Hei og velkommen til Skifters podcast. Vi fortsetter på å se om corporate venture, eller sagt enklere, selskaper som investerer i oppstartselskaper.
Ukens gjest er Ingun Andersen Randa, konserndirektør i OBOS og blant annet ansvar for OBOS Oppstart. Velkommen, Ingun. Takk, takk. Men hva er, for de som ikke vet hva OBOS er, hva er OBOS og hva er OBOS Oppstart?
OBOS er et boligbyggelag som formelt sett er en medlemsorganisasjon med ca. 530 000 medlemmer, og vi er en av Nordens største boligbyggere. I OBOS kretser det rundt boligen og hvordan vi skal skaffe medlemmerbolig.
Det har det gjort siden 1929, men så har det blitt veldig mye større. Du må være medlem for å kunne kjøpe en OBOS-bolig, må du ikke? For å kjøpe en bolig på forkjøp, så må du kjøpe boreslagsleiligheter. Men å kjøpe en samme bolig hos OBOS Blokkvatnet, så er det ikke noe formelt krav om medlemskap. Men det er så mange fordeler med å være medlem, så veldig mange melder seg inn. For størrelsen, hvor mye milliarder omsetter dere for?
Vi har en topplinje på 12-13 milliarder, og det blir jo veldig store volymer når man bygger, så vi har jo rundt 30 milliarder i verdi av boligene under bygging. Og dere tjener ganske godt med penger, gjør dere det?
De siste årene har vi hatt gode marginer fordi vi har gjort noen gode salg innenfor M&A-virksomheten og levert gode boligprosjekter. Så får vi se nå når tiden har blitt litt mer krevende. Ja, for nå går vi en litt tøffere periode på eiendomsmarkedet. Jeg antar at det er noe som i stor grad påvirker dere.
Det er klart. Det er jo en kombinasjon her som vi ser kan bli krevende i markedet for mange fremover. Det at kostnadene for forbrukere øker, sånn at kjøpekraften går ned, samtidig som materialpriser og stål og alt vi bruker for å bygge, den prisen har gått opp. Sånn at kostnadene blir høyere, og så har forbrukere mer krevende. Så det ser vi på som en krevende kombinasjon, og så er vi en av de sterkeste aktørene, så vi skal komme oss
gjennom det her, men det er ingen tvil om at vi går et annet type marked i møtet. Ja, og det er jo ofte sånn at corporate venture, eller CVC, det er liksom sykluser. Ofte så satser man i gode tider, og når det er dårlige tider, så er det noe av det første man trekker tilbake. Er det noe du tenker på? Det er ikke noe vi har tenkt på, eller som har vært på bordet nå, og det vi finner en trygghet i, er jo det at vi gjorde investeringer gjennom korona.
Og da opplevde vi de første ukene at salget vårt falt 90%. Så det at vi fortsatt var i investeringsmodus da, tenker jeg at det er i hvert fall en track record som går i riktig retning. Ja, nettopp. Så dere kaller det for Oboz oppstart, og hva er det for noe?
Det er der vi samler de oppstartsinvesteringene som vi gjør. Vi er jo, Obos kommer jo egentlig fra et litt annet sted enn veldig mange andre som investerer i venture. Vi har jo vært en investor på Oslo Børs og i Stockholm siden 90-tallet. Så vi kommer jo fra å ha
30 års historikk med å være investor i et børsnotert portefølje. Og så har vi egentlig gått nedover. Da jeg begynte i Obos i 2018, så hadde Obos satt opp en 100 millioners ramme og gjort en del investeringer som var i oppstartsselskapet.
Så en av de oppgavene som jeg fikk da var jo å samle de her som lå litt rundt i linja og prøve å lage et konsept rundt det. Så det ble starten på OBOS oppstart hvor vi da fikk på plass et investeringsteam og en måte å følge det opp på og satte merkelapp på det da. Så du kan si i og med at vi hadde så mye investeringer og milliardverdier fra før så var det ikke noe behov for å liksom
Jeg tenker så mye rundt den delen, for den sitter i veggene, men det er jo mer den profesjonelle børsnoterte forvaltningen, så det var jo mer å stille om hodet til hvordan er den venture-delen her. Men det er jo lang investeringserfaring i teamet og i systemet de er. Og hva er formålet med denne enheten?
Den enheten, det er egentlig tre formål. Det ene er jo at vi er en av de største i bransjen og har et litt spesielt setup. Så vi ser på det som et samfunnsansvar å bidra til å dra bransjen videre. Det går på produktivitetsutvikling, digitalisering, hvordan vi gjør bransjen mer effektivt. For vi må jo klare å bygge billigere. Det er jo en av de bransjer som har hatt minst produktivitetsutvikling de siste årene.
Jeg tror den rapporten sier de siste 40 årene. Og så er vi på riktig vei, men det trengs endring i en fragmentert bransje som har en verdikjede hvor mange er inne. Så det er den ene. Det gjør vi jo også på andre måter, for eksempel deltakelsen i Construction City eller Obos Living Lab. Så det er den ene motivasjonen. Den andre er jo det med å bli mer
innovativ og kunne bli mer relevant for egne kunder som konsern. Og så er det jo selvfølgelig en viktig del i at vi skal tjene penger, så det er jo noe som må skje. Det skal jo
Du skal gå med overskudd det her, over tid. Ja, ikke sant? For typisk corporate venture er jo at du har en strategisk del og en finansiell del. Alle vil jo tjene penger. Men det viktigste er strategisk, er det ikke det? Ja. Det ville jo vært enklere manpower-messig å fortsette å investere på børs. Det er en ren transaksjonskost på noen basispunkter, og så gjør du et bett. Og det er klart...
Da er det lettere å gjøre stor investering, mens her gjør vi flere mindre over tid. Så har vi en portefølje som nå er cirka 8 milliarder, så er det klart at den oppstartsdelen blir jo liten. Så vi legger mye vekt på den strategiske delen, ja. Den strategiske delen består av to deler. Det var det å investere i ting som bidrar til å øke produktiviteten i bransjen, hvis jeg forstår det riktig. Og det andre handler om å investere i
Ting som gjør at dere blir mer innovative og relevante for kundene deres. Ja, eller mer effektivt selv. Så du har på en måte det eksterne blikket, og så har du det interne der. Ja, og av de to var den viktigste strategiske rasjonalet for investeringer.
Jeg tenker jo at det aller viktigste er at vi klarer å, altså i bransjen så er vi jo helt avhengig av hverandre, for vi er jo ofte byggherre og gjør ikke noe selv, så at vi klarer å skape bedre bygg og mer relevante bygg.
sluttprodukter for kunden. Det er det aller viktigste. Derfor er vi både inne i Construct Venture, som har mer entreprenør-delen i seg, og gjør egne investeringer der det passer OBOS bedre enn det passer den OBOS og AF-delen. Ja, bare for Construct Venture, det er jo faktisk en joint venture mellom dere og AF-gruppen, ikke sant? Ja, og det var der vi så at skal vi dekke den delen som er veldig viktig for at vi som
Vi som bygger boliger skal kunne bygge dem billigere, så må vi tenke det som nå kalles construction tech, eller den delen også. Det gjør ikke vi like mye som OBOS, sånn at det å gå sammen med bransjene har vi
har vi veldig sekt tro på. Det er jo grunnen til at vi var en av stifterne av Construction City, klingen også for å løfte bransjen, rett og slett. Og så var det den andre delen som er, altså innovasjonen knyttet til deres kunder, etc. Jeg antar at det er den viktigste delen, at dere kan komme med løsninger. Ja, og det er jo der vi vil se det først. For eksempel sånn som vi,
Vi hadde jo en gjeng som jobbet med hvordan skal vi forholde oss til den store tingen som heter smart living, som alle snakket om for tre-fire år siden eller noe sånt. Og det føltes litt som et vandrende seminar å prøve å finne en retning der for hva slags ting er det vi skal forholde oss til. Og da de til slutt kom og sa at vi klarer ikke å velge mellom alle de her plattformene eller se hva som blir det riktige å putte inn i huset, men det vi tror vi skal satse på er digital adkomst.
og de ønsker å samarbeide med et selskap som heter Unlock, og lage Obo Snøkkel, da gikk vi typisk inn og ble investor der også. Og sånn sett kan følge selskapet fra to sider. Ja, fordi at et alternativ er å gjøre det selv.
Det er ofte der selskaper kommer fra. Og den diskusjonen vil man jo alltid ha, og det handler jo ofte om hvor har vi kompetanse når vi klarer å gjøre det selv, og er det så nært kjernet at vi vil gjøre det selv? Eller ser vi at noen andre kan gjøre det
bedre, raskere, enklere eller få en annen skalering hvis de gjør det selv. Du kan si en av de største innovasjonene til Obo som ikke har gått sammen med oppsatsselskapet er jo det med å endre forretningsmodellen for å kjøpe bolig. Altså det leier jeg.
Den har vi gjort helt selv. Fordi det handler om hvordan vi skal få medlemmer om bolig og hvordan du kommer deg inn på boligmarkedet. Det er mange start-ups som også har gode ideer og tanker og vi heier på dem. Men der har vi valgt å gjøre det helt selv. Men der er det vel ikke noen teknologisk komponent? Altså det er vel en forretningsmodell? Ja, det vil jo være masse back-end for du har plutselig to eier da. Så den...
det er en del teknologi, og hvordan løser det å ha to eier når alle systemene er bygd for å ha én? Ja, jeg skjønner. Men det er relativt enkelt å løse, sånn teknologisk er det ikke det? Vi håper det. Vi har ikke løst det ferdig, vi har fokusert på kundedelen og skalering, og viser at vi har en product market fit først, og så er vi godt i gang med å bygge backen. Det er mange Excel-ark ut og går. Ja, ikke sant, nettopp. Ja, ja.
Men er det ikke MVP? Er det ikke såkalt for Manual Viable Product? Nei, det er jo noen som synes det, ja. Ok, så vi har vært innom målet. Du har vært litt inne på det, men hvordan konkret henter dere ut strategisk verdi? Altså, hvordan...
ser dere at dere får verdiget opp der? Vi starter egentlig med det før vi gjør en investering. Fordi at, du kan si, sånn modellen etter hvert har blitt i løpet av de fem-seks årene vi har holdt på nå, er jo det at vi gjør ikke kommersiell DD alene i teamet. Vi har linjen med oss. Sånn at vi vil helst ha en test eller en pilot eller noen i linjen som sier at dette er en
god idé, og det betyr at vi har møtet og sjekket med våre fagspesialister og fagpersoner er det her noe dere kunne tenke dere å prøve, er det her noe dere har lyst til å ta i bruk? Hvorfor gjør dere det? Fordi vi tenker at tilsammen så har vi såpass mye kompetansejobb, så at
at vi klarer fint å gjøre en god del av det der. Og selvfølgelig vil vi også gjøre feil, og det er ting vi går glipp av og alt. Men det er jo da vi ser at vi kan bidra til startupen. Fordi hvis vi bare kommer med penger, så er det jo mange andre som kan gjøre det også. Men det å få den linken før, betyr at det er mer sannsynlig at vi klarer å komme med mer enn kapital til startupen. Fordi at da ...
Så vi starter litt motsatt kanskje av det en del gjør. Ja, jeg føler det er flere retninger eller skoler der. I den grad man involverer linja, så handler det også i stor grad om at det er tettere på kjernet. At man skulle kunne hente ut verdi ganske kjapt.
Og så er det jo chipste i andre enden som egentlig ikke er tett på linja i det hele tatt, men de tenker mye mer langsiktig strategisk, og de kaller det for strategisk oppståndet, at det er et mulig forretningsområde i fremtiden, men så kan vi bidra med å styrke dem i mellomtiden med annonsering på deres medieplattformer. Så det virker med at dere er mer på det, altså med kjernefokusert innovasjon, at det må kunne tas ut i et produkt
eller en tjeneste, eller en verdi. Eller en B2B hvor vi blir bedre i byggeprosessen, for eksempel. Men sånn relativt kjapt. Det er viktig at det forankres i linja, slik at det er noen der som har en interesse av å følge opp oppstartselskapet. Ja, det vil det være. Så forsøker vi å finne et...
hjem, kan du si, eller en relevant jobb. Det er klart vi er jo bred med både forvaltning, bank, nærings- og innomboleutvikling og litt forskjellig rundt der. Og erfaringen vår er at vi må vi kan ikke smøre tenke at det her er litt relevant for alle. Det har vi forsøkt på og vi har jo lært litt i løpet av de årene. Og det blir vanligvis bare for smått og alle steder. Så det må liksom være et sted. Og så er det jo klart
Noen ganger funker det kjempebra, og andre ganger endrer prioriteringen seg enten internt i linja eller at startupen tar en annen retning. Men da er det utgangspunktet vårt at
Vi skal som kunde eller på samarbeidspartner tenke at her er det en god idé, og vi kan bidra til å løfte et selskap gjennom å gi feedback eller være kunde. Men dere vil jo da være avhengig av linja på godt og vondt. Selv om dere som en enhet mener at dette er en supergod idé, en super smart startup, de leverer masse verdi, så er du avhengig av menneskene som er i linja. Det er viktig. Er ikke det en sårbarhet i det?
Det vil jo kunne gjøre at du gjør noen færre investeringer, eller gjør investeringer som blir litt annerledes selvfølgelig, og samtidig så opplever vi at når vi har vært investor i en startup og vi ikke har klart å ta det i bruk, så blir det et problem for startupene. For da blir de bare spurt om på neste fundraising om en Oboz-investor, hvorfor selger dere ikke noe, eller hvorfor har dere ikke noe til dem? Sånn at vi tror ikke at den...
Vi tror at vi er så store i den bransjen at hvis vi ikke tar noe i bruk, så blir heller ikke det noen god løsning for noen av partene. Så vi skal gjøre, det er ikke alltid det går, men vi skal i hvert fall gjøre et ærlig forsøk. Og så har vi jo ikke et mål om å investere mest mulig i seg selv. Altså vi vil jo investere der vi er relevant. Så da får...
For å være forhåpentligvis bedre kvalitet. Hvordan opplever Linja at dere kommer med startups? Det er et begrep som heter not invented here. Du trenger ikke si hvem og så videre, men er alle like positive?
Det vil helt naturlig variere ut fra hvordan det går, både i linje og hvor relevant startupen føles. Det vil jeg tro. Og vi har jo for eksempel et område som holder på å skifte kjærlighetssystem. Da hjelper det ikke å komme med et superidee på et land som skal integreres når de skal over på nytt system. Det er noe med at opplevelsen er litt avhengig av hvor de er. Og så er det klart, etter hvert som vi har hatt
gode case hvor vi har fått ut konkret verdi, om det er Oboes nøkkel eller det vi gjør med Spacemaker, så er det mer det enklere, og så har vi jo en
Og Oboz har jo vært veldig på at vi skal finne the next big thing. Vi skal være nysgjerrig, vi skal bidra til det nye. Så det er klart, den kulturreisen som Oboz har gjort de siste 58 årene, den bidrar også til at dette er mer mottakelig. Men selvfølgelig, det krever en god del kaffekopper internt, og biskogullrot og god overtalelse. Ja.
Hvordan er dette åvende fra? I hvilken grad er dette beskyttet åvende fra? I hvilken grad er dette noe som blir kommunisert er veldig viktig? I hvilken grad føler linjene at dette er noe de må være med på versus at dette er nice to have? Ja.
Jeg tror at det kommer nok an på i ulike deler av virksomheten hvor det er mest relevant. Vi har jo en konsernsjef som er veldig opptatt av å finne det nye og være nysgjerrig og at vi må endre oss. Både gjennom samarbeid i klinge med andre og du tester jo mye nytt på Living Lab. Sånn at det er klart tonen fra toppen er jo at vi skal være nysgjerrig og prøve og det er også et ansvar vi har. Så
Det hjelper på når det er satt en retning, og så vil det selvfølgelig være variasjoner, men jeg tror vi får hvertfall feedback på at vi løser det her relativt godt, og så er det jo forskjellig det tempo en startup ønsker, og det er
Man kanskje klarer å levere i en linje hvor du skal ha en sjekk på alt IT og GDPR, og du skal gjennom den type prosedyr som er. Ja, for det underliggende her er jo at en linje skal være god på linja. Og nye ting er ikke linja. Det er jo ingen som sitter og har 80% for å gi linja for å vente på det nye som kommer. Derfor...
derfor må man være veldig god, og så må man drikke kaffe internt og forklare og pitche og sånt, og vi har mange som er nysgjerrig. Så det synes vi gir energi. Men det er klart, vi river oss i noen år og tenker at, hvorfor ikke? Og så er det jo gode grunner til at ting venter også. Ja.
Hvordan måler dere suksess? Vi snakket så vidt om det før vi begynte å ta opp, og du nevnte da for eksempel Spacemaker, som har tjent seg selv som dere gikk inn i. Men hva er suksess? Er det bra avkastning? Det er en del av det, men hvordan måler dere strategisk suksess? Det er jo et krevende spørsmål. Hvordan skal du måle om du fikk ut
litt mer effektivitet oppi alt annet og alt. Med Spacemaker så var det faktisk et forskningsprosjekt sammen med BEI, hvor to forskere gjorde intervjuer og kartlegginger for å se hva fikk Oboz faktisk ut av det, for der brukte vi, vi både investerte så mye og brukte så mye tid på å være kunde og bidra til utviklingen av det produktet, at vi synes det var et kjempegodt forslag da det kom opp.
Så der fikk vi på en måte en rapport som visste hva vi fikk ut av det. Men det er klart. Hva fikk dere ut av det? Vi fikk både en rask, altså vi fikk dokumentert hvordan vi fikk raskere iterasjoner på utvikling av prosjekter. Vi fikk en mer involverende prosess, og gjennom det også mindre nøkkelpersonsrisiko. Fordi det var lettere, det satt ikke i hodet på en...
en veldig erfaren boligutvikler, lengre prosjektutvikler. Det var flere, og det var lettere å få med seg de nye, slik at vi tok ned noen personrisikoer rett og slett i
i utviklingen og fikk grunnig vurdering. Men det er klart, vi kan ikke ha forskere inne med hver start-up vi har. Så det var et spesielt tilfelle. Så hvordan måler du det er vanskelig. Med Vanda for eksempel, så kan vi jo måle hvor mange medlemmer er det som har brukt medlemsfordelen vi har med Vanda med å få to gratis esker. Hvor mange er det som gjør det?
Du, det har jeg ikke akkurat nå, men da vi først testet det, så kom nesten halvparten av kundene til vandet fra Oboz den måneden vi lanserte stort. Så det var tidligere da. Det kom en ekstra kunde da. Det kom ekstra.
Det er et veldig kult spørsmål. Hva de driver med er vel lagring. De henter en eske hos deg, og så kan de lagre den for 10 kroner i måneden, og så kan du få den levert tilbake når du trenger den. Og så tar de vare på tingene dine. Sykkelvedlikk og alt. Og nå kan du selge sofaen du vil lagre deg gjennom dem også. Så det er noe med...
det å få tykkelig høytett. Akkurat apropos vann da, hvorfor er det ikke, altså en ting er at medlemsfordel, jeg tenker det er det enkleste dere kan gjøre. Bare putte det på de siste sidene i det medlemsbladet, og det er en medlemsfordel. Men hvorfor ikke integrere produktet som en del av et OBOS-konsept? Det har vi tenkt på, og da er du typisk mer imot kjern og ting som tar tid, sånn at
med vann der hvor det er også veldig erfarne grunner som har erfaring fra store selskap. Så satte vi opp en longlist, for det er jo typisk et selskap som kan passe veldig mange steder å jobbe hos, og sa at nå tror vi vi prioriterer disse tingene, og dette som tar lenge tid, som ikke gir dere fart nå, det venter vi med. Så det vi ser er jo at de
De grunnerne som ofte har vært i et stort selskap, de ser den der prioriteringen fra hva er riktig for selskapet for å få fart, og hva er riktig for Obo, så klarer vi å møte seg. Så for oss var det mer relevant at Vanda brukte et bygg vi hadde på Forneby og leide der, for å rett og slett lage reskaen.
For det var jo også en type synergi. Enn at vi skulle fullintegrere det i en prosess på en bolig som er ferdig om fire år. For det gir ikke fart nå. Nei, skjønner. Så det er hensyn til startup. Det må være en sånn joint, hva kaller jeg, interesse? Ja, det må være en joint interesse. Vi må passe på at det ikke skal være en produktutvikling for Oboz. At det skal være...
relevant for startupene å få flere, fordi
Vi ønsker jo ikke at det bare skal passe oss. Da burde vi jo ha gjort det selv, eller kjøpt selskapet. For skal vi få verdi ut pengemessig, så må det jo kunne skalere, og helst ut av Norge også. Ja, fordi at det er jo ikke noe tilsvarende selskap. Det er jo konkurrenter, det er jo selskaper som også gjør det samme som dere, men Oboz er jo desidert størst, har jeg gitt av. I Norge er vi største boligutvikling, ja. Og så har vi jo...
tusen ansatte i Sverige og medlemsprogram der også, sånn at vi tar jo, når man da gikk til Sverige, så gikk vi inn med medlemsfordel der også, fra start. Ja, for poenget mitt er at hvis det hadde vært en blant mange, så kunne jo en løsning som er bygget for dere også fungert for mange andre. Men når det er en veldig stor, så blir det en løsning for dere. Ja, og det er ikke...
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Det vil ikke vi som investor ha. Nei, for det er jo investorsiden vil du ikke det. Men strategisiden vil du kanskje ha det. Altså produktsiden synes jo det sikkert at det er oss. Ja, og det kan i enkelte tilfeller hende, og da
Da er det jo viktig at vi som sitter på investersiden er nøytrale, så dere må løse opp i det kundforholdet, men fra vårt perspektiv så er det helt fint at du sier nei til den ekstra feature som kunder får opp oss, hvis ikke den skal lære. Apropos vann, det mest konkrete der er medlemsfordelen. De er en del av medlemsfordelen, og da får man to gratis esker til lagring, og så at de får tilgang på et billig lager på Fornebu.
Og så har de, for de som skulle flytte inn på Ulven, så fikk de, var det seks esker gratis lagring med Rwanda i flyttinga, så vi har testet sånne ting der man skal flytte inn, så drømmer vi om noen andre ting, og så kommer det at da må du ha den integrasjonen, og da må du bytte det systemet og sånt, så de her tingene tar vanligvis tid, men med Rwanda har vi mye potensial. Så Rwanda er jo faktisk en real til flytting?
og mellomlagring. Og de fleste hos oss skal jo flytte inn, så der har vi testet ut blant annet på Ulven at når du skal flytte inn der får du mellomlagre gratis, for mange skal jo selge. Ikke sant, nettopp. Men man kan ha sånn der mellomlagringsgaranti eller noe sånt, at man
Man trenger ikke å tenke på det, for det er en sånn hassel, sikkert. Men andre selskaper som dere har vært inne i, eller som dere er inne i, Unlock, der har du fått ut Oboz-nøkkelen, som er en slags digital nøkkel for å åpne ... Ja, du åpner nøkkelen og kan jo også etter hvert ha ringeklokke på mobilen. Ja, nettopp.
Er det andre selskap dere har investert i, hvor dere har fått konkrete produkter? Vi prøver å gå til gang med utviklingen sammen med Parke på garasjesiden. Da har vi tenkt at vi utvider digital avkomst fra dør til å gjelde garasjeporten.
Så der har vi både investert og har begynt å samarbeide med Parkio for å få en integrert løsning som da dekker hele digitale avkomsten. Hva er Parkio for noe? Parkio gir deg tilgang til garasjeborten, så den åpnes automatisk når du kommer, ut fra skiltjenkjenning og litt det samme som Endelok, at du kan dele tilgangen, gi tilgang til andre og så videre. Og der er jo tanken at det skal gjøre at
garasjen kan bli en type transporthub hvor du får levert ting inn der etter hvert om det er ODA eller andre ting og alt. Og også at du kan leie ut for eksempel parkeringsplassen din enkelt ved å gi tilgang til garasjedøra. Ok, så det er det Unlock er for vanlige dører er ParkU er for garasjen. Det er et eksempel på det. Har du andre eksempler på selskap dere har investert? Altså har du investert i Otto?
Tovo også, var det ikke? Ja. Og der er jo et eksempel på et selskap som vi investerte jo ganske tidlig der i 2017, så et år cirka etter oppstarten. Og da var jo Tovo i Norge og etter hvert på vei til Sverige, og tanken var jo at dette blir en god løsning for boreslagene. Og etter hvert som Andreas og Co skalerte, så så man jo godt at det var det ikke, for det var helt forskjellige salgsprosesser og alt. Så du kan si...
og tog oss inn etter hvert
tydelige markedsplassdel for privatpersoner gjorde at den var ikke relevant for boretslagsdelen, sånn som man hadde tenkt. Og da gjorde du en exit da, eller når du kom på børs? Nei. Vi er store eier i børsselselskapet og har sterk tro på det, så vi gikk inn med nye penger senest i februar i år. Ja, men da er det mer enn finansiell investering da, eller? Eller for...
Som du sier da, hvis de er veldig B2C-orienterte som markedsplass for sol, så er det ikke så lett å se den koblingen til... Nei, og nå ser vi på det som en del av den børsnoterte porteføljen. Så det er ut av ditt område? Jeg har begge deler. Ok, jeg har riktig nettopp. Så det blir en ren finansiell investering? I større grad, ja. Så det kunne vært laks, liksom?
Bortsett fra at vi ikke gjør det som ikke er rundt hjemme. Det er jo fortsatt sol på tak, og vi har jo en medlemsfordel mot hovedet også. Ja, ikke sant. Fordi den børsnoterte delen, den investerer kun i ting som har noe med hjemme å gjøre? Ja, relatert til bygg og anlegg eiendom. Så der er vi jo største aksjonær i Veidekke, og veldig stor i AF-gruppen også, for eksempel, og har vært med multikonsult siden børsnotering.
Så bransjerelatert er mandatet. Og hvorfor er det det egentlig?
Det er der vi opplever at vi har størst kompetanse og kan bidra som eier. Vi har jo styreverve fra konsernet både i AF-gruppen og Veidekke. Og for Dagbos gikk inn på 90-tallet var det jo viktig etter hvert som man skalerte oppbyggingen og forstå entreprenørssiden bedre. Og også bidra til at for oss har det vært viktig at vi har store norske entreprenører og
å spille med, rett og slett. Hvor vi får utviklet ting sammen. Vi har veldig gode samarbeid med både Veidekke og AF, og tenker at det i seg selv også har en verdi til norsk eierskap der. Ja, og som en verdi til det obose eierskapet, fordi at, slik jeg forstår det da, så er det jo ikke en ren finansiell, det ligger jo en strategisk verdi. Nei, det ser vi på som vår strategiske investering. Ja, ikke sant. Og da gir det mer mening å ikke investere i laks. Ja.
Det er kanskje ikke en dårlig tid å investere i laks. Ellers begynner det å snart bli bra, kanskje. For alltid, men det skal ikke jeg uttale meg om. Vi har vært litt inne på det, men hvis en startup kommer til deg, eller Obozopstart, hva er det dere leverer? Hvorfor skal jeg komme til deg med en startup? Hva slags startups vil du ha?
Vi er jo interessert i start-ups som vi kan være en relevant eier for, og der start-upen ser at vi kan bidra fra en del av virksomheten vår. Så det er jo utgangspunktet. Vi gjør for eksempel ikke helseteknologi eller laks. Så det er jo det som kretser rundt bygg, anlegg, eiendom, som primært er det som er interessant for Oboz.
Bygg, anlegg, eiendom, altså bygg som er bolig også da. Ja, bolig er jo kjern i Oboz, kan du si, helt core-core. Det er jo å skaffe medlem av bolig. Og så er vi jo stor innenfor næringsendom og forvalter sykatorer og 60 000 leiligheter og boliger da gjennom Oboz eiendomsforvarsling.
Og er det da noe som enten kan hjelpe dere å bli mer effektive på baksiden, eller noe som konkret som en kunde kan ha for det? Vi ser at vi kan lage et relevant produkt mot slutt kunde med, for eksempel Unlock da, eller Vanda. Sånn sett så har ikke vi noe, det kan både være B2B og B2C da, på den delen. Det er veldig mye som passer inn her,
Det er veldig mange start-ups som kan... Det er mange som kommer til oss. Hvor mange henvendelser vil du si at dere får? Vi får en god håndfull i uka, stort sett, av forskjellige slag. Og det vi ofte gjør er jo at vi følger, vi tar korte møter eller samtaler med noen, og så følger vi dem over tid. Og når det begynner å være et...
En tjenestellerprodukt klart, som vi ser at nå kan vi trekke på denne personen innenfor boligutvikling, eller nå er det riktig å ha et møte der. Så prøver vi å ta de kaffekoppen internt for å få opp møtet. Så det du foretrykker er kanskje at noen kommer til deg før du har produkt,
komme med på i det stadiet? For første kontakt, eller når kan man ta den faktisk? For oss å investere, så foretrekker vi at det er noe som kan testes og piloteres, sånn at det må være mer enn en PowerPoint på investeringsnivå. Og så er det jo forskjellig hvor lenge vi har dialog med startupene, og det er jo ofte en startup som vet best om er det nu jeg trenger feedback, eller er det så usikkert at det blir bare...
for tidlig, rett og slett. Men hvis alt sjekker da, og hvor lang tid tar en prosess fra første kontakt til det er gjennomført en investering? Normalt sett så er det jo det å få en type validering i linja som vil kunne ta tid, for da er det møter med linja, da er det kanskje testing eller noen type pilotering, eller at noen av de dyktige IT-arkitektene går inn og ser på tekstekken eller noe sånt. Så...
Kanskje tre måneder. Veldig variabelt. Ofte sånn som Place, som vi også investerte i, har vi jo følt siden de dannet selskapet som en del av Antle-programmet. Så der synes vi det var veldig gøy etter noen år å kunne gjøre en investering. Place, bare fortell hva de gjør for noe. De har et verktøy som skal bidra til bedre byutvikling gjennom dataanalyser, så å se hva trenger det her nabolaget, hvordan type...
hvordan type kaféer, eller hva det mangler for å aktivisere. Så det er jo en byutvikling og næringsendom datadrevet. Ok, så la oss si at jeg skal utvikle en eiendom et eller annet sted, og så
Så forteller den løsningen meg at jeg trenger en kafé, jeg trenger en butikk. Her er de som går her til vanlig. Her er det teledata viser at aldersgruppene, her er når på dagen de er her, her er hvor lenge de er her og så videre. Er det et selskap hvor dere har fått hentet ut noe strategisk verdi? Der er vi i gang. Det er ikke så lenge siden vi investerte, så de samarbeider med gjengen hos oss på Fornebu, hvor vi skal bygge kjempestort.
Og så har Oboz1 testet dem i noen ulike prosjekter. Ok, så det er tre måneder best case. Som et eksempel. Det har skjedd før at det har gått på tre måneder. Og da tar man kontakt med deg eller med noen i ditt team. Og så er det først et kort møte for å se om det overhovedet er relevant. Og hvis det er relevant, så hva skjer da?
Da tar man kanskje den første en halvtime på video, da tar man kanskje et fysisk møte, forstår litt mer, tar noen kaffekopper internt, forklarer det her tror vi dere kunne sett på, kan dere møte opp, kan vi gjøre ditt sted, og så blir det en prosess samtidig som vi da
ser på selskapet selvfølgelig fra et finansielt ståsted og gjør alle de vanlige tingene. Og det er jo også en god måte for oss å bli kjent med teamet på. Hvor viktig er ideen versus teamet helt til starten der? Og hva ser du etter i teamet? Du kan si ideen er jo
viktig i og med at vi skal pilotere den, den må være kommet så langt at vi skal ha en type validering, feedback på en kommersiell DDA-linje. Sånn sett så må den være kommet litt lenger. Vi kan jo gi en skjel feedback tidligere, men da er vi nok ikke i investeringsmodus.
Og så gjør man jo ikke investeringer vanligvis i et team du ikke har tro på. For det er jo det som blir det viktigste. Klarer de faktisk å eksekvere og gjennomføre? Klarer de å ha gode salgsdialoger med kundene? Hvordan møter de oss? Hvordan møter de andre? Hva har andre erfart? Hva er det du ser etter? Hvor ser du varselamper eller grønne lys da?
En type, altså grønt lys er jo de som har klar idé om hvor de skal, og er reflektert rundt at det ikke kun er en hockeystikk og solskinn, men har tenkt rundt hva er det som blir krevende, hva er det vi må løse, hvor har vi kommet, og hva har vi lært av den feedbacken vi har fått hittil. Og har reflektert rundt det, og ser hvor det passer inn. Og så er det jo noe med
De som ikke forstår det, eller som vi en sjelden gang opplever, som er ferdige hvis de får Oboz som kunde, så har vi gjort det. Da er ikke det riktig. Det er en stor varselampe hvis det er kunde oss. For vi ønsker jo ikke å være investor alene, og at selskapet bare skal lønne seg på oss, for da blir det et Oboz-produkt og ikke et produkt som skalere. Men det kan ikke være et Oboz-produkt da?
Ja, da må vi tenke annerledes enn det vi gjør fra investeringssiden. Ja, for hvis det er et Oboz-prosjekt, så kommer ikke den ideen via dere. Da skjer det internt. Da skjer det internt, og det er jo veldig mange Oboz som snakker sammen med startupene som vi ikke er investert i. Så for all del, det gjør vi jo på fakturaskenning eller...
innkjøpsanalyser og sånne ting, så det er jo ikke eksklusivt hos oss med startups. Hvordan legger dere trøtte for å sikre at startupen ikke opplever at dere tar ideen deres? Har dere noen sånne NDAs, eller er det bare sånn på tillit?
Normalt sett så hvis vi i investeringstimet vet om at vi har gjort noe som ligner, eller at vi har en idé, så gir vi beskjed om at her, så vidt vi vet så jobber de her med det, så du må velge om vi i investeringstimet skal si noe videre eller ikke. Men det er klart, hvis den er utrolig tight, så blir modellen vår krevende fordi vi skal ha feedback fra linjen. Så sånn sett så er vi jo åpne på det hvis vi vet om det, og så er det klart OBOS er et
stort selskap med 2700 ansatte, sånn at vi vet jo ikke alt enn hver gjør til en hvert tid.
Vi har ikke opplevd store utfordringer med det, i og med at vi er så tydelige på at vi ønsker minoritetsposisjoner og ikke skal over 20 prosent. Jeg håper du kan svare på det, men det er et tøft størsmål. Har dere gjort investeringer som ikke har fungert? Hva er det, og hvorfor har det ikke fungert?
Vi har jo gjort for eksempel en investering i en smarthussak hvor smarthussaken ikke fungerte. Det var det smarte hjemmet, det ble ikke så smart. Det var det dumte hjemmet. Det var smart i starten, og så ble det ganske dumt etterhvert. Så da går det jo selvfølgelig ikke bra. Hva lærte dere av den prosessen?
Vi lærte jo, det var et case som kom fra linjen som linjen hadde tatt i bruk. Vi lærte at vi selvfølgelig tar risiko og det er ikke alt som går. Og så synes vi egentlig når vi har satset på en ting fra Obo sin side og installert i noen hus at
at det type risiko vi tar for å kunne være nysgjerrig og utvikle oss. Og den største kostnaden der var nok å ta det ut av huset. Ok, skjønner. Og ikke tape på investeringen. Ja, nettopp. Er det andre ting dere har lært i å samarbeide? Ikke noe som blir mislykket, men har det andre ting dere har lært som det har vært en aha-situasjon?
lys for dere? Det vi har lært mye er å være enda tydelig på forventningsstyring på hva vi tror vi kan få av samarbeid og hva vi forventer vil ta tid. Selv om grunneren kanskje har kjempedrømme om at det der passer inn, så prøver vi å være helt åpne og si at vi tror at det kommer til å ta lang tid på grunn av X, Y og Z.
og være tydelig på det helt fra starten, enn at vi investerer og så kommer det skuffelser. For det finnes jo mange historier om det samarbeider mellom stort og smått, og det er til tider krevende å få til. Og heller prøve å si ja og nei, det kan gå hvis du er god. Startupene må jo fortsatt selge seg inn og klare det på egenhånd.
Det andre vi har lært er at vi vil ikke være investor alene, for vi trenger flere. Vi kan gi mye verdi i det faglige og det å løfte i Norge, og så har vi et godt nettverk i Sverige, men vi ønsker flere med oss også, for vi tror det gir mer fart, og vi vil ikke at startupen bare skal lande seg på oss. Så det er vel kanskje to av de... Har dere vært i situasjoner hvor dere har vært den eneste? Nei.
Vi har vært over hvor det har vært andre som har vært veldig små. Og det har vi jo lært at det tror vi ikke... Hvorfor lærte dere det? Vi...
Vi fikk veldig mange spørsmål med en gang da, hvis vi ikke var... Da fikk du den der, hvorfor bruker ikke OBOS alt? Hvorfor har ikke OBOS, når OBOS er stor, gjort mer? Det flytter seg til å handle mer om oss. Ja, om ansvaret går over til dere på en måte. Det skal jo handle om selskapet. Vi skal jo være en av flere minoriteter som bidrar til fart. Hva slags selskaper er det som...
Dere, altså, det sier kanskje seg selv at du nå på en måte der, hvis jeg er utenfor områdene, men er det noen typiske selskaper som dere ikke er interessert i, som er inne i spaceet deres? Ikke på som jeg kom på, nei. Som vi sier nei til. Vi har jo så lenge vi kan være en relevant sparingspartner, så tenker vi at vi kan være interessert, og så er det jo
Det er jo mer det å finne ut av, er det grunnlag her for et godt samarbeid eller ikke? Og den modellen vår gjør jo at vi øker 15 investeringer på et år. Ja, for det er mange investeringer du gjør per år.
Normalt mellom to og fem. Hvor mange har du gjort så langt? Vi har vel totalt cirka 15. Totalt 15 investeringer. I hvilken grad må dere forvalte eksisterende investeringer versus det å finne nye?
Det vil jeg tippe er ganske balansert. Samtidig ser vi at etter hvert som porteføljen vokser, så bruker vi mye tid på de vi allerede har investert i, og det er kanskje der vi gjør en størst forskjell også. Vi har jo tenkt litt på det som
I store selskaper har du ofte noe som heter HR-businesspartner med den HR-partneren. Vi må nesten ha en startup-businesspartner-funksjon som hjelper til med å finne frem internt. For det er ofte det sammen med det å sitte i styret og bidra med sparring og alt som
som vi ser, og få feedback på at det er der vi gir verdi. Ja, for det baller jo bare på seg hvis du får nye inn hele tiden. Og linja blir jo, som i utgangspunktet ikke har tid til dette her, som utgangspunkt egentlig, som må skape seg tid. Det vil jo, altså hvis det er en som kommer til en businessenhet, et startselskap som de bruker tid på, så er det jo
Det er krevende å få en til på toppen, selv om det er en veldig riktig ting å gå inn i. Der har vi fordelen at Oboz er så bred. Men vi ser jo, har vi nettopp gjort en investering der, så er det kanskje andre start-up som har en vinkling i et annet område som vi prioriterer. Har du satt av penger til dette her? Ja. Hvor mye? Nå har vi rett i underkant av 300 millioner tilgjengelige. Over hvor lang tid da?
Vi fikk en ramme av styret der vi får beholde det vi tjener og få minus på det vi taper. Ok, skjønner. Så fra nå av så må dere klare det dere selv med de trene mulighetene? Det har vi gjort en god stund. Så den har økt. Vi fikk utgangspunkt i 150, så vi har økt den med 170 mil. På egen hånd? Ja. Er det Space Maker da, eller?
Blant annet. Men det er jo imponerende da. Så dere har egentlig tjent de pengene. Som en vanlig investor har dere faktisk klart å tjene penger. Altså doble.
Ja, så det har vi gjort. Så hvis dere gjør jobben deres bra, så skal det ikke være behov for mer penger? Nei, det skal det ikke være, egentlig. Så lenge vi klarer å gjøre gode investeringer som over tid kaster av seg, så har vi et mandat fra konsernstyret. La oss si man putter på en milliard, det vil jo egentlig bare skape utfordringer, fordi
en ting er jo antall selskaper, altså hvis du investerer i for mange selskaper, så får du ikke fulgt dem opp ordentlig, et cetera. Så det er kanskje et fornuftig nivå å ligge på. Hittil så tror vi jo at dette har vært en grei fart for oss. For vi er jo avhengig av at vi får jobbe med selskapene, og det er jo også det
Det som har vært den gode feedbacken vi har fått, at vi har involvert oss og klart å gjøre noe sammen med selskapene, og skal vi gjøre det, så skalerer det jo ikke uendelig, helt naturlig nok. Ja, men det er imponerende da. Fra 170 til 300 millioner? 150 til 280 cirka. Ja, nettopp. Men disse pengene går kun til investeringer i startups. Eller har dere andre ting, akseleratorer, etc.? Dere har ikke noe av den type ting?
Vi er både samarbeidspartner og investor i Antle-programmet, så der er vi jo med på de kohorts som går i Norge. Så det er den hoveddelen, og så er vi partner med Startup Lab. Men vi har ikke gjort noen egne akselerator-type ting. Nei.
Ok, avslutningsvis, vi har vært litt inder på det, men et selskap som skal ta kontakt med dere, hva er det en ting de bør forberede seg på? Hva er det?
Det er jo å ha en klar tanke om forretningsmodell og hvor vi eventuelt passer inn i den, og hvor de ser at vi kan være en relevant både samarbeidspartner og investor. Du var litt innpå det, men er det et poeng at det kan ikke bare være dere som skal være den partneren, men at det må være et element ved OBOS som kan replikeres til mange andre? Ja, det er helt riktig vi
Vi må kunne være relevant, men det kan ikke bare være for oss. Yes, ok. Det var bra vi fikk avklart det. Ingen, tusen hjertelig takk for at du kunne komme og snakke om deres strategi i Oboe Stopp Start. Så ønsker jeg deg bare masse lykke til videre. Nå har du masse mer penger enn du hadde for noen år siden. Så kanskje neste gang vi snakker så er det oppi 600 mil. Men uansett, lykke til videre. Tusen takk.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg.