Teksting av Nicolai Winther
Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Hilde Størle-Pettersen som er partner ved Momentum. Hun jobber da i et investeringsselskap med hovedsette i Bergen, og de investerer nå fra et fond på nærmere 400 millioner kroner i tidligfase start-ups.
Nå skal vi bli litt bedre kjent med Hilde, hva hun investerer i og hvordan hun tenker rundt investeringer. Velkommen. Tusen takk. Takk for invitasjonen. Veldig hyggelig at du kunne komme. Dere sitter altså i Bergen og er kanskje den mest profilerte kjente investeringen på Vestlandet i tidligfaldstartups, eller tar jeg feil?
Det må nesten andre bedømme, men vi er absolutt færre aktører på Vestlandet. Sarsia Seed har også vært around lenge, og vi har noen sterke CVC-er og familiekontorer. Når du sier CVC, hva mener du da? Ja, da mener jeg Corporate Venture Capital, altså store etablerte selskaper som også har en venture arm. For eksempel Eviny Ventures. Er det andre enn Eviny? Grigg Capital, Grigg Edge, ja.
Som er kanskje en mix av family office og CVC. Ja, nettopp. Energi og shipping. Ja. Sjømat. Ja, sjømat. Jeg pleier å si at Vestlandet er en helt annen entreprenør om, og spesielt Bergen. Hvis grunnerne var i en by, så ville det vært Bergen. Det er en skapekraft-
som du ikke ser på samme måte da, så konsentrert på Vestlandet. Ja, og hvis vi virkelig skal gå ned den veien, så er det jo mange som mener at veldig mye av verdiskapningen skjer på Vestlandet og langs kysten. Vi har veldig lange tradisjoner både på sjømatt, shipping, fiskeri, selvfølgelig olje og gass. Det er veldig viktig for den norske
velferdsutviklingen i siste ti årene. Jeg vil si at ni av ti vestlendinger mener akkurat det der. Det tror jeg også, om ikke ti av ti. Jeg snakket med en som sa, hva gjør du på Jorslo? Du er konsulenter hele gjengen. Og det er jo litt sant. Det skapes veldig mye. Det er konkrete ting. Det er liksom ikke sånn apper, eller det er det også, men det er sånn hardcore industri og ekte business. Og det stammer jo fra, det går jo langt tilbake, og
Vestlandet har jo lang historie for å drive med handel, har det ikke? Jo, definitivt. Vi har jo Hans-Seater-tiden for eksempel i Bergen. Hvis vi går riktig langt tilbake, så har det jo vært flere viktige havner i europeisk sammenheng på Vestlandet. Ja, så det er jo da en del kapital på Vestlandet. Ja. Og det er bra hvis du skal investere. Ja.
Men dere, hvordan ble dere, for jeg spurte deg i sted, ja, Momentum Partners, sånn er det ikke Partners, det het vi før, da vi var et konsulentselskap. Så fortell litt til Sorin om hvordan som havnet dere oppi dette med investering. Ja, la meg gjøre det, absolutt. Så Momentum Partners ble etablert i 2013 som et lite konsulentselskap. Hadde hele tiden en tanke om at det hadde vært interessant å få kapital bak det vi gjorde. Du har en helt annen påvirkningskraft, en annen tidshorisont.
Og det begynte vi da å sysle med i 2015, cirka. Første vi gjorde var at vi var med å etablere cutters og fresker, som siden har blitt veldig suksessrike, ganske langt fra det vi gjør i dag, men det var vår første smak. Var det sånn her, oi, dette var enkelt? Nei, men det var en reell test fra vår side, sånn at alle vi kom fra litt andre systemer, vi kom fra...
konsulentbransjen
Alle tre som var i Momentum da, også en god del store industriselskaper, kan vi tilføre verdi så tidlig i fase? Spørsmålstein. Og kanskje, om det ikke var lett, så var det i hvert fall et første tegn på at det tror vi kanskje at vi kan, og dette vil vi støre mer av. Så det var en ganske pivotal øyeblikk. Men hva slags konsulentselskap var det? Det var strategi for etnisk utvikling, det var litt transaksjoner. Så det var management og consulting? Ja.
Absolutt. Så vi har alle sammen vært i enten BCG, ArcRite, PVC, så det er litt sånn
BCG i Bergen ble det vi og Bergen Consulting Group ble med. Men BCG, det er jo liksom toppen, er det ikke? Med McKinsey og Bain. Vil du ikke si det? Jo, det er vel den generelle oppfatningen, ja. Og du jobbet i BCG? Ja. Var det gøy? Ja, det var gøy. Det var også veldig intenst og veldig lærerikt. Og...
Det som jeg savner med det livet er jo egentlig alle menneskene. Det har en helt vanvittig, magnetisk effekt på utrolig kompetente, talentfulle mennesker. Hvorfor slutta du da i BCG for å begynne i Momentum? Jeg skulle hjem, hadde fått vårt første barn, skulle nærmere familien på Vestlandet og så videre.
Og faktisk så var det eneste jeg var sikker på var at jeg ikke skulle være konsulent. Det følte jeg meg litt ferdig med, skulle ha ordentlig jobb, som vi kaller det i konsulentbransjen. Men så igjen handler det om folk da. Jeg traff Arve, som først hadde vært en kollega, og Frank Mohn, som da hadde vært med å etablere Momentum. Og så sa det litt sånn klikk på kjemi, og det var jo selvfølgelig noe helt annet å være en av tre som starter nå fra scratch.
Og disse planene om å etter hvert begynne å investere hørte spennende ut, så det
Dette er det jeg lyster å være med på. Så de første investeringene du nevnte, Cutters og Fresca, hvordan konkret skjedde det? Var det sånn at dere tilfelligvis puttet private penger inn i det, eller var det noe sånn ... Helt konkret så var det at Adams Matkasse, som hadde vært en vekstrakett i Bergen, de skulle kjøpes opp av Pirate Equity, og da var vi konsulenter og hjalp de litt i den prosessen. Ble godt kjent med særlig Harald og Lasse, som var grunderne der, sammen med han Adam.
Og vi er så forskjellige som vi kan få blitt, tror jeg. De er ganske uformelle, vi er ganske med bredte kanter og fra store systemer, men sammen fungerte det samarbeidet utrolig godt. Og de hadde masse nye ideer, og vi valgte å bli med på et paradis, og Cutters og Freska satt begge i våre kontorer de første seks måneder eller noe sånt.
Det var virkelig som å brette opp ærmene og hjelpe dem med alt mulig rart. Og da brukte vi overskuddet fra konsulentvirksomheten. Dette var ikke mye penger. Dette var små innskudd. Hva vil det si da? Sånn i 1000 kroner i klassen? Ja, det lå på mye med 300 000 i hverdelen og sånt. Og dette var i 2015? Ja. Da var det jo veldig nytt også, måtte jeg si. Ja, det skjedde ekstremt mye i økosystemet i Norge siden 2015. Ja.
Ja, det er litt langt fra noen hundre tusen til 381 millioner. Ja, det er et lite stykke, og så har vi et mellomsteg mellom der for å ta historien ferdig. Så gjorde vi et par ting til i tidlig fase, og så ble vi etter hvert godt kjent med farvattensystemet, så Odd Fjell-familien sitt family office.
Og hadde lyst til å sette dette her litt mer i system, så vi satte opp et felles investeringsselskap sammen med de. Det var ikke mye det heller, det var 60-70 millioner å investere for.
Og bygget egentlig en portefølje basert på det, og lærte oss porteføljeforvaltning ved å gjøre det. Vi følte vi hadde alle verktøyene, vi visste alt vi kan. Corporate finance, vi har gjort mye transaksjoner, vi kan strategi, vi er flinke med endringsledelse, vi jobber med folk. Vi har ikke satt alt det i en, det å forvalte kapital på vegne av andre på en systematisk måte da. Så det fikk vi gjort fra og med 2017, så det er jo...
tilnærmet det mulig å hente sitt første fond uten å ha noe track record å vise til. Så det at Odd Fjellfamilien valgte å satse på oss som et miljø, det var helt avgjørende for å komme i gang. Så fikk vi gode resultater der, og da var det plutselig et utgangspunkt for å hente et større fond, som vi da gjorde i 2020. Jeg husker at dere blant annet inviterte i dyrekassen. Ja. Hvilke andre? Freska, B2C? Ja.
krøtters B2C, dyrkasten B2C. Hvis jeg skal vedde nå, så er det lønnelig lite B2C. Det er helt riktig. Det er noe med at dere skjønner at dette er litt skummelt å drive med. Så fortell litt om det. Hvordan har modningsprosessen vært?
Godt spørsmål. Vi har virkelig lært dette her ved å gjøre det, og vi har hatt faktisk ganske god suksess med de fleste B2C-konseptene vi har gjort, så det er jo flere som spør hvorfor gjør dere ikke mer av det da? Men før de investeringene så er det jo helt klart en B2B-bakgrunn i alle oss i Momentum. Hvor det første fondet
sammen med færverden der, var ganske bredt i forhold til både om det var B2C eller B2B, men også hvilke bransjer. Alt var tidlig fase, men det var litt variasjon der på vår tidlig fase. Så brukte vi nok de årene på å finne litt hvilken strategi er det vi tror på, og hvilken
Hvilken differensierende faktor er det vi kan ha? Og det som ble tydeligere og tydeligere da var egentlig i første omgang at havnæringene, REF-introen var med industribygging i generasjoner på Vestlandet, så er det veldig mye både kompetanse og eksisterende industri, store selskaper, mye kapital.
inn i alle disse næringene knyttet til havet, og det tror vi er et område der Norge som sånn egentlig har et konkurransefortrinn. Så det var der vi egentlig begynte å fokusere når vi skulle bygge strategien for FON2, og så har vi etter hvert breddet den litt mer ut, fordi vi så at veldig mange av utfordringene i havnæringen, og egentlig hindret videre lønnsom vekst, handlet om bærekraftsutfordringer.
Du må løse ting knyttet til utslipp i sjø, bærekraftig energiproduksjon, fiskevelferd i proteinproduksjonen vår, og så videre og så videre. Så vi har fått virkelig bare mer og mer øyne opp for hele klimakrisen, og hvor mye det brenner under føttene på oss. Så nå har vi et generelt klimateknologi- og bærekraftsfond, både til havs og på land.
Ok, så det er primært klima- og bærekraftsteknologi, uavhengig, altså overalt da. Havs og land, altså det er ikke noe å si. Så det er klima og bærekraft. Det er profilen dere ser etter i selskaper. Riktig. Og de selskapene har, de er tidlig fase, du nevnte SID, så det betyr at de har gjerne et produkt, og kanskje noen kunder.
Kan du være mer spesifikk på hva? Typisk så har de litt mer enn en idé. Ideelt sett så har de begynt å få de første inntektene, noen få millioner kanskje i inntekt.
Hvis de ikke har det, så kan de også ha for eksempel betalende pilotkunder, en ganske sterk pipeline, et ganske tydelig syn på at vi kan selge så og så mye hvis vi bare klarer å oppnå disse og disse tekniske milepelene. Så vi prøver å ikke ta for mye teknologirisiko, i alle fall ikke binær teknologirisiko, sånn at nå investerer vi oss om fem år på å vite om dette i det hele tatt går an å gjøre eller ikke. Det holder vi oss unna.
Men vi har gjort investeringer som har vært før selskapene har fått sin første krone i inntekt. Da har det gjerne vært litt mer
teknologi og mer IP bak. Da sitter vi på en patent eller noe sånt. Eller kanskje det er noen seriegrunner? Det kan det også være. Ja, for dere har gjort det flere enn en gang, at dere har gått inn før de har produktmarkedet. Ja, det har vi. Og så er det store spørsmål. Altså, vi svarer litt inn på det, B2C versus B2B, altså det er jo primært B2B, men
Men det kan også være B2C? Det er egentlig bare B2B vi gjør. Noen ganger er det et sluttprodukt i enden der, men at den er B2B-2C da. For eksempel investerte vi akkurat i Photon Cycle, som gjør langsiktig energilagring. Deres første marked er tenkt å være eneboligeieret.
som skal kjøpe dette systemet og egentlig kjøpe, unnskyld, de skal egentlig ikke kjøpe systemet, de skal kjøpe strømmen fra systemet. Så der er det jo en sluttbruker i enden der et sted. Men hvis vi går tilbake til det første fondet deres, eller første investeringsselskapet, hvor dere gikk sammen med Farvaten og var rundt 60-70 millioner, hva slags selskaper gikk dere inn i da? Er det samme profil som nå, eller var det annerledes? Det var nok litt
tidligere, og så var det en større spredning. Ja, for da var det liksom dyrkassen og en av de, hvor du har fått exit. Ja. Hvilke andre selskaper har du vært inne i da? Spacemaker var vi inne i, så det ble jo en fin exit. Det er en fin exit. Vi var også inne i ScanReach Technologies, som også ble en bra exit. Vi var inne i Ava of Norway, høytryksbylere. Ja, Ava hjemme. Ja, bra. Håper jeg er du fornøyd. Ja, jeg er veldig fornøyd. Veldig bra.
Vi har fortsatt Onio i den porteføljen, Raven som en krisehåndteringssoftware, for å nevne noen. Det er noe fint bukett av selskapet ditt da. Ja, jeg er med den. Det virker som om dere kommer til å få exit på alle. Ja, alle er det vel ikke. Vi har hatt en konkurs i den porteføljen der dessverre, og det er ikke alle som har en like lysende fremtid som vi trodde da vi først investerte. Men ja, og vi har hatt mye exits i den
når det er et veldig viktig stikkår, og særlig i dagens makromiljø, så er LP-ene, altså investorene i fondene, de er veldig opptatt av å se forholdene
at det kan komme noe likviditet tilbake. Nettopp. Og hva var resultatet på det fondet? Hvor mye X leverte det tilbake da? Ja, nå har vi seks selskaper igjen da. Så langt da? Så langt har vi vel levert 1,7 i såkalt DPI. Ja, hva betyr det? Det betyr Distributed to Paid In. Så hvor mye har vi levert tilbake til de mestrene, helt på hvor mye har de betalt inn til oss. Nettopp. Over tid, og det høres ikke kanskje så fantastisk ut, men hvis du sammenligner med
Alle fond i verden, både USA og Europa, i 2017 vintage, dette er startet i 2017, så er det faktisk veldig høyt. Det er ikke så lenge siden, det tar gjerne tid å få den der DPI-en opp da. Så vi er veldig langt over...
gjennomsnittet der. Når du sier vintage, så er det da fond som satt i gang i 2017, som dere kan sammenligne den med. Og hvis vi ser på en samling av disse fondene, og sammenligner det av DPI, var det sånn? Ja. Så har dere en ganske høy DPI for noe til andre.
Ja, og 1,7 så betyr at nå er det jo alt annet. Nå er det bonus for disse investorene. Har dere samme modell hvor dere tar en 2% forvaltningsavgift og en såkalt, så er det 20% av...
Ja, helt klassisk fondsmodell. Så lenge vi er i investeringsperiode, altså de årene hvor man etablerer porteføljen og gjør nye investeringer, så er det 2% av hele kapitalbasen som man får i årlig fiv for å dekke, du vet, lønn og kontorer og lunsjer.
Og så etter investeringsperioden, når man er mer i en modus for å utvikle og etter hvert selge selskapene, så er det fortsatt 2%, men det er da basert på den kapitalen som er aktivt forvaltet, som faktisk er investert her og nå. Og så hvis vi da leverer mer enn en viss internrente per år til våre investorer, så får vi et suksessfri, som man gjerne kaller «carried interest».
som er 20 prosent av mer avkastningen til investorerne. Det er jo den store gulvråten. Men jeg inntrykker at alle har samme modell. Er det bare sånn det er? Det er ganske standardisert, og det er jo for så vidt en fordel når man skal ut og hente kapital, at ikke alle skal være kreative og finne på nye smarte løsninger.
Det er noe variasjon. For eksempel har vi diskutert litt i det siste om det er best å ha en såkalt IRR, altså hvor mye må du levere til investerene dine før du får den der 20 prosent gullroten. Skal det være et prosent avkastning per år, eller skal det være en multiplikasjon?
Nå begynner vi å bli teknisk og kjedelig her, men skal du levere tilbake for eksempel 1,4 ganger fondet ditt, da? Eller skal du levere 7 prosent i året? Ja, rett opp. Det er sånne forskjeller, og så har du veldig store fonder, jo mindre enn 2 prosent i forvaltningshonorar. Noen opererer med større. Noen av de virkelig suksessrike fondene i USA, Benchmark for eksempel, de opererer vel med 3 prosent management fee, og 30 prosent
Carried interest. Som er bare fordi de kan. Det er så langt QF har kommet inn i de fondene. Og hadde de kunnet ta mer, ville de gjort det også. Ja, det kan gå til. Ok, så nå er det sånn at dere har hatt en del exit. Dere har 1,7 DPI. Som betyr at dere har egentlig
Dere har egentlig vist investerende at dere klarer dette her. Ja. På en måte. Det er en track record i det da. Og så har dere nå endt på 381 millioner. Er det sånn at dere har begynt å hente, eller dere har fortsatt, det ble hentet i Norge i 2020? Ja. Og hvor mye har dere enda av de pengene? Vi har igjen på husken 30-40 prosent av det. Så vi er ganske snart ferdig med å etablere porteføljen.
Og så er det jo mye som holdes igjen til oppfølgingsinvesteringer, og det har vi allerede gjort en god del av. Vi har kommet langt i investeringsperioden. Jeg skulle til å spørre om dere følger opp? Ja. Og det gjør dere da, åpenbart? Det gjør vi. Og hvor mye, altså har dere følt opp i alle selskapene deres? Nei. Nei. Og det er heller ikke modellen. Nei. Så trikset er jo... Hvordan er modellen da?
Modellen er å gå inn, hvis du skal prøve å forenkle verden, så gå inn med en standardticket hos oss er 10 millioner. Liker godt å ha en eierendel rundt 10 prosent fra start.
Og så er trikset å prøve å forstå så tidlig som mulig hvilke selskaper som blir en suksess, og der vil du egentlig allokere mest mulig kapital, og hvilke selskaper som tross alt ikke får det til. For det kommer jo til å skje. Det er høy risiko i det vi driver med. Så det dummeste du gjør er å putte masse penger inn i de som ikke lykkes, fordi at du tror og håper at hvis de bare får litt mer tid og litt mer penger, så kommer det til å løsne. Og så plutselig har du ikke nok kapital til de som...
skyter fart og kan bli en gigasuksess der fremme, og så blir du utvannet. Så ordet håp er ikke en del av ligningen der? Helst ikke. Men det er jo ikke bare vitenskap dette. Man skal ha litt intuisjon og guttfeeling også. Mm.
Ja, men da kommer det opp en utfordring da. Hva er intusjon og hva er fakta? Altså, når skal du gjøre det ene? Styrken til en modell er hvis du klarer å holde etter modellen og være konsistent, er det ikke sånn da? Jo da. Og det er litt sånn at det er ganske lett i anførselstegn å se
Av en portefølje på 12 selskaper for eksempel, hvem er det som virkelig ser ut til å lykkes, og hvem er det som dessverre går litt sideveis. De er på en måte greie. Og så har du kanskje 4-5 selskaper i midten der, som er mye vanskeligere å spå. Du har kanskje fått noen eksterne sjokk som gjør at man fortsatt grunnlegger ned troen på dette selskapet og forretningsidéen og teamet og alt mulig.
Men det er mer krevende. Det har kommet noen nyreguleringer, eller hva det måtte være, som gjør at det kommer til å ta lengre tid. Og da kan man jo, hvis du har den grunnleggen, jeg tror an, at dette er et tidsspørsmål, så kan du jo velge å fønde det videre og gi den tålmodigheten. Mens hvis det er andre grunner til at det er seigt da, hvis det for eksempel handler om at det var egentlig ikke så stor interesse i markedet for dette produktet, eller at det er time...
klarer ikke å gjennomføre så godt som vi hadde håpet. Men er det ikke da nettopp på disse fire hvor dere viser hvorvidt dere er flinke eller ikke? Jo, jeg ville egentlig si det. På en måte, fordi de som går bra er noe dere putter penger i, og de som går dårlig er noe dere ikke putter mer penger i. Så er det de som er i midten som er sånn, ok, det er da du må... Det sitter vi og vurderer hele tiden internt, og har ganske ofte gjennomganger av hva tror vi om porteføljen nå? Ja.
Og hvis vi skal se på da de som går dårlig, er det noen kjennetegn? Hva er det du ser som går igjen hos de teamene?
Team er jo et stikkord. Det er jo en klisjé kanskje, når man blir spurt om hva man virkelig ser etter, hva som er viktig, men det er ikke til å komme unna at team er det aller viktigste. Det er i hvert fall en tidlig fase. Ja, nettopp. Og jo mer vi lærer, jo tryggere blir vi på det. Og der kan jeg også si at vi har vært naive tidligere og tenkte at jo da,
ideene er såpass gode og teamet kan vi alltid styrke underveis dette får vi til, vi kan jo brette opp ærmene vi men det skalerer ikke og uansett hvor aktive investorer vi er så er det ikke vi som sitter med hånden på rattet og disse teamene skal vi hjelpe så mye vi bare klarer men de må jo selvfølgelig gjøre jobben selv og det skal de også være insentivert til det er ingen som liker at investorene begynner å ta rattet heller
Så jeg tror kanskje ofte når det ikke funker, så går det egentlig litt på gjennomføringsevne. Det går ikke på intelligens eller strategi, eller om man har tenkt feil.
Synes jeg da, etter vår erfaring. Hvorfor ble det ikke etterfor lite strategi? Nei, nei. Det er ikke det. Ja, lite strategi. Det er veldig fristende å lage nye strategier hver uke. Men det er et eller annet med å gjøre nok tankevirksomhet, nok analyse, og så gå ut og gjøre det. Og gjerne en ganske fokusert tilnærming. Hva legger du gjennomføringsevne til?
Altså det er ikke sånn at startups ikke gjør, de gjør jo ting liksom. Ja, ja, ja, de gjør ting, men for eksempel å gå ut i markedet med et produkt som ikke er helt ferdig, det er jo en klassiker. Førre å ikke perfeksjonere, men å gå ut og få feedbacken fra de som faktisk skal kjøpe det. Ja.
Aksjen som får ting fremover? Ja, sette den ene foran den andre, og heller være fleksibel på å ta et steg tilbake hvis det viser seg å være feil. For det er ikke så veldig farlig å gjøre feil, så lenge man agerer fort på det. Mye bedre det enn å sitte stille i båten mens pengene renner ut. Ja, det er en ting som jeg sitter litt igjen med etter noen år, med å snakke med start-ups og bygge eget helskap, på å si det.
Så er det den der, det du bør hilse velkommen, er den der følelsen av å ha dårlig tid. Det er faktisk en sånn viktig greie. Ikke tenk å ta god tid, tenk å ta dårlig tid. Det bruker ikke å være stresset, men det er bare sånn, altså hvis du bruker for lang, du kan ikke bruke for lang tid, hvis du bruker for lang tid, så kommer noen andre og gjør det, det er en ting. Et annet ting er at det skaper liten dynamikk i selskapet, hvis du ikke, altså du ønsker at selskapet skal være et selskap som skipper ting, som får ting ut, og får det liksom,
Ja, for det som du sier da. Få feedback på det og få litt fremgang. Og jeg tror det nøkkelordet som du nevner her også er fokusert. Det er ikke noe poeng at man skal gjøre mange ting i mange ulike retninger, men det er en retning. Så evnen til å alene time til å gå fort i en bestemt retning. Også kan den retningen være feil. Men da må du evne å snu da. Så er det jo hele kluet å prøve å snu tidligere.
altså justere inn til du får den riktige retningen, og så tar du det. Er det basic liksom? Ja, og så er det kanskje en enda tidligere fase enn det enn hvor du faktisk må eksperimentere i litt ulike etteringer for å bare se hvor er det vi får litt napp, men da tør du ganske tidlig å gå og si
Det der gjør vi. Og så ikke gå ut i enten mange markeder eller mange produkter eller mange versjoner før du ser at her er det et eller annet håndfast som det går an å gripe fattig og løpe videre med. Dere får sikkert mange forespørsler fra grunner som ønsker penger. Av de som tar kontakt med dere, hvor mange prosent vil du si er egentlig ganske irrelevant og uaktuelle?
Det er nok en ganske stor andel, og du ser jo ofte på mailene oss at det er en masse utsendelser, hvor man ikke egentlig har sjekket, treffer vi på mandatet til den investoren, eller har vi bare fått tak i en Excel-liste et eller annet sted med tusen navn? Ikke sant. Og det er jo fair enough, det er greit, men da kommer det ikke så langt da. Nei, og la oss si at du skulle gå inn til penger nå da, med den kunnskapen du har som investor. Hvordan vil en sånn prosess sett ut?
Ja, for det første så ville jeg hatt god nok tid til å ikke ha ryggen mot veggen, hvis jeg er et selskap nå, hvis det er det du tenkte. Vi liker jo veldig godt å kunne bli kjent med teamene over litt tid, både fordi at de er så viktige som vi har snakket om, og det er et ganske intenst forhold du skal ha i ganske mange år, og det skal funke sammen.
Men også for å si at selvfølgelig leverer de de planene som de setter opp. Ofte så er man jo overambisjøs og det er greit, men går det i riktig retning, går det fort nok og så videre. Så det reduserer risiko på investorsiden å bli bedre kjent med og se om det faktisk er det de sier de er. Ja, for det er jo her det er
litt kunst inn i bildet og magefølelse som tror vi på dette teamet. Og du kan selvfølgelig gjøre masse referanse-sjekker og analysere CV-ene oppå nede i mentet, men til slutt så blir det litt sånn trolig på disse folka her. Og det er ikke så lett å gjøre det på to timers møte og så...
nå lukker runden, så dere må bestemme der i en onsdag. Så var det ideelle da? Altså, man tar jo som regel kontakt fordi man trenger penger. Ikke sant? Så var det ideelle da? Hvordan ser det ut i praksis da? Som i noen av selskapene vi har investert i, så har vi kanskje kjent de etter to år før vi investerer.
Og hvis vi ser et selskap som vi liker veldig godt, men skjønner at er for tidlig, så prøver vi å holde litt jævnlig kontakt med det selskapet. Men da må vi jo gjøre det nyttig for de også. Så i stedet for å be om en kvartalsvis avrapportering på hvordan det går med salget, for eksempel, så prøver vi heller å sette opp noen sesjoner hvor vi sparer på et eller annet tema som de sitter og jobber med, om det er
hvordan sette sammen et insentivprogram eller hvilken forretningsmodell de skal velge eller hvor mange markeder de skal tørre å gå til samtidig eller et eller annet sånn. Det er utrolig effektivt for oss å bli kjent med de og så er det forhåpentligvis nyttig tilbake. Så det vi er veldig fornøyd når vi får til den typen prosesser. Det gjør vi. Og så hvordan man ellers skal tilnærme seg det, det er jo noe med å hente passelig mye kapital. Ja.
Og det du var inne på der med å ha «sense of urgency» på dårlig norsk, handler jo faktisk også om å ikke hente for mye kapital. For det er ganske disiplinerende å ikke ha kjempe stor buffør. Og så skal det heller ikke være så knappt at ingen sover om natten og bare lurer på om huset, om de klarer å betjene lånet sitt, ikke sant? Ja.
Så hva er det som 6 måneders runway? Nei, litt mer enn det. 12-18 måneder runway. Og så må jo alt dette her funke. Du må ha en verdsettelse som gjør at du ikke tar for stor utvandring, fordi at den aksjonærlisten er ganske viktig for hvordan du klarer å hente penger i fremtiden. Så det er jo mange ting som skal passe sammen i et bussespill her. Ja.
Men for å prøve oppsmiddel, ta kontakt tidlig før du virkelig trenger pengene fra Momentum da.
Bygg relasjon først. Det gjelder kanskje at du sier at i løpet av det, hei, vi gjør dette her, vi er ikke interessert i penger nå, men vi skal gjøre dette her, kommer tilbake om et halvt år, og da har vi gjort disse tre tingene. Så kommer man tilbake om et halvt år, så har man gjort disse tre tingene. Da tenker jeg at du er fornøyd. Ja, da er jeg fornøyd. Det er sånn. Hvor er sjekkeheftet? Så det er en viktig del. Vi var inne på at det er veldig mange som tar kontakt, men som egentlig ikke er rekommendert.
relevante. Det er bare spam. Så hvorfor gjør man det? Slutt å gjøre det? Ja, men det er vel et numbers game det også. Du sender ut tusen sånne, så får du sikkert 50 som du traff på mandatet til. Men vil du si det er en smart strategi innen ryggen?
Nei, ikke nødvendigvis. Det er et såpass lite økosystem at det er lett å få oversikt. Så
Det er jo noe med, har denne personen gitt det til å bruke fem minutter på å sjekke nettsiden vår, og se hva vi er interessert i, før du kommer med noe som er helt off. Det man kanskje kunne gjort da, som kunne funket, var sånn, bruk ett minutt på å gjøre research, på å finne ut hva dere investerer i, og så ser man kanskje at dere ikke er relevante. Da, hvis jeg måtte skrive en mail, ville jeg skrevet at
Jeg ser at dere ikke er helt relevante. Jeg har vært veldig spennende å ha dere med, men jeg vet at dere ikke investerer i meg. Men vi gjør dette her. Kunne du kommet med noen tips til noen som kunne kanskje vært relevante for oss?
og kanskje da, hvis det hadde kommet noen tips da, så kunne man ta kontakt med de igjen og si du, Momentum, eller Hildenøs Momentum, mente at dere kanskje kunne være mer relevante for oss. Og det er en helt annen inngang. Ja, og det skjer ganske ofte. I alle fall at de prøver å komme i dialog med oss, og vi må si at jeg beklager om det er litt utenfor strategi, men da prøver vi alltid å hjelpe dem videre og komme med noen tips. Det tar oss ikke veldig mange sekunder. Hvor viktig er pitchen?
Jeg må bare tenke litt her nå, for vi bør jo være i stand til å se gjennom en dårlig pitch. Selvfølgelig er det bra om pitchen er bra, for da er det noen som har gjort hjemmeleksen sin og presenterer det på en god måte, og du tenker en del på...
hvordan vi opplever dette teamet, sånn skal også potensielle kunder, potensielle ansatte og så videre møte de, og vi er jo veldig opptatt av at de klarer å tiltrekke seg, kanskje særlig ansatte. At de egentlig klarer å selge, selge inn selskapet til ansatte, selge inn selskapet til investorer, selge inn selskapet til kunder og så videre. Men om det er litt sånn ikke så kule slides, eller poenget må være å få
Få oss til å forstå hvorfor dette her er spennende. Og det kan være sånn uslepne diamanter. Da er det kanskje litt sånn den der å snakke med de over litt tid og se om man kan få raffinert budskapet. Men hva ved en pitch er det som pirrer under kjærligheten deres da? Altså hva er det som gjør at dere får, ja dette er et interessant selskap. Ja. Altså hva...
Det er jo mange ting, men jeg vil kanskje si det er tre hovedting som vi alltid har som mentalt sjekk på før vi i det hele tatt går inn i noe. Og det ene er om markedet er stort nok. Og det andre er om impact- muligheten er stor nok. Og det tredje er om teamet virker bra. Hvis de tre er på plass, så er vi klare til å våre videre ned i det. Men hvis egentlig
Bare en av de tre mangler, så da er det interessen ganske hård. Når du sier impact, tenker du på impact i form av social impact? Liksom sånn at det er noe positivt for verden? Ja, for oss handler det om klima- eller miljø-impact. Ikke nødvendigvis, for hvis vi er ved et marked på 1 milliard, så vil jeg anta at det har en impact. Altså i en forstand at det...
Finansiell impuls. Ja, ikke sant? Hvis du vil lykkes, så er det et fotavtrykk der. Ja, en milliard, det er på så vidt et relativt lite marked. En milliard med mennesker? Åja, med et marked. Åja, ja, ja, nei.
Ja, nei, det stemmer. Så nei, jeg tenker på en milliard mennesker, vi skriver om Fantasy Chess, den appen som, da tror jeg det er en milliard sjakspillere i verden.
Det er sånn som vi spiller regelmessig. Da tenker jeg markedet er stort. Ja.
Med TripleTex får du alt i et system. Regnskap, faktura, lønn, årsoppgjør, reiser og utlegg. Bli en av de 120 000 bedriftene som har valgt TripleTex. Besøk TripleTex.no og prøv gratis i 14 dager.
Ok, så det er impact som er viktig, om markedet er stort nok, og om teamet er bra nok. Hvis du skal motte impact, så må det ha en åpenbar impact på klima og miljø. Det må faktisk bidra i stor grad, ikke en liten bit av det, men i stor grad. Når du sier markedet er stort nok, hva betyr det? Hvor stort er stort nok?
Ser du for deg 100x? Er det sånn du må tenke? Nei, vi må ikke ha 100x. Vi gjør ofte en mental øvelse på hva krever det å få 10x? Hva må vi tro på da? Vi gjør også en mental øvelse på kan dette returnere hele fondet vårt? Kan dette ene salget gi oss 400 millioner? Det er en god indikasjon.
Men noen ganger kan markedet være litt mindre, men det er en høyere sannsynlighet for at du får en stor andel av det. Det er mer sånn «minor takes it all». Så det er vanskelig å si at tallet er vel mange som synes at en milliard dollar må være et minimum, for eksempel. Det er jo alltid greit å ha noen sånne knagger og henge det på. Altså Askeladden, som du kjenner til, du var jo co-investorer blant noen av de i Plotant Captures. Ja.
De sier jo at et marked må være en milliard kroner. Men det er en annen modell da. Men det er sånn veldig sånn, det må være en milliardmarked, punktum. Men det er ikke noe sånn, det skal være 100 milliarder, altså det er ikke noe sånn tallfest av noe. Nei, det er ikke tall, men som sagt, hvor vanskelig vil det være å gjøre 10x? Og kan det returnere hele fondet? Ja.
Og så var det det siste, det er teamet. Du sier at teamet er viktig, og det er det selvfølgelig. Jo tidligere man ser på selskapet, jo viktigere er teamet. Jo senere har du mer fakta å basere på. De selger for
Ja, de har en bunnlinje på 3 milliarder. Så det er jo fakt da. Men hva er et godt team? Hvordan ser et godt team ut? Jeg skjønner at et godt team sørger for fremdrift og lager resultater, men hvordan ser det ut?
Ok, så for det første så må det være et team og ikke en person. For det må være flere som drar lasser, de må komplementere hverandre. Så ofte ser du jo at det er en som er supervisionær og ikke ser begrensninger i denne verden.
Og det er helt supert, men da må du gjerne ha noen som er hakk mer realistiske, som er rundt den personen og lager litt struktur. Sånn som deg? For eksempel. Så det er noe med komplementaritet i personlighet, men også i egenskaper. Vi ser ganske mye på mangfold i time. Ikke spør meg om hvordan kjønnsbalansen ser ut.
i hvert fall ikke på CEO-nivå, for det er vi ikke stolt over. Men det er noe vi vurderer i absolutt alle case. Hvis vi skulle spørre deg, hva vil du si da? Jeg vil ikke antre at den er verre enn de andre. Nei, det tror jeg ikke. Og den er OK på hele selskapet, antall ansatte og sånt. Nå er den greit nok på ledernivå, så blir den dårligere på styrenivå, så den blir lavere og lavere jo lenger opp i beslutningserarkiet du kommer.
Men det er andre måter å ha mangfold på også. Vi pusher kjønnsbalanse i enhver setting. Men vi ser også på, er det ulike kulturer og nasjonaliteter, er det ulike alder, er det ulike typer bakgrunn, ulike personlighet. Så det er jo veldig, veldig lett å måle kjønn.
Men det finnes veldig mange andre ting man kan se på. Ja, og det ironiske som jeg nevnte på podcasten før, vi har hatt en forsker her som har forsket på effekten av mangfold. Han mener jo at den største mangfoldseffekten, den får du gjerne i innovative selskaper. Altså i ting som skal gjøre nye ting, så er det jo mer nytt det skal gjøre, jo bedre er det med mangfold. Men den mangfoldkomponenten som har mest å si, er den som er minst synlig.
Altså jo mer, det han kaller det, jeg husker ikke hva han kaller det, men det er usynlig mangfolde da. Det betyr mer, altså personlighet, altså det at du er nevrodivergent da, som Johan Brann sier. Altså den mangfoldstypen har mye større positiv effekt enn syne, altså hudfarge, kjønn, et cetera da. Vi gjorde en investering i et selskap som går veldig bra for tiden, hvor det er fire grunnlagere.
Alle er hvite norske menn. Alle har jobbet i det samme selskapet før. Ja, det er sikkert, nei. Nei, oljebransjen. Men som de nå benytter i...
en helt annen setting. Men der fikk vi komfort på at disse fire personene er veldig forskjellige, og de bidrar med helt ulike ting inni denne settingen, og det fungerer som sagt veldig bra. Ja, for det er jo ikke noe... Ja, eksakt, nettopp. Og det man kan si også er jo at i ulike faser så er det jo...
kan jo mangfold være positivt eller negativt. Altså, i noen faser kan det være positivt å bare være ensrettet og homogene. I andre faser kan det være mye viktigere å ha flere perspektiver på ting, for å gjøre beslutningen mer robust, og få dem sjekket fra flere sider og så videre. Men når dere da investerer i fire hvite gutter, så betyr det at det er ikke noe som dere stiller som et krav. Det er ikke noen krav knyttet til mangfold eller SG-ting og så videre.
Vi har ikke krav knytt til mangfold. For det er jo et markedsbasert fond. Riktig. Og vi tror dessverre at det vil begrense et universet vårt ganske mye. Men vi tenker at vi har en påvirkningskraft etter at vi har investert, etter at vi er på eiersiden, sitter i styret og så videre. Så pusher vi denne agendaen ganske... Hvorfor vil dere pushe, altså når dere ikke selv har det kravet, hvorfor vil dere da pushe det på selskapene dere investerer i?
Vi har det krav på oss selv også. Ja, har du det? Ja. Ja, men har du et krav på at du har x antall, altså vi skal minne den andelen kanskje kvinnelige CEOs, for eksempel grunner, har du sånne type for deg? Nei, nei, i portføljen har vi ikke et krav, men vi ser på oss selv som team. Det skal være mangfoldig. Jeg har ganske klare tanker om hva de neste rekrutteringene våre er, som
utgjør en forskjell fra det vi har i dag. Ja, skjønner. Så dere har et krav hvordan sammensetningen i momentum skal være, men dere har ikke noe krav med tanke på hva slags selskap dere investerer i, hvordan fordelingen ser ut, men dere pusher på for å få mer mangfoldige selskaper i etterkant av en investering. Ja.
Hvor mye tror du sånne ting betyr? Altså den type, jeg kaller det ESG-parametret da. Hvor mye tror du det vil bety fremover? Jeg tror det vil bety mye. Jeg tror at det kommer for eksempel veldig mye reguleringer på bærekraftsiden. Bare så vi er enige om begrepsbruk, så synes jeg at ESG brukes ofte feil. Så jeg vil skylde deg for å bruke det feil. Men ESG handler om...
fornuftig selskapsstyring. Det handler om at du har gode policies på plass, at du håndterer risiko på en god måte. Det er litt sånn ordning og reda i butikken. Du kan ha god ESG selv om du er et oljeselskap, for eksempel. Mens impact, som er et dårlig norsk ord, jeg har ikke klart å finne noe bedre, det handler om hvilken påvirkning du har gjennom det du selger. Jo mer du selger av noe, jo større impact har du på et eller annet, for eksempel et klimamål. Og
Begge disse tingene blir viktige fremover. Så vi har en ganske tydelig agenda på både ESG og Impact. For eksempel i en DD-prosess så bruker vi ganske mye tid på den biten for å kartlagt hvor de er. Det er ofte veldig umodent, og det er helt greit. Det er tidlig fase selskaper. Men da kan vi se litt på hva er det som mangler, hva er gapene her. EU-taksonomien er jo for eksempel et rammeverk som vi må rapportere på. Det betyr at våre selskaper må forholde seg til det.
Og det kan man jo enten velge å tenke, åh det er veldig kjedelig og mye rapportering og unødvendig for oss, men man kan også tenke på det som strategiske verdiskapene fremover. Det gir mulighet til å tiltrekke seg kanskje en annen type kunder, en annen type finansiering, både på tilskudd og lån.
Det vil gjøre det mer attraktivt for kjøpere, fremtidige investorer og så videre. Så det er proaktiv eller reaktiv knyttet til ESG? Ja, det å komme litt tidlig i gang med å jobbe med det. Vi er veldig der at det er mye bedre å gjøre noe, og så forbedre det over tid, enn å bare tenke at dette blir for stort og komplekst, vi venter tre år til. Ja, for det er litt sånn at folk ser, ikke folk, men noen gjør det, ser litt sånn ned, og så sitter det bare hessel på å forholde seg til det.
Og de er gjerne de som bare innfører det fordi de må. Og så er det den andre siden som du er inne på, du innfører det fordi du tenker at det kan bli en konkurransefordel. Og det kan det bli en konkurransefordel, nettopp fordi du har gruppe 1 som egentlig ikke ser på det som noe interessant eller konkurransefordel. Den holdningen der, er det noe dere ser etter hos teamene? Jeg vil sikkert ikke si ja på det, men er det det? Noe dere faktisk ser etter denne holdningen der? For det vil jo komme en bølge av reguleringer. Det vil jo komme en bølge av eksternalitet.
ksterne ting som du må forholde deg til. Ja, så nå bor jo vi i et slags ekokammer fordi at vi kun jobber med klimateknologi og bærekraft, så alle de vi snakker med, de har jo et opplyst forhold til dette, og de har engasjement for det. Så i hvert fall på impact-siden, så er det et stort engasjement og en vilje til å legge krefter ned i det. På ESG-siden, som kanskje man kan kalle den litt mer defensiv og kjedelig delen av det,
Så vil jeg også si at de aller fleste ser verdiene av det, men de har kanskje ikke gjort så mye. Det er helt naturlig. Hvis du er fem mennesker og prøver å få et produkt ut i markedet, så har du ikke satt deg ned og laget human rights policy i henhold til OECD sine prinsipper. Det er greit, men det kan vi hjelpe dem med å få på plass etterpå. Ja, og den der human rights policyen er jo ikke vært så veldig mye enkle heller, sånn sett. Altså,
Nå kanskje du, dette er kanskje baner i kjerke her, men det er noe med den der, noe av det pålagte, ikke sant, som du må gjøre, er, altså, vi måtte ha en sånn eller annen policy-greie for å få et lån i Nordea. Så lagde vi det da. Og så er det, så jeg husker ikke, altså, ikke sant, det er noen ting som bare er sånn, du må bare gjøre, som egentlig ikke har noen verdi. Det er absolutt en skala her. Noen ting er mer å...
for å sjekke i en boks, mens andre ting faktisk var de følte implementerer i organisasjonen og har det aktivt forhold til. Vi har snakket om dette med hva slags type selskap dere er budskikker til, og team er viktig, total addressable market er viktig, og impact er viktig. Er det andre ting som er viktige? Finnes det noen x-faktor her?
Ja, det er masse x-faktor. Ok, bare si det på en annen måte. Dette er jo veldig kvantifiserbare parametre. Hvis jeg spør investorer om hva som er ideelle, så er det en gründer som har gjort det før. Og da nullstilles en del ting, da er det ikke så viktig om de har fått de ting før. Er det litt sånn, eller er det veldig tro mot de der kriteriene deres?
Jeg vil si at vi er ganske tro mot de kriteriene. Er det serigryndere, så er det jo et stort pluss på den team-dimensjonen, men det skal være bra på de andre to også. Og de tre kriteriene jeg nevnte her, er jo kanskje de vi har høyest på listen vår, men det er jo en lengre liste. Men er det noe, altså dette, jeg snakket med Arne Toning om det, at dette rasjonelle versus det emosjonelle, altså hvor mye spiller det emosjonelle inn på en investeringsbeslutning?
Det spiller i noe, men det handler jo om de tingene vi allerede har snakket om, for eksempel hvor viktig time er. Du kan ikke regne det ut. Så du kan gjøre dine avsjekker, men til slutt så må du bestemme deg for om du tror på den investeringen eller ikke. Ja, men er det ikke litt lett å gå inn som felles invester og bli forført av ideen?
at dette er så god idé. Og så blir man, man ser litt mer med fingrene på de andre tingene, som er litt mer sånn håndfaste da, men jeg vet ikke om det stemmer, men kan du? Jo da, absolutt. Og som jeg var inne på litt tidligere, så har nok vi av og til vært naive. Å ta inn for mye kompleks i caser, for eksempel. Dette fikser vi dere, vi kan jo brette opp ærmene, vi kan fikse den aksjonærstrukturen der vi...
Vi kan jo det, men det er veldig ressurskrevende. Og det er ressurser som man da ikke får brukt på å utvikle produkter og selge i et marked og bygge verdi gjennom rett og slett å ha et...
velfungerende selskap med et sterk team. Apropos, hva er det, caplist? Captable? Ja. Altså aksjonærlista. Du var inne på at du ikke ønsker at grunnerne blir for utvannet for tidlig. Og det er mest sannsynlig fordi at man ønsker at grunnerne skal være insentivert for å holde på å møte en stund. Ser dere mye problematikk? Hvordan ser, hvis du skal kategorisere norske
Vi kaller det aksjonærlister, eller capables. Hvordan ser det ut generelt sett? Ser det bra ut, eller ser det dårlig ut? Må man inn og fikse ting? Hva er det de gjelder? Det er en veldig god miks, og det er ikke få selskaper vi har takket nei til.
På tross av at vi likte veldig mye, men fordi at den berømte cap table var ikke bra. Så du har sagt nei på grunn av for lite insentivering hos grunnerne? Det har vi gjort, og det kan være mange grunner til det. Det kan jo være selskaper som har holdt på ganske lenge, og at nye grefter som har kommet inn,
Og store andeler av selskapet eier seg av kanskje de opprinnelige grunnerne som nå har en passiv rolle. Og da er bare ikke insentivene samordnet mellom oss og grunnerne. Man rydder opp i det? Man kan jo det til en viss grad, men hvis det blir for stort gap, altså det er begrenset hvor store opsjonsprogrammer du kan bruke, eller...
Man kan prøve å få til aksjekjøp fra gamle til nye, men det skal jo også løftes. Da skal jo disse nye grunnerne ha penger til å kjøpe masse aksjer. Det er ikke alltid at de har før de har gjort en veldig kjett reise. Så det er ikke noe sånn her...
quick fix på de tingene der. Hvordan havner man oppi det der? Eller hvordan unngår man å havne der? For jeg skjønner jo det, du starter et selskap, og så er det mange som vil gi deg penger, og så er det noen som vil gi deg mye penger, men de skal ha veldig stor ærendel, og så tenker du at det er ordentlig. Ja, det er kjempevanskelig å si nei i starten. Hvis du gjør det en sånn helt...
Etter boken er det gjerne å starte noe sammen. Hver etter fire stykker som starter nå eier det ganske lekt fra begynnelsen av. Klarer seg et stykke uten ekstrem kapital, bruker sortfønding og det som er tilgjengelig. Gjør en sidrunde eller en pre-sidrunde, gir fra deg kanskje 10-20%.
komme til serie A og gi fra deg kanskje 20% til. Altså, vi gjør det helt etter boken. Og så er det jo ikke alltid at den boken virker. Plutselig må du gjøre en brofinansiering, eller en eller annen slutter, man må kjøpe den ut. Altså, livet skjer jo. Det skjer jo masse greier. Eller det kan være spunnet ut fra et annet miljø. Du har et type Venture Studios som har gjort en kjempe innsats med selskapet i starten, men ikke er så aktive fremover, så det
Det er jo veldig mange måter å etablere et selskap. Ja, for vi ser jo en økende tendens til det. Selskaper som kommer fra venture, eller sånne startup-studior, hvor det gjerne er en CVC, eller en strategisk aktør som har en stor eierandel, eller hvor det ikke er noen enkelpersoner som er insentivert, men det er i en måte selskaper. Det er sånn som det er bare «no way».
Ja, jeg skal ikke være prinsipiell her jeg sitter, men det er ikke så lett å akseptere. Nei, jeg skjønner det. Men dere gjør samtidig, jeg vil antake at dere også, men dere kan jo ko-investere med CVCR for eksempel. Ja da, absolutt. Og det har dere gjort. Ja da.
Ja, flere av kraftselskapene har vi gjort investeringer sammen med. Kanskje mest den sektoren faktisk. Mitt inntrykk, her må du arrestere meg, mitt inntrykk er at CVC-ene i hvert fall tidligere ikke har like stor forståelse for dette her. Altså, game og hvordan ting skal være rundt, altså, eier altså, nå er jeg veldig fordomsfull da, men CVC-er er jo veldig sånn vi skal eie alt, egentlig, men
men vi kan gå til nødvendigvis ei litt mindre, men det er grunnholdningen, at de vil ei mest mulig, for de er jo selskaper, og som kanskje går litt i strid med den insentiverings, altså tankegangen, som vi nettopp snakket om, uten å, på en måte,
Jeg har ikke det samme inntrykk som deg. Jeg tror det er en del variasjon. Men der hvor vi har gjort gode investeringer med CVC, så har det i det store hele vært veldig positive opplevelser. Og de har en helt kommersiell og markedsmessig forståelse av CVC.
Alle de tingene vi har snakket om nå. Og så er det jo å finne den perfekte balansegangen da, mellom å få ut fordelene av å ha en stor industrigigant, eller hva det måtte være i ryggen, med masse relevant kompetanse, kanskje det er mulighet for å få pilotkundeavtaler, den type ting. Men uten å legge en klam hånd rundt selskapets strategi, uten å begrense exit-universet fremover, uten å keppe opp siden.
Men er det et inntrykk at det har skjedd, at det har blitt realisert konkret verdi, eller har det vært mye ord i forkant av din investering? Nei, jeg opplever at flere av disse ved scenen leverer real verdi, men det er ofte opp til selskapene å benytte seg av den. Det kommer jo ikke på selvfølgelig, men du har plutselig et nettverk som du kan velge å benytte deg av. Ja.
Dere er da SID, og det neste er Serie A. Hvor stor eierandel bør grunnerne ha da de går inn i en Serie A-runde? Igjen så har ikke jeg et sånt magisk tall. Veldig mange mener at det skal være 50 prosent. Noen mener før Serie A, noen mener etter Serie A. Jeg vil si at det kommer veldig an på kapitalreisen til selskapet fremover. Hvis du skal hente Serie B og C og D og E og F og opp til Y,
så er det jo viktigere, for det kommer til å bli utvandret så fryktelig mye fremover. For noen selskaper er det det siste de gjør før de går og blir lønnsomme selskaper. Det er kanskje litt mindre viktig. Og så er det jo noe med en oppside i kroner og øre. 30 prosent av noe som er kjempestort er mye bedre enn 70 prosent av noe som ikke blir så stort. Så vi har ikke et svart-hvitt bilde på at det må være det tallet. Nei.
Hvordan vil du karakterisere kapitalmarkedet nå? Og så er det jo da ulike kapitalmarkeder for ulike faser. Du har såkalt pre-seed, som er veldig tilfasset, og så er det seed, som vurderer er, og så er det jo da serie A. Hvis du skal snakke i de termene, altså har vi et
Hvordan ser det ut på ulike nivåer? Det ser jo ikke kjemperosen rødt ut. Det har vært en tøff periode etter andre holder, 2022, sånn. Det er vel mange som mener at rentene etter hvert skal flate ut, men at dette kommer til å ta tid. Det kommer ikke til å snu på dagen, vi kommer sikkert ikke tilbake til 2021-nivåene, ikke på renter eller på verdsettelser på lang, lang tid, kanskje aldri. Ja.
Jeg har veldig lyst til å si at vi ser en forsiktig bedring. Det er jo fortsatt ganske mye, altså i disse årene 2020 og 2021, det var jo ikke bare selskapene som fikk gode verdsettelser, det var jo også fondene som klarte å hente veldig mye penger, for det er mest ordene bak der igjen. Og der er det fortsatt en del kapital som skal i arbeid, og kanskje særlig på
Enda større ting på private equity og buyout, så virker det som det hoper seg opp litt. Så at det kommer mer transaksjoner fremover. Børsvinduet har jo vært fullstendig lukket. Kanskje det åpner opp igjen etterhvert.
Og så er det jo generelt sånn at det er de senere fasene som har tatt de største hyttene. Så syd har vært mindre preget, det har også vært preget, men ikke sånn ned 90 prosent. Nei, men har dere gått ned i antallet av investeringer og investeringsmeninger? Eller har dere bare fulgt planen som vanlig? Jeg skal si at vi gjorde lite nye investeringer i 2023.
og hadde en god del fokus på å støtte opp under eksisterende portefølje. Men det var ikke noe investeringsstopp. Hvis det kom de rette casene, så hadde vi investert. Så det er nok litt tilfeldigheter også. Og 2024 for dere selv, hvordan har det vært? Vi har vært ganske aktive. Vi har egentlig gjort fire investeringer. En helt i årskiftet, og så tre til i første kvartal. Er alle kjente? Ja.
Ja, det er det vel da. Ja, så hvilke selskaper har du investert i? Ja, så det er OSC, som er den vi lukket rett rundt juletider, som er et avansert simuleringsverktøy for både havnæringene mye offshore vind, men også smart byutvikling.
Og så er det fotonsykel som jeg nevnte, med energilagring over mange måneder. Så har vi gjort et tidlig fase varmepompeselskap som heter Tekus. Og så har vi gått inn i karbonfangstlagring med Inherit Carbon Solutions. Så det har vært et ganske aktivt 2024 for oss. Og hvordan ser pipeline ut fremover ut 2024 da?
Den ser ganske spennende ut. Vi har gjort mer og mer, eller vi har sett på flere og flere ting utenfor Norge også. Vi har gjort noen deep dives i noen temaer som vi tror kan være spennende fremover. Hva er det da? Det er flere ting. Vi har delt denne klimaverdenen litt opp i tre ting.
Tre bolker, sånn tematisk. Så den første er landbruk og matproduksjon. Den andre er energitransisjon. Og den tre er egentlig industri, materialer, den type ting.
Så innenfor mat og landbruk så har vi sett ganske mye på alternative proteiner. Vi er jo en voksende befolkning, vi må produsere 60% mer mat enn vi gjør i dag, innen 2050. Og allerede i dag så produserer vi på en veldig lite bærekraftig måte. Vi ødelegger jordsmålene og vi spiser de feile type proteiner. Så det har vi sett ganske mye på, og kanskje særlig inn mot fôringredienser.
Ja, så protein til fôr til dyr. Yes. Blir det da billigere eller sånne ting? Det kan være insektsbasert, det kan også være sopper. Det kan være mange forskjellige ting. Ok, så er dere ferdige med å gjøre noen investeringer rundt det nå? Kanskje til høsten. Det er spennende. Det er jo en veldig stor tematikk som er veldig viktig og har mega-impact. Når du sier Norge, men du tenker kanskje verden,
Ja, altså vi gjør primært investeringer, hittil har vi vært mest i Norge, litt i Norden, og så skal vi nok gjøre litt mer i Norden fremover. Men det er jo på en måte hvor selskapene har et hovedsett i dag.
markedsmessig og ekspansjonsmessig, så skal de jo helst ha et globalt marked. Men hvorfor, hvis jeg er en seriegrunder med megamarked og et superteam, og er i pre-seed-fase, hvorfor skal jeg drive med klimateknologi? Hvorfor skal jeg komme til dere? Hva er det dere kan gi som andre ikke kan gi? Ja, vi er
Vi jobber ganske tett med selskapene våre. Du har jo mange strategier der ute som kan fungere, ikke sant? Noen gjør veldig, veldig mange investeringer og er mindre aktiv. Det kan funke. Vi er mer i den andre enden, at vi gjør ikke så mange investeringer og er veldig tett på de. Det er sånn gøy for det. Ja, han er kanskje enda tettere på mulighet, men ja, samme tankegang. Og
Men vi tror jo at veldig mye av dette handler om mennesker. Du skal selvfølgelig, kalkulatoren skal virke, og du skal ha et stort marked og alle disse tingene, men igjen det handler om å klare å gjennomføre. Og det er store endringsprosesser, det krever noe vokse, det skjer veldig mye forskjellig, og du skal gjennom vanskelige ting, og spennende ting. Så det er sånn en balanse mellom det er andre hverdagen en stor krise, og andre hverdagen en kjempe mulighet.
Og det å være ganske tett på, men som sagt uten å overtale rette, tror vi at vi har fått til i mange tilfeller på en god måte. Og da er det nødt til å bygge noe tillit til de folkene som sitter der med hånd på rette. Og koinvisorer. Altså det blir som en sånn, jeg kaller det en liten konsulent-
på siden som kan hjelpe til. Ja, en konsulentavdeling som ikke sender faktura i så fall. Ja, altså målet vårt er at vi er blant de første ledertimet ringer til, enten vi har gode eller dårlige nyheter, slik at vi kan være mer problemløse og drive det videre sammen. Jobber dere da som et team mot teamet, eller jobber du mot
Selskaper som du har ansvar for og så videre? Vi har en modell der en av oss fire i momentum er lead på hvert selskap. Og så er egentlig alle de tre andre noenlunde, vi holder hverandre oppdatert på alt som skjer, men det er typisk en av de andre som er litt sånn assisterende lead. Og det er jo for å komme tett nok på, være nok involvert og bygge alle de relasjonene.
Og så er det veldig fint at noen andre i teamet har litt større distanse. For du blir ganske følelsesmessig engasjert i de teamene du jobber med dag og natt. Og da er det ikke alltid like lett å være 100% rasjonel. Så da må man av og til ha litt hjelp fra sine kollegaer. Og hvor mye tid vil du si, altså hvor mange prosent av tiden deres bruker dere på å hjelpe selskaper på den måten? Det er en ganske høy andel. Altså typ 50-60%?
Ja, noe sånt. Så da bruker du egentlig 40% på investeringen, og så 60% på hjelpetelkapene? Ja, så går ikke det helt opp det eneste stykket, for du skal også selge noen selskaper av og til, og så skal du hente nye fond, så har du andre ting du holder på med, men
Men ja, det går gjerne i bølger, for du har prosesser, hvor plutselig sitter du med noen nye transaksjoner, og da kan det være litt alt oppslukende, og så skjer det et eller annet tidssats. Selvfølgelig. Men over tid, kanskje det er likt for delta, og det å se til nye ting, og det å følge opp det vi har. Ja, nettopp. Og da er det jo faktisk noe reelt dere kan bruke som en unik value proposition, da.
At vi faktisk setter av 50 000 av tiden vårt til å hjelpe selskapene. Noe sånt, ja. Absolutt. Alle har jo sin profil. En del VCR kommer for eksempel fra en gründerprofil, har gjort det selv før, vil hjelpe andre med å få det til. Vi har ikke den profilen. Vi kommer mer fra det etablerte næringsliv, har jobbet i store systemer, og det har vi ofte sett en fordel på.
når gründerselskapene treffer de store selskapene. For da er det litt forskjellig tempo og forskjellige prosesser. Så om de skal forhandle med en kjempesolevandør, eller hvis det skal selges, der har vi ofte spilt en viktig rolle, som et eksempel. Hvor viktig er nettverket deres for dere? Altså med tanke på nye case, deal flow, etc. Kommer mest deal flowen gjennom nettverk, eller kommer det direkte til dere?
I volym så kommer jo det meste direkte inn. Ja, men altså, det hadde dere faktisk investert i da? Ja, da er det absolutt mest nettverk. Det er det. Det er ikke noe å lure på. Ja, nettopp. Og da er det, hvordan fungerer det da? Er det som er sånn, nei du, vi har en spennende case som vi vil gjerne ha dere med på. Er det da andre investerer som sier det? Ja, det er det. Og der har vi gått ganske strukturert til verks. Altså, dette er jo et
et lite økosystem, spesielt i Norge. Alle kjenner alle, vi snakker sammen, vi treffes i det hele tatt. Men de siste kanskje 12-18 måneder så har vi brukt en del ressurser på å strukturere det opp. Så de man treffer på i Norge hele tiden snakker vi mye med uansett, men også med de har vi egentlig satt opp ganske faste, typiske gangkvartale. Så tar vi en halvtime på å
på å gå gjennom hvilke ting vi ser på, noe vi kunne gjort sammen, hvilke trender ser dere, hva skal vi, og så videre. Og vi har gjort det også i veldig stor grad med internasjonale fond, kanskje særlig Norden, men også Europa og litt USA, for bare hele tiden holde den relasjonen varm.
Så det er et godt startpunkt, men vi opplever også at virkelig skal bygge et tett nettverk, så må man nesten gjøre noe sammen. Det er når du har vært i krigen, at man virkelig soler på hverandre og slipper hverandre inn på ting. Hvem er deres beste venner da? Som historisk har jobbet mest. Vi har vel egentlig flere, altså Startup Lab har vi selvfølgelig flere med, fordi at de gjerne kommer
tidligere. Vi har flere med Eveny Ventures, vi har flere med Futurum, Sandwater har vi bare ett med, men diskuterer mye. For å nevne noen, det er flere som er gode. For å ta en tråd da, fra det du sier nå til det med å spreie investorer med forespørsler da. Kan det være en idé å
egentlig fokusere på noen få investorer og forstå hvordan de tenker og presentere noe som kan funke hos dem. Og hvis du da kommer innenfor det siste, så vil de si at investorene da hjelper deg videre til andre investorer, fordi dere er avhengig av å dere er jo sikkert avhengig av å dele caset med andre. Så det må være en enkel måte å bli kommet og få en investering, en varm
at du er en varm talsperson for dette caset da, inntil mot en annen hus? Ja, men helt klart. Det er jo et av hovedtemaene der vi på disse 50% av tiden var veldig mye av det handler jo om å sikre viderefinansiering og bruke vårt nettverk til å presentere dette selskapet vårt på tilfølge. Jeg kommer til å hente en serie av om 69 måneder. Jeg tror dere burde snakke med de, og så videre og så videre. Så ja. Ok, Hilde, vi må avslutte
Veldig hyggelig. Avslutningsvis vil jeg ha et spørsmål til, og det handler om hvis du skal gi noen råd til grunnere på hvordan de på enklest mulig måte skal sikre funding. Hva er rådet ditt? Det er en eller annen kombinasjon av å vise et langsiktig, kjempestort potensiale og selge en visjon
samtidig som du klarer å være fokusert og gjennomførings altså handle kraftig og det høres ut som to forskjellige ting men det går an det er bare to forskjellige tidshorisonter ja
Jeg tror vi trenger å se begge de tingene, og da blir vi overbeviste med team. Ja, altså fra den høye visjonen ned til den konkrete handlingen jeg skal gjøre i morgen, type ting. Ja, eller de neste tre månedene. Hvilke resultater tror du at vi klarer å produsere i år? Så det handler om å bryte ned noe som er kanskje abstrakt til noe som er konkret, ja, abstrakt og kompleks til noe som er konkret og overkommelig. Ja.
Rett og slett. Rett og slett. Hilde, tusen hjertelig takk for at du kunne komme. Sett et stor pris på det, og lært mye av å snakke med deg nå. Og så ønsker jeg deg og Momentum, holdt på å si partnerne i Momentum, lykke til videre med investeringer, og så må dere holde oss oppsett her da, hvis det skjer noe spennende. Ja, skal vi gjøre det. Tusen takk for meg.