8/17/2022

Slik skaper du effektive lederteam!

Denne episoden av Shifter-podcasten handler om effektive lederteam og hvordan man kan forbedre ledergruppens funksjon. Henning Bang, ekspert på ledelse, forklarer at et lederteam er en gruppe ledere som har felles mål og er avhengige av hverandre for å oppnå dem. Han understreker at et effektivt lederteam oppnår sine mål, og at dette ikke handler om å være rask, men om å ha en god prosess og fokus på kontinuerlig forbedring. Han deler tips for å forbedre lederteam, inkludert å skape en kultur for psykologisk trygghet og å bruke en teamkontrakt som et grunnlag for evaluering.

00:01

Henning Bang forklarer viktigheten av effektive ledergrupper for å skape merverdi og bedre resultater i organisasjoner.

11:22

Effektive team er avgjørende når medlemmene er avhengige av hverandre for å oppnå felles mål.

18:52

Et effektivt lederteam oppnår resultater i tråd med målene, avhengig av gjensidig støtte og klare forutsetninger.

25:05

Effektive ledergrupper krever strukturer, psykologisk trygghet og kontinuerlig evaluering for å oppnå gode resultater.

Transkript

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag befinner jeg meg på kontoret til Henning Bang. Han er både siviløkonom og han har en doktorgrad i psykologi. Han er også førstemann hans ved Psykologisk institutt på UiO. Og han er ekspert på ledelse og nærmere bestemt på hvordan ledergrupper og lederteam fungerer på en optimal måte.

Han har også forfattet bøkene Organisasjonskultur og boka Effektive ledegrupper. I dag skal vi snakke om ledegrupper, så velkommen Henning. Takk skal du ha, Lukas. Henning, hva er en ledegruppe? Før vi begynte å ta opp her, så stillet jeg spørsmålet, hva er en ledegruppe? Det er enkelt svart, det er bare en gruppe av ledere. Men det interessante her er kanskje, hva kjenner til en god ledegruppe?

Ja, det er mange måter å svare på det, men jeg starter på den enkleste måten. For da tenker jeg at en god ledergruppe er en ledergruppe som produserer dødsgode resultater. Og hva slags type resultater produserer en god ledergruppe?

Jeg liker begrepet merverdi. En god ledergruppe gjør en knall viktig positiv forskjell for organisasjonen den sitter på toppen av, hvis det er en toppledergruppe. Og hvis den sitter litt lenger nede i organisasjonen, sånn leder av en avdeling eller noe sånt, så gjør det sitt til at avdelingen går bedre.

De skaper det som kunne kalles gode saksresultater, og det er mulig at dette høres veldig selvsagt ut, men jeg må innrømme at det er en del ledegrupper. Hvis jeg spør, fortell hva som hadde skjedd hvis dere nedla ledegruppen i seks måneder. Gikk det til helvete da? Hvor fort vil det gå til helvete? Og det er en del som blir litt sånn, nei, jeg tror kanskje ikke det hadde gått til helvete med en gang. Betyr det at dere ikke gjør noen forskjell? Jo, jo, vi gjør noen forskjell. Ja, fortell meg hvilken forskjell dere gjør da?

En god ledergruppe er en viktig arena for verdiskapning i organisasjonen. Det er det første. Så må jeg ta et kriterium til det. For en god ledergruppe er ikke bare en ledergruppe som gjør at organisasjonen går bedre, men en god ledergruppe bidrar til at de som er medlemmer av ledergruppen blir bedre. Så den skaper merverdi for organisasjonen og for de enkelte medlemmer av ledergruppen.

Så jeg synes jo at hver som sitter i en ledergruppe bør stille seg spørsmålet, hva får jeg ut av å være av den ledergruppen? Snakker vi om ting, bruker vi ledergruppen til ting som gjør at jeg gjør en bedre jobb som leder for min enhet, som gjør at jeg blir et tryggere leder, en bedre leder, som gjør at jeg samspiller bedre på tvers i organisasjonen med de folkene som er i ledergruppen. Hvis du bare har det siste kriteriet, er det...

Er det godt nok kriterium for å ha en god ledergruppe? Nei, du må gjøre begge deler. Og hvis jeg skulle prioritere det, jeg tenker jo at ledergruppen er først og fremst til for at organisasjonen skal gå bedre. Det er også et litt sånn mystisk svar for det spørsmålet hver ledergruppe bør stille seg er, hva kan vi bruke ledergruppa til?

som ingen av oss greier å få til alene. Hva er en ledergruppe velegnet til å brukes til? Og hvis jeg skulle begynne å gi et par svar på det, det å koordinere en organisasjon, altså sørge for at de ulike prosessene som skjer i de ulike avdelingene er koordinert, at målene i de ulike avdelingene er koordinert,

Det er vanskelig å få til alene i min avdeling. Men når jeg møter person X, Y og Z fra de andre avdelingene, så har vi mulighet for å ha diskusjoner som gjør at vi får koordinert oss. Alignment er det noe som heter. Eller

Vi har noen store, viktige valg vi skal gjøre, og det kan godt være at administrerende direktør skal gjøre de valgene alene, men det er jo spennende når du har hele organisasjonen sittende rundt bordet, for der sitter jo hver avdelingsleder, og diskuterer den beslutningen, får synspunktene fra HR, fra produksjonsavdelingen, fra salgsavdelingen, fra juridisk, fra IT, så at du får en gylden mulighet til å skape mye bedre belyste beslutninger,

Eller når det gjelder å iverksette beslutninger, jeg tror nesten alle organisasjoner jeg er i sier at noe av det vi sliter med er ikke bare å fatte beslutninger, men å få implementert dem. Så de stopper opp på et eller annet tidspunkt.

så kunne vi bruke ledergruppa, kunne ledergruppa vært et sted hvor vi også brukte tid til å diskutere gjennomføringsutfordringer. Denne beslutningen jeg er med på, altså jeg tror fremdeles ikke dette er riktig, men jeg er med på, og jeg skal lojalt følge opp dette her, men det kommer til å bli et helvete når jeg kommer tilbake til minnet. Det kommer til å utløse en krig

Kunne vi bruke litt tid i gruppa på å diskutere hvordan skal jeg håndtere den krigen best mulig? Jeg skal prøve å være lojal, men jeg vet at dette blir vanskelig. Men du nevnte jo for meg tidligere at man trenger jo ikke ha en ledergruppe. Det finnes jo selskaper som fungerer kjempebra uten en ledergruppe. I stedet for at det er en ledergruppe, så er det kanskje en gruppe av ledere som hver for seg kan levere knallgode resultater i sine egne avdelinger.

Jeg vet ikke hvor mange organisasjoner som fungerer knallbra uten en ledergruppe, men du har helt rett. Jeg tror nok det er organisasjoner hvor ledergruppen ikke er så viktig. Og hvis man tenkte seg at hvis det er en organisasjon som består av tre ulike avdelinger som har veldig lite med hverandre å gjøre, så hvis det er slik at hver avdeling får lov til å holde på i fred med sitt, kan ikke vi få lov til å holde på? Vi trenger ikke å koordinere oss med de andre.

Så er det ikke noe vits å legge masse vekt, synes jeg, på å lage en skikkelig sammensveiset ledergruppe. Det er sikkert hyggelig å ha det. Men for meg har ledergruppens berettigelse mye med «trenger vi den der gjengen?». Hvis vi snakker om toppen av en organisasjon som består av direktør og de ulike avdelingslederne, ser vi at den gruppen har stor nytte av å fungere som et team

som er noe litt annet enn å fungere som seks ulike individer? Eller er det faktisk helt greit at de fem avdelingsdirektørene kan få lov til å holde på for seg, og slippe å bruke masse tid på å samkjøre seg med resten av ledergruppa? Men som sagt, jeg tror det er uhyre få organisasjoner jeg har vært i som ikke har nytte av den der

ledegruppa. Hvis de får den til å fungere. Nettopp det jeg skulle følge opp med, så sørger vi ikke tatt det på det. Men fordi at hvis ledegruppa ikke gir en merverdi utover det man ellers ville fått til ved å ikke ha en god ledegruppe, så er det vel ikke noe poeng med å ha den, ikke sant?

Så det er jo det essensielle poenget her. Og hvis jeg forstår deg, og de klientene du jobber med, så er det jo fortsatt veldig mye å gå på i norske selskaper, i ledegrupper, effektiviteten de klarer å få ut av den ledegruppen. Så jeg vet ikke hva spørsmålet egentlig er. Jeg kan hjelpe deg med å fortelle deg hva spørsmålet ditt er, ja.

Jo, men det ene du sier er at hvis ikke ledergruppen fungerer og gir noe merverdi, så er det kanskje ikke noe vits å ha en ledergruppe. Og jeg godtar ikke det. Altså jeg mener det jeg, når jeg jobber med ledergrupper, så har jeg jobbet med to-trehundre ledergrupper, tenker jeg, i løpet av tiden, og jeg samler på ledergrupper, og jeg måler dem med et spørreskjema, og ofte intervjuer dem også, sånn at jeg synes jeg har ganske god peiling på nivået på norske ledergrupper.

Og det er to ting jeg får lyst til å si. Det ene er at de aller fleste ledergruppene er underutnyttet av produksjonsarenaer. Ikke det at de nødvendigvis fungerer så elendig, men man har ikke tatt diskusjonen «hva kan vi bruke ledergruppa til?».

Sånn at når du sier at hvis en ledergruppe ikke skaper så mye merverdi, så kan de nedlegge den. Nei, det første de må gjøre er å si før de nedlegger den. Hva bør vi bruke gruppa til? Hva skal vi bruke den til? Er det noe dere drømmer om? Hvis dere kunne drømme om at denne ledergruppa ble et skikkelig ordentlig sted hvor vi diskuterte det vi trenger å diskutere, hva slags saker skulle vi diskutere da? Det for meg høres ut som om man har en løsning som søker et problem.

Det er helt riktig. Og det er så bra det du sa der. De fleste team, man lager jo et team fordi at man har et problem, og så trenger vi fem mennesker for å løse dette problemet. Og da samler vi de fem, og så løser vi det problemet, ikke sant? En ledergruppe, da har du fem mennesker som lurer på hvilket problem skal vi løse. Det er helt riktig. Ja, er det riktig vei å gå? For meg så begynner det med problemet, ikke det? Jo, men ja, på en måte, men...

Jeg er redd for at man må gå den veien med ledergruppen. Jeg mener jo at det er et potensiale i enhver organisasjon hvis du sier at jeg sitter og er redaktør av VG.

Har jeg en mulighet hvis jeg samler alle de som leder i ulike avdelingene i VG, og hvis vi sier at vi skal være et team, kan vi få til noe som ingen av oss greier å få til hver for oss? Jeg er helt sikker på at VGs toppledergruppe vil si yes, det kan vi. En hver gründer som har en viss størrelse på organisasjonen, som har folk... Altså jeg tror hvis man begynner å sette seg ned med den diskusjonen, så kommer det gull ut. Det var det ene, ikke sant? Underutnyttet.

Det andre jeg har oppdaget er at det er ikke slik at det er en hev med ledergrupper som er skikkelig råttent fungerende. De fleste ledergrupper i Norge ligger på, hvis jeg skal bruke den karaterskalaen, jeg er jo litt opp i åra, så vi hadde sånn lite godt nogen G, meget, S, ikke sant? De er på G+, det er der de ligger.

Det er sånn, se på universitetsskalaen. Så det er ikke noe katastrofe de ødelegger ikke bedriften,

Men de er veldig mye av det du snakket om i sted. En gjeng enkeltstående ledere som møtes en gang i uka for å informere hverandre litt, eller ta runden hvor han står til hos deg, og så skal administrerende gi noen informasjoner. De brukes alt for lite til feite, spennende diskusjoner.

Eller til å diskutere vanskelige beslutninger og bli enige om, står vi last og brast av disse vanskelige beslutningene etter at vi har diskutert dem. Så da er ledergruppen kanskje redusert til et uengasjert ledermøte? Ja, det er helt riktig. Men hvis man skal følge deg da, så jeg føler på en måte at man må ta et valg. Man må ta et valg rundt hvorvidt man tror man på at et team, et lag...

fungerer bedre, altså hvis det fungerer, så fungerer det bedre enn om man har bare en gjeng, en gruppe mennesker som ikke jobber på lag. Det er en sånn grunnleggende forutsetning man må kjøpe. Er du ikke enig? Helt enig. Og det finnes jo ganske mye forskning som tyder på at det faktisk er bedre med

et team enn en gjeng med flinke folk. Det er det jeg sa at det kommer litt an på. Hvis de flinke folka ikke trenger å ha så mye med hverandre å gjøre, så hold nå for Guds skyld opp og driv med teambygging da. La folk få lov til å holde på med sitt. Så for meg så er det, du trenger et team hvis folk har noen felles mål som de er avhengige av hverandre for å oppnå. Hvis folk bare har individuelle mål som de ikke trenger å hjelpe hverandre med å oppnå, ja, så hold opp med den teambyggingen da.

Så det er for meg spørsmålet, trenger vi å lage team ut av ledergruppa? Ja, det kommer an på om dere greier å gjøre jobben deres uavhengig av hverandre, eller om dere trenger hverandre. Og jo mer dere trenger hverandre, jo mer dere må lage team. Men du må jo også tro på at man faktisk trenger hverandre, fordi det er en stor gevinst i å trenge hverandre. Det er helt sant. Og det er nok noe av problemet i en del ledergrupper, er at enkeltmedlemmene i gruppa ikke helt har sett hverandre.

hvordan de trenger hverandre, hvilken hjelp de kan få av hverandre, hvordan de er avhengig av hverandre. Så når jeg jobber med ledergrupper, så er det veldig ofte noe av det vi gjør, er å ha en runde. Lukas, hvem er du avhengig av et godt samspill med for å få til jobben din? Er det noen her i gruppa? Hvem er det du ikke er så avhengig av? Og så kan den som du har sagt du ikke er så avhengig av si, «Høy, Lukas! Du tar jo helt feil! Vi er jo jævlig avhengig av hverandre! Det er bare du som ikke har sett det!»

Ja, for det kan jo være at en som du er inne på nå, at noen er mer avhengig av hverandre enn motsatt. Helt riktig. Sånn er det. Og noen er avhengig av alle. Er du i en stabsavdeling, alle er avhengig av staben.

Og staben er i noen grad avhengig av alle. Det er ikke sikkert at logistikk er avhengig av alle, eller at produksjon er avhengig av alle, men produksjon er kanskje kjempeavhengig av salg, ikke sant? Så å tegne sånne kart på hvem er det som er avhengig av hverandre, da må jeg få si en ting til også, fordi at når du snakket om ledemøte i sted, jeg blir jo så opptatt av at ledegruppe er ikke bare ledemøte.

Så når vi blir klare over hvem som er avhengig av hverandre, så skjønner jeg at jeg må bruke mye mer tid hvis vi to lukas har funnet ut at vi er avhengig av hverandre. Så kan ikke jeg vente til ledemøtet med å diskutere ting som vi er avhengig av hverandre. Vi må begynne å opprette forar hvor vi kan diskutere med hverandre. Vi må gjete folka våre til å snakke mer med hverandre. Fordi vi kan ikke leve i de to. Vi kan ikke drive sjappa vår i siloene våre helt alene. Vi er nødt til å ha mye mer kontakt.

Men, ok, så du har jo introdusert begrepet da ledergruppe, og så har vi også snakket om lederteam, og brukt det litt om hverandre. Er det en forskjell på ledergruppe og lederteam, og hva er den forskjellen? Det er vel noe av... Hvordan skal jeg svare på dette her? I Norge...

Nei. I USA så går dette under, hvis du søker på litteratur om ledergrupper, så heter det management teams eller leadership teams, så det gjør ikke noe big deal av denne forskjellen. Og jeg prøver vel i boka som jeg har skrevet sammen med Thomas Nesse Middelfart, å si at det er en forskjell, altså vi bruker ledergruppe for å ikke havne i den fella hvis noen sier at vi er ikke et team, vi er bare en gruppe, og det er helt greit.

Men for meg så er den store essensen et lederteam. Det er en gjeng som har noen felles mål som de er avhengig av hverandre for å oppnå. Og hvis du er en ledergruppe, hvis du skal være veldig sånn pirket da, så er du en gjeng som ledere som sitter sammen, men har ikke noen felles mål og er ikke spesielt avhengig av hverandre for å oppnå de målene, for de har ikke noen felles mål heller.

Men hvis ikke det blir veldig forvirrende for lytterne, jeg mener jo at de aller, aller fleste ledergrupper er team. De oppfører seg ofte ikke som team, hvis du er med på den distinsjonen. Det er noen også som sier, vi er ikke et lederteam, sier de. Og så mener de egentlig, vi oppfører oss ikke som et lederteam. Er du enig at et hvert fotballag er et lag eller et team?

Det er jeg enig i. Du snakker ikke om det. We have football groups and we have football teams. Nei, du synes ikke det? Nei. Og selv et råttent fungerende fotballag er like forbanna et lag? Ja. Helt

Helt enig. Samme må vi tenke om ledergrupper. Så det er ikke en skala ledergrupper versus lederteam, hvor ledergruppen er i bånd og lederteam er på topp? Nei, ikke det. Men det er mer en skala på teamskala? Det er arbeidsoppgaven som avgjør om du er i team eller ikke. Så et

et fotballag er per definisjon et team, fordi de har åpenbart et felles mål, får flest mulig baller inni den kassa der, og færrest mulig i den bak oss, ikke sant? Og så er de avhengig av hverandre. You bet de har det. Så enkelt er det. Nettopp, ikke sant? Så du er inne på det essensielle her, som handler om felles mål,

og avhengighet. Det er de to store spørsmålene, eller store kriteriene for å si at noe er et team. Ok, så kan man da si da, hvis et lederteam ikke jobber etter et fellesmål, så er det et dårlig lederteam. Ja! Bra! De er ikke en gruppe. De er like forbanna et team. Altså, de har ikke aldri diskutert hva en fellesmål er. Det skjer jo. Men alle vet at det bør ligge noen fellesmål her. Eller de har ikke skjønt

at de er avhengige av hverandre, eller de lever ikke som om de er avhengige av hverandre. De krangler og kjemper seg til mest mulig av kaka skjærl og driter i helheten. Da oppfører de seg ikke som et team, men de er de facto et team, og burde gjøre det.

De er en dårlig fotballag, for å si det sånn, men de er like forbannet et lag. Men, ok, greit. De har et felles mål. Det er bra. Hvis de ikke har det, så er det jo kanskje et dårlig selskap, som ikke klarer å skape et felles mål for hva man skal drive med. Så er dette med avhengighet, som du var litt inne på, som kan gå litt ulike veier. Det kan være forskjellige avhengighetsforhold. Men er det en sånn...

mener du at det er en grunnforutsetning at det finnes avhengighetsforhold mellom lederne i dette teamet? Det må jeg også, jeg må bare, du inntrykker å være litt mer kompleks nå. For kan vi si at en type avhengighet er det jeg var inne på et sted, hvor jeg sier at avdelingen min er avhengig av et godt samspill med avdelingen din, Lukas. Så uansett om vi har en lederteam eller hva som helst, så vet jeg at vi trenger å samspille godt med hverandre. Vi har noen avhengigheter.

Man kunne tenkt seg en organisasjon bestående av fire datterselskaper som er veldig lite avhengig av hverandre, men hvor lederne for datterselskapene sammen med konsernledelsen sier vi skal meise ut en strategi for konsernet vårt, og den strategien vil vi at alle skal eie. Så det er ikke så store avhengigheter mellom datterselskapene, men vi ønsker, jeg vil si konsernlederen,

at vi sammen eier den store, komplekse strategien vi skal lage nå. Der er vi for å få en god strategi, som vi alle eier. Er vi enige om at vi er avhengige av hverandre for å få til det? Ja, det er vi. Selv om vi ikke er avhengige av dataselskapet, så en ledergruppe kan lage seg mål som medlemmene er avhengige av hverandre,

for å oppnå på en god måte. Skjønner. Den avhengigheten for å bli øyde er enda mer komplekst. Er den kun på arbeidsoppgavenivå, strateginivå, eller er den også på det interpersonale nivået? Det vil si at man er avhengig av andre for å få en personlig utvikling.

Ja, nydelig. Det er det jo også. Og det er da jeg sier at jeg vil gå veien om mål. Så hvis en ledergruppe sier at noe av målet vårt er at vi skal bidra til at hver av oss utvikler oss og blir proffere, tryggere og bedre som ledere. Jeg har jobbet med noen ledergrupper som sier ja, det er et mål for vår ledergruppe. Så kan du stille deg spørsmålet, er vi avhengig av å hjelpe hverandre med det? Ja, you bet!

Nå har vi nettopp sagt at vi skal gjøre hverandre tryggere til bedre ledere. Da må vi begynne å gi dem, og jeg stoler på at du sier fra til meg når jeg gjør et eller annet gærent, eller berømmer meg når jeg gjør noe bra, eller da må jeg kunne ta opp dilemmaer i ledergruppa. Det er det, jeg har savnet et sånt forum. Og det er jo avhengig av at du ikke driter meg ut når jeg forteller om hva jeg sliter med, og at du er villig til å gi meg råd, så det er helt riktig.

Du bruker begrepet effektiv lederteam, som kanskje en betegnelse på et lederteam som fungerer bra og leverer gode resultater, jeg vet ikke. Men la oss gå litt i dybden på det. Hva er et effektivt lederteam? Du var inne på det nå.

Det er jo et av de begrepene mange i Norge misforstår, fordi for det første så er det en del mennesker i Norge som ikke liker begrepet effektivitet. Kanskje jeg er litt yrkeskada og jobber med psykologer. Effektivitet har i denne sammenheng ingenting med å være rask å gjøre. Et effektivt lederteam, et lederteam som får mye ut av lite ressurser, nei, det er ikke det vi snakker om.

Folkens, nå må dere gå på Google og så skal dere google effektiveness og efficiency og så skal dere se noe interessant. For i Norge så skiller vi ikke mellom de to begrepene. Effektiveness handler rett og slett om det er de resultatene vi oppnår er i tråd med målene våre. Impact.

virksomhet. Altså virker det vi driver med. Oppnår vi det vi ønsker. Så min påstand hvis jeg skal dra den helt ut er at alle mennesker er opptatt av et effektivt parforhold. Det betyr ikke et rastparforhold eller gutter at dere får mest mulig ut av parforholdene med minst mulig innsats. Det er et effektivt parforhold. Effektivt betyr hvis du har noen forestillinger om hva du ønsker å få ut av parforholdet ditt og du tenker jeg synes ikke jeg får noe ut av det eller jeg synes ikke jeg får det jeg skulle ønske så

så driver du med effektivitetsbetrakt. Så et effektivt lederteam er et lederteam som oppnår de målene teamet har. Kan man ikke bare si det enda enklere? En effektiv lederteam oppnår effekt? Effektiv, har du ikke sagt? Jo, ja. Men det som blir litt slappt her, jeg mener at effektivitet skal måles i relasjon til mål. Jeg var ikke så veldig god i matte, men jeg har lært ungene mine brøkregning.

Så hvis du setter mål i nevneren og resultater i telleren, da setter du resultater og sammenligner det med mål. Den brøken, hvis du skal maksimere den brøken, er du med på det? Størst mulig resultater sett i forhold til de målene. Jo større den brøken er, jo større vil resultatene være i forhold til målene.

Så det er jo den klassiske misoppfattelsen, efficient versus effektiv. Ja, fordi at i efficiency så er fremdeles resultater i telleren, men der har du innsatsfaktorer, ressurser forbrukt i nevneren og ikke mål. Det er den store forskjellen. Ja.

Så et effektivt lederteam har ingenting med hvor mange beslutninger vi fatter, hvor fort vi greide å ta den diskusjonen. Det er når vi målene våre. Ja, ikke sant? Et lederteam som skaper gode resultater. I tråd med målene, sier du. I tråd med målene, ja. Det vil være kjipt med gode resultater som ikke er i tråd med målene.

Ok, så hvordan jobber et effektivt ledertim da? Hvis du skal se på et effektivt ledertim, hva kommer du til å plukke ut som disse fire tingene de gjør som gjør at de leverer så utrolig bra? Svaret er, da må dere nesten lese boka «Effektive ledergrupper», for der står det et tyvetals faktorer i.

Det er det jeg har gjort i forskningen min, og særlig sammen med min kollega Thomas Nesse Middelfart. Vi har vært på jakt etter driverne. Hva kjennetegner effektive ledergrupper? Og hvor vi har en modell hvor vi har delt dette inn i fire ulike bokser. Det er tre bokser som påvirker resultatboksen, som er den fjerde boksen.

Skal jeg drolle litt av det? Ja, gjør det. Jeg sa ikke dra alle 20 faktorene, men hvis vi sier at en skikkelig god ledergruppe har noen grunnforutsetninger på plass for å fungere effektivt. Hvis dere tenker et parforhold, bare for å ta en, kunne man tenke seg at det finnes noen par som aldri kommer til å fungere godt, fordi de har ikke grunnforutsetningene på plass.

Det finnes noen vennskap som ikke kommer til å leve livet ut, for det er ikke grunnforutsetninger på plass, så det finnes noen grunnforutsetninger.

Og noen av grunnforutsetningene i en ledegruppe er at vi vet hva vi skal drive med, altså vi vet hva målene er. Vi er de rette folka. Det er jo ledegrupper hvor jeg tenker dere kommer aldri, uansett hvor lenge jeg sitter oppå der og driver terapi med denne ledegruppa, så kommer det ikke til å funke. For vi har en gærning i denne gruppa. Vi har to egopersjoner. Vi har tre personer som ikke tåler å tryne på hverandre. De kommer aldri til å tåle. De har bare litt såret av hverandre så jævlig at det ikke kommer til å funke.

Så vi kan spørre oss, har vi de grunnforutsetningene som skal til? Vet vi hva vi skal drive med? Driver vi med de riktige tingene, og er vi de rette folka? Så er det en annen boks som vi kaller prosesser. Den der grunnforutsetning-boksen er på engelsk, input-boksen. Så har vi prosesser som handler om, jobber vi på de riktige måtene? Og det var kanskje det du spurte om når du sa hvordan jobber en ledergruppe.

Og da kan vi jo se på hvertfall to arener. Når vi har ledemøter, gjør vi det riktige? Når vi forbereder oss til møter, hvis vi ser for en sånn liten tidssaks nå, altså forbereder vi møtene godt nok? Har vi gode sakspapirer? Når vi kommer til møtene, er det tydelig hva vi skal diskutere? Holder vi oss fokusert i saken? Tør vi å utfordre hverandre? Er vi redde for å utfordre hverandre? Oppsummerer vi? Lander vi på noen konklusjoner? Eller bare prater vi masse?

snakke om de viktige tingene, viktige sakene. Greier vi å kombinere det og si tydelig hva vi mener, og undersøke nysgjerrig hva du mener, og særlig hvis du mener noe som jeg synes er feil eller vanskelig, ikke sant? Men peker du her på både strukturelle ting, altså regler og hvordan ting er strukturert, men også kanskje kulturelle ting da, i forhold til hva man sier og ikke sier? Absolutt.

Så hvis vi sier at har vi grunnforutsetninger på plass, er den første. Det andre, jobber vi i ledemøtene? Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

ledemøtene, på en måte som gjør at vi sier at det er veldig nyttig, vi flytter virkelig fjell i ledemøtene våre. Men den andre arenaen ledergruppen jobber på, som jeg var inne på, er jo utenom ledemøtene. Så de av oss i gruppa som bør ha kontakt med hverandre, sjekke ting med hverandre, koordinere oss med hverandre, gjør vi det godt nok utenfor? Så er den tredje boksen, før jeg havner i resultatboksen,

er den som litt mystisk kalles på engelsk, så kalles den emergent states, tilstander som oppstår. Vi har valgt å kalle det relasjonelle tilstander. Kan du tenke deg at når to mennesker eller en gjeng mennesker er sammen over tid, så kan det oppstå noen tilstander som kan være gode eller dårlige for samarbeidet? Ja.

Bare for å ta to tilstander som jeg tror, eller i hvert fall den ene tilstand som de fleste kjenner til hvis de har drevet med lagesport, er jo det som heter lagom. Det er veldig forskjell på å spille fotball, håndball, basketball, volleyball, hvis det er null lagom. Ro-team, ikke sant? Så at folk kjenner at her er det ikke ego-meg som betyr noe. Jeg spiller i banden, jeg driver ikke noe sport, men jeg spiller i banden, jeg synger i kor.

Det er kjempeviktig at det ikke bare er ego. Min stemme skal høres min. Jeg må tenke helhet. Og jeg må være kjempeopptatt av å ikke bare gjøre det bra selv, men hjelpe de andre, ikke sant? Så har vi greid å skape den tilstanden av lagånd i ledergruppa vår. Og det er mulig at det hører selvsagt ut, men det som er litt kilent med en ledergruppe i motsetning til et fotballag, er at husk på at hver av medlemmene i en ledergruppe, unntatt den som sitter på toppen, er medlem av et annet lag.

Jeg er avdelingsdirektør, ja, de jeg tilbringer mest tid sammen med er avdelingen min. Så der har jeg knallagfølelse, og så kommer jeg til denne ledergruppa en gang i uka,

må man tro hvor sterk den lagførelsen er. Da blir man på en slags fagforeningsrepresentant. Sitter som tillitsvalgt i ledergruppen, det er det mange som gjør. Så har vi greid å produsere nok lagånd i denne ledergruppen, det er en relasjonelt tilstand. Jeg må nevne en annen tilstand også, som jeg er desperately opptatt av, og det er veldig mange også, og det er den tilstanden som heter psykologisk trygghet.

Har vi greid å få den tryggheten i gruppa som gjør at den enkelte i gruppa synes det er helt lett å være seg selv? Det betyr ikke at du skal være deg i hele din blomsterprakt. Men her er det ikke vanskelig å si hva jeg mener direkte, å være uenig med folk, å si «jeg tror jeg har dritt meg ut», å innrømme feil, innrømme at du ikke har skjønt enda noe.

å slippe å spille det der spillet og tenke hvordan skal jeg få sagt ting til Lukas uten at han blir krenket nå. Hvordan kommer han dit? Hvor mange timer har vi? Et minutt. Nei, altså, men det er jo, jeg tenker jo, den er jo sånn underliggende alt. Det er nesten på forutsetning, er det ikke det?

for en god effektiv legegruppe. Jo, men hvis man ser den modellen, så vil det si at det går en svær pil fra relasjonelle tilstander til forutsetninger. Så det er helt riktig at det som ligger i relasjonell tilstand, lagom kunne også si en forutsetning for å få det til, men du kan ikke veta lagom. Du kan ikke veta gruppesykologisk trygghet. La meg gi deg den 20 sekundersvaret når du stiller hvordan du lager gruppesykologisk trygghet. Dette driver jeg mye med.

Det billigste svaret og enkleste svaret, og jeg mener det dypt alvorlig, oppfør dere dere, kan dere oppføre dere som om dere er psykologisk trygge. Bare prøv det i en måneds tid og se hva som skjer. Så hvis jeg sier, vet du hva, jeg vet ikke om jeg tør å innrømme feil, fordi at vi er ikke trygge nok. Nei, greit.

Hadde dere vært villige til å late som dere er trygge, så begyn å innrømme feil. Lat som dere er trygge nok til at dere tør å være uenige med hverandre.

Jeg kan godt prøve å lære dere noen måter å være uenige med hverandre på som gjør at det ikke går til helvete med en gang. Så tenk litt på hvordan du er det, men begynn å oppføre deg som om du er psykologisk trygg. Og min påstand er at 90% av gruppene som gjør det vil merke at det funker, isen holder, folk kommer ikke til å misbruke det, folk kommer ikke til å gå i knas når du blir tydelig. Er det...

Det var egentlig en veldig godt tips. Men du har jobbet med mange ledergrupper, og jeg vil anta at det er stor forskjell på tilstanden deres når du møter dem. Men har du sett

Ser du håp selv i verste ledegrupper? Ser du et håp? Eller er det sånn som du sa innleggsvis at noen ting bare funker ikke? Nå har vi etter hvert data på dette også. Jeg vil si at det er stort håp for de aller fleste ledegrupper. Jeg starter med det. Vi har gjort en studie av 40 toppledegrupper som har vært gjennom en ni måneders program

hvor vi har målt dem et spørreskjema før programmet og etter programmet. Så ser vi rett og slett hever de seg på hvordan de fungerer. De måler seg selv da, så kan man si hvor bra er det. I tillegg så kom vi tilbake ett år etter at programmet er over, for man kunne jo tenkt seg at når de har vært gjennom et sånt program, så er alle sammen halleluja, nå går det mye bedre og vi er tryggere og alt sånt nå. Så glir de tilbake igjen. Så vi er veldig spent på hva skjer ett år etter at de har svømt alene.

Og det vi oppdaget er at ledergruppene stiger i snitt et standardavvik. Det er ikke sikkert at det sier lytterne så mye, men det er ganske mye når man beder seg et helt standardavvik i løpet av det programmet. Og den bedringen holder seg i ett år. De skårer nøyaktig på snittet på de 24 faktorene like høyt i snitt ett år etter. Det som var interessant er at noen av faktorene går ned,

Noen holder seg, og noen fortsetter å vokse. Som om du har sådd en spire i det programmet som fortsetter å spire uten at det står en psykolog og vanner.

Har dere sett på disse datene opp mot resultater? For det er det som er det viktige her, er det ikke? Jo, og det er alltid det ekle spørsmålet som jeg hadde håpet at du ikke skulle stille meg. Vi drømmer om å kunne vise at ledergruppens fungering er direkte korrelert med bondlinjeresultatene i bedrifter.

Det er litt vanskelig å vise. Da måtte jeg for det første ha bedrifter hvor det er veldig lett å måle resultatene, og du må helst ha et hundretals bedrifter. Og så er det forferdelig mange andre faktorer som påvirker resultatene, så du må korrigere for konjunkturer, for pandemi. Det er så mange faktorer som spiller inn her. Ja.

Det er jeg veldig glad for. De fleste som kontakter meg og skal ha hjelp til ledergruppen sin, de spør ikke «Kan du bevise at dette gjør at bedriften vår går bedre?». De er dritlei av hvor ukoordinert bedriften er. De er dritlei av at folk ikke gjennomfører beslutningene sine. Så de sier «Kan du få hjelp til å gjennomføre beslutningene?». De spør ikke «Kan du bevise at hvis folk begynner å gjennomføre beslutningene, så går det bedre?».

Jeg har ikke fått det spørsmålet. Men spørsmålet er interessant. Det er jo interessant på flere nivåer, både med tanke på bondlinja, men det er også interessant på hva er resultatet av den prosessen. En ting er hva de selv opplever, men er det slik som du sier, at de faktisk

For å gjennomføre ting enklere, kommunisere bedre, etc. Den type resultater kan man jo faktisk også måle. En ting er å måle hva man selv føler, men også konkretere, hvordan opplever du at bedriften er på disse parametrene? Det er jeg helt enig i. Jeg tror jeg vil si at det får være det neste steget vi er på. Vi har jo drevet med denne forskningen i 10 år, 20 år nå, men vi er ikke kommet dit enda. Det er forferdelig, fordi at det spørsmålet dukker opp.

Så det å kunne vise at ledergruppens fungering, ikke bare tro det, men altså vise at det går hele bedriften, hele sjappa, går faktisk mye bedre. Et bevis som jeg forstod jeg har delt med deg og med vårt nyhetsbrev, det er jo dette med drillolaget. Jeg vet ikke om du har sjekket opp det ettertid, men

Egil Drilo Olsen klarte jo å få Norge opp på andreplass i verden på FIFAs ranking, men vi vet jo alle at han hadde ikke de beste spillene i verden. Det er et konkret resultat, og du har ikke det beste mannskapet, men du har et veldig godt resultat, og det tyder på at det er skjedd noe i organiseringen her, i teamorganiseringen. Vil du ikke si det? Jo, absolutt.

Der jeg synes, og det er mulig at vi kranglet litt om det når vi snakket sammen før denne podcasten her også, men jeg kan godt forestille meg at både band og fotballag ikke trenger å ha verdens beste spillere og likevel kunne gjøre det bra hvis de samspiller skikkelig godt. Det er det halter når det gjelder, altså hvis du har...

verdens mest halvgode ledere for hver enkelt divisjon, så tror jeg ikke det. Jeg tror at for at den divisjonen skal gå bra, så må du ha en dyktig leder på toppen av den divisjonen. Så jeg er ikke helt sikker på om... Altså, det er viktig å kunne samspille bra for å få ledergruppa til å fungere bra. Men husk at det meste av resultatproduksjonen i en organisasjon skjer jo ikke i ledergruppa. Den skjer i siloene, i avdelingene.

Så hvis du har en sånn halvrotten leder i alle avdelinger, så går det ikke an å si at fem halvrottene leder, hvis det er jævlig godt å samspille, så går organisasjonen bra. Nei, sannsynligvis så gjør den ikke det. Nei, men det går bedre enn... Det er helt riktig. Bare for å legge en sånn liten fun fact på det også. Personlighetstester, når du personlighetstester leder i en organisasjon, jo høyere opp du kommer i en organisasjon, jo mindre teamorientert

personlighetsmessig er folk, og jo mer individualister er de. Så man kunne jo tenkt seg at jo høyere opp du kommer i organisasjonene, jo dårligere teamspillere er de. Det er interessant.

Du har nevnt forutsetninger, prosesser, og så nevnte du disse underliggende relasjonelle tilstandene, og så bringer du oss videre til siste punkt, som vi har snakket litt indirekt om nå, som er resultater. Hva er kjennetegnet resultatet til effektive lederteam? Det dramaturgisk fine er at det var jo det jeg startet med, Lukas. For i den resultatboksen står det egentlig to ting. Det står en god ledergruppe,

som kan krysse seg på riktige forutsetninger, relasjonelle tilstandeprosesser, de skaper knallgod merverdi for organisasjonen, og knallgod merverdi for enkeltmedlemmene av ledergruppa. Så det er de to hovedkriteriene jeg måler å snakke med ledergrupper om når vi snakker om hva slags type resultater skal dere skape. NB?

Merverdifororganisasjonen, det å bruke en del jobb på hva er det, hvordan skal vi, eller hva må vi skape for å få organisasjonen til å gå bedre? Og det er da disse temaene som jeg var inne på i sted også, at typisk de vil si vi kan skape bedre koordinering, vi kan skape bedre beslutninger, vi kan skape bedre gjennomføring av beslutningene.

Vi kan være en gruppe som identifiserer hvor ting halter, hvor er de ferdige med å utvikle seg, ukultur, hvor er det vi trenger utvikling i organisasjonen. Vi kan være et sted hvor vi tar ansvar for overordnet styring av organisasjonen. Så det å få ledergruppen til å spesifisere hva skal vi skape hvis vi skal skape god merverd i fororganisasjonen. Er det et poeng her at hvis man skal prøve å oppnå noe, så bør man måle det på en eller annen måte?

Jeg holder på å bare slippe ut et ja selvfølgelig, men ofte er det nok litt vanskelig å måle det ledergruppa produserer, tror jeg.

Men hvis jeg skulle tolke deg litt videre på det, jeg bruker mye tid på å lære ledergrupper på innimellom å stoppe opp og vurdere, er vi fornøyde med kvaliteten på det vi produserer? Selv om vi kanskje ikke har tall på det, men å få folk til å stille seg det spørsmålet, sånn som jeg mener at hvert idrettslag, hvert fotballlag, de får jo resultatene inn med en gang, det gjør ikke ledergruppen like tydelig.

Sånn at de trenger å sette seg ned og diskutere, er vi fornøyde med hvordan vi fungerer? I kori er jeg medlem av, vi setter oss ikke ned og snakker om hvordan vi fungerer, men på alle øvelser, vi fokuserer jo hele tiden på hva som låter bra og hva som ikke låter bra, og vi griper fatt i det hele tiden.

Jeg er så fascinert av hvor få ledergrupper som gjør det samme vi gjør når vi er på trening, og sier «dette funket ikke bra nok», «dette var ikke bra», «dette må du gjøre annerledes her», «er du falsk her?». Hvorfor har ledergrupper så få evalueringer av fungeringen sine og resultatene sine? Det er ikke grunn til å tro at det er så mye lettere å være i en ledergruppe enn å synge i et kor.

Ja, så en slags kontinuerlig forbedring er vel et aspekt som du også nevner i boka? I høyeste grad. En god ledergruppe har fokus på å bli kontinuerlig forbedrende, og det er en, jeg hører når jeg sier det, hvordan det høres ut som en floskel. Hvis jeg var der, så hadde jeg spurt hvordan gjør man det? Jo, det gjør man ved regelmessig å stoppe opp og evaluere hvordan vi fungerer.

Noe så konkret som en periode å gjøre det etter ledemøte, for eksempel, og si at 15 minutter på slutten av hvert ledemøte, kanskje ikke hele året fordi det blir lett et ritual, men i tre måneder fremover så skal vi ha 15 minutter idemildring, hvor vi rett og slett lager en liste, deler et flipp over arket to, kaster ut folkens hva fungerte særlig bra i dette møtet.

Hvilke saker fungerte? Hvilke saker hørte hjemme her? Hvem var det som kom med innlegg som fungerte bra? Andre siden, hva kunne vi hatt bedre? Hvilke saker hørte ikke hjemme i dette møtet? Hvordan kunne vi gjort sakene bedre? Hvordan kunne vi diskutert bedre?

Kan man også bruke den anledningen til å komme med konstruktiv feedback til hverandre? Når du sa det, så følte jeg det. Jeg synes jo det, og det synes veldig mange er skummelt å høre, og det er det mange som tenker at da trenger vi i hvert fall den psykologiske tryggheten du snakket om i sted. Men jeg mener jo at de fleste av oss er jo litt blinde for hvordan vi fungerer. Så

Men jeg er meg selv, og jeg skrur meg opp sånn som jeg gjør nå. Jeg kjenner jo hvordan jeg blir alterert og skrur meg opp nå. Det kan jo være at det sitter noen som tenker at han burde hatt feedback på at han skulle roe seg litt ned og kanskje ikke brukt de der banneordene. Det trenger jeg feedback for å høre og ha mulighet for å gjøre noe med. Og alle som sitter i en ledergruppe vet at de har jo bøtter sannsynligvis av feedback hvis noen kom og sa «Er det noe jeg kunne gjort som fikk meg til å være en bedre deltaker i møtene?»

Men vi tør ikke å si det. Vi har ikke den tryggheten som skal til for å si det. Hvorfor har vi ikke den tryggheten? Det er et dypt spørsmål. Jeg tenker bare, de fleste av oss misliker kritikk, med mindre vi har en veldig klar setting hvor det er det det er lov til å gjøre. Det er der jeg sier, alle som har drevet, altså hatt en trener på et sportslag, er jo vant til at du får kritikk.

Du får også ros for hva du gjør riktig. Når jeg spiller sammen med folk, og vi har en musikalsk leder eller en dirigent, så er du også vant til å bli plukket på. Og det er ingen som sier, nei, ikke gjør det, det er dårlig gjort. Men hvis det skal bli bedre, så gjør du jo det. Så det er noe med å bli vant til det, og ha arener for det.

Ja, ta arena for det. Ja, arena for det, hvor vi sier at det er derfor jeg likte den der 15 minutter, og si, så som jeg gjør med veldig mange ledergrupper, nå drar vi bort i to dager, og tema for de to dagene er hvordan kan vi, vår ledergruppe, bli bedre? Det er det vi skal drive med. Så det er det som er utidig, hvis jeg inviterte deg til delukass. Det er det vi skal fokusere på. Og du sier ikke en dritt.

Det er jo du som ikke leverer. Nå har vi blitt enige om at alle sier at ja, vi skal fokusere på hva vi kan gjøre bedre, og hva gjør den enkelte bra vei gull over deg. Jeg opplever at det er mye lettere for folk å gjøre det, enn å bare si det, stikke innom deg og komme med den typen feedback.

Det er mye vanskeligere. Ja, og så den der, akkurat den der er interessant, i hvilken grad skal man pakke inn feedback med, altså, dette gjør du bra. Sandwich-metoden. Ja, ikke sant? Jeg sliter veldig med den, for jeg synes den er uærlig over den, da.

Jeg vet ikke hva... Jeg fordrar den ikke. Dette kunne nesten vært en egen podcast, men jeg kom over en artikkel som beskrev noe, fordi jeg har holdt på mye med feedback og konstruktiv feedback, som var en øyeåpning for meg. Skal jeg fortelle deg hva det hemmelige rådet er? Det hemmelige rådet ligger faktisk ikke primært i å lære folk å gi feedback. Det er å lære folk til å be om feedback.

For det man har oppdaget er at hvis jeg kommer inn til deg og skal gi deg negativ feedback på et eller annet vis, positiv vil de fleste synes er greit. De kan synes det er litt kleint, men det er liksom ikke så veldig vanskelig å ta imot. Men skiten er å få negativ feedback. Man fant ut at når folk skal gi negativ feedback, så blir de fleste ganske stresset av det og svett i hendene av å gi det, og de fleste blir stresset av å svette og synes det er ubehagelig å få det.

Hvis du har bedt meg, Lukas, hvis du etter dette intervjuet sier, Henning, kunne vi bruke fem minutter? Kunne du si, er det noe jeg kunne gjort annerledes? Så kommer jeg til å være mye mindre svett i hendene når jeg gir deg den feedbacken, og du kommer til å være mye mindre svett i hendene når du får den feedbacken. Ok, la oss teste det da. Hva kan du gi meg feedback på dette intervjuet? Hva synes du fungerte bra, og hva fungerte dårlig? Nå vil jeg høre hvordan du gir feedback da.

Nei, men nå synes jeg det er slemt. Jeg tror noe av det jeg har likt, eller det som får meg til å, du får fyrt meg på, er når jeg merker, dette visste jeg ikke, at du har lest en del av det jeg har skrevet. Altså du legger opp baller til meg som jeg lett kan svare på, som jeg lett kan ta, som tyder på at du vet noe om hvordan jeg tenker.

Det funker kjempebra. Så den blomsten jeg må gi deg, hvis dette er en måte du forbereder deg på, at når du forbereder deg, så går du inn i stoffet, for jeg har vært på noen podcaster hvor folk åpenbart ikke vet hva jeg skal snakke om. Så de stiller meg helt sprø spørsmål.

Det er gull, Lukas. Fortsett å gjøre det, og det kommer til å gjøre intervjuobjektene dine bedre. Takk for den. Jeg prøvde ikke å fiske etter problemet. Det var det du gjorde. For å tyde deg at jeg ikke gjør det, hvordan kunne du hatt det gjort bedre, Henning? Det som er så pinlig nå, når jeg skal si at jeg vet ikke om det er noe du kunne gjort bedre, så er det liksom han feiger ut

Men helt ærlig, da må jeg bruke litt tid på å tenke meg om, for nå er jeg så inne i intervjuet, nå er vi på en direkte sending, så det er ikke umiddelbart noe jeg ser. Men jeg kan love deg, hvis jeg får litt tid på meg, så skal jeg se om jeg kan greie å få det frem. Ja, da skal jeg også få publisert det, så folk får sett det. Men du, tilbake til effektive ledergrupper, helt avslutningsvis.

Du har gitt noen råd underveis, hvordan man kan late som man er psykologisk trygg, etc. Hvis du skal gi til et grunneselskap som skal bygge dette fra scratch, vil du anbefale dem å sette strukturer tidlig? For det kan oppfattes som litt byråkratisk også, at man har mye strukturer. Hva mener du med strukturer?

Nå tenker jeg på hvordan man organiserer ledemøter, et cetera, alle disse prosessene, sette ting i system veldig tidlig av. Man starter jo som to-tre stykker, og hvor kommunikasjonen går veldig kjapt frem og tilbake, men kjapt så blir man flere. Så spørsmålet er jo, skal man vente til man blir flere med å ha mer fokus på disse tingene, eller er det noe man burde ha fokus på fra dag en?

Jeg må svare på to nivåer. For jeg tenker, hvis du er en liten startup med tre-fire personer, og så skal du begynne å lage noen klare 17-siders dokument om hvordan vi skal ha ledemøtene våre, jeg tror ikke jeg vil orke til. Takk for meg, jeg tror jeg må finne en annen gjeng å starte opp sammen med. Sånn at jeg tenker meg vel at ...

Nei, jeg tror det må være en viss størrelse på gruppa før man trenger å, la oss kalle det byråkratisere det strukturere. Men de aller fleste grupper jeg jobber med, de er jo en viss størrelse. De er store. Så jeg gjør jo akkurat det du sier nå, det mer og mer med ledergruppene jeg jobber med, er at vi lager en teamkontrakt. Her er jeg inspirert av noen forskere på Handelseskolen i Bergen. Therese Sverdrup har drevet mye med dette her.

Jeg har funnet ut at det å bruke tid på å diskutere hvilke saker hører hjemme i ledermøtene, hvilken forskjell skal ledergruppa gjøre, hva skal målene for ledergruppa være, hva skal vi forvente av hverandre, hva slags forberedelser skal vi ha til møtene, skal vi ha et mål om å være uenige, ikke bare for å være uenige, men konfrontere hverandre, skal vi kunne gi hverandre tilbakemeldinger, altså ha den diskusjonen, og kanskje til og med skriftliggjøre det.

Det viktigste er kanskje ikke å skriftliggjøre, men i hvert fall å ha en ganske fetisk... Jo, jeg vil si det er ikke så dumt å skrive... Det er en psykologisk effekt, det har du igjen. Helt riktig. Og du lager da en psykologisk kontrakt, eller en teamkontrakt,

hvor både den feit-diskusjonen er vesentlig, men også gjerne at du har det notert ned, slik at vi kan bruke dette dokumentet til å evaluere oss. Det er jo en veldig håndfast måte når vi skal evaluere, og ikke bare si at det gikk bra. Her står det at vi skal utfordre hverandre i møtet. I dette møtet har vi ikke utfordret hverandre i det hele tatt. Jeg vet at det var en samtale på gangen etter forrige møte, så da skjedde utfordringene utenfor møtet, men vi har jo sagt at vi skal ha det på møtet.

Så jeg lag en teamkontrakt og bruk den teamkontrakten som et grunnlag for å evaluere hvordan møtet fungerer. Og det fine, du brukte et begrep, jeg lurer på i begynnelse, som handler om vaner. Når jeg jobber med ledergrupper, det jeg tenker jeg driver med er å etablere nye vaner.

Sånn at vi skal gjøre den måten ledemøtene og det som skjer utenom ledemøtene på så mange ganger at vi slipper å se på teamkontrakten. For det har blitt ryggmarksreflekser hos oss. Kan jeg få legge til en ting til, og så høre om du er enig. Psykologisk trygghet. Kan det være smart å fokusere på å skape en kultur for psykologisk trygghet? Ja. Og hvis jeg skal gi et litt mer, kanskje enda mer konkret enn å oppføre det som om det er psykologisk trygghet,

Det vi ser virker veldig trygghetsbustende i et team, er at folk tør å by på, med farforblikk misforstått, sårbarheter. Det betyr ikke at du skal fortelle den verste livshistorien din, men Google Corporation, som alle har hørt om som hører på dette her, de gjorde en studie i 2012, de holdt på et par år, for å finne ut hva som skilte de dårlige software-engineering-teamene fra de gode i Google.

Og de fant fem ting som skilte de gode og dårlige, men det var én faktor som tromfa alle de andre faktorene, og det var psykologisk trygghet. Og når de skulle finne ut hva de skulle gjøre for å få et sånt nydannet software-engineerteam til å fungere godt, fort,

Da satt en nyutdannet fyr fra MIT sammen med verdens beste software-engineer i Google. Vedkommende fra MIT var jo ikke veldig tørrige å utfordre vedkommende. Men det var at de startet med en runde hvor hver skulle si noe de hadde misslyktes med de siste seks månedene. Det er å være sårbar. Altså, fortelle ikke hva du har lyktes med, men hva du har dritt deg på.

Så det jeg for eksempel gjør i ledergrupper er å si, skal vi bruke to dager hvor vi deler de største dilemmaene jeg har som leder, så kan vi hjelpe hverandre med det. Så det å høre at, jass Lukas, du har et dilemma, Henning, du som er 63 år og har holdt på med dette og virket som verdens mest selvtillitsfulle, har du noe? Jeg er full av dilemmaer. Henner, du, ja, jeg våkner fem om morgenen og er dritnervøs. Hvordan skal jeg håndtere dette?

Så det å være villig til å ikke bare være verdensmester, men velkommen i klubben av de som er dritgode, men også driver seg og kan ha problemer og dilemmaer, det er vesentlig. Det er en vei til psykologisk trygghet. Helt fantastisk, Henning. Super, super god innsikt. Tusen hjertelig takk for at du tok deg tid til å dele dette med Skifter Sluttere, og så ønsker jeg deg lykke til videre med å hjelpe norske ledere og ledergrupper med å bli effektive. Takk skal du ha.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Nevnt i episoden

Henning Bang

Han er ekspert på ledelse, og har skrevet bøker om organisasjonskultur og effektive ledergrupper.

Organisasjonskultur

En bok skrevet av Henning Bang.

Effektive ledergrupper

En bok skrevet av Henning Bang.

UiO

Universitetet i Oslo, hvor Henning Bang jobber.

En norsk avis, brukt som eksempel på en organisasjon med et lederteam.

Google

Et teknologiselskap, brukt som eksempel på et selskap som ser på psykologisk trygghet som viktig i et team.

MIT

Massachusetts Institute of Technology, brukt som eksempel på et universitet.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger utviklingsteam.

Bangladesh

Et land hvor Cefalo rekrutterer utviklere.

Therese Sverdrup

En forsker på Handelseskolen i Bergen, kjent for sin forskning på teamkontrakter.

Handelseskolen i Bergen

En handelshøyskole i Bergen, hvor Therese Sverdrup jobber.

FIFAs ranking

Et system for å rangere nasjonale fotballag, brukt som eksempel på et resultat som kan oppnås gjennom god teambygging.

Egil Drilo Olsen

En norsk fotballtrener, brukt som eksempel på en leder som oppnådde gode resultater med et lag.

Google Corporation

Et teknologiselskap, brukt som eksempel på et selskap som ser på psykologisk trygghet som viktig i et team.

Software-engineering-team

Brukt som eksempel på et team som kan forbedres gjennom fokus på psykologisk trygghet.

Skifter

Podcasten der samtalen finner sted.

Skifter.no

Nettstedet til Skifter podcasten.

Cefalo.no

Nettstedet til Cefalo.

Deltakere

Host

Lukas

Guest

Henning Bang

Sponsorer

Cefalo

Lignende

10/4/2023

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia (Reprise)

Ukens episode er en reprise. Dette var en av de mest populære episodene i 2022, og fortjener en gjenlytt.Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/14/2022

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia

Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/13/2024

Lederpodden

🔮 Dette må ledere vite om fremtidens arbeidsliv – med Nils Brede Moe fra SINTEF

Verden endrer seg i høy hastighet og som leder kan det være utfordrende å vite hvordan du skal rigge deg for fremtiden. Nils Brede Moe er sjefsforsker i Sintef og kanskje den i Norge som har fingeren mest på pulsen når det gjelder hvor arbeidslivet er på vei. Stikkord: Smidig transformasjon, teamarbeid, AI og det fleksible arbeidslivet.🙋🏻‍♀️ Bli den lederen du selv ville hatt! Bli med på høstens beste læringsreise for ledere. Oppstart 3. september og kun 20 deltakere. Mer informasjon og påmelding: http://www.lederprogrammet.no

Se mer

7/26/2024

Lederpodden

🧘🏽 Slik finner du din hvilekraft - med Cecilie Ystenes Myhre [ØNSKEREPRISE]

Skal du prestere på et høyt nivå over tid trenger du hvile. Men effektiv hvile kan være noe ganske annet enn å ligge på sofaen å se på Netflix. Mentaltrener Cecilie Ystenes Myhre har nå skrevet en bok som er stappfull av gode verktøy og råd for å finne din hvilekraft. Det handler om å ha en god energibalanse for å beholde evnen til motivasjon, fokus og å gjøre gode valg. I denne episoden deler Cecilie noen av sine viktigste verktøy og innsikter om hva som skal til for å finne din hvilekraft.🙋🏻‍♀️ Lederprogrammet med oppstart 3. september er utsolgt. Men fortvil ikke, vi har fremdeles noen ledige plasser på gruppe 2 med oppstart 4. september. Sikre deg din plass.

Se mer

6/6/2024

Lederpodden

📊 Klare bestillinger for mer effektive ledermøter – med Andreas og Tor Åge fra Execu

Et problem de fleste ledergrupper har er for mange saker og for lite tid. Mange sliter også med å få et bredt engasjement rundt saker som ikke angår alle like sterkt. De får altså ikke helt til å utnytte den kollektive intelligensen som potensielt er i en ledergruppe. I denne episoden får du fire verktøy for klare bestillinger og bedre ledermøter.🙋🏻‍♀️ Bli den lederen du selv ville hatt! Bli med på høstens beste læringsreise for ledere. Oppstart 3. september og kun 20 deltakere. Mer informasjon og påmelding: http://www.lederprogrammet.no

Se mer

1/12/2022

Shifter

Hva kjennetegner de gode lederne?

Ukens episode er del 3 i en miniserie på fire med Birger Magnus. Magnus er blant annet styreleder i Oda, Xeneta og NRK. Han sitter også i en rekke andre styrer, og han har solid operativ bakgrunn fra MCKinsey og toppledelsen i Schibsted.Ukens tema: Hva kjennetegner god ledelse?Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

8/4/2021

Shifter

Slik skaper du et effektivt lederteam

Gjennom sommeren presenterer Shifter fire forskere, som alle har ulike perspektiver på ledelse og forretning.I ukens episode møter vi Henning Bang, førsteamanuensis ved Psykologisk institutt ved UIO. Doktorgrad i psykologi og siviløkonom.Han forsker på hva som kjennetegner slagkraftige lederteam.Tema:Hva er forskjellen på en ledergruppe og et lederteam?Hva er en effektiv ledergruppe?Modellen for effektive ledergrupperProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/11/2023

Shifter

Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del2: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.Dette har han lært. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

Laster