov til å dele dem selv. Hvordan har det gått siste året? Nei, altså i min region så har vi en topplinje på litt over 400 millioner nå. Og vi startet for under fire år siden. Så vi er godt fornøyd med det.

Men du er så ung, hvordan får du den klokskapen fra til å bygge et selskap og få det til å funke så bra? Klokskapen og klokskapen vet jeg ikke. Hva er det med deg som får det til å skje?

Det er bergenser gen i meg. Blitt robust raskt. Mye verre vind og tøft før jeg. Nei, jeg vet ikke. Jeg tror læringskurven de siste par årene har vært enorm. Når jeg startet i Våg så var vi 70 stykker, og nå er vi akkurat passert 1000. Og det skjedde utrolig mye på de årene. Så jeg synes at læringskurven den siste tiden i Våg har vært helt unik.

Ok, så når du sier læringslivet, da må man gjøre noe feil. Ja, man har gjort masse feil. Hva er det du har tenkt at du liksom hvilke åpenbare feil har du gjort i ettertid som du egentlig burde tenkt at eller som du har lært av fordi du er fersk? Jeg tror undervurdert verdien av folk og de myke siden. Jeg har fokusert litt for mye på løsninger og teknologi til tider og litt for lite på folk.

Ok, det er noe du skal klare nærmere. Jeg tror et av hovedlæringspunktene jeg har gjort de siste par årene, det er at når du bygger noe som vokser så raskt, så handler det om at du må få inn de riktige folkene. Du må få inn de riktige folkene i de riktige fasene av selskapet.

Jeg tror nok at vi har brukt for lite tid på det i vår, og jeg har brukt for lite tid på det som leder, og faktisk skalerer meg selv, og har sett at jeg til tider har blitt flaskals, og det tror jeg handler sammen med erfaring fra min egen side, forstå at du kan ikke gjøre alt,

Og når du går fra ansvar fra tre byer til ansvar for 40 byer, så kan du ikke jobbe på samme måte som det du gjorde feil. Så her snakker du om flere ting. Du snakker om det å rekruttere veldig mange, og ikke minst viktigheten av å rekruttere riktig. Men så er det også viktigheten av å delegere. Du kan ikke gjøre alt. Og så den fjerde tingen du nevnte, var dette med myke verdier. Så hvis du tar dette med å vokse fort,

voksesmerter. Det er mange som synes det er en pain. Er det en pain, eller er det ikke veldig gøy? Eller begge deler? Jeg tror det. Jeg synes det er veldig gøy. Jeg synes endring er fantastisk moro, og jeg liker godt at det går fort. Men det gjør ikke alle. Vi har jo en interessant forretningsmodell med at du har software og du har hardware. Du er et teknologiselskap, men du er også et logistikk-transportselskap.

Du har veldig ulike folk med på laget. Du har vår fantastiske warehouse manager Lars, som har jobbet med lag og logistikk i et par 20 år. Og så har du Øyvind 22 år som koder, som ingen har sett det lignende til. De vil ha ulike ting, og trenger ulike ting for å lykkes. Hvordan sørger du for det da?

Nei, det handler om å finne magien når de to kommer sammen. Og samtidig som man sørger for at man bygger et felles team som kan skalere, man ser de individuelle behovene.

Og det tror jeg jeg har gjort mye feil på helt i starten, at jeg tenkte liksom one fit all. Her handler det bare om skala, det handler om å kjøre på. Og man glemmer litt at man har veldig ulike folk med seg på laget.

Har du opplevd at det er feil folk? Hva betyr det? Hvilke konsekvenser har det? For å flippe det så tror jeg at det man har gjort feil er at jeg kanskje har brukt for lang tid til å faktisk ta grep noen ganger når jeg har sett at det er feil folk på feil post.

Og da mener jeg at man kan gjøre to ting. Man kan forsøke å omplassere og si, ok, her er det tydeløse yrker som vi har behov for andre steder. Eller så er det faktisk å ta og exit det på en god måte. Og jeg tror at i et selskap som vår, som vokser så raskt, og der man er så avhengig av alle for å få dette til å fungere, så må du ta rask grep. Og det tror jeg har vært for sent noen ganger også.

Men hvordan tror du du oppfattes? Oppfattes du som hard? Eller oppfattes du som myk? Eller midt i mellom? Jeg tror nok at...

Jeg får nå høre at jeg stiller tydelige krav og legger listen høyt, men likevel er jeg ikke redd for å bli skitten på fingrene selv og ta grep. Så jeg har gode venner med teamet og kollegaene mine, men jeg setter listen høyt. Ja, men det er bra. Du snakker om team. Hvordan bygger man team?

Jeg tror beste analogien er å ha spilt håndball i mange år. Det er liksom, hvordan sitter du sammen med stjernelag? Ja, hvordan gjør du det? Ja, hvordan gjør du det? Det tror jeg jo, en, definerer hvilke behover du har. Hvilke mål har vi? Hvilke ambisjoner har vi? Og hva er det som kreves for å komme dit? Og så må man tenke det, ok, hvilke spillere trenger man for å dekke det? Men da sier man, altså, det er veldig greit å si akkurat det du sier der da. Samtidig så er det, hvordan får du tak i de beste spillerne? Altså, hvordan...

hvordan klarer du å skape det teamet? Altså en ting er teorien, men praksis, hvordan får du det til? Jeg tror det handler om å sette tydelig visjon og mål, og være tydelig og kommunisere det i en rekrutteringsfase på det dette vi skal få til. Det dette vi skal gjøre, det hit vi skal. Og den listen er lagt høyt,

Og den ambisjonen, den er stor. Og det tror jeg appellerer til veldig mange. Vi skal jo forandre måten folk beveger seg på i byene. Og vi skal være med å nå ambisjøse 2030-mål. Og vi er en del av løsningen. Hva er 2030-målet? Vi skal få ned utslipp, og vi skal gjøre verden til et bedre sted.

Ok, så du kjører den der impact-greia? Så den er viktig for oss. Og når vi har sett det, så handler det om å, tror jeg, gi folk et tydelig mandat. Jeg tror noe av det verste man kan gjøre, det er jo ikke å være tydelig på hva du eier og hva du faktisk får lov til å gjøre. Gi dyktige folk handlingsrom og mandat, samtidig som man sitter i en tydelig retning. Da ser du at eierskapet og den driven, den kommer automatisk.

Så gi fri tøyler med settretning. Og det tror jeg har gjort at vi har fått utrolig... Altså, mine Dark Reports er helt fantastiske. De som rapporterer på meg. Ah, Direct Reports. So global, international. Ja, det er bra det. De er nydelige. Ja, for arbeidsspråket deres er vel engelsk, er det ikke? Vi snakker mye engelsk. Men selskapet kommer i begynnelse fra Sverige? I Sverige, ja. Hvordan ligger det i Europa? Er det noen...

betydelig aktør. Ja, så i Norden er vi klar nummer en, og så er vi nummer en eller to i resten av markedene i Europa. Ja, tier er vel fra Tyskland? Yes, så det er liksom tier vi kjemper mot i Europa, for å være stort i Europa. Var det deilig å knuse tier i Oslo?

Det var deilig, men så er vi likevel gode venner da. Så Tyr skal være med oss på fest i kveld. Nettopp, dere fester med vinden, friendemies. Ja, vi er friendemies. Ja, men dere deler ting også? Ja, vi føler jo at vi vokser sammen. Vi bygger en helt ny industri, og det gjør vi sammen. Og så vinner vi, og så taper vi noen kontrakter. Vi har jo tapt mot Tyr i andre markeder. Så skal vi få det her til, så må vi gjøre det sammen. Men ikke der du er.

Nei, det er viktig. Ja, så bra. Vi snakket om dette med team, sette sammen stjernelag. Det er sånn impact-argumentet. Og hvordan responderes...

er det sånn, jo høyere mål du setter, jo høyere ambisjoner, jo mer interessert blir de kandidatene. Ja, uten tvil. Så det å være sånn middel, så er det ikke så kult å jobbe. For noen er det det, men da er ikke det her du skal være. Nei, er det sånn, vi er som Champions League, det er ikke for alle. Vi spiller Champions League, helt klart, men når det er sagt, så er det også sånn, du har visse faser, og det ser man veldig tydelig, ulike talent som skal være med, og ulike stjernespillere som spiller ekstra godt.

Nå er vi i en fase der vi skal vokse. Vi skal likevel turne mot lønnsomhet nå. Og det krever annen type kompetanse og andre type ressurser og talent. Får jeg noe å si for det da? Akkurat. Og det er kanskje ikke de som triggerer på samme ting som de vi har med oss når vi skal ekspandere til ti nye byer i løpet av fire måneder. Men det er å forstå hvem du trenger til de ulike fasene av selskapet. Det tror jeg er alt for mega. Hva er snittalderen i går i?

Spørsmålet på hvilken avdeling vi tror globalt nå, så er vel den rundt en litt over 30 år. Ja, men hos dere må det være yngre. Det er litt yngre hos oss, ja. Passer VoIP for alle aldersgrupper? Du vil svare ja på det, kanskje? Jeg vil faktisk svare ja, og det handler om at du har software og du har hardware-siden. Du har lager og logistikk, der snittalderen er litt høyere, og så har du tech-siden, der den er naturligvis litt lavere.

Men det vi ser er jo at vi har fått fantastiske folk inn på lag og logistikk som sier at dette er det gøyeste de noen ganger har gjort. Det er plutselig så går det jækla raskt. Det er internasjonalt. Det er et globalt selskap. Samme problem som vi har i Bergen. Det har vi også i Marseille. Og man kan på en måte skalere løsninger på en helt annen måte enn det man er vant til å jobbe på. Så de sier det er dritgøy.

Ja, ikke sant. Vi skal ikke snakke så mye om funding. Jeg vet at du har hentet mye penger. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Men du har ikke hatt så mye med det å gjøre. Din jobb er egentlig bare å bygge og vokse så kjapt som mulig. Jeg hadde litt med å gjøre det i starten, i tidligere roller. Ja, fordi du kom inn på strategisiden, var det? Så vi var fire ex-konsulenter som ble hentet inn for å sette en plan for hvor vi skulle ekspandere, hvordan vi skulle organisere. Hvordan ble du headhuntet? Nei, det var helt tilfeldig faktisk. Jeg hadde vært konsulent, flyttet til Sverige,

etter et par måneder, så sa jeg opp for å starte for meg selv. Hva skulle du starte av? Jeg skulle starte noe innenfor elderly tech. Ja, det er spennende da. Ja, utrolig spennende. Så jeg har fortsatt noen domener. Altså, jeg tror ikke du vil ha problemer for investorer. Nei. Etter det du får til nå. Så hvis du...

Jeg betaler for å se lisensene, så vi får se. Så jeg gikk og vanket litt i startemiljøet i Stockholm, og så traff jeg grunnleggeren av Voi, Fredrik Hjelm. Det er veldig gøy at han heter Hjelm i vår bransje. Fredrik Hjelm, ja.

Ja, det er bare typisk at i Sverige heter det hjelp noe annet. Nei, det er faktisk hjelp. Så det er litt morsomt i Sverige. Åh, yes. Man er flink å bruke hjelp. Nei, så gikk jeg og vanket i miljøet der, og så sa han hjemme i kursen og sa «Normen, kan du ikke skalere selskaper?» Og så sa jeg «Nei, kanskje ikke». Og så ble jeg trigget. Ja, riktig. Så du ble trigget av den utfordringen du var i det spørsmålet. Se hva det svenske nye gjør rett.

Ja, ikke sant? Og da kom du inn på skidsiden, og da så de hvor flink du var. Og hvordan havnet du som Norges sjef? Det var rett og slett tilfeldigheter og timing. Men jeg gikk og pillet litt i at jeg syntes at vi tok en del gale beslutninger, og at det var litt mer potensiale i det norske markedet. Så jeg gikk og stilte nok spørsmål, og så sa de «Ja, du får gjøre jobben selv». Og så sa jeg «Ja». Så har du gjort de rette tingene.

Vi har snakket litt om teambygging, og i det ligger også dette med kultur. Er det bevisst rundt kultur, eller blir det kultur av de som tilfeldigvis jobber der? Jeg tror at du kan ha noen prinsipper, og du kan ha noen verdier for hvordan du vil at arbeidsplassen, organisasjonen og teamet skal være. Det er vi tydelige på, vi har tydelige verdier. Hva er det på noe?

Vi har ride together, build with empathy, og think like an owner. Det er våre verdier. Så faktisk er vi veldig tydelige på performance management, og da har vi 50-50-verdering i forhold til hvordan du har oppnått målene dine, og så 50% av hvilke mål du har nådd da.

Og så får du en skår basert på det. Så verdiene er viktig for oss. Så det blir ratet. Hver eneste blir ratet. Performance management. Jeg kommer ikke fra den verden, men er det sånn yearly review da? Så vi har både yearly, og så har vi kvartalsvis 360 check-ins. Så da får vi tilbakemelding, både fra leder, de under deg, og så peers. Helt ærlig, hvordan er det?

Jeg er jo veldig glad i feedback. Jeg mener jo feedback, hvis det gjøres rett, så gjør det oss bedre. Så jeg er veldig pro-feedback, og så er jeg litt mindre glad i administrasjonen rundt det. Så hvis dette blir til at du venter til performance-reviewen før du gjør feedback, da har vi gjort noe feil. Fordi man kan jo si at man skal ikke behøve å trenge det, hvis man er god på feedback generelt i hverdagen. Ja.

Men det du ser verdien av, for noen kommer det her naturlig, for andre ikke, og da ser du at det her med å sette i prosesser og strukturer og system som mulig gjør feedback er bra, men så tror jeg også på at det her handler om å skape en kultur, så kanskje trenger vi det akkurat nå, og så blir vi bedre og bedre på å skape en kultur for feedback. Men vi må få ned administrasjonen rundt det. Det blir mye prosess. Er det... Ok, nettopp.

Kultur er en viktig del av det å få et team til å fungere. Man må jo være alene rundt verdier. Du nevnte noen av de verdiene, men er de alene med dine egne verdier? Hvis jeg ikke tror at jeg har jobbet her. Nei.

og det tror jeg gjelder for mange. Det er så mange som er i voice som bare virkelig gir gjerne, og det her med work life, vi er kanskje litt for dårlige på det. Jeg tror igjen det handler om impacten. Folk føler at her bidrar du til noe større. Så tror jeg dette er mer til å alene med dine... Jobber du mye? Ja. Og er det sånn at du må være bevisst på det, med tanke på dine ansatte? Ja.

Og etter hvert så vi er blitt større, så er vi mye mer bevisst. Men sånn, helt ærlig, i starten, når du vokser så raskt som vi gjør, så feider jo den her forskjell mellom jobb og fritid. Men nå når vi er blitt, altså nå føler jeg vi en skikkelig organisasjon og et selskap med prosesser og strukturer. Så nå schedulerer jeg senden min til våre netter i stedet for senderen elve på kveld. Altså jeg synes jeg har litt problemer med work-life balance, fordi

Altså, det putter dem både i motsetningsforhold til hverandre. Ideelt sett bør man finne noen man jobber med som man får litt energi av. Ikke at det er sånn, og så kan det være perioder hvor du tar energi og du trenger å komme tilbake, men det er liksom ikke sånn, det er ikke en balanse mellom de to, det er egentlig en life balance, at du har et liv, og da kan du i noen perioder jobbe med mer, og

noen ting jeg gjør i skifter, sånn som dette her da, å snakke med flinke og smarte folk, det gir meg masse energi. Jeg kunne gjort dette på fritiden. Helt enig. Og det er samme for meg. Og den dagen jeg våkner, liksom sånn, jeg føler at det å gå på jobb, føles så bra. Gå på jobb og ta energi, da er jeg i feil sted.

Så jeg tror på, finner du rett, så føler du at det er noe større enn å bare komme inn og gjøre en jobb. Og det er jeg veldig opptatt av som leder å skape den kulturen, så folk føler at de er menige bak det de gjør. For det er absolutt bra for performance, men så gjør det også at du trives bedre og du har det bra. Og når du trives og har det bra, da gjør du det også. Men har du fritid? Ja, det vil jeg si. Hva gjør du på fritiden?

Da er det bare en sted som elsker det beste, jeg vet, er å gå på fjellet, gå på tur. Nå bor jeg i Stockholm, så det er ikke mye fjellet og tur, men vi har jordgården, så jeg går mye tur på jordgården, og så drikker jeg bubbel og henger med venner. Ja, har du tid til venner? Ja, det har jeg faktisk, ja.

Det har jeg. Det er en sånn typisk ting jeg har vært dårlig på, å bruke tid på det. Alt annet er, altså, jeg føler at jeg egentlig ikke har noe annet liv enn jobb og familie, da. Ja, nå har vi ikke familie, sant? Jeg har en samboer som jeg er veldig glad i, men jeg har ikke familie. Men det, jeg tror, det å ha fritid, og det å ha tid til ting som

venner for eksempel som gir meg energi, det gjør også at jeg er bedre leder. Men jeg tror for to år siden så kuttet jo jeg alt som ikke var viktig for jobben og for vår. Men det er ikke bra i legden. Vi var litt inne om dette med ledelse tidligere. Men har du en ledelsesfilosofi?

Nei, det har jeg faktisk ikke. Så jeg har noen prinsipper som er viktige for meg, men jeg har ingen ledelsesfilosofi annet enn at jeg tror stil er intensjonsbasert ledelse. Hva betyr det? For meg er det i hvert fall min tolkning av det. Det er tydelige mål, tydelig retning, og så slipper jeg fri imellom det. Er det noe bullshit?

Enkelt og greit. Ja, enkelt og greit. Dette skal vi nå. Do it. Make sure it happens. Og så loop meg inn der det er behov. Det er kanskje god gammelhet, frihet og ansvar. Ja, absolutt. Utføring med frihet og ansvar. Du må...

en viktig ingrediens som mange ikke snakker om, er at du må ha riktige folk. Du kan ikke bare gi random folk masse frihet. Og hva gjør du med de du ikke har tillit til? Der legger du på prosess og struktur. Eller at du, at de kanskje ikke skal jobbe, kanskje det er sånn,

utfordring med det også, da tilpasser du deg folk mer enn at de skal tilpasse seg selskapet ditt. Det må jo være en tilpassning begge veier, men det er krevende hvis du må være på folk for at de skal gjøre noe. Hvis ikke det er den måten du liker å jobbe på. Noen liker å bli micromanager. Jeg synes jeg er forferdelig. Noen liker det. Noen er gode på det, og noen mennesker liker jo å bli micromanager. De liker å få fortalt hva de skal gjøre. Sånn er det bare. Men er det sånn vi vil ha det her, eller ikke?

Akkurat, men du er tilbake til det vi har snakket om i det her med å forstå individene, forstå spillerne du har på laget. Og gjerne før vi ansetter dem. Ja, helst. Det er en voldsom kostnad å ansette feil. Og det ser vi veldig sånn, det Stockholm eller dessverre gjør bra da. Nå holder vi til rett over gaten for Klarna og Spotify låser rett over gaten tidligere. Vi ser jo at det er utrolig mye bevegelse mellom selskapene.

Vi har mye utviklere fra Klarna, og noen som har vært med på Spotify-reisen, på King, og så kommer de til oss. Og så går de videre til neste eventyr. Ikke tilbake til Klarna. Nei, de går tilbake til Klarna. Men hvordan forholder du deg til det? Den tech-bobbelen som sprakk og alt det som skjer rundt det. Har det noen betydning for deg i din hverdag?

Ja, det har jo det i forhold til prioritering og fokus. Nå beveger vi oss mot lønnsomhet. Så nå skal vi vise lønnsomhet i 2023. Har du det? Ja, det tror jeg faktisk. Men det handler om å ta grep. Nå er ikke året vi ekspanderer. Nå er ikke året vi investerer i de feteste R&D-prosjektene. Det handler om å skru mot lønnsomhet. Hva er trikset deres for å bli lønnsom? Fokus og prioritering.

Fokus og prioriteringer, det må du spesifisere. Nei, det handler om at vi forstår PNL-en vår. Vi forstår hvor vi tjener penger, vi forstår hvor vi ikke tjener penger, og så handler det om å skalere vekk og prioritere bort det som ikke driver på lønnsmiddel. Hva skal vi prioritere bort konkret?

For vår del så handler det om en del nyinvesteringer. Det store asset buy-in vår, det er jo ny teknologi og nye kjøretøy. Så det pauser vi. Så handler det om å heller få nåværende base til å vare lenger. Og så handler det om at en del markeder, som vi har en long tail-marked der det tar år før vi nærmer oss lønnsomhet, så har vi faktisk valgt å exit noen av de markedene. Det gir jo mening å bruke ressurser på å

få en av få plasser i Oslo. Helt klart. Når TIR ikke er her, så kan dere chille litt mer. Nå har vi ikke chillet i år, og jeg tror ikke vi kommer til å chille i år, altså komme her, eller? Nei, men du husker oss når vi var helt i starten, da var det jo bare el- og parksykler overalt, ikke sant? Man skulle kappe markedsandel, men når det kun er to, eller hvor mange aktører er det da? Tre aktører, så er det jo begrenset med...

Men det her med fokus og prioriteringer, det har vært strategien vår siden dag 1. Vi er ikke størst i Europa, men vi skal gå dypt i de markedene vi er. Bygge største user base, største bruk, og så integrere oss langsiktig med kollektivtransporten. Ta ruter for eksempel, når vi er eneste aktør som skal være integrert med ruter. Hvorfor er det viktig å være integrert med ruter? Hvordan fungerer det? Hvis jeg kjøper en billett på ruter, så kan jeg ta spikesykkelsist...

trekker, hvordan fungerer det? Pluss en integrasjon som at hvis du åpner ruterappen, så ser du på neste holdeplass, så skal du finne en voi, og med tiden så skal du også kunne se at det står to voi parkert på holdeplassen enn å komme ut på. Og det er en del av den her first last mile, som vi er en del av løsningen på. Men

Men det vi tror på, prinsippmessig, det er jo liksom sånn, ok, jo mer attraktivt alternativet til bilen er, jo flere vil velge nettopp det. Men du, alternativ til bil er du egentlig ikke, er det det? Altså i byen? Hvor mange er det som kjører bil i byen? Jeg er færre og færre i Oslo, men jeg kom fra Bryssel den uken. Der er det fortsatt, altså, det er parkeringsplasser overalt i byen. Ja, ikke sant? Altså, for det er jo mer miljøvind å gå.

Absolutt, men alle kan ikke, altså jeg tror det er naivt å tro at folk skal begynne å gå i stedet for å ta bil eller i stedet for å ta taxi på korte turer i bysentrum. Ta liksom i Europa, så er 60% av alle turene i by, de er under 10 kilometer. Og de tas med majoriteten med bil og taxi, og det er de turene vi gjør nå med.

Og jeg tror du kommer ikke til å gå over tre kilometer for å komme deg frem til jobb på morgenen. Men de tre kilometrene, de går også på en måte. Ja, det gjør jeg faktisk også.

Imponerende. Nei. Jeg har en daglig mål om 11 000, så jeg slutter alt med bil og alt. Nå skal jeg bare gå overalt. Imponerende. Så jeg ligger på 11 000 i sitt siste året. Det er bra. Det er veldig, veldig bra. Så gå er... Men ikke for at vi skal sitte her og snakke og skryte av meg. Men du, helt til slutt, for du må løpe. Du er en busy person. Dette med vekst er jo litt interessant i lys av lønnsomhet. Lønnsomhet og vekst er jo ofte i sånn...

i motsetningsforhold til hverandre. Har dere vekstmål, eller har dere mer opprettholdelsesmål nå? Vi har fortsatt vekstmål, men det handler om å vokse. For vår del så handler det hvertfall om å vokse der vi er. Så

Det handler om å tiltrekke seg nye brukergrupper. Det handler om å vokse TVD, som er utnyttelsesgrad per sparksykkel, så vokse i eksisterende kjerne, fremfor å ekspandere til andre markeder og andre typer kjøretøy. Har du en såkalt North Star metric? Hva er den? Vi har one billion magic rides. One billion magic rides? Hvor mange har du nå i dag? Nå er vi vel på, vi nærmer oss 100 millioner.

Men ok, så det er ikke tidsavgrenset, det er ikke sånn ukendelig weekly rides som Uber har? Jo, jo, jo. Vi er ekstremt okerstyrt, og hver mandag samles hele selskapet 1000 pers, og går gjennom rides og revenue og det som er fra uken før. Så det er weekly rides, for det er sammen med Uber har du da. Og hva ligger den på i Oslo da?

I Oslo akkurat nå, nå er det vintermåned, men da ligger den vel litt over en daily der. Ta høysesongen som jeg egentlig har forstått. Der var vi i en periode mellom 40-60 000 daily rides. I Oslo? Ja, det er helt enormt. 70% av Oslos befolkning har jo lastet ned vår jøpe. Det er helt utrolig. Er det sant? Hvor mange bruker den regelmessig? Vi har rundt i Oslo 450 000 i sesong.

Så ja, det er ganske enormt. Så vi har gjennomført 18 millioner turer nå i Oslo alene. Ja, det er veldig kult da. Jeg er superimponert over alt du har fått til så langt, Kristina, og du kommer til bare, ja, jeg vet ikke, sky's limit. Så jeg lurer på, hvis noen yngre personer hører på den podcasten og tenker, jeg vil bli akkurat som Kristina, hva er oppskriften? Hvordan blir man som deg?

Oi, nå sier jeg ikke at det er overhovedet målet å bli som meg, men finn det. Hvorfor er du der du er i dag? Hvilke valg tok du som gjorde at du kom her?

Jeg tror, finn det som driver deg. Finn det som gjør at du spretter opp om morgenen og bare fader at dette problemet skal løse. Så finn liksom din drive. Finn mening i det du holder på med. Og hvis du ikke har mening i det du holder på med, så mener jeg oppriktig flytt. Kom det videre. Vær nysgjerrig. Og så tror jeg at for å kombinere det hele,

så må du tenke større enn deg selv og tenke større enn selskapet og hjelpe å gjøre verden til et litt bedre sted det tror jeg driver folk

Og så har de riktige folkene rundt deg. Støtteapparatet er veldig viktig. Hvor viktig er akkurat det? Veldig viktig. Avgjørende. Jeg nevnte på det før, men jeg snakket med Andreas Torsheim om dette her. Han sa at hvis du bare fokuserer på en ting, bare fokuserer på å være dritgod på ... Hvis du har verdens beste til å rekruttere folk, så løser alt seg. Helt enig.

Kristina, det var snart helg. Tusen takk for tiden din og for den innsikten og ikke minst energien og alt det spennende du har gjort som du skulle dele med våre lyttere. Og så ønsker jeg deg mye lykke til videre. Tusen takk. Takk for at du var med.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Voi

Et svensk selskap som tilbyr elsparkesykkelutleie, som Christina Moe Gjerde leder i Norden og Benelux.

Christina Moe Gjerde

Sjef for Voi i Norden og Benelux, ble nylig kåret til årets ledertalent i E24.

E24

Et norsk nettsted for næringsliv og økonomi, der Christina Moe Gjerde ble kåret til årets ledertalent.

Ride

En konkurrent til Voi i elsparkesektoren, og fikk bedre skår i Oslo enn Voi.

Uber

Et internasjonalt selskap med fokus på transporttjenester, som Voi har lært av i forhold til regulering.

Klarna

Et svensk fintech-selskap, som Voi er i nærheten av i Stockholm, og Voi har rekruttert utviklere fra Klarna.

Spotify

Et svensk strømmetjeneste-selskap, som Voi er i nærheten av i Stockholm, og Voi har rekruttert utviklere fra Spotify.

King

Et spillselskap som Voi har rekruttert utviklere fra.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å finne utviklere i Bangladesh, og er en sponsor for Shifter-podcasten.

Mikromobilitet

En betegnelse på små transportmidler som elsparkesykler, som Voi fokuserer på.

Segway

Et merke av elektriske transportmidler, som åpnet for elsparkesykler i Norge.

Bikeloop

Et selskap som tilbyr parkeringstativ for sykler, og ble omtalt av Hedda Heierdal i en tidligere episode av Shifter-podcasten.

Fredrik Hjelm

Grunnleggeren av Voi, som headhuntet Christina Moe Gjerde.

Ruter

Oslo-regionens kollektivtransportselskap, som Voi har integrert sine elsparkesykler med.

Tyr

En konkurrent til Voi i elsparkesektoren, som de har et godt forhold til.

Andreas Torsheim

En person som Christina Moe Gjerde har snakket med om rekruttering.

North Star metric

En viktig målestokk for et selskap, i Vois tilfelle «one billion magic rides».

Impact

Den positive effekten som et selskap eller et produkt har på samfunnet, som Voi fokuserer på.

Elderly tech

Teknologi som er rettet mot eldre, som Christina Moe Gjerde ønsket å jobbe med før hun begynte i Voi.

PNL

En forkortelse for profit and loss, som Voi bruker for å forstå hvor de tjener og ikke tjener penger.

Asset buy-in

Investering i nye eiendeler, som Voi har satt på pause for å fokusere på lønnsomhet.

Long tail-marked

Et marked der det tar lang tid å nå lønnsomhet, og Voi har valgt å trekke seg ut av noen slike markeder.

TVD

En forkortelse for «turnover days», som er en målestokk for utnyttelsesgraden av elsparkesykler.

R&D

Forskning og utvikling, som Voi har satt på pause for å fokusere på lønnsomhet.

First last mile

Den siste delen av en reise, som Voi bidrar til å løse med elsparkesykler.

Work-life balance

Balansen mellom jobb og fritid, som Christina Moe Gjerde er opptatt av.

Performance management

En systematisk måte å evaluere ansattes prestasjoner og gi tilbakemelding, som Voi bruker.

Intensjonsbasert ledelse

En lederstil der det er tydelige mål og retning, men med frihet til å handle.

Micromanagement

En lederstil der det er tett oppfølgning og detaljstyring, som Christina Moe Gjerde ikke er fan av.

Tech-bobbel

En periode med sterk vekst i teknologibransjen, som nå er i ferd med å sprekkes, noe som påvirker Vois prioriteringer.

Magic rides

En målestokk for Vois antall turer, som de bruker for å måle suksess.

Deltakere

Host

Martin

Guest

Christina Moe Gjerde

Sponsorer

Cefalo

Lignende

5/29/2024

Shifter

Kjetil Holmefjord: Hvordan starte en VC og det gründere kan lære av nettopp dette.

Ukens gjest er Kjetil Holmefjord, partner i Venture Capital-selskapet Sondo, som han etablerte for rundt tre år siden. I denne episoden skal vi dykke ned i hva som skjer bak kulissene i en venture capital-verden, og hvordan det er å bygge et investeringsfond fra grunnen av.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Etablering av Sondo og målsetninger: Hvordan og hvorfor Sondo ble til, og hva selskapet ønsker å oppnå.Innsamling og forvaltning av kapital: Fra å hente 180 millioner i første runde til totalt 230 millioner kroner, og hvordan disse midlene investeres i startups.Investeringsstrategier og fokusområder: Hvordan Sondo finner og velger startups å investere i, og hvorfor det er viktig med en kobling til Norge.Nettverksbygging og relasjoner: Betydningen av å ha et sterkt nettverk blant gründere og investorer, og hvordan dette påvirker investeringsbeslutninger.Utfordringer og lærdommer: De største utfordringene Kjetil har møtt på veien, og hva han har lært av både suksesser og feil.Fremtidsutsikter for Sondo og venture capital i Norge: Hva Kjetil ser for seg for fremtiden, både for Sondo og for det norske startup-økosystemet.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/27/2023

Shifter

Nettbil: Fra product market fit, til salget til Finn og en rettssak som endte i Høyestrett. Med gründer Anders Espelund.

Ukens gjest er Anders Espelund, medgründer av Nettbil. Selskapet har blant annet vært gjennom en rettssak som endte i Høyesterett. Der vant de! Hør hvorfor de vant, om hvordan de fant "product market fit", og om å hente penger fra et medieselskap, samt salget til Finn.no.Tema: 0:02:20 Anders' interesse for bilbransjen og leasing0:05:10 Lanseringen av det første selskapet som feilet0:08:42 Tvilen om årsaken til problemet0:09:12 Søking etter riktig forretningsmodell0:17:05 "Early traction and satisfied customers"0:19:27 Å bygge tillit og finne nye forretningsmodeller 0:23:54 Verdien av å få mest mulig penger til selskapet0:26:49 Starten på dialogen og behovet for å være top of mind0:33:21 Rettssaken mot Konkurransetilsynet0:36:28 Diskusjon om definisjonen av samme marked og ulike behov0:39:27 Valget mellom Finn og Nettbil0:47:40 Fokus på å hente penger og skalere produktet0:50:04 Fra fokus på pengehenting til fokus på lønnsomhet0:53:00 Day-to-day løsninger og utfordringer i bedriften0:55:57 Bruk av komplementære ferdigheter og eierskap til problemerProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/24/2024

Shifter

Investorserie del 4: Det du trenger å vite for å få Momentum som investor, med Hilde Støle Pettersen.

Investorserie del 4: Ukens gjest er Hilde Støle Pettersen, partner ved Momentum, et investeringsselskap med hovedsete i Bergen, som investerer i tidligfase startups med fokus på havnæringer, klima- og bærekraftsteknologi.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Bergen som entreprenørbyOvergang til fokus på B2C vs. B2BHenting av 381 millioner og kapitalallokeringEvaluering av selskaper i midten av porteføljenGjennomføringsevne i markedsutforskningKapitalhenting og disiplinert finansieringPitchkvalitet og investeringsvurderingFremtidens betydning av ESG og ImpactProgramleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

11/18/2016

Shifter

Kjartan Slette i Unacast om å være pappa og å bygge et globalt tech-selskap samtidig.

I podcasten er Unacast-gründer Kjartan Slette innom valget i USA, om å være pappa samtidig som man bygger et globalt tech-selskap, om hvordan han havnet i tech, bakgrunnen fra musikkbransjen og Wimp/Tidal, hvorfor de ansatte kan ta så mye fri de vil, samt mye mer. –Er Unacast en hype? –Det er noe vi har blitt møtt med helt siden starten. Jeg tror det har noe med at man så tydelig har eksponert seg fra dag én, og noe med en bedrift og en posisjon som først og fremst er kommersiell. Vi driver ikke med kreftsyke barn eller læring, sier Kjartan Slette, gründer av Unacast. Han avslører samtidig en liten nyhet. Vær kul og rate oss på iTunes! Schibsted Vekst er ukens sponsor. Er du en gründer med en god idé, så ta kontakt med [email protected] Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/28/2019

Shifter

Andreas Thorsheim: Hvordan Otovo skal skalere hurtig for å erobre det europeiske sol-markedet

Tema i denne episoden: Energimarkedet i dag og i fremtidenHvorfor har vi så dyr strøm?Hvordan skalere fra 0 til 50 stk på tre årHvordan hente nesten 200 millioner kroner fra investorerHva er det investorene vil se?Er for mange norske gründere for lite opptatt av fart og skalering?I studio: Andreas Thorsheim, gründer og daglig leder i Otovo.Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

2/2/2022

Shifter

Bootstrappet seg i rakettfart. Fra konsulent- til software-selskap

Optio Incentives har doblet omsetningen år for år de siste tre årene. I motsetning til de fleste startups, så er de de lønnsomme og har ikke hentet en eneste investorkrone.Ukens gjest er Christoffer Herheim, medgründer og daglig leder i selskapet Optio Incentives.Tema:*Hvordan startet det?*Hvordan unngå funding?*Hvordan bootstrappe et selskap?*Hva de har lært om produktutvikling*Hva de har lært om ledelse og kultur*Hvordan sikre vekst?*Og hva slags investorer du er på utkikk etter når du egentlig ikke trenger pengeneProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

3/2/2022

Shifter

Den enkle filosofien bak reisen: 0 til 63.000 kunder og 175 millioner omsetning.

Bendik Gill Bakken er medgründer i Fiken. Regnskapsprogrammet har gått fra 0 til 63.000 kunder på de siste åtte årene. I 2021 omsatte de for 175 millioner kroner med 85 millioner på bunnlinja. Helt uten investorer.I denne episoden får du blant annet vite:Hvordan de jobber uten et målHvilken setning de sjekker arbeidet sitt opp motLedelsesfilosofien som bryter med mange andre selskapersHva han har lært gjennom gründerreisen+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/31/2022

Shifter

Fintech-selskapet som skal automatisere bort regnskapsarbeidet m/ Dag Olav Norem i Folio

Med bakgrunn fra Opera, Yahoo og Schibsted, har gründer Dag Olav Norem klart å rekruttere en sterk gjeng. Selskapet har Sparebanken Vest og Fiken på eiersiden, og målet er å automatisere bort det kjedelige, men viktige, regnskapsarbeidet for selskaper i vekst.Tema:*Ideen og historien bak*Ledelse og kultur*Hvordan rekruttere dyktige folk+mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og daglig leder i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster