Velkommen til ukas podcast. Mitt navn er Per Iverne Koleisen. Jeg er redaktør og gründer her i Skifter. I denne episoden har jeg fått besøk av Jon Kåre Stene, gründer i ODA og partner i investeringsselskapet Skyfall. Vi har tatt for oss den store snakkissen i gründeverdenen for tida, essayet til Y Combinators Paul Graham, der han tar til ordet for at oppstartselskaper og deres eiere bør passe seg for å bytte ut gründelederne med såkalte «manager».
profesjonelle ledere med bakgrunn fra etablerte selskaper. Og hva man da risikerer å miste, og kanskje eventuelt få. Her hjemme er jo dette aktualisert gjennom at gründer Carl Mønte Kås for en tid tilbake gikk av i ODA. Nylig ble det jo klart at han også må trekke seg fra styret. Jon-Kåre Stene er en av de som mener at gründerne som oftest er de beste til ledeselskapene, men at eierne ikke har en bevissthet rundt dette.
Vi har snakket med ham om dette, og trukket linjer tilbake til oppstarten av det som den gang het kolonialt. Og hvor mange av de som sitter og tar disse beslutningene, og går inn og synser og mener og gjerne utøver makt i sånne type situasjoner, hvor mange av de menneskene har faktisk tatt et selskap fra ingenting til noe svært, løst problemer som er ekstremt vanskelige, vært tvunget til å være sykt hands-on,
om det fler hele tiden for det hele tatt å overleve. Jeg hørte på All In podcasten, var det han Shamat Palaketia som nevnte dette. I hans øyne så hadde det på en måte ikke om fandom-mål og management-mål, men det handlet om det var de menneskene som
aktivt går inn og forstår "first principles thinking", hva er det som skal til for å løse dette problemet, hvordan er man bare helt motorisk opptatt av å helt innforstå hva er det vi må det riske, hvilke aspekter er det som kommer til å føre til suksess, og ikke gir seg, og overnatter på fabrikken om det er det som skal til for å følge opp at de viktigste komponentene faktisk blir produsert riktig, at de riktige beskjedene blir gitt.
at hele selskapet forstår hvor det er man skal, og så har du alle de andre. Det var liksom sånn hans tek. Og den første kategorien kan det være sånn at veldig ofte så er det jo det som grunner.
Men du må jo ikke være på en måte gründer for å lykkes med det, eller? Jeg har jo vært med å oppleve at vi ansatt folk, jeg som har hatt det founder-målene, som det er det man skal kalle det, men som har den der sinnssyke hands-on-sulten til å virkelig forstå problemet, følge opp, sørge for at det blir til. Og så tror jeg kanskje det er noe i midten der også, for jeg har opplevd at
En ting er hva slags type personlighet og drive og identitet har du. Noen passer den founder-settingen, men andre trives mye mer i store korpussstrukturer. Det er et annet viktig aspekt imellom her, det handler om kultur. For har du en kultur som ...
I varetar det å tenke ambisjøst, i varetar det å tørre å feile, i varetar det å tørre å eksperimentere, i varetar det å tørre å være sykt ambisjøs og vite at dette er ikke lett, her er det mange hørdelser vi skal møte. Klarer du å skape den kulturen her også, så er det mulig å få menneskers komme inn til å føle seg som founders, som utdragere, eller som...
opplever seg som founders. Og det er kanskje en av de tingene jeg er mest stolt med i forhold til noe jeg har bidratt med i ODA. Vi klarte å skape en kultur hvor folk som kom inn selv 4-5-6 år etter vi hadde startet selskapet, følte seg som en som kom inn og aktivt bidra til at vi løste de problemer som ikke var løst før. Så for meg så handler det mye mer om det enn når du skal bygge et selskap og gå ut og løse ting som ingen har gjort før, som er kjempevanskelig, som krever en enorm innsats.
Du var, så vidt jeg forstår, og så vidt jeg husker, den som fikk den der kolonial-ideen i hodet først. Stemmer det? Vi var ti grunner som startet ODA, og det betyr også at det er mange ulike veier inn, og det er mange historier til hvordan vi ti ble samlet. For min del så startet dette en høstkveld i 2007 i Teressegatet på Ica.
etter å jobbet i Skipsted og så hvordan software, hvordan kode og hvordan selskaper som nesten poppet opp fra ingensted klarte å bygge store selskaper ved på teknologi. Midt i frustrasjonen fredagskveld, hva jeg gjorde når jeg virkelig hater å gjøre det som er andre dagligvarer, så tenkte jeg at det må være mulig å gjøre dette på en annen måte. Og så var det en lang prosess, men hvor jeg kontinuerlig gikk og tenkte på det. Det lå der kvernet hele tiden.
Jobbet i Skipsted den tiden. Jeg vet ikke hvor mange jeg spurte i Skipsted om de syntes dette var spennende eller interessant. Om de kunne tenke seg å utforske noe her. Også en av mine beste kamerater, som også er god venn av Carl, Fredrik Ullåsen. Han jobbet sammen med Carl. Jeg tror de satt og spiste lunsj sammen på forskningsparken, hvor Fredrik nevnte at jeg og han hadde gått og grublet over at det måtte være mulig å
Handle dagligvarer på nett. Og fjerne en stor, stor smerte fra alle som synes det er forferdelig å gå i dagligvarerbutikken. Hva er det som er så jævlig med å gå i butikken? Det er... Hva er det en vanskelig frustrasjon å si? Jeg kan gå i dagligvarerbutikken hvis jeg må handle under fem varer. Da er det på en måte en overkommelig oppgave. Men for meg så er det fryktelig kjedelig. Det kan være frustrerende når du går og leter. Du har kanskje sultne barn med deg. Øhm...
det føles veldig lite verdiskapende. Og så tror jeg det i kombinasjon med at man ser at dette burde vært kunnet løse på en veldig mye bedre måte, det skaper også en kontrast. Og den kontrasten var hvertfall jeg utrolig keen på å måtte fylle med en veldig god tjeneste. Det er
En kul ting som vi drev å snakke om i ODA, når vi snakket om ambisjonene for produktet ODA, var at vi visste at her skal du ut og utfordre ganske satte vaner hos folk. Men skal vi virkelig lykkes på det, så må vi lage et produkt som er ti ganger bedre. Det må være så bra og så deilig og så herlig at bare tanken på å gå i fysisk lager og butikk er like fremmed som å kjøpe Nokia 3110 versus en iPhone 16.
Da drev Fredrik og Karl med noe redningsutstyr? Ja, de holdt på med Evacuate. Det var vel Karls idé, hans første Ventures, og Fredrik var med som daglig leder. Da skulle de ha en nødlykt som du tok rundt hånda. Hvis det skjedde noe på storhoteller, oljeplattformer eller skip, så skulle du ha lys til å komme deg i sikkerhet.
Det er en veldig annerledes idé enn kolonial, og som etter hvert ble Oda. Men det får vi snakke mer med dem om. Jeg tror jeg har snakket med dem om dette tidligere også. Men allerede den gangen hadde du en bevissthet rundt det med kultur, og hvordan du skulle skape en slags gründer-on og gründer-mode blant de ansatte etter hvert. Og kanskje i hvert fall hos teamet som du startet.
Jeg tror noe av det sentrale jeg jobbet med i Skipsted var et stort endringsprogram, et kontinuerlig forbedringsendringsprogram, hvor jeg tror rasjonalet var at man så nye tider, nye digitale tider, som man ønsket å finne bedre, smartere måter å jobbe på. Vi var veldig inspirerte av Toyota, og Toyotas lean-prinsipp, og Toyotas production system. Jeg aner ikke hvor mange timer jeg har brukt på å prøve å
forstå hvordan henter du prinsipper fra en bilfabrikant og putter det inn i kunnskapsbedrifter og mediebedrifter. De fleste som sikkert hører på dette vet jo en del om lignprinsippene, men hva var det Toyota fant opp som ingen andre hadde skjønt? Toyota evnet jo å lage veldig mye bedre biler til en veldig mye lavere kostnad enn alle andre, samtidig som de
Det er flere nøkkelkomponenter i hvordan Toyota har jobbet. De jobbet med just-in-time og ha ekstremt strømlinjeformede prosesser, som er en søyle. Og så jobbet de med en annen søyle som er en ganske fascinerende refleksjon i forhold til temaet vi snakker om i dag, for det er noe som heter Andon. Men det handler om å trekke i snoret når du ser en feil. Og
Dette har jeg grunnet mye på, men drar du på den feteste showcase-fabrikken til Toyota, som da er den råeste fabrikken i verden i forhold til å levere best resultat, best kvalitet, lav smule kostnad, der går det sånne signaler på at noe er feil. Det går det hele tiden. Jeg tror at vestlige tankesett er paradoksalt. Her skjer det feil hele tiden.
Men de skjønner at dette er veldig dypt inkorporert i kulturen. Det henger tilbake til noe av det første oppfyllelsene Toyota gjorde med når de lagde vever. Hvor de så at hvis en snor i veven røk, så var det katastrofe. For da måtte de gjøre ekstremt mye ekstra arbeid. Så det de klarte å lage var en slags mekanisme hvor hvis en snor i veven røk, så stoppet veven en gang. Og dette har dratt med seg videre som en filosof.
som en kultur i forhold til at vi jakter kontinuerlig på feil, og så løser vi feilene med en gang. Fra et vestlig tankesett så tror du at da skjer det masse type ting som er skruer som blir skudd inn feil, og helt åpenbare feil, men når du har det tankesettet så begynner du å bli veldig proaktiv, og du begynner å skjønne hvilke signaler er det du kan fange opp veldig mye før den reelle feilen skjer,
Men så bygger du inn systemer der som hele tiden fanger opp og skaper en proaktivitet. Så den proaktiviteten og jakten på feil, som også skaper en kontinuerlig forbedringssyklus, fordi hele tiden leter etter hvordan ting kan bli bedre, kombinert med just-in-time, er litt noen av de sentrale prinsippene i Toyota Production System. Også ligger det en underliggende kulturell såle. Det kan høres litt fluffy ut her, men
De skjønner at skal man få slik system til å virke, så er det menneskene som jobber i systemet som må drive det. Det er menneskene som sitter nærmest verdiskapningen som må definere prosessene. Det er menneskene som sitter nærmest prosessene som må lete etter feilene og løse feilene. Og du føler deg på at de blir myndiggjort til å faktisk lete etter disse tingene her. Snarere enn andre kulturer hvor det er
livsfarlig å gjøre feil. Og hvor vi ser masse konsekvenser. Hva skjer når det er livsfarlig å gjøre feil? Jo, ingen har lyst til å være den som gjør feilen. Så i stedet for å stå rak og si, hei, jeg gjorde en feil, kan dere hjelpe meg her? Så blir det sånn, shit, jeg gjorde en feil, hvordan kan jeg dekke det? Cover up. Så det er noe grunnkjern i Linn, og det har vi hørt mye her, men det som jeg også synes var kult med
lean manufacturing, og på en måte lean i kjerneprosesser som Toyota drev med, er at dette har jo smittet rett over på Eric Ries lean startup, og hvordan nesten sånn den defaulte måten å starte startups i dag er basert på disse samme prinsippene, som for meg handler om hvordan lager du best mulig resultat til lavest mulig kost, til lavest mulig tid, hvor mennesker
myndigjorte mennesker er det sikkert så så opp i her, for vi må få menneskene som jobber med dette her til å være faktisk de som leter etter feilene, reparerer feilene og hele tiden gjør alt for å få ting til bedre. Dette jobbet jeg med i skiftet, og skulle få typografer, sellere, programmerere, redaktører til å si ok, hvordan kan vi inkorporere dette i måten vi jobber på i skiftet.
Og da skjønner du at nøklene her handler om mennesker, nøklene handler om kultur, nøklene handler om å skape motivasjon for å få mennesker til å gjøre den jobben som faktisk skal til. Jeg tror bare den prosessen jeg hadde der gjorde meg veldig bevisst på hva kultur betydde. Som også gjorde at når jeg gikk fra skipsted over til Kolonial som det den gang var, og sånn sett da ble jeg CEO og skulle bygge en operasjonell organisasjon,
så var jeg veldig bevisst på at vi skulle ha en tydelig definert kultur from the very get-go. Og det er også noe jeg synes har vært utrolig fascinerende, for jeg har sett at den kulturen, det DNA som vi klarte å skape med både det med synet å se på mennesker på, men også det at vi skal være de råeste i forhold til å gjøre ting raskest, vi skal gjøre ting billigst, vi skal også gjøre ting med best kvalitet.
sette det som en underliggende standard slik at alle som jobbet i selskapet visste det. Det er dette vi skal nå. Men dere var jo ti grunnere. Og så var det du og Fredrik først, og så kom de andre inn etter hvert. Men hvordan plukket dere de menneskene, eller hvordan satte dere samme gruppa? Dette er en seksår lang prosess. Ja.
Som startet med at jeg og Fredrik og Karl hadde et møte på Forskningsparken, det kan man aldri ta glem av. Og Karl med en gnist i øynene sier «Dette har jeg lyst til å gjøre, dette skal jeg få til». Endelig ferdig med redningsutstyr, og nå har han sjans til å gjøre noe nytt. Ja, det vet jeg, men det var i hvert fall en passion der hvor han satt ut at dette var det han lyste til å gjøre. Ja.
Og så tror jeg han gikk litt sånn samme runde som jeg og letet etter noen som ville være med, hvor det egentlig endte opp med at Carl og Vegard, som da var hans kollega fra McKinsey, satte gass og begynte å jobbe. Finslipe konseptet, klart når du har jobbet i McKinsey så er det god på å lage slides og pitch decks, men
Og søke etter investorer, samarbeidspartnere, for så vidt som var en litt sånn krumlete prosess. Vi pratet med alle dagligvareaktørene, snakket med investorer, vi snakket med Circle K faktisk, som var noen av de som var mest positive i denne fall. Og så apropos Lean, jeg tror i 2011 så kom Lean Startup, skrevet Erik Ries,
Jeg tror Vegard leste den boka og fikk noen av opplevelser. I parallell så jobbet jeg med en del prosjekter i Skipsted hvor vi så at det var noen fellesnevner ved alle de selskapene som plutselig var Skipsteds største konkurrenter. Og det var at alle hadde internt utvikler til. Skal du bygge ting med software så funker det ikke med outsourcing eller agenter inn. Du må ha CTO on the cap table, som vi liker å si i Skyfall.
Skal du bygge software, så må du ha med deg de menneskene som faktisk kan bygge. Det handler ikke bare om å bygge, men det handler om en forståelse av hvilke muligheter som faktisk finnes der. Og det handler også om rekruttering, og det er klare tiltak som jeg vil finne på. Så det følte jeg litt at man begynte på jakten etter programmerere. Ja.
Og hvor Karl og Vegard kom i kontakt med et miljø som bestod av Funkbit og Lemonade. Funkbit var et fullstakk programmeret konsulensselskap, og Lemonade var et mer frontend og digital marketing, reklame, design konsulensselskap på henholdsvis fire og tre personer.
Jeg lurer på om de satt og drømte litt om at det skulle komme noen businessfolk og dumpe på døra og spørre om de ville være med å redde verden, men plutselig en dag kom Karl og Vegard etter at de hadde kommet litt i kontakt, og da tror jeg det var noe som bare falt på plass, at de syntes dette var en kul idé og ville være med på det. Så tok det fortsatt en stund før blikkene begynte å falle på plass,
Det har blitt fremstilt som en veldig strategisk greie, tankesett, å være ti gründere som utfyller hverandre, men det høres jo mer tilfeldig ut, egentlig. Jeg husker første dagen jeg møtte hele teamet, det var 1. mai 2013, på kontorene til Lemonade og Funkbit, hvor jeg kom inn døra og møtte disse menneskene,
og nesten fikk gåsehud, for du kjente det var noe i rommet. Hele oppgaven, eller the mission om å reversjonere norsk dagligvarerhandel høres jo koko ut, ikke sant? Det er mange som har klappet meg på hodet og sagt, ja, lykke til. Ikke bare meg, men hele teamet. Men
Jeg tror vi opplevde en sånn sinnssyk energi av å bare løse det problemet. Hvordan merket du at det var riktige mennesker som var i det rommet? For de kunne jo ha sine skills, men var det noe med magefølelsen, de menneskene som var der, som gjorde at du tenkte at ja, dette er gjengen. Jeg får gåse ut av det. Det handler litt om hvordan man snakker. Det handler litt om at man opplever at
Vi er samstemt på hvordan dette skal gjøres, hvordan skal vi bygge dette her. Jeg husker ganske tidlig når jeg og Carl bablet om noen funksjonalitet som hadde vært fet å ha, så kommer Christian Mikkalsen som er CTO og slipper oss i bakhodet og sier «Ei gutta, tenk MVP!» De kulturelle måtene vi skulle gjøre det, vi var bare enige uten at vi hadde brukt fryktelig mye tid på å diskutere det. Så vi føltes veldig samstemte som team
Som nok handler om hvordan vi er som personer. Tid er jo ganske stort grunner tid. Men jeg tror ambisjonen om det vi har lyst til å få til, det er lim i seg selv, var veldig sterkt. Det var det viktige komponentet av det limet som holdt oss sammen i mange, mange år.
Og så er det jo det at man trives, jeg tror også rollene, hvem som skulle gjøre hva, ble satt ganske fort også. Var det helt sånn klinkeklart at det var Karl som skulle være toppsjefen? Ja. Hvorfor det? Det sa han ganske tidlig at skal jeg gjøre dette her, skal jeg være sjef? Og dere andre bare, ja ja, det er greit. Ja, det synes jeg var veldig greit. Hvorfor det? Noen må ta den rollen også, og så er vi forskjellige.
Og jeg tror sånn i den settingen der, så det er noe spesielt med den fyren. Han er litt sånn naturkraft. Han har en sinnssyk ståpåville til å kjøre på med de ting han tror er riktig. Han er rettferdig og fair. Og han turte også liksom ta de viktige samtalene up front. Så jeg tror vi følte en tillit til han. Og jeg tror for min side som...
gikk og tenkte på dette her, og som for så vidt satt litt godt og trygt i skipset, hadde jeg ikke møtt Carl og han og tenkt på dette her, så hadde jo dette aldri blitt noe av. Så han var nok også på mange måter den drivende kraften i at dette skulle bli noe. Han ga de andre trygghet til å satse, for alle ti var vel ikke like sikre på dette her, eller var de da?
Når du setter ut på en sånn reise så vet du aldri om du kommer til å lykkes. Men jeg tror det alle var sikre på, var at dette har vi lyst til å gjøre. Dette har vi lyst til å prøve. Jeg har sluttet jobben min i skipsetøyen og tenkte at enten så går det opp på ræva etter et halvt år, men da har jeg uansett gjort noe veldig få andre har gjort, som helt sikkert er nyttig å ha på CV'en eller erfaringsbanken i en tid som er såpass digitalt.
går det tålig bra, så får man se, er det brukt med eller ikke, og så gikk det jo veldig bra. Og klart når du opplever å få til det vi har fått til sammen, så gir det jo en fantastisk energi til å dra på videre. Og så vet jeg ikke, jeg vet ikke om vi var noe kanskje ikke, jeg tror vi så at vi fylte et sett ulike roller, og så var vi jo for så vidt litt sånn bevisst på hva vi ikke var god på også, men jeg tror det var Espen Sundve som kom inn i
2018, tror jeg. Eller 2017. Han var jo forståeligvis en av de første som i hvert fall gjorde meg klar på at en av suksessfaktorene til ODA var at de faktisk var så kryssfunksjonelle. Hva var hans rolle? Han var chief product officer, så han hadde en litt sånn rolle med å sy sammen veldig mye av produktutviklingen fra tech-siden og ut mot både det kunden opplevde og interne verktøy og logistikk.
Jeg har hørt en historie om hvor hands on dere var til å begynne med å kjøpe bleier, hvis det var for lite bleier på lager. Dere var veldig mye ute i felt. Det har vært med på det som en eller annen corporate person ville tenkt på som møkkaarbeid. Hva gjør det med dere som gründere eller dere som ledere i ettertid?
For det første i starten så må du bare gjøre det. Og hvis du ikke er villig til å gjøre det, så kommer du aldri over kneket. Jeg har vært ute og levert mye dagligvarer, og de ukene vi hadde ansatt nysjåfører som ikke nødvendigvis burde vært sjåfører, da ble det kort middag og måtte ut og hjelpe til. Så på den ene siden så er det jo bare en dyr av nødvendighet i en tidlig fase å være hands-on.
Du har ikke råd til å ansette noen, du har ikke råd til å la andre gjøre det. Og så gjør det deg utrolig mye refleksjoner gjennom å gjøre jobben selv. Slik at man i forhold til å tenke på hvordan man kan gjøre det annerledes, så sitter man veldig tett på. Et annet utrolig viktig konsept handler jo om
synligheten, det å faktisk gjøre de samme tingene om man er grunder eller COO som jeg var i starten, når du da står der klokka ni på kvelden og pakker fordi vi er undermannet eller det brenner på dass. Det å ha sjefer som, jeg vet det er enkelte store selskaper som snakker, man må være i operasjon en gang hvert år bare for å kjenne litt på det. Men
Det blir litt tilgjort, men nå må vi ut der på ekte. Vi visste at juleperiodene rett før jul, da er det hektisk, og nå kommer folk fra hovedkontoret. Nå skal vi sørge for at de varme, nå skal vi sørge for at det blir jul for kundene våre. Hvor lenge holdt dere på med å sende ut folk fra hovedkontoret til kundene? I hvert fall på dager hvor det virkelig stod å røyne på, så
holdt vi på med det ganske lenge. Jeg merker noen aspekter når vi begynte å få automasjon og sånne ting på plass, så begynte ting å bli så fryktelig effektivt at vi gjorde bare mer trøbbel enn nytte, sånn sett. Men dette var i mange, mange år down the line. Så det er altså med å skape en kultur at der verdiskapet er det som betyr noe.
Og det tror jeg også de talentene vi klarte å ansette senere over tid så også det, at vi som ledergruppe vi satt og diskuterte den dårlige tomaten, den dårlige avokaden den kunden fikk, det type aspektet der, den kundemailen. Du sitter og har en sånn feeling på det,
Som gjør at du får en veldig god puls på hva som faktisk skjer i organisasjonen. Og jeg tror for vår del så visste vi også hva er det som er kritisk for at kunden skal ha tillit til oss.
for at vi skal fortsette å være trofasloiale kunder, og da tror jeg også det er noe av hensyn. Og så er det også en annen kule, jeg tror hele det designet, nå er det mange som har bidratt til det automasjonsdesignet vi har nå, men jeg husker det var jo jeg og Karl, satt jo på kjøkkenet hans i bygde og le, og tegnet disse skissene før vi kom i gang, og hadde den type kompetanse at vi kunne være med ned og tenke og designe.
på løsninger på et veldig detaljert nivå. Blir du sentimental når du tenker tilbake på det? Er det liksom at du, shit, det var en gøy tid? Det er en sånn blanding av sentimentalitet og posttraumatisk stress. Det var veldig deilig å gi fra meg stafettpinnen til André Knuppel og la han ta ved som CEO i høsten 2017. For da...
Jeg har ikke noe tvil om at det var en veldig krevende jobb å stå i og bygge en organisasjon under meg fra 0 til 450 mennesker og også håndtere dagligvarer for 800 millioner kroner. Det kostet litt. For meg var det den mest riktige avgjørelsen jeg noen gang har gjort, og det er i andre jobben min. Nå er det jeg er virkelig stolt av med den reisen, at vi klarte å bygge et selskap
og en kultur som André hadde lyst til å jobbe i. Jeg husker jeg brukte han litt som coach, for han skulle veilede meg og guide meg. Jeg tenkte «Åh, så deilig har vært André å ha tatt denne jobben her», og så hadde han lyst til å ta denne jobben.
Som sånn sett handlet det om å få inn noen som faktisk har mer erfaring, som faktisk er mer egnet til å stå i den jobben der og da enn det jeg selv var. Dette er jo beslektet for det vi egentlig skal snakke litt om etter hvert. Fordi da gikk jo en founder ut, og så kom de inn med en mer professional inn her. Men du tenker at det var en bra beslutning den gangen. Men så tenker du kanskje ikke så...
i at det er en bra beslutning det som har skjedd i ODA i den senere tid. Nei, men det er som sagt vi var bevisst på en del huller vi hadde i organisasjonen, og jeg tror
Ser du de nøkkelpersonene som vi ansatte for å fylle det? Det var Tor Erik Åg som kom inn som kommersiell direktør, og var den første som hadde dagligvarekompetanse i selskapet. Andre Knuppel som kom inn og tok min jobb som COO, som hadde erfaring fra å sette opp silisiumfabrikker hos REC og jobbet i bilindustrien og hadde en operasjonell erfaring på hvordan man...
virkelig skapte stabilitet og effektivitet. Også Espen Sundve, som kom fra Skipsted, som inn som Chief Product Officer, og var med å spille en viktig rolle i forhold til hvordan produkter og produktutviklingen ble strukturert videre, men også mye organisatorisk og kulturelt. Der var det tre, for det første var det tre topptalenter som er utrolig anerkjent og ettertraktet, og jeg tror at
For oss å igjen da ha bygget et selskap hvor den type talenter har lyst til å jobbe, mener jeg er en virkelig fjerde hatten til oss. Mens vi har sett opp denne diskusjonen founder mot management, vi opplevde nesten disse her som del av founder-teamet, eller som forlengede grindere.
Det var aldri noen tvil om hvilken intensjon de hadde, hva de ønsket å oppnå. Men jeg tror også de kjøpte inn på den reisen, at vi først skulle revolusjonere norsk dagvarhandel og så ut å virkelig bruke det vi hadde laget i Norge for å bygge en sterk europeisk posisjon. De var med på den
de var med på den ambisjonen og den reisen og i like stor grad som meg eller mange av mine andre medgrunner var like gode til å gå inn og være hands on og virkelig drive gjennom de endringene og forbedringene som gjorde Oda til et bedre selskap enn det det var før de kom inn. Det er en faktor her, for dette er jo det er noe skrevet i en tekst i Silicon Valley om dette temaet her, ikke sant? Og så
Følte jeg når jeg hørte om det første gangen, eller så hvordan det gikk viralt, så tenkte jeg, er ikke dette litt sånn gammelt nytt? Er ikke dette en bevisstgjøring? Og er ikke dette noe vi hele tiden snakker litt om i dette miljøet? Hvorfor tok det av denne teksten her?
Jeg er litt usikker. Det kan hende at det tok av litt distribusjonskraften til de som Brian Chesky og Paul Graham, og Airbnb-grunneren og sjefen i Y Combinator. Det er jo klart det er noen personer i miljøet som har større påvikningskraft enn andre. Jeg husker jeg lese den teksten, og da var det noe jeg synes manglet.
Det handler jo litt om... Hva hadde den, og hva man grep? Kjernen i diskusjonen handler jo om at Brian Chesky, som sjef for Airbnb, opplevde at når Airbnb vokste og ble større og større, så fikk han masse råd fra investorer og eksperter rundt omkring, at nå må du ansette C-level experts fra rundt omkring og få inn top guns til å være med å videreutvikle selskapet. Hvor
Han opplevde at selskapet ble noe helt annet enn han ønsket. Man mistet fokus på kvalitet, identitet og kvalitet. Han opplevde at selskapet ble det motsatte av det alle som anbefalt å få disse menneskene rådet om eller hintet til.
hvor han så gjorde en sterk opprytning i Airbnb og opplevde at, nei, nå kommer vi tilbake til sjelen. Han kastet ut de Wonderboys og Wondergirls. Og så var det vel en reaksjon av flere som satt i salen og hørte på dette at de opplevde det samme. Og da tror jeg nok
Mange gründere har opplevd det, at når man vokser, når man ansetter nye folk, så forsvinner noe av hands-on-experiencen, så forsvinner noe av den momenten og den driven man en gang hadde, som jeg tror veldig mange kjente seg igjen i, og som jeg tror også jeg for så vidt kan se igjen fra flere andre selskaper, og ganske sikkert til settinger i ODA også.
Men det er jo her jeg følte at det var en del, en ganske sentral del av dette som manglet, som gikk på dette med å faktisk skalere en organisasjon. For det første er det jo at mennesket i dette er også, individer er ganske lite skalerbare, og gjennom en organisasjon så bygger du deg selv skalerbar. Og jeg tror det å få en folk som er flinkere enn deg til å være med å videreutvikle er helt essensielt.
Hvis ikke, så vil du slite med å videreutvikle selskapet og vokse rett og slett. Jeg tror veldig mange av disse selskapene har store vekstambisjoner. Men jeg tror det kommer også tilbake til utfordringen med å rekruttere. Som sagt, jeg nevnte tre personer som vi rekrutterte og som jeg opplever har vært med å bidra til å virkelig styrke ODA og ta det videre.
Mens det også er folk som har kommet inn som ikke har vært like la inn på hvor man vil, ikke har kjøpt en ambisjon og kanskje ikke klart å bidra til det. Det er en faktor her, jeg vet ikke hvor mye du vil si om det, men du har jo vært, du antyder deg litt grann også. Grunner kan jo bli fryktelig, fryktelig slitne av de første 4-5 årene. Ja.
Sånn sett er det jo noen ganger at grunnen er at det bør ta seg en lang pause, eller at det er på tide å hvile seg litt. Hvis det er kompetente mennesker som kommer inn, så kan de gi deg et nytt løft igjen, eller på en måte ta det videre.
Ja, det er jo helt klart. Men jeg tror det er veldig case by case, og det handler også om hvilken team du har med og rundt deg. Jeg tror en av de første tingene jeg observerte når André tok min jobb, var at det første han gjorde var å bygge et team rundt seg med veldig erfarne mennesker. Og jeg sa, øy, hadde jeg teammennesker rundt meg altså, så hadde kanskje hverdagen gått litt lettere. Så jeg...
Ja, for det er kanskje noe med at du blir litt sånn, hvis du er gründeren, så blir du litt sånn gjerrig på det der at du i kanskje litt for stor grad, litt for lenge, nøler med å ansette det i time. Hvis du kommer fra en mer sånn corporate jobb, så er du jo vant til å ha det rundt deg. Du ser på det som det mest åpenbare i hele verden, at du skal ha det i time. Jeg tror for min del, det er jo noe med, det er litt sånn skummelt å gi slipp av ansvar.
Så jeg tror når det først gir slipp ansvar, så ønsker du deg veldig trygg på at du kan sove godt om natta når den personen du har gitt ansvaret til har tatt over.
På en annen side så følte jeg det var veldig lett, når den personen var der, følte jeg det var veldig lett å gi det ansvaret. Fordi som gründer så er det også insentivert gjennom et eierskap i et selskap, og du ønsker det beste for selskapet. Og der og da så jeg åpenbart at andre gjør denne jobben bedre for meg, det er bedre for meg personlig, men det er også bedre for selskapet som helhet. Så det var en ganske enkel...
enkelbeskytning. Jeg tror det som kanskje holdt meg igjen mest, og kanskje en av mine store oppenbaringer gjennom 30-årene, er at fra å ha kommet litt gjennom et sånt corporate setup, skipset trendiprogram, du skal liksom bli hel, du skal ikke la noen baller kanskje litt tilbake til den der du skal ikke feile kultur, men jeg følte på en sånn
sterk følelse at jeg skal få til alt jeg har ikke lyst til å feile hvis dette er mitt ansvar så skal jeg få det til litt sånn i kombinert med at vi hadde jo spinket og spart og kjørt ganske effektivt i forhold til kostnadsbruk så du tenker liksom ikke på at du skal begynne å ansette så fryktelig mye og rundt det eller jeg har kanskje ikke muligheten med det
Men jeg tror for min del så var det en aha-opplevelse, spesielt etter jeg så det teamet André bygde rundt seg, at oi, det er kanskje noe med at man ikke skal bruke så mye tid på ting som ikke gir energi, eller ting som du ikke er flink til. Så det tror jeg var en oppenbaring for meg gjennom den settingen der da.
Gikk du da rett ut og startet Skyfall, eller hvordan var veien da? Skyfall var litt i parallell før det også, så det har vært litt sånn sideprosjekt. Fordi jeg synes hele startup-økosystemet er kjempespennende, og jeg tror opplevde at når vi startet ODA, så var det veldig få venture-investorer der ute, veldig få som klappet på hendene når du kom med hawk-nick-raffen din og sa at «yes, dette er en reit vi vil være med på».
kombinert med at jeg jobber med en truppenørskap og grinner, er kjempegøy. Så var det en liten baktanke at kanskje jeg kan være med å utvikle Skype for å bli en arbeidsplass når jeg har gjort noe. Hvis vi går tilbake til den teksten, og jeg
Kapitalmarkedet har jo vært rimelig dritt de siste 2-3 årene. Og mye av makten er på en måte forsøvet over til investorene igjen. Etter at en periode var veldig, i hvert fall hos de flinke grunnerne, kunne hente kapital når som helst, hvor som helst, til nærmest hvilken
verdivurdering de selv satt da men det som har skjedd de to siste årene er jo kanskje at en del av de investorene der ute har jo har jo brukt den makten sin på å tyne disse grunderne litt da så er det litt sånn der er det litt deilig også at en del av disse det kommer liksom to to sånne suksessgrunderfigurer å slå litt bak på en eller annen måte
Det kan hende at det har... Det kan nok hende det. Men det er jo litt som du sier, det er jo litt som... Jeg tror det har stått i game, har det startet noe selv, du og Lukas, den jobben der har stått i med skifter. Jeg tror det har litt andre perspektiver også, når du har en entreprenøriell, operational background, som de sier det. Det har vært eksponert for andre ting. Og som jeg sa, jeg tror ikke nødvendigvis de som ga Brian Chesky råd
om å ansette disse ekspertene. Jeg tror ikke de hadde dårlige hensikter. Jeg tror ikke de mente det. Det var sikkert investorer i selskapet som sa det. Jeg tror ikke de med vitende vilje ga Brian disse rådene fordi de ønsket å kjøre Airbnb på dunken. Men jeg tror det er mange som ikke har den operasjonelle erfaringen, som ikke har stått der, ikke blitt tvunget til å få sitt under neglene eller virkelig stå på eller kjent
Jeg tror det er en annen sånn emosjonell greie rundt selskapet du starter. Man blir jo glad. Det er jo slags barn. Så jeg tror noe av det står i den sfæren der at veldig mange av de som både sitter og tar beslutninger når det kommer til investeringer som sitter på ulike bakrom og skal ta oppfølginger og gi råd og ønsker å være relevante og ønsker å ha mening.
Jeg husker, du har tilbake til min erfaring med André, men det som var så veldig tydelig når han kom inn, var at han visste hva Great Looks like, og jeg som hadde sittet og laget endringsprosjekter og laget PowerPoints, Excel og jobbet i medieindustrien, hadde jo aldri
jobbet i disse store produksjonssettingene som han hadde gjort, så jeg visste rett og slett ikke. Og for meg så var det utrolig viktig å være ydmyk for at det er masse jeg ikke vet her, og mange av de tingene jeg ikke vet er helt åpenbart bra for Oda. Men da må vi få inn de som faktisk vet, og de setter de i en posisjon hvor de faktisk kan utnytte det da. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?
Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Kanskje det er en del som ikke er ydmyke for hva de ikke vet. Jeg tror også det er noe, hvis du ser igjen på en del av disse, ta Mag7-selskapene nå, det er en del av de mest verdifulle tech-selskapene på amerikanske børsen.
Mange av dem har fortsatt founder som CEO. Og det er jo klart at, jeg husker ikke når Nvidia startet, når du har vært med fra start som Jensen Wang har, du skjønner litt greier om hva som virkelig skal til for å lykkes med å dra Nvidia videre. Det er ikke like lett å sitte på utsiden og være investor og få så vidt lest mye rapporter, men aldri sittet inn i den reisen der og være i nærheten av den samme kompetanskulnagen. Så jeg tror
Min antyding er at det er mange der ute som gir råd. Jeg synes Vinod Kostla sier det fryktelig bra.
det var noen som spurte han om han lot noen av de unge solgtsidene og investmentdirektorene i Consulate Venture sitte i styret. Han nesten holdt på å steile, så bare, nei, er du gæren? Skal vi la disse stakkars selskapene våre på en måte lide at de har uerfarende mennesker inne i styret? Han var så ekstremt bevisst på det at skal du sitte i styret borte i følelseselskapet, der skal det nesten være godt over 50 år. Det er først da du
Har den erfaringen og innsikten til å gi disse rådene. Også ro og selvsikkerhet også. Men også bare det å ha setting og ha en forståelse av hva det ser ut som, men også bygge en erfaringsbase. Og det kan nok være at det er mange fra et founderperspektiv som føler at her er det mange som
av ganske høy selvsikkerhet og temmelig kokki, som kommer med mye råd, men som kanskje ikke har den forutsetningen for å komme med de gode rådene. Ikke fordi de ikke vil vel, men fordi de kanskje ikke har den erfaringen. Jeg tror det er noe helt annet å starte et selskap og gå fra null til å få til noe,
enn det å komme inn i større trygghetsstrukturer. Og det er helt andre ting som skal til for å lykkes i de store etablerte strukturerne versus det å skape noe selv. Nå går vi tilbake til det med rekruttering, fordi det som gjerne kjennetegner en startup som kommer et stykke på vei, som gjør det godt og skal ta et steg videre, er at akkurat som dere, var flinke til å trekke til seg de riktige folkene og sette sammen de riktige teamene.
En tidlig fase, da. Er det sånn at det også er en av, sånn som jeg forstår deg, en av årsakene til at grunndørene egentlig bør beholde en del av de toppleder- eller sjefsjobbene, fordi at rekruttering er en så viktig del av det å lykkes, og at det sprer seg nedover i organisasjonen? Jeg har brukt et rammeverk.
I forhold til utvikling av organisasjon, og til å motivere mennesker, som jeg rappet av Daniel T. Pink, som har skrevet en bok som heter Drive. Hvordan har forholdsvis enkelt rammeverk når man snakker om at skal du motivere mennesker, så må de føle seg en del av et større purpose, føle seg som en del av noe større enn seg selv. De må føle at de er mestreder, og de må føle autonomi. Og vært utrolig opptatt av å skape en kultur hvor de komponentene er på plass.
Og klart når det kommer til purpose, hvem er det som er kanskje den viktigste kulturbæreren av et purpose? Hvem er det som står der og er historiefortelleren til hva man skal få til? I veldig mange tilfeller er det grinneren. Og det purpose er så sterkt at du faktisk har valgt å velge bort godt betalte, trygge, gode jobber for å lykkes med dette her. Man har ganske sterk indre kraft som du absolutt ikke skal undervurdere.
bærerne av den historien trekker med seg mye folk, fordi at det er folk som veldig mange av de som de kjempetalentene som har blitt med å jobbe i ODA og vært med å forme det selskapet, har jo blitt med på grunn av at man skulle gjøre noe som var dritkult. Hvor kult er det ikke å gå og bare revorsjonere norsktalende hverandre, utfordre Coop, Rema og Norgesgruppen sin, nå skal vi sørge for at vi får til noe bra her.
Hvor kult er det ikke å si at vi har den råeste retail-verdikjeden i Nordeuropa, nå går vi ut og skal ta Finland, skal ta Tyskland. Klart folk synes det er fantastisk å være med på, som en viktig komponent til at du tiltrekker deg folk. Og der den virkelig ekte passion rundt det purpose tror jeg veldig ofte ligger hos grunnerne.
Og så tror jeg man kan smitte det over. Jeg tror man kan ha en kultur hvor flere føler at de er med på den reisen. Og det tror jeg vi lykkes med, ganske åpenvis måtte vi lykkes med det jo da. Og det tror jeg flere av de som sitter her en dag i dag også føler. At de har lyst til å få til dette her. De har lyst til å bevise the naysayers. Og så går det litt tilbake til det som kanskje er min nyansering av denne founder-manager-mode-diskusjonen.
ekstremt viktig for en founder og for en ledelse å være tydelig på hvor man skal gjennom purpose. Men jeg tror at hvis du ikke gir veldig flinke folk autonomi, så misstrives de, og så gjør de ikke en god jobb. Og hvis du ikke lar folk forstå at de mestrer jobben, så tror jeg heller ikke følger en trygghet for å gjøre en virkelig, virkelig god jobb. Og det tror jeg som, igjen, vi snakket om det litt innledningsvis, men dette med
Noen personer har den driven som gjerne er liksom, ok, de tenderer til å starte masse selskaper, eller de synes det er gøy å bli med tilfase selskaper. De har en problemløsning, nysgjerrighet til å virkelig være hands-on, til å hele tiden forstå de riktige tingene. Og så er det veldig mange mennesker som ikke har det naturlig. Men så tror jeg også, klarer du å skape en kultur...
gjennom det jeg snakket om med dette med purpose, med mastery, med autonomy, så tror jeg du kan også ta veldig mange mennesker som kanskje ville vært i manager mode veldig mange steder, men som akkurat i en riktig kule tur ville fungert som founders. Og jeg har massevis av historier og eksempler på det, hvor
Folk i ODA som har kommet inn senere, som ikke har vært founders, som ikke har vært ledere, men som har vært ansatte på Gørve, har gjort innsats uten at noen har bedt dem om det, fordi de har følt at dette var rett å gjøre for selskapet. Så jeg tror den kulturelle komponenten der også er veldig viktig, og det er en oppføring til grunner og veldig mye vi snakker om i Skyfall. Ikke tro at du kan sette deg ned om tre år og si at nå må vi definere kulturen vår. Du må bygge kultur fra dag enn.
Og som grunner er du kulturbærer for det. Og jeg tror, er du bevisst fra dette tidlig, og evner å få med folk på den kulturen du faktisk ønsker, så tror jeg du kan multiplisere og ha masse founders i selskapet ditt som nødvendigvis ikke var med og sto på cap table når dagens selskap ble stiftet. Men er det en motsetning mellom det å være en veldig passionate grunner og det å være en person som gir autonomi? Noen ganger tenker jeg at grunnere har en sånn...
i boende liksom er det kontrollfrike i seg, en del av det? Ja, her er det skummelt å skjære alle grunner over en kam. Det er mange forskjellige personligheter der også, selv om det er nok en del personlighetstrekk som går inn. Noen, eller det var vel Jensen Wang som var på 60 Minutes, og Jensen Wang, sjefen i NVIDIA, som sa at noen oppfatter det som intensivt,
krevende, perfeksjonist og utfordrende å jobbe med. Hvorpå hans reply var bare «Yes, perfekt!» «Ja, det stemmer!» Og det må man liksom ikke skyve under en stol. Det er ikke noe spøk å starte et selskap og få til noe som ingen andre har fått til. Det er dritvanskelig. Det krever knallhardt arbeid, og det krever at folk virkelig har lyst til å gjøre noe som ingen andre har gjort før.
Jeg tror ikke vi skal lulle det inn i en kosete grundertilværelse. Det er helt klart at du må være kjempetydelig på at organisasjonen vet hva det er vi må lykkes med.
Og det er nesten til det intense. Jeg tror mange som jobbet med Carly Odaf, han har vært hemmelig opptatt av begrepet UPH, som er Units Per Hour Pick på lagret. Og det har ikke vært noe tvil. Folk har skjønt at det har vært viktig. Men hvorfor har det vært viktig? For det er på mange måter eksistensgrunnlaget til at denne bedriftsmodellen skal overleve. Og
Og jeg tror også at hvis du kommer inn i en sånn type setting og ikke er med på å jakte de målene og de prestasjonene som kreves for å lykkes, så tror jeg nok du kan føle deg ganske ubehagelig og kjedelig å jobbe i en start-up scale-up. Det er ikke noe du legger skjul på det. Men så opplever jeg at de menneskene som drives av en sånn passion, som er en kjærlig, som elsker å løse problemer, de koser seg ofte med det. Da handler det om at...
sjefene setter noen mål, eller ledegrupper setter noen mål sammen med de ansatte, og så er det at autonomien ligger i hvordan teamet gjør det. Jeg tror et annet, nå får du rammeverkene mine på løpende bånd her, Privar, men et annet rammeverk jeg bruker som er veldig inspirert av Henrik Nyberg, som på mange måter har vært den organisatoriske arkitekten for hvordan Spotify har bygd opp sin organisasjon og sin organisasjonskultur, men han snakker om
Aligned autonomy. For det er veldig mange som kan tenke at alignment, men som da egentlig handler om å peke retning og autonomi, er to motsatte ting. Men han setter det sammen i en herlig to-gang-to-matrise og sier at aligned autonomy er to forskjellige akser, og det du ønsker å skape er aligned autonomy, som betyr at folk vet veldig godt hvor man skal, og det er en leders jobb å peke retningen og være krystallklare og tydelig på det,
Og så handler det om å skape en atmosfære hvor du lar menneskene som skal være med deg få lov til å synes og mene noe om hvordan vi faktisk kommer dit. Jeg synes et av de kule historiene fra Ola-settingen er når vi hadde lagt om til ny atomasjonsmodell og holdt på å kjøre inn det. Vokte vi i morgen så så vi plutselig, ja, men shit, hva er det som har skjedd på tørrelagret? Så var det bare tørrelagret, nattskiftet på tørrelagret hadde utprestert alle tidligere tall.
Så kommer de og spør deg, nei, de hadde på en måte der sittet og grublet på hvordan de skulle gjøre dette i pausen, og kommet på noen gode ideer, og reagansert seg, gjort ting litt annerledes. På natta, der med teamet, uten at noen avdelingsledere var til stede, og gjennom det bare satt en helt ny standa på hvordan ting skulle gjøres. Og det er helt klart, de visste jo hva de skulle påvirke, de visste jo hva vi skulle bli bedre på. Det var helt klart og tydelig. Det snakker du om tre ganger om dagen, og følger opp og måler opp. Så den alignmenten fra...
fra ledelsen i forhold til hva som er viktig, var veldig tydelig, men så føler jeg også en trygghet til å prøve å feile og justere. Det er et godt eksempel på hvordan det å skape både landet og autonomi sammen gjør at mennesker klarer å levere fantastiske resultater.
Og så har jeg opplevd å både ha vært i en setting hvor det var til tider hvor det var null alignment og masse autonomi, og da det var tider det var null alignment og null autonomi. Det er ganske nitrist. Og så har vi også hatt perioder med mye alignment og lite autonomi som kan føles som
litt rigid militært at noen trekker juen ned på deg, men den der jakten på å finne ut hvordan skaper du selv man kan tenke at det å levere dagligvarer for en sjåfør kan være ganske rigid og satt, men selv gi en sjåfør rammene hvordan gjør du dette på den beste måten når du har funnet en smart måte, hvordan deler du det videre med dine kollegaer så tror jeg det igjen ble et viktig aspekt av det
Det er liksom igjen til denne founder-managementen. Jeg tror det handler litt om mennesketyper og hvordan man er bare skrudd og innstilt, men jeg tror det handler masse, masse, masse om kultur. Det var en litt sånn lang og fin og veldig interessant omvei på punkt 1. Men du hadde også, hadde vi kommet til punkt nummer 1 eller 2, jeg husker ikke helt det, men i alle fall,
Det med passion og gründeren er en bedre formidler av purpose. Det var jo den første du nevnte. Men så hadde du også flere ting som du var inne på her. Ja, som vi har fått til mestring. Hva er det som er gründerens styrke versus denne manageren som vi ser litt ned på akkurat i denne podcasten? Jeg tror det er litt sånn det er blitt flamet og
og sånn manageren er blitt karakterisert, så er det bare et godt spørsmål om den manager-typen har noe i en startup- og en scale-up å gjøre. Det er ikke sikkert vedkommende vil trives i en sånn type setting engang. Og det tror jeg man skal være ærlig over. Det er ikke sånn at alle passer til å være startup-founder, eller at alle passer til å jobbe i et sånt type miljø. Det er krevende. Jeg jobbet sammen med en som sa at
Hvis ikke 50 prosent av alt i hverdagen er satt sammen med duct tape, så har du feilprioritert. Så det er noe med å trives i en sånn type rolle også. Men igjen, jeg tror tilbake til hvordan
Det er fryktelig slitsomt hvis du som founder ikke skal bygge et skalerbart apparat og organisasjon rundt deg. Jeg tror det er noe av det problemet denne diskusjonen tar opp. Hvordan skulle du gjøre det? Det hadde vært fryktelig slitsomt å mi om jeg skulle sove på fabrikkulvet til Model 3 hver eneste natt. Du er avhengig av å være hands-on slik at du klarer å løse problemstillingene dine, men så komme videre. Måten å komme videre på handler om å bygge skalerbare strukturer rundt deg.
Og så tror jeg også et annet aspekt, og det ser man jo litt på mennesketyp også. Noen trives veldig godt med å være en CEO og stå i en sånn type rolle. Og se på at dette er et livsmål, et livskall i å virkelig få til dette her. Andre vi møter har en mer utålmodig, kanskje veldig god på å sette i gang ting, og så ser at når visst struktur kommer på plass, så kanskje man ønsker at noen andre skal ta
ta rollen videre. Jeg tror det finnes tilbake i at det finnes ulike grunnertyper også, men for meg så handler det litt om at du spoler tilbake og ser at ok, når er det man som organisasjon må vokse for å klare å, eller ta grep for å klare å bli mer skalerbar for å vokse, for å fortsette å ta potensialet. Også er den jobben, den er komplisert, for det du må ha med deg det rette folket.
Har dere i Skyfall tatt initiativ til å bytte ut en gründer med en manager? Nei, ikke så vidt jeg kan huske det. Har dere investert i selskaper som har hatt managerer og ikke gründere i ledelsen? Ja, det har vi. Vi har investert i selskaper som har kommet til et stykke hvor det også er managerer som ikke var med fra The World Geek, og det har vi gjort.
Men vi er veldig bevisst på set-upen i teamet, på dynamikken i teamet, hvordan de jobber sammen. Og av og til så har man jo gründerteam hvor du ser at det er åpenbare huller, og hvor vi også er opptatt av at gründerne i en evner å være sterke, bærer av en story, av et bigger purpose, og faktisk får med seg de rette menneskene.
Men jeg tror nok mye av diskusjonen ligger nok i den utfordringen med å faktisk få med seg mennesker som er skummelt. Hvordan kan du føle at dette er de rette menneskene som vil av vel? Hvordan får du de rette insentivstrukturen på plass? For det jeg tror er helt nødvendig skal du lykkes med et oppstartsselskap og få sovet også videre gjennom en sterke vekstfase. Du må ha med deg mennesker som ser på dette som mer enn bare en jobb.
For det er noe mer altoppfattende, altoppstrukende. Det å virkelig klare å ta et potensial og bygge store selskaper. Så jeg tror der ligger også mye av kjimen. Jeg tror igjen tilbake, hva ser vi etter også i grunner når vi investerer? En ting er jo, er det de holder på med å reise ut med, er det såpass spennende at man vil tiltrekke seg flinke folk? Men jeg tror deres evne til å både tiltrekke seg et godt grunnerteam,
i første sted, er jo et viktig signal. Hvordan? Vi investerer jo veldig mye mer i team enn enkelgründere, når vi går inn. Hvordan ser du det egentlig? Du tar ikke en sånn der programmerings, hvor god er det til å kode test på CTO, det er andre ting du ser etter.
Ja, jeg fikk et godt spørsmål. Det var på Startup Extreme for et par år siden. Hvordan er prosessen deres når dere tar en beslutning? Det var et godt spørsmål, tenkte jeg. Så stod jeg der og tenkte et par sekunder, og så...
Jeg jobber sammen med Espen Malmo, som har vært fantastisk å bygge opp Sky for Venture, slik at jeg kunne få det som min jobb etter hodet. Vi er litt ulike personlighetsmessig. Jeg elsker å jobbe med ham, for jeg føler at vi utfyller hverandre. Jeg vokser når vi sitter og diskuterer. Dere er jo to lange, tynne karer som ser ganske like ut. To lange, tynne karer. Ja.
Men jeg tror noe av forskjell mellom oss er det som gjør at jeg elsker å jobbe sammen med han, for man føler at man dekker hverandres svakheter. Og av og til er det bare sånn at vi snur og ser på hverandre, og så er det nesten sånn nikkersynkront nikk. Vi bare sier, ok, dette er no-brainer, let's go. Og det kan være...
veldig, veldig tidlig i fasen når vi møter et grunner-team, så at ok, dette er dritblad, dette har vi lyst til å jobbe med. Og så tror jeg den andre alternativen når vi går inn, nå er det snarere når vi har fulgt et team om ganske lang periode, og opplever gjerne at hvis du ikke får den der litt den der tenningen tidlig, så er det en usikkerhet der som ofte gjør at vi føler at det er et nei. Hva er det den tenningen handler om? Jeg tror det handler, det er jo
Man kan si det er magefølelse, men det er jo en magefølelse som baserer seg på et ganske stort referansegrunnlag, som gjør at man ser mellom 800 og 1000 case hvert år. Man har jobbet sammen med mennesker som får det til, og du begynner å se en del fellestrekk hos...
Du begynner å se en del fellestrekk hos de du har jobbet sammen med som er virkelig flinke. Vi har investert i over 40 selskaper og begynner også å få en referanse der på hvem er det som virkelig får det til, hvorfor får de det til. Det er en sånn trobare volym og en konstant nysgjerrighet og søken etter hva er det med disse menneskene, hva er det vi synes er spennende.
Vi ser jo at hvis i team du ser etter en innovatør, er det noen her som klarer å gjøre noe ingen andre har gjort før, noe som er fryktelig vanskelig, og som for så vidt løser et svært uløst problem som mange er interessert i å betale deg for at du løser det. Og så er det på den andre siden entreprenøren. Er det tilbake til dette purposet? Har du det? Den driver til en problemstilling? Ja.
Jeg har et selskap som heter Cosley, hvor Mike, som er grunner og sjef der, har på en måte sittet og jobbet med
compliance-prosesser og kartlegge kode og deployment av kode i strengt regulerte selskaper og innenfor finans. Bare kjent på den smerten. Hvor lang tid det tar, hvor ineffektivt det er, hvor mye det påvirker bare jobben til hele utviklingstimet. Når man starter koselig som bare skal løse det slik at alt er dokumentert og compliance on the go. Så at når du ser den track recorden på hva han har gjort
som gjør at det er kredibilitet til at man kan bygge fette ting, og da også ser den der underliggende drømmen, han har så lyst til å løse det problemet der, så tenner det noe i oss. Har du noen gang bommet litt på den
magefølelsen eller den der det er jo en slags big data som du bruker når du har snakket med 800-1000 caser eller ser på 800-1000 caser i året så bruker du på en måte det til å ta en beslutning det er jo det som er litt frustrerende for å jobbe med såpass langt som vi har jo fått med ti års levetid og det tar jo lang tid
før du får det endelige svaret for hvor mye kapital du klarer å distribuere tilbake til investerene dine. Men klart, vi søker jo etter en del ledende indikatorer. Opplever vi at flinke grunner ønsker at vi skal investere i dem. Utvikler de seg i positiv retning etter å ha investert? Sånn synes jeg det går fryktelig bra med oss, og det er kjempegøy å gå på jobb. Men jeg tror på ...
Jeg tror ikke problemet nødvendigvis er at vi har bommet på akkurat den der «yes, dette er bra»-følelsen. Det kan gå til henne, men jeg føler at der er vi ganske flinke. Jeg føler problemet mer når vi ikke er tro til det. Slik at «Oi, dette var et utrolig kult produkt. Det er nesten sånn «Oi, her skulle jeg hoppet inn og vært grinner selv». Du blir nesten tent mer på ideen og konseptet en time. Og så glemmer man litt og går tilbake og bare «Ok».
For man pleier å si at man får en massiv impostorsyndrom hva det samme med disse menneskene er. Det er kanskje ikke riktig. Det pleier å si at når du får impostorsyndrom i et rom, og du fortsatt ikke blir sparket ut, da er du på en måte rett sted i livet. Som investor. Og den følelsen liker du. Jo, men jeg tror det er noe av det jeg setter utrolig pris på med jobben min. At
Jeg er jo utrolig fascinert av gründere, og identifiserer meg jo som en gründer selv. Jeg husker jeg stilte spørsmålet når jeg kjente at min tid i ODA begynte å gå over, hva er det neste jeg skal starte nå? Skarpa er jo på en måte mitt neste startup på mange måter. Så det er jo noe med den der, det har alltid vært tiltaket av sin egen liten di som virkelig har lyst til å
endre ting, putte den til universe. Den driven der er så herlig å få ta del av. Og så er det fantastisk smarte mennesker. Så man lærer jo så utrolig mye. Og så er det den siste komponenten som gjør at jeg liker det å være en sikkert mange som kan si mye om venture-investorer, men noe av det jeg virkelig liker med å være investor såpass tidlig er at
Det kan være litt forhandlinger og kniving med grunner før man gjør et handshake og overfører penger. Men i det du overfører penger, så er du så ekstremt aligned med grunnerne. Hvis grunnerne gjør det bra, så gjør vi det bra. Det å være en del av det trøkket der er dritgøy. Det gjør at man drar i samme retning.
Det er sikkert ikke alle investorer som liker å sitte og krympe seg, eller føle et slags mindreverdighetskompleks, og hvor lite man egentlig kan i forhold til de grunnerne som er i rommet. Jeg tror det er en del investorer som nærmest synes det igjen er ubehagelig, og at de gjerne vil prøve å komme seg over på igjen. Det er i hvert fall kanskje mitt inntrykk noen ganger. Det tror jeg nok ...
Mange grunner kan skrive det på at de har møtt den type investerere, tror jeg. Og så kan det relateres seg litt tilbake til det vi snakket om i stedet. Har du sittet på den andre siden av bordet? Det brukte jeg mye tid på når jeg skulle gå fra å være grunner til å bli investor. Jeg brukte mye tid på å tenke hvorfor gjør jeg dette her?
Det er litt som å føle at jeg er med i den dårlige siden. Å gå fra å være en grunde med mye sympati til å representere kapitalet. Men det kan høres flåst ut, og det er mange som snakker om dette med grundevennlighet og en del sånne ting. Men jeg har sittet på noen sider av bordet, jeg har kjent de følelsene på kroppen helt inntil ryggmargen.
Jeg husker vi ga term sheet til et selskap vi investerte, og jeg så på kroppsuttrykket til gründeren, når han skjønte at han nå hadde fått et term sheet, hvordan han ble 20 kilo lettere. Jeg så det, ikke sikkert om alle hadde lagt merke til det, men så merkte jeg at det også ga meg en fysisk-emotjonell reaksjon, som jeg tror er viktig å ha med seg inn. Og så er det litt sånn en annen ting,
Med venture vi vet at statistisk sett er det 9 av 10 selskaper, det er det man sier, klarer det ikke. Så hele venture-modellen er bygd opp for å håndtere den risikoen, som gjør at hver gang vi gjør en investering, så må vi kunne rasjonalisere for oss selv, er det en sannsynlighet for at dette selskapet kan bli 50-100 ganger mer verdt enn når vi går inn. Hvis vi ikke kan det,
så burde du ikke investere, gitt risikoprofilen på Venture. Og klart at når du leter etter investeringsobjekter med 50-100 ganger potensiale, da leter du etter ganske spesielle mennesker som har spesielle evner. Og hvis du skal gå ut og tro at du er smartere enn de hele tiden, da tror jeg du gjør en dårlig jobb.
Du, nå har vi snakket litt sånn generelt for oss sist lenge. Vi har vært inne på Oda litt tidlig i den podcasten. Det er litt sånn elefanten i rommet eller glasshuset som vi nå sitter i her nå.
Hvordan har det vært for deg å se på det som har skjedd i ODA de siste to årene? Jeg tenkte i mitt stillesiden høsten i 2022 når de eierne som kom inn og forsåvidt ga ODA en livlinje, som jeg takk nemlig for. Men jeg hadde også en magefølelse at nå kom det en annen type eiere inn på bordet. Det var vel det inn og summa? Summa, som...
har ofte andre rasjonaler bak investeringene sine enn det Softbank har. Og det er jo ikke noe hemmelighet at det er like mer investeringer som virkelig sikter på stjernene og som ønsker å ta et fullt potensial i et selskap enn noen som er litt mer passiv ofte i vekstambisjoner på selskaper. Så jeg...
Det var nok noe jeg innså, eller innså innså, men jeg hadde en følelse på det, og jeg tror det i mange måter har vist seg å være riktig. Det som i hvert fall er sikkert i forhold til hvordan dette selskapet styres nå, med den ledelsen som nå er satt inn, hvordan det gjør, er at formålet er ikke å ta ut det underliggende potensialet i det som ligger i det selskapet. Det er det ikke. Og så er jo det litt trist å...
som grunner, men også som jeg for så vidt uttaler meg om. Det viktige for meg er at tilbudet om å få daglære på døra hjem ikke forsvinner, for da blir det trøbbel i logistikken. Men så er det igjen, når jeg besluttet å slutte i skiftsted for å være med på ODA, så møtte jeg en vis gammel mann, han hadde hørt at jeg hadde hatt et foredrag, spurt han, likte det du sa, kunne jeg få coach deg litt sånn? Så ja,
Jeg husker ikke navnet på han, men han var norsk-amerikaner, stor herremann med ordentlig julenisterskjegg. Kan det ha vært julenist? Jeg skulle nesten lure på det. Det er så dårlig at jeg ikke husker navnet på han, men jeg kom da på kontoret på et møterom på Skipsted og satt og pratet med meg og fortalte litt med ham. Nå slutter jeg Skipsted og skal være med å starte dagligvarer på nettselskapet. Jeg spurte han, er du veldig interessert i dagligvarer?
Og så sa jeg, nei, jeg forsovet ikke det. Kanskje snarere tvertimot. Jeg er litt interessert i dagligvare, men jeg har lyst til å slippe å forholde meg til det i livet. Men jeg tror det jeg sa da, og det er litt morsomt i forhold til hva jeg gjør nå, at hvis vi lykkes med dette her, så kommer det et liv med en plattform hvor jeg kan gjøre enda større ting. Som å være med å redde miljøet, eller revolusjonere hvordan man lærer på, eller jobbe med helse, eller andre type ting. Så jeg
Og jeg tror det var et viktig steg for meg når jeg gikk fra Oda til Skyfall. Så hadde vi vært på en fantastisk reise med Oda. Men for meg så var det viktig å si at ok, nå har jeg vært på en kul reise. Neste reise skal bli en kulere. Og det er mine ambisjoner med Skyfall. Det vi skal få til der og det vi skal gjøre der skal overgå det vi fikk til Oda. Og jeg tror litt sånn tilbake til det jeg gikk og grublet mye på i forhold til hvordan
Hva er bidratt med inn som en investor? Jeg tror Norge, og det var bakgrunnen til hvor vi startet Skyfall, og som fortsatt er tilfelle, vi er underallokert med penger til venture i Norge. Den tilliten Espen, og for så vidt jeg og Preben og Cecilie også har skapt til kapitaleire i Norge, har sørget for at i dag er i fond 2 250 millioner kroner tilgjengelig for startups i Norge.
Og jeg tror at hadde ikke vi eksistert, så er jeg veldig usikker på om de pengene faktisk hadde funnet veien til norske startups. Og det jeg går og tenker på å bruke mye ny tid på nå, det er jo at tre små barn, jeg ser de begynner å bli større, men jeg ser hvilket samfunn de lever opp i, prøver å trekke de større perspektivene og ser at om 15 år, da er det mest sannsynlig at oljefondet topper ut, for da er forpliktelsene ut større enn hva som kommer inn.
EU har sagt at de skal slutte å kjøpe olje og gass innen 2040, som også er 15 år til. Og i dag har vi et eksportunnerskudd på 400 milliarder norske kroner hvis du tar bort olje og gass. Og 15 år, det går fort. 15 år siden gikk jeg og grublet på Odo-tankene. Og en ting som gjør meg litt redd, det er at det er alt for få som snakker om den sinnssyke apropos elefant i rommet.
Den sinnssyke elefanten vi har i Norge, skal vi klare å fortsette å ivareta den levestandarden som vi har i dag, så skal vi skape sinnssykt ny verdi. Er det noen som er i stand til å skape den verdien, refounder mode, manage mode, så tror jeg det er først nevnt det. Og
Det er mitt nye mål, Per-Joar, det er å bidra til og sørge for at Norge er i stand til å tette det eksportunderskuddet på 400 milliarder kroner. Det kunne vært en veldig fin pøtslein, jeg får se om jeg redigerer det helt til slutt på en eller annen måte, men hva var det ifølge deg, etter din mening, at Oda mistet den dagen de mistet Karl?
Altså, jeg opplevde at Oda mistet noe den dagen vi måtte takke ja til den redningsbakka, og vi måtte takke ja til i 2022. Så skulle man sett tilbake, så er jo kanskje det den store feilen, at man satt seg i en situasjon hvor man måtte bli reddet av de som reddet selskapet.
I det øyeblikket tror jeg veldig mye av av hva endringen allerede var gjort. Skjønte de, skjønte Karl disse andre, du trenger ikke utlevere de, men var det sånn at gruppa med mennesker i ODA skjønte hvilken vei dette kom til å gå? Nei, tror jeg ikke. Ikke gruppa som en helhet, det tror jeg ikke. Og så var det en kritisk situasjon hvor du har et selskap og et ansvar for å redde det. Hvor man for så vidt hadde klart å
sørge for det. Og så tror jeg gitt med en eikonstellasjon når man endrer leder og om hvilken påvirkning det hadde, det er jo klart det kom nok som et sjokk for veldig mange nøkkelpersoner i det systemet der at Karl mistet jobben som leder. Og så er jeg jo
veldig spent nå på å se når han må bli puttet ut av styr, og den linken til gründere er helt borte. Hva er det han... Hvorfor var han viktig, eller hvorfor er han, eller vil det fortsatt være viktig, etter din mening? Jeg tror det ene aspektet er jo at han besitter en kompetanse som jeg tror de burde benytte seg av i den snu operasjonen de prøver å få til. Så det er jo litt... Det er jo et aspekt, ok. Jeg kan tenke meg at han har vært...
Sikkert fightet for at man ikke skulle legge ned Tyskland, som var en suksessatsing fra start med massiv vekst. Usikker på hvor mye given hadde å gå i gang med denne Mathem-personen, når man ser hvordan det ender nå med hva vil nyheter i dag går. De har bedt om restrukturering i Sverige, som sier mye om hvordan den situasjonen ble. Så ofte
Har en følelse på at det kan være kritisk nå for kultur og for en del nøkkelpersonell, er jo både at man tar bort en person som åpenbart er en av de mest kunnskapsfrike om området, kanskje i verden, men som også vet at folk er utrolig glad i han. Og de har blitt med han ut på en misjon, fordi de tror på misjonen hans, fordi de synes det høres utrolig spennende ut og gøy ut å få være med på en sånn reise.
Og den misjonen og reisen som nå foreligger er en ganske annen enn den misjonen man hadde når man skulle utover Europa og revolusjonere norsk dag hverandre. Så det er kanskje noe av det som jeg er spent til å se ettermel av. Tror du at
Enda flere kommer til å slutte. Det var jo ganske mange som gikk på disse sluttbakkene som vi hadde her en tid tilbake. Men dette med at en gründer eller en toppsjef som folk har det glad i, som du sier, slutter, kan føre til at en gruppe mennesker som man egentlig ikke ønsker at skal gå, kanskje går på egenhånd. Er det det du tenker på?
Den talentpulen, eller den tettheten av talent som har vært i ODA, dette er eksepsjonelt flinke mennesker, som i dagens samfunn med digitalisering, med AI, med endringer, om det er større selskaper som står midt i en digital transformasjon, eller start-up, scale-ups, konsulentselskaper, den kompetansen de besitter er veldig, veldig ettersaktet.
Det er mennesker som nesten kan velge å vrake jobber. Når det er en sånn luksussituasjon, så er min erfaring at slike type mennesker leter etter ting utover bare lønn og utover det å ha en jobb å gå til når de velger arbeidsgiver. Det blir spennende å se, men det er klart at det som virker som reisen fremover nå virker ...
Ikke like forlokkende, spør du meg. Kanskje ikke helt objektivt, men ja. Tenker du at de nye eierne, nå er jo ikke de her til å forsvare seg, som man sier på radio og i podcaster og sånn. Tenker du at de ikke vet sitt eget beste? For det forenger jo verdiene deres hvis dette er en dytting av et selskap utenfor et stup.
Jeg tror det er en av de største farene for både enkeltindivid og organisasjoner, det som går på ubevisst inkompetanse. Det at du ikke vet hva du ikke vet. Det handler ikke om at du med viten og vilje gjør gale beslutninger, men jeg tror det er fryktelig mye vi ikke vet at vi ikke vet. Gitt den bakgrunnen jeg tror mange av de som sitter og styrer og tar beslutninger har nå,
versus den bakgrunnen de menneskene har skapt det selskapet her, så er det helt åpenbart veldig mye de ikke vet. Bare fordi de ikke har vært i en situasjon hvor de har vært eksponert for det, eller satt seg inn i det, eller hatt tiden rett og slett for å bygge seg den kompetansen. Og så er det jo også et annet aspekt her, hvor mye skin in the game har de. Det er også et annet aspekt når du er gründer, og du er insentivert, og du sier at dette er barnet ditt.
Du har litt andre insentivstrukturer for at det skal gå bra enn hva jeg tror mange av de som sitter i følelsetet nå har. Det kan også lede til at man tar feil beslutninger. Tror du ODA kommer til å overleve dette? Ja, det tror jeg. Hvorfor det? To good to fail. Hva slags konsekvenser får det for økosystemet? Vi har jo hele tiden skrevet, vi har ofte skrevet saker om hvilken stor betydning ODA har
ODA har for knoppskyting og et styrka grundermiljø. At dere som har vært gründere i ODA investerer i nye selskaper, eller nøkkeland satte i ODA starter nye selskaper. Nå ligger det jo der litt med ikke helt bruketrygg, men det står ikke så godt til. Og
Du fikk jo, og de andre grunnerne, dere har jo tatt ut litt penger og fått ut litt ut av det, men det er jo ikke en sånn der, det er ikke som da disse grunnerne har voldt selger til DoorDash for 8 milliarder euro eller hva det var for noe. Det er jo en helt annen størrelseorden. Det er at det er blitt som det er blitt. Hva er det vi har gått glipp av?
Det er både positive og negative sider, tror jeg. Det positive når man får fri masse talent, er jo at du har mennesker som har vært med på kule reiser, som har lyst til å replikere det, eller som blir med inn i andre selskaper som har behov for den kompetansen de opparbeider. Så det tror jeg er ekstremt verdifullt. Jeg har referert tidligere til den Skype-historien, hvordan Skype som selskap har ført til
900 nye selskaper, 65 000 arbeidsplasser og 3-3 milliarder dollar mot økosystemverdi. Og Atomico som nå jeg tror vi hentet vel akkurat over 1,24 milliarder dollar for å igjen allokere kapital tilbake til det samme økosystemet. Utrolig viktig, og
Og det tror jo og håper jeg, og ser jo det også nå fra flere av mine grunne venner som starter nye selskaper, mye av det jeg prøver å få til gjennom Skyfall, så det er jo ringer i vannet her som er veldig positive. Det er jo kjedelig at vi ikke får se hva dette kunne blitt til. Jeg skulle ønske det fantes et univers hvor man nå bare kjørte rundt modavbiler i hele Tyskland og virkelig tok det til et stort potensial der. Det som jeg kanskje er mest bekymret for,
Og det er jo dette tilbake med rollemodellbygging. Og det synes jeg er jo trist å se hvor himmel og lett det er. For så vidt får man litt suksess når det er seilevinnene, men den suksessen og den hyllelsen kommer alltid med en sånn der abismak, alltid med en skepsis av at dere klarer ikke å lykkes av. Det er alltid noen som står og prøver å holde igjen når flinke folk blir løftet opp.
Og så tror jeg kanskje det verste er at det er så fryktelig lett å kaste stein på gründere når de ikke får det til. Og hvor jeg sjeldent opplever at de som står og kaster stein, de som ytter seg, faktisk har gjort noe som helst selv. Eller stått i den posisjonen selv. Eller forstår hvor utrolig krevende det er. For det er ikke til å stikke under stolen. Det å stå i den jobben som disse gründerne, som får take-off-
Det kan være frustrerende å lede et selskap hvor du ikke får det til, hvor du ikke får den der oppliften av kundertraktsjon og sånne ting. Men jeg skulle love deg at når det virkelig tar av, det å stå selv om det går kjempebra, bare stå i det der, massiv vekst, er så utrolig krevende. Og det skjønner ikke folk, og folk har ikke respekt for det. Og konsekvensen av det er for første at det er folk som står. Det er fryktelig lett å si nei, det er fryktelig lett å kaste stein.
Problemet ofte er jo at de rollemodellene vi trenger for å faktisk bygge det nye Norge, for å bygge de selskapene som skal ta med oss videre. Hvis neste generasjon ikke har de rollemodellene, hvis det virker veldig mye mer safe å begynne å jobbe i big corporate eller konsulentselskap eller big finance,
Da går vi glipp av en skaperskare som kommer til å være helt avhengig av, og det er kanskje det som er tristest med dette her, at det er fryktelig lett å stå og le når folk som har prøvd å få til kulting og forstått det veldig mye, ikke nødvendigvis går hele veien.
Ja, tiden vil vise hvordan det går med ODA. Verdein og Summa er ikke her til å snakke for seg. Jeg føler ikke at det er noen tilsvarsrett case dette her. Det er en løpende diskusjon om hvordan det kommer til å gå med det selskapet. Du har nå kommet med din ytring om det litt her. Det blir spennende å se hva dere klarer å skape i Skyfall videre fremover. Hva som blir ut av disse portføljeselskapene deres.
hvilke nye rollemodeller vi får ut av de selskapene. Lykke til. Takk for at du kom. Det har vært en og en halv time veldig interessant for meg i hvert fall. Håper det blir det for lytterne også. Takk for at du kom. Takk for at du var med.
Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.