‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

12/12/2017

Eventyret Geir Førre har også noen mørke kapitler: Depresjon tvang supergründeren til å selge for tidlig

I denne episoden av Shifter-podcasten snakker Per Ivernik-Leisen med Geir Førre, en norsk gründer som har startet og solgt flere milliardbedrifter. Førre forteller om sin reise, fra å være en gårdsgutt til å bli en suksessfull gründer, og deler sine erfaringer om å bygge selskaper, håndtere press og ta utfordrende beslutninger. Han snakker også om sin erfaring med depresjon, og hvordan han lærte å håndtere mentale helseutfordringer i møte med store forventninger og stress.

00:03

Katapult Accelerator har hatt stor suksess med 12 start-ups og ser nå etter nye deltakerne til programmet i 2018.

06:33

Selskapet startet som konsulentselskap, men skiftet fokus mot egen produktsatsing og satte ambisiøse mål for vekst.

17:32

Press og slitasje er vanlige utfordringer for gründere, men erfaring kan føre til bedre håndtering av ledelse og endringer i selskaper.

23:53

I denne episoden diskuteres viktigheten av bedriftskultur, erfaringer fra gründerskap og utfordringene ved ledelse og psykisk helse.

52:06

Taleren diskuterer sin rolle i å forme beslutninger og strategier for investeringsselskaper gjennom erfaringer fra Prox.

Transkript

Nevnt i episoden

Katapult Accelerator

En akselerator for selskaper som ønsker å gjøre en positiv forskjell for samfunnet.

Chipcon

Et selskap Geir Førre grunnla som spesialiserte seg på mikroelektronikk og radiokommunikasjon.

Energy Micro

Et selskap Geir Førre startet etter Chipcon, som fokuserte på mikrokontrollere og radiokomponenter.

Prox Dynamics

Et selskap Geir Førre var styreformann og investor i, som laget små helikoptere.

Nordic Semconnector

Et norsk selskap som var en konkurrent til Chipcon innenfor mikroelektronikk og radiokommunikasjon.

Texas Instruments

Et amerikansk selskap som kjøpte Chipcon i 2006.

Silicon Labs

Et amerikansk selskap som kjøpte Energy Micro i 2012 og Prox Dynamics i 2016.

Bill Clinton

Tidligere president i USA, som Geir Førre hørte holde et foredrag.

Ingebrig Sten Jensen

En norsk næringslivsleder som inspirerte Geir Førre i Chipcon.

Zigbee

En kommunikasjonsstandard, som Chipcon var en av de tidlige pionerene innenfor.

Bluetooth

En trådløs kommunikasjonsstandard, som Zigbee ligner på.

Petter Muren

Grunnlegger av Prox Dynamics, som Geir Førre investerte i.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

Gimago

Et selskap Geir Førre startet etter Energy Micro, men som han ikke ga mer informasjon om i intervjuet.

Rona 4

En hendelse nevnt av Ingebrig Sten Jensen i en presentasjon, men uten ytterligere informasjon i intervjuet.

Dynamo-konferansen

En konferanse hvor Geir Førre hørte Bill Clinton holde foredrag.

Oslo konserthus

Et sted hvor Bill Clinton holdt et foredrag som Geir Førre var til stede på.

figured wireless

Et amerikansk selskap Chipcon kjøpte for å få tilgang til softwareprotokoll for Zigbee.

Sex og Samfunn

Et norsk selskap som kjøpte Chipcon i 2007.

San Diego

By i California hvor figured wireless var lokalisert.

Austin

By i Texas hvor Silicon Labs har hovedkontor.

IPO

En børsnotering, som Geir Førre mener er et alternativ til å selge et selskap.

Family Office

Et investeringsselskap som investerer penger fra en rik familie.

NTHC

En tidligere betegnelse for NTNU, som Geir Førre og hans kollegaer jobbet for før de startet Chipcon.

Sintef

Et norsk forskningsinstitutt, som Geir Førre og hans kollegaer jobbet for før de startet Chipcon.

Fyrde

Et sted i Norge, hvor Geir Førre er fra.

Førøya

Et sted i Norge, hvor Geir Førre er fra.

Deltakere

Host

Per Ivernik-Leisen

Guest

Geir Førre

Sponsorer

Katapult Accelerator

Lignende

Laster

Denne podcasten er sponset av Katapult Accelerator. Den første runden med programmet for selskaper som ønsker å gjøre en positiv forskjell for samfunnet var en stor suksess. 12 start-ups fra rundt omkring i verden vokste raskt i løpet av de tre intensivmånedene. Katapult er nå i gang med å se til 12 nye selskaper som vil være med i den andre runden som går fra februar til mai i 2018.

Teksting av Nicolai Winther

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Mitt navn er Per Ivernik-Leisen, og i dag har vi med oss ingen ringere enn Geir Førre. God dag. God dag, god dag. Takk for invitasjonen. Velkommen hit.

Du er jo nå Geir Førre i Fyrida, investor og tidligere serigrynder. Du er kanskje det jeg kaller inkarnasjonen av en veldig kutt serigrynder i Norge. Det var et sterkt ord fra dine ord. Ja, men vi sier jo at du har vært med på tre store eksiter. To av selskapene har du jo grunnet selv, og det siste var du styreformann og største investor, var det det? Det er korrekt. Det begynte jo da med...

med ChipCon for ganske mange år siden? Ja, det var i 1996. Så da var vi tre grunner av det. Så vi var kollegaer på Sintef. Vi begynte jo på Sintef i rettighet til NTNU, eller NTHC etter den gangen, i januar 1993. Den samme dagen, eller vi begynte egentlig i senter for industriforskning, men den dagen vi begynte var samme dagen som de fusjonerte med Sintef i Trondheim.

Da begynte jo et integrasjonsmareritt som var til mange år. Vi var en av de grupperne, vi var i gruppa som det med elektronikk, mikroelektronikk i Oslo. Så var det et tilsvarende gruppe i Trondheim, og de ble aldri enige om hvordan de skulle samarbeide. Så etter tre år så var vi lei, så da tenkte vi at nei, da startet vi heller et eget selskap. Så det var egentlig bakgrunnen for hvorfor vi startet det første selskapet Kipkan.

Uten mål og mening egentlig, utover at vi trodde at vi kunne ta skjebnen i egne hender og gjøre noe av det samme som vi faktisk gjorde på Sintef i det selskapet. Så du har ikke hatt en sånn her gründerdrive fra barnsbena? Nei, jeg har aldri sett på meg selv som en gründer eller en leder. Det var egentlig helt tilfeldig hvordan det startet.

viktig. For du er fra et sted som ligger innerst i fjorden, derav navnet Førre som betyr innerst i fjorden. Det betyr innerst i fjorden, og Fyrde også, det betyr det samme. Førre heter faktisk Fyrde for et par år siden, så derfor tok de navnet på investeringsselskapet.

Kan du nå i ettertid se om det var noen små antydninger i din barndom og ungdom til at du hadde en sånn skapertype i deg? Ja, det er faktisk et av de som har sett det. Det at jeg drev jo

Det er mye drevdelsen om bygging. Det er hvert som bygger hutter, eller bygger dit, eller bygger datt. Det er drevdelsen om å konstruere og lage ting. Og det tror jeg veldig ofte kjennes tegnet på en entreprenør. At du har det genet i deg. At du liker å bygge. Enten bygge hus, eller bygge selskaper. Det er mye det samme, det å bygge.

Så det tror jeg alltid lå i det. Men så har jeg snakket med noen av de som var ledere i mine, eller de nevnte det i ettertid, noen av de som hadde ledere når jeg jobbet i Sintef. De sa de hadde sett sporet ganske tidlig at jeg sikkert kom til å gjøre noe sånt en gang, men jeg så det ikke selv.

Men det var masse små hytter over hele Førøya som du hadde bygd? Det var vel en ny hytte hver uke omtrent, eller hver måned. For sånn husker jeg det. Det var jo selvfølgelig ikke så mange, men det drev seg mye om hyttebygging, ja. Oppi trær, av stein, av tre, av mos, ja, overalt.

Jeg hadde høner også da. Jeg drev gården nærmest sammen med min far når jeg var 12. Det var et litt småbruk da. Han hadde oppdrett av stofet, altså okser. Og så til og med så hadde jeg høner da. Så i halvdelen av 12 så drev jeg en gård sammen med min far. Og det tror jeg jeg har tenkt tilbake på at jeg tror det er mange som vokser opp og går. De har i hvert fall litt bedre egenskaper eller litt bedre evne til å

holde ut og gjøre møkkerjobbene for det er jo jævla mye møkkerjobber i det å bygge et selskap så det å ha bokstavlig talt jobber med møkt og hvilken annen fordel

Men du mener at det at du kommer fra gård, eller har vokst opp på en gård, har liksom lært deg å slite litt? Ja, det har lett å slite. Men jeg tror ikke det er noe sammenheng med entreprenørskap og det å vokse opp på gård. Men evnen til å stå og løpe ut og ha steg i øynene, tror jeg det er en sammenheng. Sånn som når dere gikk fra Sintef over til Chipcom. Så mitt inntrykk var at dere opprettet mer eller mindre et slags samfunn.

konsulentselskap eller lite produksjonsselskap? Nei, vi var et konsulentselskap, men da spesifikt for dette fagområdet som vi jobber med, altså mikroelektronikk. Dette var jo midt på 90-tallet. Det var jo i den eisikens høyborg

Det står for Application Specific Integrated Circuits. Veldig mange selskaper som lagde elektronikk ville ha kundespesifikke integrerte kretser som gjorde veldig mange av funksjonene i produktet igjen og samme krets. Vi var spesialister på det. Et av to norske selskaper som driver en vår, Nordic Semconnector,

Men når gikk det fra å være et konsulentselskap til å bli noe som vokste videre? Ja, de to fast årene så var det kun en sånn konsulentoppdrag, men det skalerer jo dårlig. Men vi gjorde det ganske bra. Vi var flinke sånn faglige og gjorde gode jobber for de kundene vi hadde. Men som sagt, det er veldig vanskelig å skalere, for du trenger jo

Ja, veldig mange ingeniører som et konsulentselskap jo trenger. Og samtidig så vokste ambisjonene våre. Vi syntes vi var flinke på det vi fikk til å være gode. Så med det kommer ambisjonene også. Så første skrittet vi tok var å gå fra å gjøre konsulentoppdrag til å ta...

fullstendig ansvar for de prosjektene. Det vil si at vi ikke bare gjorde utvikling av et produkt eller en chip, men vi satte den også i produksjon og tok ansvar for underleverandøren og logistikken og supplyet den kretsen til sluttkunden. Men fremdeles var det ikke et område, det var ganske bredt innenfor mange områder. Fra norske kunder, svenske og danske til dels, og tyske. Det var det området vi opererte. Men så

Det var egentlig i den fasen så kom det en endring til ganske fort, og det var helt ærlig både inspirert av at vi fikk veldig mange henvendelser på kundespesifikke kretser for radiokommunikasjon, for det fantes ingen standardkomponenter for radiokommunikasjonskretser for maskin til maskin, altså IoT så det heter i dag da.

den gangen, så vi fikk veldig mye forspørseler på det, og så ble vi nok inspirert av også, og det var faktisk to andre norske selskaper som i samme tidsrom gjorde det samme. Gran Jansen heter det ene, det har ingen hørt om, eller det husker nok ingen om lenger, men han ble kalt for Petter Smart. Men han var faktisk den som, eller hans selskap da, som heter Gran Jansen AAS, lagde en helintegrert radio mot sendermottaker i en chip. Det var verdens første faktisk.

Det var nok medvirkende til at både Nordic, Sema Connecta og ChipCon, som begge hadde kompetanse innenfor det samme, for vi gjorde kundespesifikke chipper innenfor det feltet, begynte å satse på det. Det ble egentlig starten på det eventyret. Hvis vi ser i dag, nesten 20 år etterpå, dette skjedde i 1998-1999, så er det jo Nordic, Sema Connecta, ChipCon og gjennom Texas Instrument,

Og faktisk også Energy Micro, som også lagde radiochipper etter hvert, nå har blitt en del av Silicon Labs, som ruler hele ut av markedet i verden. Så det var en ganske gøy historie egentlig. Du har to av tre da? Faktisk to av tre, og den siste var rivalen på en måte. Men det er det stort over at jeg er en del av. Men kan du huske det øyeblikket, eller var det et øyeblikk, da du skjønte at dette kunne virkelig bli stort?

Ja, eller jeg skjønte, jeg husker det øyeblikket, eller omtrent, det var ikke et øyeblikk da, jeg la seg heller ha en tidsperiode, hvor jeg begynte å tenke at dette kunne bli stort. Og det var jeg nok, jeg hadde nok lov å ruga litt på det, men så var jeg faktisk, det var akkurat noe andre, Bill Clinton hadde gått altså president, så hadde Dynamo, de arrangerte noe sånt til Dynamo-konferansen et par år.

Og da hadde de fått inn Bill Clinton som foredragsholder. Jeg tror det var Oslo konserthuset eller noe sånt de hadde. Og

De fleste som gikk på det foredraget tror jeg hadde fått rettspletter. Jeg mener jeg hadde betalt 8000 for å få høre på Bill Clinton. Og ble særdeles skuffet, for det var jo et forferdelig dårlig foredrag. Skuffet. Men det var første gang jeg hørte på Ingebrig Sten Jensen. Så det var på den tiden han var på høyden. Og du husker kanskje dette med Rona 4 og alt det rundt det. Det er jo litt gammeldags nå kanskje, men fortsatt i mine øyne veldig relevantt.

Så den presentasjonen han hadde, han var med opp da før Clinton kom til siden. Det inspirerte veldig, og så gjorde det at jeg umiddelbart tok kontakt med han, og så inviterte han på en samling vi skulle ha i Kipkon, eller til å holde et foredrag i forbindelse med en årlig samlingsverde, hvor han inspirerte oss. Og da, ut av det, kom det, og da satte vi oss, satte ord for første gang på noen ambisjoner. Dette var i 2018,

Og da satte vi oss et mål om at da hadde vi solgt 200 000 produkter, altså 200 000 kipper. Da sa vi at om 10 år, i 2011, skulle vi ha solgt 1 milliard kipper.

Og vi gjorde noen andre ting også. Vi satte mening om hva visjonen skulle være og litt forskjellige ting. Men det viktigste som kom ut av det var egentlig den ambisjonen om den milliardkippermålet. Og vi trodde jo egentlig ikke på det til å begynne med. Ikke jeg heller. Men det hadde likevel en magisk effekt, for den begynte etter hvert å forholde seg til det. Vi begynte å spørre oss på, ok, nå har vi satt oss et mål, hva betyr det?

Vi må vel kanskje ta konsekvensene av dette målet. Hva betyr det for de valgene vi skal ta i selskapet? Et av valgene vi tok var at vi skulle slutte fullstendig å gjøre kundespesifikke kretser. Det skalerer ikke godt nok. Vi må kun satse på standardprodukter. Det var et av svarene som kom ut av det. For eksempel, vi må gå globalt. Vi må etablere oss i salgsorganisasjoner over hele verden.

etter de tingene som kom ut av det. Så vi begynte å ta konsekvenser av det etter hvert, og så begynte vi å få resultater da, for hver sjette måned som gikk, så dobla vi antall, sånn at etter seks måneder etter vi hadde satt dette målet, så hadde vi solgt en halv million komponenter, seks måneder senere hadde vi solgt en million, ennå seks måneder var det to, ennå seks måneder var det fire, og så fortsatte det. Så

Vi fant ut at vi skulle markere dette. Vi lagde en logaritmisk skala fra 200 000 til 1 milliard. Så satte vi for hver 200, 500, 1 million, 2 millioner, 5 millioner og så videre oppover til 1 milliard. Så satte vi et mål om at vi skulle feire for hver av de milliardene vi hadde. Vi hadde en chipometer som vi puttet noen baller opp i et større søyler. Det ble en del av kulturen i ChipCon.

Det morsomme var jo at vi også tidfesta disse her målene. Og et av de husker jeg spesielt, fordi det var det 100 millioner målet. Det hadde vi skrevet at det skulle vi nå i midten av 2007. Og det husker jeg spesielt, for jeg slutta nemlig 3. juni 2007, for det var et halvt år etter at Sex og Sistementet hadde kjøpt ChipCon. Akkurat den dagen

30. juni 2020 så nådde vi 100 millioner enheter på dagen. Altså det var selvfølgelig helt tilfeldig. Men det som ikke er tilfeldig, tror jeg, er at det hang sammen med de ambisjonene vi satt oss. Og de har jo nådd for lengst en milliard. Jeg tror det gikk et eller to år etter 2011 før de nådde den milliarden. Men de var veldig nær. Og i dag så gjetter jeg på at de har solgt cirka to milliarder av disse produktene.

Så det å sette seg i mål og ta konsekvensene av det var en lærdom som kom, eller en erfaring som kom, og det har blitt besatt av nesten etter tid. Det må settes i mål. De trenger ikke være sånn

super duper aggressiv nødvendigvis. Det må du selv bestemme, det må grunndørene og teamet selv finne ut av hva de ønsker å ha som ambisjon med selskapet sitt. Noen selskaper er født globalt at de må sette det. Du lykkes hvis du lykkes voldsomt, da må du ha høye mål, men alt trenger ikke være sånn. Men det å likevel ha tydelige mål, og det å også

Ikke minst konsekvensene av det, lær dem å si ta med deg. Men det at du har de målene, og dere kjører på på den måten som dere gjorde, da tar man vel også en høyere risiko, ikke sant? Det å gå fra å være et konsulensselskap til å skalere noe på den måten som dere gjorde. Nei, det er jeg faktisk ikke enig i. Jeg er mest uenig i det. For eksempel,

Når vi satte det målet der, så sluttet vi å gjøre konsulentvirksomhet. Og det var en kjærkommen inntektskilde det. Men vi bestemte oss likevel for å slutte med det, fordi at det ikke skalerte. Var det mer eller mindre risikofullt? Noen kan si at det var mer risikofullt å gjøre det. Men samtidig så tror jeg vi umulig kunne lykkes med

Det å bli en av to verdensledere på chipet for trollkommunikasjon, hvis ikke vi valgte å fokusere 100% på det. Og det tror jeg, det ser jeg veldig mange start-ups i dag som vi møter sliter med. Det er kjedelige ord og fokus. Men det er veldig viktig. Altså strategi dreier seg veldig mye om å si nei. Du må velge bort.

Du må velge noe, men du sier faktisk ja til veldig få ting, og så må du si nei til ekstremt mange ting, og det gjør du fordi du skal legge krøtte på den tingen du skal lykkes med å bli best i verden på.

Men hvordan finansierte dere den veksten? Det er jo helt sinnssykt etter tid. Vi finansierte det praktisk talt uten ekstremt kapital. Konsulensveksamheten vi startet med var lønnsom, så vi hadde en gradvis overgang over på egne produkter.

Jeg tror vi hentet inn totalt gjennom Chipcoin, 50 millioner kroner akkumulert. Og halvparten av det var på bok den dagen vi solgte selskapet. Så vi hadde brukt 25 millioner kroner. Men det var spesielt, og andre startupene i energimarkedet, der gikk vi rett på produkt. Og det sveiver mye mer penger. Fordi, ja, du...

du brenner mye mer i den tidlige fastnadsselskapet. Det er ganske lang tid i vår tid, fra 98-99 frem til 2007. Og det har jeg nå tenkt på etter tid, at de fleste selskaper som virkelig har blitt store, det er selvfølgelig noen unntak, sånn som Facebook og Google, som på en måte brøt lydmuren fordi de vant et sånn binært slag, kan man si.

Og det er noen av de. Men for de fleste døde legger det godt på seg. Så er det jo ikke så binær verden. At du må bygge litt mer sten på sten. Og det tar det veldig mange år å bygge et godt selskap. Og det tar 10 år, kanskje 15 år, kanskje 20 år. Og det er noen problemer som jeg har sett selv. At

Som blir en utfordring etter hvert med en startup. Det er et enormt press og mye jobb. Jeg har selv hatt en tiårserfaring. Jeg har holdt ut omtrent ti år før du blir så sliten at du må ta en pause. Jeg har sett det hos andre også, andre junder som har opplevd noe av det samme.

Jeg vet ikke om dette var egentlig spørsmålet ditt, men på et løp som ikke bryter ludmuren i løpet av 5, 6, 7, 8 år, og bryter ludmuren, da mener jeg at du har kommet over en cash-positiv situasjon, at selskapet er blitt mindre avhengig av grunndagtime, av den grunndaglederen kanskje, og at det er mer stabilt modent.

så er det veldig ofte at du må ha et baktskifte rett og slett i et sånt selskap fordi ingen klarer nesten å gi hjerne kontinuerlig ordentlig, gi hjerne kontinuerlig i 20 år for eksempel. Hvordan opplever man det selv da? Hvordan skal man merke at man bør ha håndtavrordet? Ja, interessant. Noen ganger er det sånn at andre merker det for deg at det er på tide her. Men

Det er et vanskelig spørsmål. Det kan jeg si hvordan jeg selv erfarte det. I ChipCon gikk det veldig bra. Alle som går som ett av de ti årene kjente penger hvert eneste år. Så finansielt gikk det veldig bra hele veien.

Og i 2005, ja i 2003-2004, så vet vi ikke om det hørte om den Zigbee-standarden, den kommunikasjonsstandardtilsvarende Bluetooth. Og den kom i 2003-2004. Og Chipgun var en av et par selskaper i verden som hevde seg der. Og det gjorde oss veldig kjent, eller mye mer kjent enn det vi var i verden.

innenfor halvlederbransjen. De gjorde oss også mer modige, så vi gjorde noe så uvant som at i stedet for å selge oss til et amerikansk selskap så kjøpte vi et amerikansk selskap i San Diego. Det var en veldig stor mental barriere. Det heter "figured wireless". Vi hadde chipkomponentene for denne siden, men vi hadde ikke softwareprotokollen. Så vi kjøpte et selskap som hadde softwareprotokollen, som vi hadde samarbeidet litt med.

og samtidig skulle vi på børs i 2005 og så dette endel gikk ut å skape det var nok et veldig sånn riktig strategisk oppkjøp og det gikk veldig bra til slutt

Men vi fikk inn noen setbacks. Så vi skulle på børs, og så kom disse setbackene, så satte vi på bremsen. Det var andre gang vi satte på denne børsbremsen. Og da var det noen som begynte å, tror jeg, rundt meg, i styr og stell, som begynte å tvile litt på om jeg hadde kontroll på dette her. Og det hadde jeg kanskje ikke, hvem vet? Kanskje jeg hadde rett?

Og da når dette oppkjøp, denne tilbruken, interessen kom fra Texas Instrument, så var det veldig fristende å gå videre på det sporet der. Og da ble det skjebnet at vi solgte det til Texas Instrument i januar 2006. Men var du sliten da? Nei, jeg var ikke egentlig sliten da, men jeg tror nok vi var jo første...

Det som en første gang leder ofte sliter med, det er jo denne deligeringen. Du er ikke vant til det, som entreprenør, som ingeniør. Du er vant til å gjøre, gjøre, gjøre. Og det å få til resultatet gjennom andre, det ligger ikke alltid naturlig i forholdet, tror jeg. Det var en, jeg vil ikke si et dyrekjøpt lærdom, men det var en lærdom som satt langt inne. Men jeg var ekstremt bevisst på det når jeg startet selskap nummer to. Så det er mye bedre der.

Så det var kanskje på en måte rett og etter de ti årene hvor jeg aldri har hatt noen anledninger av erfaring, så kan det være at det hadde vært på tide med et vaktskifte for den som var skyld i ChipCon. Et spørsmål til om ChipCon og den tiden der. Jeg føler at det var en slags pionertid da det skjedde veldig mye. Det er en pionertid hele tiden egentlig, men...

Var det enklere å være grunder den gangen enn det det er i dag? Var det ryddere? Det var veldig mye mer anonymt å være grunder den gangen enn det er i dag. Det tror jeg er for en forskjell. Det var ikke så mange som heia, kanskje. Jeg vet ikke hvor viktig det er med denne heien egentlig. Det var en av de fleste grunner å drives frem over indre drivkraft.

Og jeg er typisk ikke havhengig av at noen heier på deg. Kanskje tvert imot, at det er mer motivasjon i at folk faktisk ikke tror på deg, enn at noen heier på deg. Nei, jeg tror ikke det var så stor forskjell på det. Det som er lettere i dag, er at det er lettere å rekruttere til en startup i dag, fordi det er mer hot å være startup. Flinke folk gjerne heller jobber i en startup enn i et modenselskap. Samtidig så er det lettere i dag, fordi

Ting går fortere, og det er de etablerte selskapene som er vanskeligere for å henge med. Det er mer disrupsjon som får gå til en verdtid. Og det gir muligheter for startups. Så det er lettere. Men så tror jeg samtidig at når du tar 10-15-20 år og kanskje bygger et godt selskap, ofte, uansett, så tror du du trenger litt arbeidsro. At det ikke skal være så mye hype og ståk og styr rundt det du holder på med. Ja.

Det blir jo et ytterligere press utenfra, som du må håndtere på en eller annen vis. Det er stas på en måte, men hvis vi får setbacks, for eksempel, så får de setbacksene veldig mye mer oppmerksomhet enn det som kanskje er. Ja, og det er helt riktig. Og det som jeg tror er fellet, som er veldig aktuelt akkurat nå, føler jeg, er prisingen på tidlige start-ups er helt...

ofte er sinnssyk og grunnen til at det har blitt sånn det har blitt veldig mye sånn mye mer i Norge faktisk nå er det ekstremt tidlig fasistiske på høyere priser hevde flere i hvert fall i Norge høyere enn i Silicon Valley da har det liksom blitt og jeg ser det med praktiske eksempler også og det er jo også blir de fristet til å og så har det vært lett å hente kapital veldig mange family offices og mange har

unntil kastet kapitalet til grunnerne, for de tenker at nå er verden så destruktiv at det bare er kun start-up som gjelder, liksom. Og det er jo ikke sant. Så det kastes veldig mye penger og høye verdisettinger. Og det er jo et enormt press på disse selskapene som skal jo levere på disse forventningene. Det er nok mange som...

Det tror jeg det blir mange lik som kommer til å falle ut av skapet i de årene som kommer. Du snakket om det du hadde lært fra ditt første selskap til ditt andre selskap. Ja.

Var det andre ting som du tok med deg videre? Absolutt. Det som kanskje var... På mange måter følte jeg at Energy Micro var ikke å starte på nytt, men det var egentlig for meg personlig en fortsett av den reisningen jeg hadde gjort i ChipCon. Fordi de tok med meg. Og det var egentlig det som var utgangspunktet for å starte et selskap. Det var mest for å teste ut om det jeg hadde lært eller erfart kunne brukes til en ny start-up.

Og så var det selvfølgelig litt for å bevise at ikke den første gangen bare var flaks. Jeg er ikke så veldig forfengelig av meg i klesveien og sånt, men jeg tror jeg er litt forfengelig av meg i forhold til det å prestere og levere. Så jeg tror det var kanskje litt viktig for meg det også. Men uansett det å bruke det jeg hadde lært, eller kanskje til og med en plikt til å bruke det jeg hadde lært, til å starte en nysselskap,

Men ja, da gikk vi rett på produkt. Vi hadde en strategi, vi hadde en ambisjon dag 1. Vi hadde lært at vi skulle være tydelige på mål

på milepeler, det har de lært, og så har de lært at det dreier seg veldig mye om mennesker. Nå var vi, jeg håper det er litt tilfeldig, kanskje mer heldig enn at det var så veldig gjennomtenkt i ChipCon, men vi hadde en fantastisk gjeng der, og jeg tror det var ekstremt viktig ingrediens i suksessen.

Så den lærdom tok inn med meg selvfølgelig. At jeg var nøye på hvem jeg tok med som medgrunner. Og de første menneskene. De som skulle bidra til å sette kulturen i selskapet. Det var egentlig litt interessant akkurat det. For Chipkan hadde en fantastisk kultur. Men jeg var litt sånn besatt av det der med kultur. Vi må få en fantastisk kultur i Norge Makro. Men det var interessant fordi det hadde gått et år og et halvt år.

Så så jeg, det var liksom 15-20 stykker, og så var det en anledning på en fest, eller en nyttårsfest, som jeg hadde kikket litt rundt i forsamlingen, så hadde vi en litt stille øyeblikk, og så så jeg, ok, hva er kulturen her egentlig? Og det interessante var at jeg klarte ikke å beskrive hva den kulturen var. Og senere har jeg egentlig kommet frem til svaret, for min del var kulturen, og det er en gjeng mennesker som

har gjort en reise sammen, har en del felles erfaringer og anekdoter og gleder og sorger som er gjort sammen, det er kulturen i et selskap. Så kultur er mennesker og tid og en reise du gjør sammen. Men

Men også kan det være en god kultur eller en dårlig kultur. En god kultur er en kultur hvor folk har det bra å levere og prestere. Det er noen i selskapet som har laget han sitter i åen i energimarka og har laget ofte sanger om meg. Og

Og en av sangene handler om at jeg elsker nyutdannede ingeniører. Det var ikke misforståelig greit. Men jeg har alltid vært ekstremt tilhengig av å ansette nyutdannede. Du må ha noe erfaring i time, men da bare følge på i bunn. Altså unge mennesker, rett fra skolen, med mye energi, og som elsker det de gjør, og så får de til å utvikle seg videre.

Det er en vinneroppskrift altså. Det er kanskje en av de viktigste tingene vi gjorde både i Kipkon Ubevisst og Bevisst i Gjennomkommet. Men en god kultur da, og en prestasjonskultur, den innebærer jo at du også må ha en sånn trygghet i bunnen i selskapet. Altså hvordan får du til det...

Får du det som leder? Det er mer psykosociale i et selskap som også betyr en del. Ja, veldig godt spørsmål. Og fake it until you make it er jo litt av oppskriften da. Men en ting som jeg tror jeg har som også funker som leder er å være veldig ærlig og være veldig deg selv. Og også tørre å snakke om de utfordringene, tørre å snakke om de problemene. Jeg tror ikke det med at du snakker om en utfordring

Tror ikke gjør at de ansatte rundt deg blir mer engstelig. Jeg tror de blir mindre engstelig. Er det noe som gir folk frykt? Er det at de føler at det er en utfordring, men ingen snakker og tenker noe om det? Så det å tørre å prate om utfordringene, om hva vi gjør bra, hva vi ikke gjør bra, det tror jeg vi har vært flinke på, og er veldig viktig. Samtidig er det sånn at når vi startet selskapet, så var

Energy Micro da, så hadde jeg en sånn 50-50 feeling. Det er 50% sjanse for at dette her får vi til. Altså helt ærlig 50%. For det var såpass vanskelig det vi skulle gjøre. Da var det ikke radiokomponenter, da var det jo mikrokontrollere. Og da skulle vi inn i et marked hvor det var med ny teknologi, det var riktig nok. Inn i et marked hvor det var allerede 50 aktører på verdensbasis allerede.

Når vi startet ChipCon, eller begynte med radiokommunikasjonskretser i ChipCon, så var det også Nordic og kanskje en til som drev på med noe sånt, og alle var startups. Men nå skulle de inn i et marked med 50 etablerte.

Så det var vanskelig. Så det å balansere dette med å være ærlig om utfordringen, og samtidig ikke dele alt, er en fin balansegang. Og det gjør det jo veldig ensomt, og du kommer sikkert til å spørre meg litt senere om hva som skjedde senere i energimarkerhistorien. Så det å være leder og det å være entreprenør, og spesielt det å være leder, er jo en veldig ensom tilværelse. Det vet alle som har vært ledere.

også som entreprenør, og når du har startet selskapet, så er du kanskje enda mer på en måte ensomt. For du blir på en måte siste skansen. Og da blir det til at det er en del ting som du holder litt for deg selv, for du tenker at det ikke er helt sunt å dele alle bekymringene her med alle. Typ hver dag? Nei, det kan jo være så enkelt som, ok, vi begynner å gå tom for penger, vi klarer jo å finansiere det neste runden.

Ligger man våken om natta? Ligger du våken om natta? Ikke normalt sett. Det er ingen forutsetning for å kunne drive med noe sånt at du ikke gjør det. At du må få den pustepølsen, at du sover godt om natta. Bare en periode i min karriere gjorde jeg ikke det, men utover det så har jeg alltid sovet godt. Når du opplever en press eller et stress, hvordan blir du som sjef? Hvordan klarer du å holde en buffer

mellom det du opplever som stressende eller høyt press inni deg, og kanskje negativt også. Hvordan klarer du å hindre at det smitter over på det ansatte? Nei, det har veldig noen grad smittet over. Jeg er en veldig krevende, alltid vært en veldig krevende sjef. Jeg krever veldig mye av meg selv, og jeg krever veldig mye av andre. Og det er nok en karakteristikk av de som har jobbet med meg, hånden på hjertasiden.

Så det er ingen kjære mor det. Samtidig så er det jo ikke noen kjære mor å bygge et selskap og få til ting. Så er det litt sånn testen på det også da. Du må være litt sånn. Hvor kunne alle i et lite selskap som skal opp og frem og bli leder i verden, det er tøft. Da er det ikke, da kan ikke du bare strikke med hårene altså. Men når Geir Førre ikke strikker med hårene, hvordan er han da? Er du... Nei, det verste jeg har gjort da...

Jeg har bare gjort det en gang, men derfor husker jeg det så godt. Det var i Norge og Merk, tror jeg, og vi begynte å nærme oss. Vi lagde jo verdens mest energivendelige mikrokontroller på rekordtid. Vi gjorde det på mindre enn to år. Så fra vi startet selskapet i januar 2008 til vi lanserte i november 2009, mindre enn to år,

Så var det enormt mye som skjedde, og det var enormt hektisk, og enormt mye som skulle falle på plass. Og så var det en av de, en som jeg for øvrig har enormt respekt for og setter stor pris på, men han var sent ute med det han skulle gjøre. Og i tillegg til å være sent ute, så klarte han ikke å forklare hva status var, hvilke planer han hadde for å komme i mål. Og så var jeg sikkert litt sliten og veldig utålmodig, for nå begynte det å nærme seg denne serien.

Så jeg regelrett skreik til han da. Altså skreik, skreik til han i gangen. Og alle i kvartalet hørte det. Jeg har bare gjort det en gang, derfor husker jeg det så godt. Men han klarte å virkelig flippe meg ut. Det er ikke et eksempel på hvordan du skal gjøre ting. Vi er veldig gode venner etterpå. Vi har alltid jobbet veldig bra sammen. Og jeg traff jo på han her en dagen, eller halvt år siden. Og så sier han til meg at, hei Gjerr, sier han.

Gjørn heter han forresten. Hei, Gjøra, sier han. Kjekt å se deg. Jeg har savnet deg, sier han. Jeg savner å få kjeft. Nå er det ingen som bryr seg lenger. Det er jo sånn som av galea i ettertid. Men jeg vil jo tro at det var ganske ubehagelig for han der og da. Hvordan gjør man det når man har...

Fordi da må man jo, altså før verneombudet kom løpende, så må man jo... Jeg er veldig flink til å skjønne veldig fort at jeg har noen etterpådraget. Jeg førstetter jo det med unnskyldning når sånt skjer. Det skjønner jeg. Men det med å ta Energy Marker ut i verden, det gjorde dere på rekordtid? Ja, vi gjorde det.

Hva var trikset? Vi var super tydelige på hva vi skulle gjøre, og vi visste hva vi skulle gjøre forholdsvis. Vi hadde vært gjennom det samme i ChipCon. Det var samme bransje, selv om det var forskjellige produkter. En del av de samme ingrediensene. Industrien kjente underleverandørene, vi visste hvordan vi skulle bygge opp produkter.

salg- og distribusjonskanaler. Vi visste hvordan vi skulle lansere produkter, vi visste hva som kreves, vi visste hva vi trengte av kvalitetssystemer og så videre. Så vi hadde en veldig detaljert og nøye plan, og fikk inn folk som visste hvordan de kunne eksekvere på de ulike tingene. Og så var det egentlig bare å følge det opp på eksekusjonen. Men vi hadde jo, riktig nok, så hadde vi enda mer ambisjøse planer enn vi skulle egentlig.

lanserer allerede i august, det ble i november da. Men hvis du ser på hvor lang tid og hvor mye ressurser et selskap normalt bruker på å utvikle det vi gjorde med ganske få mennesker i den korte disperden, så er jeg ganske sikker på at dette er bortimot verdensregard. Og det er mest spektakulære jeg har vært med på, sånn, ren sånn ingeniørmessig i min...

min karriere. Men visste du da hvilket marked du skulle ta og kundene ville ha det? Og det var egentlig bare et kapplepp mot det målet? Ja, egentlig. Vi visste ikke alle detaljer. Vi visste de store linjene. Og vi lagde jo en av de aller første. Når vi var i desember 2007

Da var de fire grunnerne på plass. Det hadde skjedd noen måneder før, og så hadde vi fått de første tre ytterligere ansatte. Så det var syv stykker. Så møttes vi på kvelden 2. desember, jeg tror det var en fredag, for å diskutere. Vi skulle begynne 1. januar, så det var litt i måneden før. Vi begynte å planlegge litt. Da begynte vi med dette med oss. Hva vil vi med selskapet? Vi visste at vi skulle lage verdens mest energiveldige mikrokontroller, men vi hadde ikke diskutert så mye mer om det.

Så da diskuterte vi, lagde vi oss et tiårsmål, og vi lagde oss mange delmål underveis, og definerte de. 24 mål, det er det til slutt. Og det som er det morsomme her, er jo at dette var 2. desember. Jeg hadde pleidet alltid å lage en sånn custom, i dag gjør jeg jo aldri det, men sikkert mange av deg en gang nå, lage en sånn custom julekalender til døtrene mine. Og jeg hadde jo vært litt sent ute da, så dette var allerede 2. desember.

Vi hadde veldig dårlig samvittighet for det, så den lå i gnaga i bakhodet. Så når vi da hadde diskutert ganske mange mål, delmål, begynte det med års 20, så kom den ideen opp med å lage en Christmas-kalender, eller en målkalender, så lagde vi et tiårshorisont, 24 mål. Og det interessante er at

Vi fulgte nesten slavisk. Vi klarte nesten å forutse fra de fem til syv neste årene hvordan vi skulle uttrykke selskapet. Om det er en god oppskrift vet jeg ikke. Jeg tror ikke det er så lett alltid. Men igjen det går tilbake på dette med å sette seg i mål og vite hvor du ønsker å dra og velge og velge bort. Det er igjen en forutsetning for å få til noe.

Det ser jeg mange start-ups som startere er forvage på. Det er det første jeg spør om. Hva ønsker du å oppnå med dette selskapet? Hvor er det rundt? Se hva som kommer ut av et sånt spørsmål. Men det var ikke alt som gikk helt etter planen der. Nei, det var vi jo inne på i sted. Det gikk veldig bra. Omsetningen vokste hvert år.

Veldig mye. Og vi fikk ganske mange kunder etter hvert. Vi hadde vel hundrevis av kunder som kjøpte disse mikrocontroller-gassene våre. Og volymet vokste fort.

Så ble vi på et tidspunkt litt overmodige fordi vi bestemte oss for å i tillegg til å lage verdens mest energivendige mikrokontroller så bestemte vi oss for å lage verdens mest energivendige radiokomponenter også. Altså det samme som vi egentlig hadde gjort i ChipCon men igjen med ny teknologi og enda bedre. Så vi åpnet gapet vårt enda mye mer. Sett etter tid så var det en strategisk feil

Fordi vi fikk for liten bondbredde på begge deler. Strategisk sett var det riktig å gjøre det, men vi gjorde det for tidlig. Vi skulle ha brutt lydnoden på mikrokontrollerne først, og kommet til en cash-posting-situasjon på det, før vi begynte å lage radioer. Men så ble jeg overmodig, rett og slett. Det er egentlig det første eksempelet i min karriere, hvor jeg føler vi var for ambisjøse. Og det førte til at vi kom egentlig ganske bakpå,

Vi legger litt. Vi hadde ikke nok ressurser til å lage neste generasjon mikrokontroller som vi hadde i planene.

Radioprosjektet ble fem ganger større enn vi trodde det skulle bli. Så vi havna såpass bakpå, men i 2012 fikk vi virkelig dreisen på salget på mikrokontroller. Det begynte å doble i hvert kvartal, og da tenkte jeg at nå endelig bryter vi vel underen. Og fortsatt hadde vi disse utfordringene med kapasitet og ressurser.

Men jeg gav inn håpet da. Nå bryter vi lydmuren, så det gjorde at jeg kunne gire enda mer opp og jobbe enda mer. Jeg tenkte vel å jobbe, eller jeg tenkte på å jobbe 99,9% av all våkende tid. Jeg drømte sikkert om det også. Så trodde jeg at jeg skulle nå bryte lydmuren, men så kom det en midlertidig lite setback i Q4 det året, i 2012. Og det rare var at det var ikke noe dramatisk. Det var bare at vi dobla ikke igjen i Q4. Vi hadde bare litt vekst fra Q3.

Ingen krise egentlig, men fordi jeg hadde jobbet så mye, så plutselig over noen uker ble alt mørkt. Jeg gikk fra å være den optimistiske, energiske, alltid ganske positive personen til å tenke at ja, nå går vi konkurs. Det tror jeg kommer til å skje. Vi kommer ikke til å klare dette. Og alt er mørkt i livet.

Så det var ikke noe spesielt med det utover, det var en helt klassisk utprenthet og depresjon og alt ble svart. Og jeg tenkte at det var den største idioten i verden som hadde startet dette selskapet. Hun hadde kunnet ikke være så dum. Hun hadde startet et selskap. Det eneste jeg har klart å gjøre nå er å bevise at det første var flaks faktisk. Nå går vi i konkurs.

Det var ikke noen par jeg som så det da. De andre var vel litt mer optimistiske, selv om min lønne faget litt omgivelsene. Så jeg klarte jo å overvise styret og myndighetene om at vi skulle selge selskapet. Det var det beste. Jeg hadde ikke tro på at vi skulle klare å gjøre det, men likbar noen uker egentlig, kanskje en måned, så hadde vi et utbytt av en milliard på selskapet.

Men samtidig med det, parallelt med det, så hadde jeg begynt å gå til psykolog, og hadde begynt med disse fantastiske moderne medisinene. Og de virket jo. Så omtrent samtidig som dette budet på Emilie Alkom, så følte jeg meg frisk igjen. Så da gikk jeg grunnen på nytt, og sa at jeg vil ikke selge likevel. Og var innstillt på det, sa til og med til kjøperen, som var Silicon Labs, var det en siste tur i Mars.

og sa til dem at det blir ikke noe salg, jeg har ombestemt meg. Men så på flyturen hjem fra Austin, så tenkte jeg, jeg burde planlegge hvordan jeg skulle forklare dette, fortelle dette til alle. For de visste jo at det kunne bli det utfallet, for jeg hadde jo snakket med dem på forhånd. Og jeg eide såpass mye, og var jo lederen i selskapet, så jeg følte at jeg kunne ta det valget, men jeg aldri følte meg mer alene i verden enn da, for da visste de andre tvilte vel på hvor

hvor frisk jeg var. Jeg ble forferdelig fort frist da. Jeg lurte på hvor lenge var dette her. Og det kan jeg jo lure på. Så summa summarum så fant jeg ut at jeg kunne ikke være helt alene om å mene at vi skulle fortsette. Så jeg tenkte at hvis jeg bare får en et styremedlem eller en av grunnene hvor han må være enig med meg, da kjører vi videre. Men det sånn ble det ikke. Så da solgte vi. Da var det godt

godt forhandlingsstriks da, å si at du ikke vil selge allikevel. Absolutt, det var det. Så dere fikk skrudd opp prisen ditt. Ja, ja, ja, det var faktisk. Nei, vi fikk ikke skrudd opp prisen, men det var flere ting vi fikk som vi ville. Kom noe godt med det. Men når du gikk inn i den mørke perioden, hvor lang tid tok det før de rundt deg oppdaget det?

På jobben merket jeg ingenting. For jeg var jo veldig flink til å skjule og sånne ting. Så det var vel en dag jeg ikke orket. Jeg var aldri sykemeldt da. Så jeg var på kontorvær. Da fant jeg ut at det var verre å sitte hjemme og være bekymret enn å være på jobb og være bekymret. Det var faktisk bedre å være på jobb enn å være hjemme. Selv om jeg var ganske dysfunksjonelt. Men det var uansett en dag da jeg ikke orket å være på jobb så lenge. Så gikk jeg hjem og la meg på sofaen.

til tidligheten min der. Så når Conor kom hjem, jeg var alltid mye senere enn hun pleide å være, så når hun kom hjem og så meg på sofaen, så skjønte hun at her er det nå, er det nå, kalt. Så sendte hun meg til psykolog, og ja, det var vel det som gjorde at, da begynte jeg å prate med folk, og informerte teamet rundt meg, og styret at alt ikke var helt okående. Og det anbefaler jeg til alle som kommer i en situasjon, at bare være åpen om det. Det er ikke noe farlig.

Tvert imot er det mye lettere hvis du er nyåpen om det. Men var det at du gikk til psykolog, da? Du er jo en bondegutt fra innerst i fjorden. Følte du på noen måter at det var noe nedlag ved det? Nei, nei, nei. Jeg har aldri følt noe nedlag rundt sånt. Jeg har sikkert knyttet til at jeg har hatt en mor som har slitt mye psykisk, og at depresjonen flere av mine søskene har hatt det.

For meg har det aldri vært noen skamfølelse knyttet til disse tingene. Men når kona di så deg ligge der på sofaen, og du var i den situasjonen du var der da, hadde du bare lyst til å bli liggende der? Ja, det er det du tenker da også. Du tenker veldig sånn,

Nei, nå skal jeg ikke gjøre noe til, nå skal jeg bare ta fri, kvitte av meg med selskapet. Vi hadde et hytteprosjekt, eller hytter vi hadde kjøpt for noen år siden, og den skulle rives og bygges ny. Så det var planen min da, og jeg er litt sånn handy av meg, så tenkte jeg at nå skal jeg ta to år helt fri, og så skal jeg bare på egen hånd rive av den hytta og bygge en ny hytta.

Det var planen. Jeg gjorde noe av sånt da, men jeg hadde jo håndverkere med meg. Men det du tenker i en sånn situasjon, det kommer deg vekk fra det du har.

mange hamner og får jo selvmordstanker og sånt som de tenker det er som en utvei ut av for du føler deg helt elendig. Nå hadde ikke jeg vært deprimert lenge nok at jeg fikk at det var noe sånt. Men du leter jo et utvei og det blir ganske sånn desperat for du opplever at du har det sånn forferdelig vondt selv om du reelt sett ikke har det. Det må oppleves på seg for å vite hva det dreier seg om. Og i dag er jeg veldig glad for å oppleve det for det gjør jo at denne

Om vi skulle oppleve det igjen, hvilket vi ikke tror, så vet jeg at det er midlertidig forhåpentligvis. Og så er det jo litt berikende i forhold til liv og den del av livet de har.

å forstå en sånn situasjon. Tenker du at det er en styrke for deg? Ja, det tror jeg nå i dag er det en styrke for meg. Fordi du kan hjelpe de andre til å se samme ting? Ja, for det som jeg også merket var at jeg var jo ikke en sånn typisk person som folk kom til med sine problemer. Jeg er en supergrønn, eller hva er det de nå da? Inkarnasjonen av supergrønnen. Ja, ja.

Så jeg er ikke en sånn typisk person som folk kommer til med sine personlige problemer. Men den episoden der, hvor jeg også var, da jeg var nede, gjorde jo at mange kom ut i mengd etterpå og fortalte om sine problemer. Og det har egentlig vært siden. Det er egentlig det berikende. Både kollegaer og venner og andre, at du klarer å sette deg inn i en annen situasjon. Samtidig som du kan være tøff, så må du kunne forstå de omgivelsene de menneskene omgås med. At du ser helheten i et menneske.

Men det at moren din også hadde slitt, er det en del av drivkraften din også? De sporene og sånne ting setter av seg. Det skjer jo i barndommen, og vi klarer ikke helt å forstå og sette ord på det i voksne alder, tror jeg. Så jeg svarer på det jeg vet ikke. Men hvor det kommer fra vet jeg ikke, men jeg har alltid følt et behov for å

bli anerkjent, tror jeg. Og det har nok vært en viktig drivkraft for meg. Og det er nok noe som ikke så mye nå som det var før, men nå er det mer plikten som driver meg til å gjøre det. For jeg kunne jo ha valgt å leve et enklere liv enn det jeg gjør. Jeg tror ikke det hadde blitt mer interessant, men det hadde vært enklere. Men det er mye plikten i meg som gjør at jeg keep going. Altså plikt, det var noe av den drivkraften til å starte selskap nummer to. Altså, ok, jeg føler jeg kan noe,

Jeg kan starte et nytt selskap. Det er bra for mange, kanskje. Litt plikt til å gjøre det. For nå har du fått til, eller når du hadde fått til de to, da var det, da hadde du på en måte bevist det, og du hadde fått den anerkjennelsen du trengte, og så gikk du av til den. Ja, faktisk. Jeg trengte ikke, ja,

Jeg vil ikke klare å bevise seg så mye mer med å ta en til. Eller, jeg tenkte som så, hvis jeg skulle starte en treie, så må det være sånn at jeg skal toppe hele driten med det. Og da var jeg blitt 10 år, nesten 28 år eldre enn forrige gang, og det holdt på å drepe meg godt på seg. Så hvis jeg skulle toppe hele driten en gang til i en enda høyere alder, så

Hadde kanskje drept meg, så jeg tenkte at det var et dårlig valg. Så nå bruker jeg hele tiden på å prøve å hjelpe andre som skal gå den samme løypa som jeg har gjort selv. Og du har gått inn...

som investor, og din tredje exit, det var jo da var du jo styrformann og investor. Hva ser du etter når du går inn i selskapet? Det var egentlig veldig kjekt at du spurte akkurat sånn, fordi at når Petter Muren, som var da hovedgrunnen i Box Dynamics, vi var jo en felles bekjent, jeg kjente ikke Petter i det hele tatt, allerede mann,

Men det var en fellesbekjent som introduserte oss. Det var akkurat da jeg hadde startet Gimago. Så jeg hadde 100% fokus på det. Jeg hadde ikke tenkt å investere i noen andre selskap. Men vi ble introdusert. Og siden det var en god venn som introduserte oss, så sa jeg ja til en lunsj. Og da traff vi Petter. Og

Og etter tid, og da klarte jeg ikke å si nei til han, for han kom til meg og viste meg at helikopter han hadde lagt som veget 0,8 gram. Det som ble produktet var jo et 18 grams helikopter, men et av de tingene han viste meg den gangen var jo et riktig nok leketøy-aktig helikopter som veget 0,8 gram.

med batteri og alt på. Og jeg hadde aldri sett noe sånt før. Så tenkte jeg at det kan sikkert ikke brukes til noe, men fysøren, en person som kan lage dette her, på fritid og ut for ren interesse og motivasjon, han bor det noe i, altså. Så jeg klarte ikke å si nei, og det har jeg selvfølgelig ikke angret på. Så jeg var med Petter da før han egentlig startet selskapet, altså egentlig før

samtidig som og delvis før han fikk min seresten av grunntiden, som var et tid på fire til slutt. Så jeg er veldig stolt over å ha vært med der også, og var nok en god spørringspartner for Petter, men Prox er jo blitt til som Vølgaard Petter, og det er nesten alltid sånn, den eller de interponørene som er det aller viktigste. Så en skal være ydmyk i forhold til hvilken rolle en kan spille fra sidelinja,

Men på samme måte som jeg tror jeg var med å hjelpe til på en del viktige og kritiske veivalg i Prox gjennom de ti årene jeg var med der. Hva slags veivalg da? Nei, for eksempel ting som har med mange ulike ting. Hvilke investorer skal vi ha med oss? Hvor fokusert skal vi være eller ikke? Hvor mye skal vi...

Mange ting egentlig. Så tror jeg at jeg har bidratt til den suksessen. Det var egentlig rollemodellen. For jeg hadde den historien med meg når Proxen Hermes ble solgt i 2016. Et år siden, ganske nøyaktig nå.

og bli på en måte rollemodellen for hvordan vi nå jobber med fem til syv selskaper til denne tida. Vi ønsker å gå inn veldig tidlig, ønsker å bidra til å påvirke litt kanskje sammensetning av teamet helt innledningsvis, se at vi får alle de rette ingrediensene med i mixen. Vi hjelper til med å få, i den første fasen, med å få strategien, roadmapen, tankene rundt det litt på plass, slik at den klarer å fokusere selskapet, tydeliggjøre hva den skal gjøre, få målene på plass,

hjelpe til i kapitalinnhetningsgrunner, være en sparendt spartner og mentor for selskapene. Og kontinuerlig vekte vi oss opp typisk i selskapet, sånn at speedspotten på oss er å eie en 20-25% av selskapet. Vi ønsker å være en stor, men ikke på noen vis dominerende eier.

Veldig tilgjengelig av at grunnen til at andre ansatte i selskapet skal ha er at de har god erfaring med. Det var faktisk en lærdom jeg fikk i ChipCon som gjorde ekstremt mye av i EnergyMarker. Halvparten av de selskapene er både Prox, ChipCon og EnergyMarker og er i dag ansatte i selskapet. Det er også viktig for å stå og løpe ut når det er renvannsdager. At du har ansatte som føler seg som meddeler i selskapet.

Nå holder jeg på å snakke mer bort der. Så vi kan investere opp til 50 millioner i hvert selskap, men det gjør vi ikke med en gang, vi gjør det i flere steg. Og jeg er typisk kanskje lead investor i de første hundrene, hvor vi får også andre med oss. Og så til det veste vi nærmer oss 50, så får vi også andre investerer med inn i selskapene. Men hvor mye tid bruker du rett og slett bare i timer da, i løpet av en uke? Per selskap? Vi bruker

Vi bruker to-tre timer per selskap per uke i gjennomsnitt. Det skjer delvis i dialog med selskapet eller med sjefen, typisk, om ulike ting, eller det skjer i vårt eget team hvor vi egentlig bare sparer oss mellom om

ulike utfordringer som det til og med er i disse selskapene. Hvilke råd skal vi gi i den situasjonen det selskapet er i nå? Hva er viktig å gjøre? Er det noe det selskapet kunne gjort annerledes? Vi prøver å hjelpe til med kvalifiserte gjetninger og input til ledelsen. Men

Selve onboardingen i portføljen deres, hvordan skjer det? Hvordan velger du ut akkurat de du, det med helikoptere var jo via via, men hvordan velger du ut de du skal investere i, og hvordan kan du være sikker på at de er de beste akkurat der også?

Ja, hva ser vi? La oss begynne med, vi har ikke så veldig strukturert prosess for det, det er kanskje noe vi ønsker å få litt mer av etter hvert. Jeg kan fortelle litt om hvordan det har vært historisk. Men hva ser vi etter, kanskje, begynner med det. Fordi hvis du ser på, det er mange selskaper som lykkes, og grunderne bak alle disse selskapene som lykkes, er ofte veldig forskjellige. Ekstremt forskjellige egentlig, som type av.

Og hva skal du da se til når det er så mange ulike typer som lykkes? Mange mislykkes også selvfølgelig, men de som lykkes er så forskjellige. Så jeg har egentlig tenkt at det er egentlig kun en egenskap som går igjen, og det er at det er mennesker som har tendens til å ikke gi opp. Det kjennes som om det er en tilstrekkelig forutsetning for å lykkes, men jeg tror det er en helt nødvendig forutsetning for å lykkes. Det å evne av å kunne stå og løpe ut i gode og onde dager og alt på seg,

At du må ha den egenskapen. Så det er noe jeg er veldig opptatt av å prøve å finne ut. Og en annen ting som i alle fall nesten alltid er ingen ingrediens i de blant de grunndagsteamene som lykkes, er at de virkelig kan noe. At de er virkelig gode på det de skal bygge og fundamentere sitt selskap på.

Så kort fortalt er det mennesker som kan noe og vil noe, er det vi ser etter. Og så er vi ikke så opptatt av at det skal være så polished, vi synes ikke det er så viktig med den der investor-pitchen, hvor bra den presentasjonen er, for vi vet jo at de kan gå på kurs for å lage sånne. Så prøver vi å se litt gjennom det, prøver å se litt inn i de folka, hva bor i de, hva vil de, hva kan de, hva er det som gjør at disse skal stand out og være disse folka til.

Og hvordan er da prosessen? Så det er egentlig det prosessen vår der i seg kommer da. Og det gjør vi. Og det tror jeg vi er relativt flinke til, selv om det er vanskelig.

Men hvordan finner du ut om et menneske som du kanskje har møtt en, to, tre ganger, i hvert fall ikke mer enn kanskje noen timer til sammen? Ja, det er ikke det som er riktig. Vi bruker ikke timer sammen, vi bruker gjerne uker sammen. Så det begynner jo med at du tar noen steg, og så får du sånn første inntrykk.

av time av kunderne, så bruker du mer tid. Mer til å gjøre en due diligence, du har mer diskusjoner, du går ut og tar en pils med vedkommende, du har en middag, du sjekker referanser, du går rett og slett ganske grunnig til verkstad for å finne ut om, ok, og det som er, hvis det er en grunner som kommer til deg, og den personen aldri har fått til noen ting før i livet, så er det god grunn til å tro at den heller ikke denne gangen kommer til å få det til.

Så det tror jeg, hva har de fått til før? Altså ikke noe enn de har satt for å grunne et selskap før, for de fleste som kom til oss, det er førstegangskunder. Men at de i alle hovedsaker har fått til det de har, eller lykkes med det de har gjort, er en viktig ingrediens. Hva kan det være? Nei, altså de har lykkes i den jobben sin de har hatt. Altså de har blitt teknisk eksperter.

i verden, eller at de har lykkes med å lede et team, at de har stolt, kan si at det var jeg som gjorde dette produktet, eller at jeg var en del av det teamet, eller leder det teamet som lagde dette produktet. Og vi fullførte det, det ble en suksess. At det er menneskers oppførelse ordentlig, at de har gode verdier, god etikk, det vil være viktig for oss. At de er ærlige,

Er det mulig i dag å drive en startup uten å ha teknologer ombord, hvis man er en teknologistartup? Jeg tror det er vanskelig, men det kommer litt an på hva det er. Hvis du skal lage av

hvis du skal gjøre noen av disse tingene som disse selskapene gjør, så er det ikke mulig. Men det er ikke noe vits å komme til Geir Førre hvis du ikke har tung teknologikompetanse i selskapet ditt? Altså, dette er ikke...

Det er ikke så mange som tror meg på, men jeg har faktisk veldig lite interesse for teknologi. Jeg har aldri hatt noe særlig interesse for teknologi. Jeg har egentlig vært interessert i å bygge ting. Jeg grev tilbake til disse huttene mine som jeg bygde. Så jeg kan like godt være en bygningsentreprenør som bygger teknologistartups. Men tilfeldigvis hamner jeg på teknologi da. Og noe skal han fokusere på som investor. Så da fokuserer vi på norske teknologiselskaper som skal vinne globalt.

Så du er ikke noe opptatt av gadgets og den type ting? Aldri vært opptatt av gadgets. Jeg tror jeg installerte min første app for mindre enn et år siden. Er det noe du ikke investerer i? Ja. Olje og gass for eksempel. Eller sagt på en annen måte, vi investerer kun i ting som gjør verden bedre.

Og i alle fall ikke være, er vel sånn vi uttaler det. Og jeg gikk gjennom porteføljen min, og det er ikke sant vi har noe sånn, vi har ingenting der som kommer til Berga, klimaendringer eller andre viktige spørsmål. Skulle gjerne hatt det, skulle gjerne hatt et eller flere porteføljeselskaper som bidrar, flytter nåler litt på noen av de viktige globale spørsmålene. Og forhåpentligvis en dag så har jeg det i porteføljen min.

Men i alle fall skal det ikke være selskaper som gjør det motsatte. Og det å investere i olje og gass, eller det slike da, det som nå er et anerkjent faktum, ødelegge verden, bidra til å ødelegge verden, det er tabu. Har du noen eksister på deg? Hvordan skal jeg svare på en sånn spørsmål? Du tenker jo tanken på de ulike casene, når de rette

Jeg er jo veldig stolt over de reisningene jeg selv har vært med på, både ChipCon og Energy Micro og Prox. Og jeg er veldig stolt over at de lever i beste velgående i den forstand at businessen har fortsatt å vokse og det har blitt noe av det. Samtidig så skammer jeg meg litt for å ha solgt de litt for tidlig, for jeg tror at været her kunne de ha gått på egenhånd mye lengre.

Så jeg er mer der at jeg ønsker å bidra til at selskapene går på egen kjøl lenger, heller enn kortere. Sånn at kanskje børs-IPO er veldig interessant som å selge selskapene.

Fordi du, selv om du fikk, selv om det var milliarddexitter på alle de tre, så skulle du gjerne tenkt at du hadde sittet enda lenger. Ja, men det er veldig lett å si når du, jeg var for eksempel pådriver på å

ikke selge Prox Dynamics. Jeg var jo der på Energy Micro som du husker, men det var litt andre årsaker. Men det er veldig lett å, når du har veldig mange millioner i banken, å si at nei, jeg ønsker ikke å selge Prox Dynamics, fordi jeg ønsker å ha forvaltet de pengene jeg tror vi kan femdoblet eller tiddoblet tillegg de neste fem til ti årene. Så det er veldig...

få ganger enn i en posisjon hvor enn i en så spennende selskap som har del eksportisjonelle forskjell. Hvorfor skal vi selge nå? Men så er det samtidig sånn da at og det er kanskje flipsiden på det at det er mange ansatte og grunnleggere som sitter på eiersiden. Dette er ofte første gang de gjør det. Og det å nekta noen og løse alle sine økonomiske problemer på en måte

og at de kan gjøre det samme som meg og få gjøre sine valg, er også veldig vanskelig. Så til syvende og siste er det grunnen til å bestemme når selskapet skal selges. Men det er vel fordi du har sett at både Chipcon og Energy Micro økte inntektene veldig i det du gikk ut, eller de årene etter? Det var ikke sånn at det eksploderte, men de har jevnt og truttet gjort det bedre for hvert år. Som for eksempel Chipcon, som hadde 200 millioner norske kroner i omsetninger.

I 2006 eller 2005 da vi solgte så var det noen 2-3 milliarder i omsetning i dag.

Og uten at de har gjort noe magi, kjøperen, altså de har gjort det helt bra og gøy videre, men det er ikke sånn at de har eksekvert sin sykdom på alle områder, men likevel så har det blitt flere milliarder i business. Jeg tror vi kunne klart det på egen kjøl også. Det med balansen mellom å være en familiemann og å grunne et selskap, det er ikke alltid like lett som du sier. Men hvordan har du klart det selv? Ja,

Jeg kan jo lure på om jeg i hvilken grad har klart det. Jeg startet jo mitt første selskap i 1996, og da gifte jeg meg første gang. Så startet jeg mitt andre selskap i 2007. Og gifte meg en andre gang i 2007. Så måtte jeg love akonemi at jeg ikke skulle starte noen flere selskaper. Det er kanskje blitt en ny kone til. I dag da, hvor vi skal lykkes på generelt sett i samfunnet, sikkert i verden, og jeg tror spesielt i Norge,

Det er så mange arenaer vi skal lykkes på. Vi skal være med på alle arrangementene på skolen, i barnehagen. Vi skal gå begge to, og vi skal begge to gjøre det. Det er så mange arenaer vi skal få til. Hjemme, skole, barnehage, venner. Og så skal du ha jobb i tillegg. Selv om det er en vanlig jobb i dag, er det mange som sliter med å få dette til å gå. Så tenkte jeg, hvordan det blir når du skal satte et selskap, og du virkelig må gi gjerne

Så hvis du gjør det, og velger å gjøre det, og det er et valg, så tror jeg du må ha, ja, sikkert, hvor lurt det er å si det vet jeg ikke, men jeg tror du må ha en innstilling hvor du er villig til å risikere ganske mye. Du må risikere å bli syk, sånn som jeg ble, altså utbrent. De fleste kommer seg gjennom det, så det er ikke noe som man er sånn kjempeengstelig for, det er en erfaring også som jeg snakket om litt tidligere.

Og jeg tror du, selv om ikke du bevisst velger å bruke mer tid på barn, og bevisst velger å være fjern i hverdagen fordi du bare tenker på jobb,

så er det noe ofte av det som blir konsekvensen. Så du må på en måte være litt bevisst på at det kan gå utover noe. Og det er en pris å betale. Det er på en måte en forbannelse og en velsignelse på samme tid. Og brenne. Da kan du brenne ut, og du kan få konsekvenser. Men skal du lykkes med noe, så var det vel litt å brenne utover.

Og det er ikke lett å finne den balansen. Så det er en utfordring. Bør småbarnsforeldre bli grunner i det hele tatt? Du skal tenke deg det om i hvert fall. Hvis du har en nyfødt på ett år og en på tre, om det er akkurat da du skal gjøre det, eller om du skal vente til de har begynt på skolen kanskje. Eller kanskje begynne å gjøre det før. Og så må du tro at du må avstemme litt på hjemmebarn også. Hvis det er kona i familien som skal gjøre et grunn av eventyr,

så tror ikke jeg det er rom for at mann gjør det samme. Da må kanskje han ha en normal situasjon og være bredt og bevisst på at dette er et familieprosjekt å gjøre. Så å avklare de forventningene seg klarer, det kan være noe lurt å gjøre. Men du må være villig til å ta sjansen.

Hva sier døtrene dine om den tiden de har vært igjennom? Nei, de sier veldig stort sett at jeg er en... Hvis de skal beskrive hvordan jeg har vært som far, så er det vel fjern, og da mener de ikke fysisk fjern, for jeg har ofte ikke reist så mye at jeg ikke har vært fysisk til stede. Men fjern mentalt, fordi når du ikke jobber, så har jeg stort sett tenkt på jobb. Nå har det blitt bedre at jeg ikke er entreprenør lenger, så nå klarer jeg å tenke litt på andre ting en gang.

Men jeg tror ikke det er noe sånn skade som har skjedd. Jeg har en veldig godt forhold til både mine døtre som etter at begynner å bli voksne og mine yngre sønner. Men jeg har aldri vært den som er mest til stede i hverdagen. Jeg er ikke mer den som tråter når det er krise på et eller annet.

De store utfordringene. Ja, det er desember, og du må kanskje hjem og lage jordkalender til barna. Så jeg skal slippe deg nå, i og med at vi har sittet her ganske lenge. Det blir veldig spennende å følge deg fremover, og vi regner med at det kommer store nyheter i årene som kommer.

Nye milliard-exeter, antageligvis. Jeg kan ikke love det, men jeg blir veldig skuffet om vi ikke bidrar til å skape nye spennende selskaper. Det blir vi andre også. Takk for at du kom. Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.