Økosystemstrategi og transformasjon

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dagens episode har vi fått besøk av Anette Melby, som inntil nylig drev sitt eget konsulentselskap, men som fra mandag tok plass som Associate Director i BCG. Velkommen, Anette. Tusen takk. Veldig hyggelig å være her. Det stemmer det, var det ikke du begynte nå på mandag? Jo, det stemmer. Jeg er komplett forvirret. Du har tidligere jobbet i Aftenposten og vært sjef i Aftenposten Mobil. Du var vel utviklingsredaktør også i samme vis? Det var jeg også. Vi var jo faktisk kolleger i Aftenposten tidligere på 2000-tall. Du har mye brukt forholdsholder innen digital transformasjon og innovasjon og har mange følgere på LinkedIn, hvor du deler ganske mye interessant. Denne uken så publiserte vi en kommentar fra deg på vårt skifter, og der skriver du blant annet at fremtidens bedrifter må utvikle økosystemstrategier like dem i naturen. Hva mener du egentlig med det? Det som er interessant er at det har skjedd veldig store endringer i markedet de siste 20 årene. Og en av de viktigste endringene er jo at man med mobiltelefonen, smarttelefonen, som gjør at alle plutselig satt med teknologi, eller gikk med teknologi i lommen, og oppkoblethet, så har de strukturerne vi har vært vant til å bygge selskaper på, begynt å smuldre opp eller viskes ut. Så vi ser at Vi ser nå veldig tydelig at industrivendene vi tidligere orienterte oss mot, de begynner å ha mindre verdi. Og du ser det i form av at det kommer helt tydelige økosystemselskaper, sånn som Amazon for eksempel, som er i ekstremt mange bransjer samtidig, og som drives frem av data og oppkoblethet. Men du ser det også ved at konkurrentene dine plutselig kommer fra andre industrier enn de du er vant til å orientere deg mot. Før så var det veldig tydelig at Aftenposten konkurrerte bare med avisen i Akersgata. Nå konkurrerer Aftenposten med DNB, nå konkurrerer de med ekstremt mange andre aktører, og det er sånn typisk tegn til at de viskes ut. Så det som Når oppkobletheten og data og digitalt endrer dynamikken i markedet, så blir det risikofylt, tror jeg, for selskaper å bare holde på som de alltid har gjort. Da må de reorientere seg. For parallelt med den endringen, så har jo når markedet ble digitalt, så førte det til to ting. Det ene var at inngangsterskene for å komme inn å etablere en bedrift, de ble fryktelig mye lavere. Hvis du skulle konkurrere med Aftenposten i den analoge verden, så måtte du investere i servere, du måtte investere i dyrtrykkeri i Nydalen, og et stort budkorps. Skal du konkurrere med Aftenposten digitalt, så trenger du nesten ingen midler, fordi alle har tilgang til teknologi, Så alle leserne er allerede tilgjengelige. Serverne er unødvendig å investere i på grunn av cloud, og open source har gjort programvare gratis tilgjengelige. Det har ført til at inngangsbarriere for å etablere seg har blitt mye lavere. Altså det popper opp mye lettere konkurrenter enn tidligere. Og det andre er at konkurransen er global. Og når dette skjer, så blir tilgangen til erstatningsprodukter veldig, veldig høy. Det er veldig lett å velge noe annet enn det produktet du tilbyr i markedet. Og parallelt med dette så øker kravene til brukeropplevelser og gode kundeopplevelser veldig. For hver gang de bruker Airbnb eller Vips eller Uber eller hva det måtte være og tenker at dette var deilig friksjonsfritt, så smitter de forventningene over til kommunale tjenester og til tjenestene som skiftet leverer og tjenestene som Aftenposten leverer og tjenestene som DNB leverer. Så det er et krav om at vi må jobbe, lage produkter som er mye mer friksjonsfri. Og hvis du tar de to tingene sammen, det at industrigrensene viskes ut, og det at kravene til brukeropplevelse er mye høyere, så blir det viktig for bedrifter å jobbe med andre bedrifter for å skape de virkelig reelle friksjonsfri brukeropplevelsene. Helt hjem. Men kan man ikke gjøre det på egenhånd? Nei, altså ta et eksempel, ta flytoget for eksempel. For meg begynner flytopplevelsen i det øyeblikket jeg har bestilt en flyblett. Eller rett og slett kvelden før jeg reiser, kanskje. For da må jeg begynne å finne ut når jeg må ta flytoget for å rekke det flyet som går utrolig tidlig morgen tidlig. Og da ville jeg tenkt at det beste for meg var at flytoget hadde en app der jeg kunne skrive inn tiden flyet mitt går, om det er innland eller utland. Og så basert på det, så regner den seg frem til, basert på adressen min, når er det jeg må ta en taxi for å rekke det flytoget jeg skal ha for å rekke flyet mitt. Og gjerne på veien hjem, så skulle jeg gjerne hatt kolonial.no, at jeg kunne bestille varer og så plukke opp de på... Altså, den type brukeropplevelse kommer vi til å se mer av, den at brukeropplevelsen går på tvers av bransjene, og at man jobber sammen for å skape de helt friksjonsfri brukeropplevelsene. Og det last mile begrepet som en del sikkert kjenner til, det er at du skal levere helt inn i huset helst. Amazon har jo et selskap som heter Amazon Key, som ikke bare leverer på trappen til folk, men leverer helt inn. Den helt hjemme opplevelsen er overførbart i nesten alle bransjer. At du skal levere last mile også. Og da er det ofte sånn at du ikke holder å jobbe bare internt i sin egen bedrift, da må man jobbe med andre aktører. I varehandelen så ser vi for eksempel at veldig mange vareaktører kobler seg tett på klarene, og mye tettere enn du har sett tidligere. Samarbeidet er mye tettere, og det består ofte av flere aktører enn tidligere. Altså betalingsløsningen, klar da. Men er det ikke sånn at de fleste på en eller annen måte samarbeider om å skape en brukeropplørelse, eller er det de færreste som gjør det? Jeg tror at veldig mange av de gammeldagse samarbeidene var at en aktør... hvordan ting skulle leveres i økosystemet, så er samarbeidet mye mer ... Ofte så har du en som er facilitator eller orkestrator for økosystemet, men det er mer balanse i økosystemet da, ofte. Men ikke alltid. Men er det på en slags plattform når du mener økosystem? Det kan være en plattform, men det er ikke alltid en plattform. Av og til kan det være ... V-chat, det kinesiske V-chat, er jo en plattform. Men ... Men det er økosystemer der man bare samarbeider tett og må levere gode brukeropplevelser også, hvor det ikke er en plattform i bunnen. Men av og til så utvikler det seg til å bli en plattform. Jeg deler jo på analysen din, men jeg har jo inntrykk at det er stadig flere som blir bedre på å koble seg på andre, og tenke at man skal jobbe sammen om å levere en brukeropplevelse. Men selv om man gjør det, så er det konkurrenter. Du er ikke den eneste som gjør det du gjør. Det er jo andre som gjør det. Til Uber har du Lyft, og du har mange konkurrenter innenfor samarbeidet. Hva er Hva er det man kan gjøre for å ... I tidligere, hvis man hadde en posisjon, så beholdte man posisjonen. Men i dag virker det så mye mer ustabilt. Det skyldes jo at teknologiendringene ... En forklaring på det er at teknologiendringene skjer mye raskere. Hvis vi tenker tilbake i tid, Aftenposten hadde papirforretningsmodellen. Den er 150 år gammel, eller 160 eller 170 år gammel. Den er helt stabilt. Ingenting endrer seg, fordi det var ikke store teknologiendringer. Men nå kommer teknologiendringene en etter en, og det gjør at mens man i papiret eller den gamle analoge verden hadde en stabil forretningsmodell som man bare kunne forfine og forfine og forfine og drive best practice på, så må man nå bli veldig god på å stadig innovere på forretningsmodellene. Du må ha et fleksibelt forhold til både teknologi og forretningsmodell. og være i stand til å hoppe såkalt S-kurve flere ganger. Og det er de selskapene som er i stand til det, som klarer å gjøre seg i stand til det, og lage en kultur som gjør dem i stand til det, som lykkes best fremover. Men det økosystemet kan, du er jo ganske sårbar i en verden hvor forretningsmodellen endrer seg raskt. Men hvis du knytter deg inn i et økosystem, så er du på en måte mer sikkert Da står du mer trygt, for du har tentaklene inne i så veldig mye mer. Og du har data fra så veldig mange flere aktører enn deg selv, og læring fra så veldig mange flere aktører enn deg selv, som gjør at innovasjonskraften din stiger. Hvis du er dyktig, blir du mye sterkere. Samtidig blir soliditeten eller robustheten din sterkere, fordi du ikke står alene. Men tenker du at dette er en slags primærstrategi? At man skal ha økosystem først, og dernest seg selv? Jeg synes det er vanskelig. Jeg lærer jo også. Jeg er ikke der at jeg er utlært på dette temaet. Det er et spørsmål jeg må tenke mer på. Men jeg tenker at det er jo ikke sånn at man bare skal bli med i et økosystem. De økosystemene man liksom går inn i, man må jo ha en strategisk tanke bak at dette er noe vi, dette er et område for oss å være god på, som er viktig for oss å være god på. Og så er det ikke gitt at du bare er med ett økosystem, du kan være med flere økosystem, avhengig av hvor du er i organisasjonen. Men Du skal ikke kaste alt på båten, men jeg tror du er mer robust, og du lærer enormt mye mer av å være en del av et økosystem enn å stå alene nå. Ja, men Aftenposten, er de del av en økosystem? Ja, det vil jeg si, på noen områder i hvert fall. De er jo en del på annonsesiden, så er det en del av et annonsøkosystem. De jobber jo mye med event, og den teknologikonferansen som jeg hadde en rolle i tidligere, den er en del av et økosystem rundt teknologi og innovasjon, hvor det er en del sponsorer som er inne, som gjør at de jobber med andre, det gjør at de blir bedre. Hvis de hadde gjort dette alene, så hadde det ikke blitt så bra. Men ikke på kjerne, da, man tror? Jo, det tror jeg også på kjerne, bare jeg må komme på eksempelet. Jeg har ikke tenkt over det. Nei, jeg er fløy av det. Jo, men altså, ta kjernen da, ta nyhetsproduksjonen, så er det jo en del av regionavisøkosystemet. De samarbeider, de gjorde i hvert fall tidligere samarbeid med en del store internasjonale mediehus rundt gravende journalistikk. Det er et økosystem, ikke sant? Den Ja, men det høres mer ut som en samarbeid da, og det regionavisen er jo internt. Jeg tar forbold om at det er et par år siden jeg har vært der da, så jeg vet ikke i hvilken grad dette er samarbeid eller det er blitt økosystem, men de har i hvert fall potensialet til å bli det, hvis de ikke er det i dag. Men jeg forstår hovedbudskapet ditt som at man bør ikke bare tenke innover, men også tenke utover, og bidra til å lage en kobling da, eller en måte å komme seg inn i et økosystem da, og være en del av noe i stedet for kun da kanskje bare selge direkte til sine egne kunder. Ja, og så er det jo sånn at fordi inngangstasjen har blitt så veldig lave, og fordi konkurransen er global, så er det aller viktigste selskapet kan gjøre, det er å putte kunden eller brukeren i sentrum for absolutt alle valg. Og hvis man setter brukeren i sentrum for absolutt alle valg, så er det naturlig å samarbeide med andre. Da vil det gjøre seg selv at hvis vi skal virkelig levere en friksjonsfri brukeropplevelse, så må vi koble disse til oss, disse til oss og disse til oss. Jeg endser en ganske stor forskjell mellom selskap som sier det er brukerorientert og de som er brukerobsessed. For de som har brukeroppsest har skjønt at inngangstersene har blitt mye lavere. De har skjønt at det eneste som betyr noe nå er å levere veldig gode brukeropplevelser. Det hjelper også når selskapet skal transformere. Når du transformerer har du utrolig mye som settes i spill. Det blir vanskelig å navigere. Hva er det egentlig det viktige hensyn å ta? Ofte blir organisasjonsdesign det som blir det viktigste. men organisasjonsdelsene har jo aldri hjulpet. Det er jo det å levere bra til kunden som er det ultimate, og så må du organisere etter det. Bare et eksempel, DNB, og vi har snakket om dette tidligere, men DNB og Apple, Apple Pay, DNB nekte jo sine kunder å kunne bruke Apple Pay. Og så har vi snakket en del med DNV. Gjør de det fortsatt? De gjør det fortsatt. De er åpne for Google Pay, men Apple Pay er fortsatt ikke det. Jeg kan ikke den historien så godt, så nå må jeg ikke... Nei, nei, altså, du har jo... Disse tech-iganten har jo sine egne betalingsløsninger. Apple Pay er jo en ganske smud, fiksjonsfri tjeneste, men som da selvfølgelig kun fungerer på Apple devices. DNB vil veldig gjerne kunne bruke NFC-chippen på Apple sin iPhone for å kunne gjennomføre betaling gjennom VIPs. Men Apple nekter andre tilgang til den NFC-chippen, og derfor nekter også DNB, fordi de eierskapet i Vips, sine kunder tilgang til Apple Pay. Men når vi snakker med DNB, så sier de at de spør hvorfor kunden ikke er fokusert, for vi gjør det ikke det kunden ønsker. Og da sier de at vi gjør både det som kunde ønsker, men vi må også tenke på hva som er best for DNB. Så kan man være 100% kundeobsess, eller må man tenke sin egen strategi i tillegg? Jeg tror man må tenke litt sin egen strategi også. Men problemet er ofte at bedrifter ikke tenker kundebehov i det hele tatt. de er oppsatt av produktene sine og driver mer salg av produktene sine det er egentlig primære hensyn til det og det er den tradisjonen vi kommer fra i det analoge markedet så fort du hadde lansert et produkt så trengte du egentlig ikke følge så immar mye med på kundebehovene Du skulle bare drive med i salg. Det var det det handlet om. Mens nå kan du ikke holde på på den måten. I den B-case vil jeg si at de har en ganske friksjonsfri løsning i Vips i seg selv, som de også prøver å posisjonere i markedet. Så jeg synes ikke nødvendigvis... Er ikke det litt irrelevant? Hvis kundene dine ønsker Apple Pay og betaler med Apple Pay, Jeg kan skjønne det hensynet. De har en veldig friksjonsfri løsning selv, og de skal prøve å ta en posisjon i Norge og internasjonalt. Og Apple har en veldig proprietær, eller en veldig sånn, som de alltid har hatt på alt, og det er masse positivt med det, men også negativt med det også. Så jeg kan skjønne at man kan bli litt skeptisk. Ja, det er bare sånn, siden Apple ikke tillater tilgang til NFC-chippen, så kan man da ikke betale med NFC i butikk med VIPs da. Så du må bruke QR-kode, som er mer friksjon enn at du bare tepper mobilen din. Og så generelt sett så har jo jeg litt av, liksom litt jeg tenker også at disse store globale megamonopolistene enten det er Google, Facebook, Apple eller Amazon Det er ikke alltid man skal, av og til må man forsvare sin egen forretningsmodell også. Men det krever jo da at DNB er ekstremt god på andre områder, på å være friksjonsfri og tilfredsstille kundebehovene. Ja, Når man snakker om disse tingene her, så er det ofte en sånn føler jeg da altså det er en teori da, ikke sant? Eller det er en slags teoretisk tilnærming til hvordan ting burde være. Det er ikke bare teoretisk, det er jo en hel del selskap som jobber sånn. Jo, jo, det er det. Men for de som skal gjennomgå en transformasjon, så hører de ja, du må transformere deg, ellers så dør du. Altså det blir veldig abstrakt da. Også i forhold til den hverdagen de egentlig er i. Og veldig tabloid. Veldig tabloid, ikke sant? Man dør jo ikke sånn. Det er jo fortsatt analoge businesser som går bra på analoge foretningsmodeller. Men det går veldig fort å se på varehandelen nå, for eksempel. Endringene skjer kjemperoskt. Så du skal ikke være for trygg på at du har for god tid til å ende det. Nei, men for eksempel se på mat i butikk, kolonial versus... Rema 1000, eller altså, den utviklingen skjer jo ikke så fort. Nei, men dagligvare er spesielt, for der er det så sterke aktører inne som har kontroll over markedsut. Så der går det mye tregere, men i resten av varahandelen så er det raskere endringer. Men det er poenget mitt også, at det er mekanismer som gjør ting tregere. Altså innenfor varahandelen så er det jo bare tre aktører som kontrollerer og så har du jo innen bank så er det mye reguleringer og en del ting som gjør at det er vanskelig å få tilgang til markedet. Men Rita McWath, en av professorer ved Columbia University og en av verdens fremste tenkere, hun holdt et foredrag på et startup-event en gang, og da satte hun en liste over hvilke selskap man burde angripe. Og det er de som er beskyttet med regulatoriske avregulatoriske forhold. Og de er ekstra sårbare for disrupsjon, fordi de faller bakpå, rett og slett. Og det skjer større regulatoriske endringer nå enn det har skjedd på veldig, veldig mange områder. Nei, på veldig mange, mange år. Så den ... Så jeg tenker at det er ikke noe lurt å hvile på laubarne og tenke at man har beskyttet. Nei, og det har jeg ikke inntrykk av at bankbransjen gjør. Nei, bank har jeg ikke inntrykk av det i det hele tatt. Men det er nettopp på grunn av reguleringer også. Det blir regulert til å være mer åpne gjennom blant annet PC2. Så det er vel veldig mye spennende. Men det finnes andre bransjer som er ganske regulativt beskyttet som trenger å få på. farten litt, kanskje. Ja, helt enig. Men, fra det med teori til praksis da, altså hvis du har en organisasjon som er veldig analog i dag, og du må da transformere deg, hvordan gjør man det? Altså hva henger, altså en ting er hvor langt fra kjernen skal man, og ikke minst, altså henger folkene dine med? Altså, folk som er gode på en ting, kan de bli gode på noe annet? Kjempeinteressante spørsmål, og svaret er vel, kan de bli gode på noe annet? Ja, i mange tilfeller, men ikke alle. Nei, altså vordet om transformasjon, det kunne jeg snakket om i to timer sikkert, men en av de tingene som, altså du begynner jo ikke med økostestrategien, det er jo litt som når du har kommet og blitt litt digital moden, og skjønt at det krever seg noen annen organisasjonsdynamikk når du skal agere i digitalmarkedet, sammenlignet med analogmarkedet. I analogmarkedet så var det, fordi alt var så stabilt, så er jo utfordringen til etablerte selskaper at organisasjonstrukturen er født ut av stabilitet. Og du har kontroll og kommand, og du har hierarki, du har veldig sterke silor. Og alle informasjoner, når jeg tenker etablerte organisasjoner, så er det litt sånn, ja, legacy-systemer, legacy-kommunikasjonsplattformer, det er PowerPoint, det er SharePoint, det er... Hva er det? Det er litt sånn... Jeg tenker litt sånn interne konflikten da, opp og ned i organisasjonen. mens de nye organisasjonene som er født av i dag, de har jo ikke de kjennetegnene helt, at ingen nye organisasjoner ville valgt å engasere seg på den måten. De har ofte kryssfunksjonelle team, de har ekstremt fokus på læring, de har en dratadrevent kultur, de er opptatt, de skjønner at det å feile og å ha suksess er helt uavskillige tvillinger. For å lykkes i dag fordi ting endrer seg svært, så må du feile litt. Og det er en helt annen type kultur, og hvordan kommer du dit? Man bruker verktøy som interagerer med hverandre. Ja, og man er veldig opptatt av samarbeidsverktøy, plattformer. Man bruker Slack, man bruker Jammer, for at organisasjonen på tvers av de siloene de ikke har skal snakke sammen. å dele og lære. Og det er ofte en datainfrastruktur som gjør læring enkelt også, så du kan lære fra hva de andre i et annet team gjorde, og ta det inn veldig, veldig enkelt. Men hvordan gjør du endringen? Det er jo ... Det er utrolig mange små tviks du må gjøre med organisasjonen din for å skape denne agile, smidige organisasjonen som kreves. Og jeg tror en av de viktigste tingene er jo at topplederen vil det. For det er helt umulig. Du kan ikke delegere transformasjon til IT-avdelingen. Det er ikke et IT-prosjekt. Det er et menneskeprosjekt. Det handler om å få mennesker til å nesten agere mot det som faller dem naturlig. Men ofte er det nettopp toppledelsen som ... ikke er mest endringsvillig. Det er ofte leddet under, slik jeg ser det. Men det er toppdelen som styrer som egentlig må ta den beslutningen, og må egentlig ta en beslutning om at vi skal tape penger. Er det ikke det det egentlig handler om? Jeg mener jo at det er et mye større risiko å ikke transformere enn å transformere, men det er det veldig mange som ikke ser, for de har ikke oversikt over hvilke teknologier som påvirker bedriften. Hvis du har en god oversikt over hvilke bedrifter som påvirker bedriften strategisk, Så kan du fremskrive inntekter og se at dette kommer til å ramme oss i stor grad. Det var ikke Apple som drepte musikkindustrien, det var det at folk ble tvunget til å kjøpe hele album i en tid hvor teknologien gjorde det mulig å kjøpe enkelt. Det at du ikke skjønner hvordan teknologien påvirker virksomheten din, det er veldig risikofullt. Og det gjør jo at veldig mange ikke produterer endring og tenker at det er trygt å fortsette som før. Nå tror jeg at det har skjedd ganske mange lederskifter, og det er ganske mange ledere som har selv hatt interesse for teknologiendringer, men det er klart at det er ikke alle som har det. Og der har du en utfordring. Ofte er det sånn at de som sitter nærme kunden, Lenger nede i organisasjonen, de merker endringene mye tydeligere. Og i organisasjoner som er ordentlig bruker- eller kundeobsess, så er det de som får lov å ta beslutningene. Ikke de som sitter høyt opp i organisasjonen. De har gitt autonomi nedover organisasjonen til de som egentlig merker smerten og de som ser hvor utfordringene kommer. Så jeg vet ikke om det var et litt rotete svar på et spørsmål. Jeg vet ikke om jeg kommer i mål med å svare på det en gang. Jo, jo. For ledere er det jo toppledet. For styrer er det det evige dilemmaet mellom det å klare å tjene penger på eksisterende business samtidig som du transformerer, skifter flymotoren i lufta. Og poenget er at der synes jeg Skipsted har vært god, og nå er jeg selvfølgelig veldig entusiastisk for Skipsted, men Skipsted har gjort masse feil også, for all del. Men det der at de har skilt ut selskaper med en gang de merker at her kommer det en plattform, eller noe som ikke vi har kapasitet til å fokusere på, fordi vi har så stor jobb i å forsvare og videreutvikle vår eksisterende business, så skiller det ut for å få nok fokus. Og det er en veldig god måte å få å sikre at det var nok fokus og nok flinke folk til å bygge det nye da. Du tenker på Finn, eller? Finn, ja, Finn VG-nett, VG-mobil, Aftenposten interaktiv, Aftenposten mobil, de har jo skyldt ut mange selskaper for å få bare akkurat den der. Men Finn forblev jo et eget selskap og har jo en formidabel suksess, som jeg sikkert kan også snakke om lenge, men altså det er altså, de er jo en suksess nå, men det at man gjorde det boldte valget for 17 år siden, det er veldig fascinerende. Men Men VG Nett, VG Mobil, Aftenposten Interaktiv og Aftenposten Mobil er jo selskaper de har skilt ut og tatt inn igjen senere, når de har begynt å få litt grep om det. Og det ser jeg ikke så veldig mange som gjør. Og så er det en ting som jeg synes også er interessant, det er at jeg så en studie for en stund siden som viste at hvis ikke transformasjon er en av topp tre prioriteter i styret, så misslykkes det. Så styret er kjempeviktig. I noen, men veldig mange ikke. Har du inntrykk at det er flere som ikke har det? Ja, definitivt. Men hvordan får de det på prioriteringslista? Nei, de går på Handelshøyskolen styreprogram for endringsledelse. Så hvor er du underviser? Nei, jeg er jo bare en skarve av veldig mange andre. Nei, men altså, poenget er at ... Du må få inn endringskraft inni styrerommet. Og den bør ikke bare tillegges sånne som meg og deg, men den bør tillegges alle. Det er litt av grunnen til at jeg synes det styrprogrammet er veldig bra, at egentlig så bør alle ha litt forståelse for teknologiendringer, og så kan det være noen som er ekstra dype på det. Ja, nei, det er jo... For det går jo ikke over dette her. Det er jo ikke sånn at vi... av og til så blir jeg spurt om når går transformasjonen over, men hvis du liksom har skjønt det med eksponensielle endringer, så er det ikke sånn at den slaker ut på et eller annet tidspunkt, og vi kan legge oss tilbake i stabilt sidelæje og ha en forretningsmodell som var i 150 år. Det skjer ikke. Du skal jo hoppe hele tiden. Så det er en evig... Så det er jo endringer, det er det vi må forholde oss til fremover, og da må vi rigge organisasjonene våre til å bli gode til det. Og da må du sørge for at du har den kompetansen også i styret ditt. Og så er jo compliance-kompetansen også superviktig. Så det er ikke det jeg sier, at du ikke skal ha den der. Men avisbransjen hadde en sterk fordel, og det var at, det høres litt rart ut, men vi ble truffet tidlig av disrupsjon. Og hvorfor er det en fordel? Jo, det er fordi vi ble truffet tidligere i den eksponensielle grafen, når den var ganske slak, når endringene skjedde ganske sakte. Mens de som treffer senere, de må transformere seg mye raskere, de må skjønne hvordan de skal skape den dynamikken raskere da. Du har kortere tid på å gjøre det. Kortere tid på å endre, rett og slett. Så jeg synes det er litt sånn varierende. Jeg synes det er veldig morsomt å følge med på varehandelen. Jeg synes det er morsomt å følge med på alle bransjer som egentlig endrer seg, som påvirkes mye av teknologiendringer. Og så synes jeg det er stort strekk i laget. Det er ikke alltid så lett å se hvem som har skapt disse agile kulturene. Nei, altså jeg tenker det er to ting her da. Det ene er jo, altså i den grad du selger mer eller mindre samme produkter som andre, så må du være den som er mest kundeoppsest for å vinne. Et eksempel på det er jo, altså i dagligvarerhandelen, som selger ofte de selger samme produktene, mer eller mindre. Jo mer du har et unikt verdiforslag og et unikt produkt som ingen andre lett kan kopiere, desto mindre grad trenger du å være så kundeobsesset. Og det er litt det jeg tenker på. Er det ikke egentlig bare nok å lage et produkt som folk vil ha? Og kravene til det har jo blitt mye, mye høyere de siste årene, men er det ikke det det egentlig handler om? At man lager noe som er virkelig need to have, og så kan man da selge dette need to have på en måte man i større grad kan definere selv, enn om at det er sånn man lager produkter som de fleste andre lager. Ja, det er litt sånn vanskelig... poenget er at jeg tror det er veldig vanskelig å være unik veldig lenge i dagens marked. Har du laget et produkt som står seg veldig bra, så er det i løpet av no time konkurrenter som har kopiert deg, hvis de har muligheten til det. Men det er en annen dimensjon her, og det er å se på hvordan selskaper som Amazon har vokst frem, og det de har gjort er at de skjønte veldig tidlig at dynamikken i digitalmarkedet, de skjønte at for å lykkes må du være customer obsessed, og det er de alle ledd, egentlig. Men i tillegg så hadde de investorer som var for the long run, og det gjorde at de trengte ikke å vise til resultater i de første 20 årene. Det de gjorde var å investere, investere, investere, og de gjorde det Peter Thiel kaller «alt-run competition». Og da havner de nesten i en monopol situasjon. Og det er en hel del, og da handler det ikke om et produkt, men det handler om all dataen du har, og infrastrukturen du har, og så videre. Og det synes jeg er veldig skremmende, og skremmende fascinerende, da. For å si det sånn. At det finnes sånne dynamikker. Ja, men Finn er jo fortsatt ganske Det er jo et lite økosystem det også, men det er ikke et økosystem som kan sammenlignes med det Amazon har. Nei, det er en med deg, men en monopolisituasjon, det er flere... Det er jo to undertakes holdselskap. Jo, altså i nettverkseffektselskaper, hvis man kan kalle det det. Vips er et eksempel på det, hvor det er ikke noe... Det er ikke noen annen plass. Nei, det er ikke noen annen plass. men det er ikke sånn at det er kun førsteplass i alle businesser heller. Det er mange businesser, og det er en tredje og fjerde og femteplass som er lukrativ. Så det er liksom ikke winner takes it all i alt. Men jeg mener at Amazon har en annen dimensjon med seg, og det er at de er det økosystemet. De har så enormt mye data, og kostnaden for dem for å gå inn i en annen industri, eller oppsiden for dem, er veldig stor når de sitter med så mye data. Og det ... Det gjør at de har en annen dynamikk i tillegg til nettverkseffekten. Ja, og det jeg synes er fantastisk med Amazon, det de egentlig har er distribusjon, ikke sant? Og så bruker de distribusjonen til å lage nye forretningsområder, som både har et business case i seg selv, men også bygger opp under selve Amazon. Altså det er en sånn dobbelt effekt. Men de er jo liksom inne i helse, forsikring, de er inne i utdanning, De er inne i ekstremt mange grunner. Olje, det er inne i skytegjenstyr, det er inne i kraft. Det er jo begrenset grad hvor mye det er inne i. Det er begrenset grad, men veldig ofte, sånn som i kraftfransjen, så har de gått og kjøpt seg inn i et startup som Tado, tror jeg det heter. Ja. Og det er sånn som potensielt sett tar sluttbrukeren fra kraftselskapene. Så de tar jo liksom de lukrative posisjonene, og det er det som er så skremmende. Men helt til slutt, hva tenker du i Norge? Hva tenker du er den største utfordringen for selskaper? Hvordan kan vi få selskapet til å tenke mer transformativt? Vanskelig spørsmål. Altså Norge har jo veldig godt utgangspunkt i forhold til samarbeid, læring, vi har ikke noen veldig sånn... I utgangspunktet så er vi noen ganske samarbeidsorienterte og åpne, men jeg tror også vi har en litt sånn der skepsis til endring, og skepsis til ting som er nytt og nye, som jeg tenker at... Er vi på det litt sånn beskyttet? Føler vi oss beskyttet? Jeg føler at det er i hvert fall det i Norge. Vi er en liten øy, liksom. Og vi føler oss beskyttet, på en måte. Jeg tror vi føler oss beskyttet, og ikke minst velferdsstaten og alt systemet. Utfordringen var det at den velferdsstaten, den... også, og den skal også forsvares, den skal også transformeres. Så jeg skulle ønske vi hadde litt mer følt at det hastet litt mer enn det gjør. For det er en hel del endringer på gang som kommer til å utfordre etablerte monopolaktører nesten. Aktører som har vært veldig beskyttet, og det kommer til å utfordre det offentlige også. Så få inn den der sense of urgency og læringsmentaliteten og farten, ikke minst tempo, det tror jeg skal ganske opp. Ja, og vi har noen gode eksempler på spennende ting i offentlig virksomhet i Norge. Oslo kommune gjør spennende ting, NAV, Ruter. Poenget er at jeg skal holde foredrag på DIFIs digitaliseringskonferanse på tirsdag for 1500 toppledere i staten. Jeg ble spurt om å komme ved råd fra... råd fra offentlig sektor, nei fra privat sektor, eller hva kan men poenget er at det er veldig så mye å lære av offentlige aktører, det er veldig flinke aktører i det offentlige, og så er det også aktører som er veldig langt bakpå Ser du noen likhetstrekk mellom disse som lykkes i offentlig sektor? Ja, jeg tror at de strekker mandatene sine for hva de egentlig har lov å gjøre de bryter regler, men ikke lover så de tør å oppdre som entreprenører Yes, la det være siste ord. Tusen hjertelig takk, Anette, for at du kunne komme. Og så håper vi at du kommer tilbake snart. Takk, ja. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.