‹ Tilbake till podcasts ‹ Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen

4/28/2021

#JP024: Omsider en RESTART

I denne episoden av Bærekraftseventyr med Jørgensen & Pedersen, diskuterer Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen RESTART-rammeverket, en modell for bærekraftig forretningsutvikling. De går gjennom de syv viktigste utviklingstrekkene i rammeverket: redesign, eksperimentering, sirkulær økonomi, tjenestelogikk, allianser, resultat og tredimensionalitet. De illustrerer begrepene med eksempler fra musikkbransjen, fotball, og kjøpesenterutvikling, og understreker viktigheten av å eksperimentere og samarbeide for å oppnå bærekraftige løsninger.

00:00

For å fremme bærekraftig innovasjon, kreves redesign og tilpasning av forretningsmodeller på tvers av ulike industrier.

18:10

Musikk og bærekraftig forretningsmodellutvikling krever redusert negativ påvirkning og økt positivt fotavtrykk gjennom innovasjon.

22:24

Podcasten diskuterer hvordan COVID-19 har skapt muligheter for eksperimentering i fotball og bærekraftige forretningsmodeller, med fokus på småskalaforsøk.

25:16

Eksperimentering med forretningsmodeller er avgjørende for suksess i en sirkulær økonomi og rask endring.

33:17

Overgangen til en tjenestebasert økonomi krever sterke allianser for suksess i sirkulær økonomi og forretningsmål.

Transkript

Nämnd i episoden

RESTART

Et rammeverk for bærekraftig forretningsutvikling. Boken om RESTART er oversatt til engelsk og kinesisk og har hatt nesten 600 000 nedlastinger.

Jørgensen & Pedersen

Forfatterne av RESTART-rammeverket og vertene for Bærekraftseventyr-podcasten.

Bærekraftseventyr

Podcasten som Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen står bak.

Palgrave

Et forlag som har publisert den engelske utgaven av RESTART.

Spotify

En strømmetjeneste for musikk. Spotify-sjefen Daniel Ek ønsker å kjøpe fotballklubben Arsenal.

Arsenal

En fotballklubb i England. Spotify-sjefen Daniel Ek ønsker å kjøpe klubben.

Superliga

En foreslått liga for fotballklubber som fikk mye motstand. Den var ment å være en lukket liga med noen få, rike klubber.

Champions League

En konkurranse for de beste europeiske fotballklubbene. Det har vært diskusjoner om å endre formatet av denne konkurransen.

Orkla

En norsk bedrift som jobber med bærekraftig forretningsutvikling. Orkla har en pilot for å teste påfyllsløsninger for plastprodukter.

Netflix

En strømmetjeneste for film og TV-serier. Netflix gjorde en feil med prissettingen av strømmetjenesten sin og måtte endre modellen.

Napster

En tjeneste for å dele musikkfiler. Napster var en pioner innenfor digitalisering av musikk.

LimeWire

En tjeneste for å dele musikkfiler. LimeWire var en konkurrent til Napster.

TikTok

En plattform for å dele korte videoer. TikTok har endret hvordan musikk konsumeres.

Apollo

En platebutikk i Bergen med en bar. Den er et eksempel på en platebutikk som tilbyr tjenester i tillegg til fysiske produkter.

Waste IQ

En bedrift som jobber med avfallshåndtering. Waste IQ har en pilot for å gjøre et kjøpesenter utenfor Bergen avfallsfritt.

Nordic Circle

En organisasjon som jobber med sirkulær økonomi. Sveinung Jørgensen er en del av Nordic Circle.

Fredrik Barth

En person som jobber med sirkulær økonomi. Han er nevnt i sammenheng med Nordic Circle.

Toen

Et kjøpesenter utenfor Bergen. Waste IQ har en pilot for å gjøre kjøpesenteret avfallsfritt.

Bettina Jevne

En forskningsassistent som jobber med Waste IQ-prosjektet.

Nancy Bokken

En forsker ved Universitetet i Maastricht. Hun samarbeider med Sveinung Jørgensen om et forskningsprosjekt.

NOH

Norsk Handelshøyskole. Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen er begge tilknyttet NOH.

NO Executive

En utdanningsinstitusjon tilknyttet NOH. De tilbyr kurs for bedrifter.

ESG

Environmental, Social and Governance. Dette er faktorer som blir vurdert av finansanalytikere når de vurderer bærekraften til en bedrift.

Triple Bottom Line

Et begrep som refererer til de tre bunnlinjene for bærekraft: økonomi, miljø og samfunn.

jorgensenpedersen.no

Nettstedet for Bærekraftseventyr-podcasten.

Fragbladet

Et blad som Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen nevner som en inspirasjonskilde.

Onkel Reisen Mekk

En karakter i Fragbladet som Sveinung Jørgensen og Lars Jakob Pedersen nevner som en inspirasjonskilde.

Deltagare

Host

Sveinung Jørgensen

Host

Lars Jakob Pedersen

Lignende

Laddar

For å oppnå en mer sannsynlig fremtid, trenger vi mange innstyr, og vi trenger mange små og store innstyr i alle slags industrier. Disse sju veiene kan gi noen inspirasjon og noen retning for firmaer av ulike steder og i ulike sektorer på hvordan man skal gjøre dette i praktikk.

Det er fristende å si, Sveinung, at i dag gir vi Bærekraftseventyr en restart. For det har vært et par hektiske uker hvor det har skjedd mye, og vi har hatt veldig mange gode intensjoner om å sette oss ned og spille inn neste episode. Men jaggu om ikke det tok litt tid, og jaggu om det ikke ble en restart som tema.

Fordi vi får jo stadig e-poster fra lyttere som foreslår tema og spørsmål og dekker i en episode av Barcaps eventyr, og det er vi veldig glad for. Og her har det nå begynt å bli en slags konvergens. Her er det mange som stiller det samme spørsmålet. Og det spørsmålet, Sveinung, det er hvorfor etter mer enn 20 episoder har dere enda ikke nevnt restart?

Det er jo litt rart, for Resart har jo hatt med oss som konsept helt siden vi ga ut boka i slutten av 2016 på norsk. Den foreligger både som e-bok og lydbok. Det er forfatterne selv som la, særlig ikke de sa i gamle dager. Den er oversatt til engelsk. Sjekka nå, det nærmer seg 600 000 nedlastinger av den engelske boka vår på Palgrave. Den er gratis, open access.

Og vi har akkurat skrevet kontrakt med et kinesisk forlag som ønsker å oversette den til kinesisk. Jeg er fryktelig spent på hva Restart er på kinesisk. Og dette her bruker vi jo, dette rammeverket bruker vi i undervisning, vi bruker det i workshops, og vi bruker det i mange sammenhenger. Men som du sier, Lars Jakob, vi har ikke vært inne på det her i podcasten i det hele tatt, som det heter på norsk. Og det er jogget på tide.

Det er det. Og det er det vi skal gjøre i dag. Vi skal forsøke å ta dette rammeverket Restart-

Som jo er et akronym. Det er et akronym i den norske boka. Hver av kapitlet er nær sagt henholdsvis kapittel R, kapittel E, kapittel S og så videre gjennom akronymer er start. Og et en del riving i skjegg og hår så fikk vi til å bli et akronym også i den engelske boka. Det krevde litt omstokking av rekkefølge og litt sånn, men vi fikk det til. Jeg tror ikke vi tør å love i skrivende stund at en kinesisk utenlandske

også vil ha akronymformen, men det vil tiden vise. Men dine boka, den tar altså for seg, som den norske undertitelen på boka, Sju veier til bærekraftig business, altså den tar for seg

Det som vi kanskje kan tenke på som syv sammenkoblet utviklingstrekk på forretningsmodellnivå. Så i dag når vi skal snakke om hva dette restarterammerverket er for noe, og hva slags implikasjoner det har for bedrifter som forsøker å lykkes med innovasjon, bærekraftsinnovasjon, så vil vi nok motivere litt grann ved forretningsmodellen. Og så skal vi ta for oss hver av disse syv utviklingstrekkene.

som i farten er redesign, eksperimentering, sirkulær økonomi, tjenestelogikk, allianser, resultat og tredimensionalitet. Men det skal vi komme tilbake igjen til. Det er ikke rart vi er populære i selskapslivet, Lars Jacob. Jeg har litt en liste du drar opp der, fra R til T, og disse syv utviklingstrekkene knytter.

av til forretningsmodell, der er det svevende, ikke sant? Og som du sier, det er jo forretningsmodellen som ligger i bunnen her, og vi skal ikke ta på oss æren for å være de første som skriver om forretningsmodeller eller forretningsmodellinnovasjon, eller de første som knytter sammen bærekraft og forretningsmodeller. Og det som ligger litt bak en ting er boka, men en annen ting er liksom

prosjektet, tankegangen her. Vår utfordring da vi skulle begynne å jobbe med ansvarlighet og lønnsomhet, bærekraft inn i en business-kontekst som bedriftsøkonomer, så lette vi etter noen verktøy som

kunne på en måte gjøre denne kaotiske virkeligheten av en organisasjon eller bedrift litt enklere. Altså, hva er egentlig bedriften? Og hvordan kan man da forstå hva egentlig bedriften, eller organisasjonen, eller virksomheten, hva det er for noe? En slags virksomhetsmodell. Og hvordan er det man kunne forstå de negative konsekvensene som strømmer ut av den forretningen og virksomheten, og de positive konsekvensene?

sidevirkningene, og ta det som et utgangspunkt for å begynne å kna og se om det er noen bryter man kan skru på for å skape en annen type forretning som er mer bærekraftig. Og det er på en måte problemet i bånd, og det problemet da hadde vi jo ikke i utgangspunktet forretningsmodellen, altså begynte jo litteraturen å komme sånn

2010 omtrent så begynte det å pipple opp flere og flere artikler og bøker og fine pekebøker, sånne designbøker med masse 3M sånne post-it-lappe på og ting som var veldig knyttet til designprosesser og utviklingsprosesser i organisasjoner. Og så prøvde vi å ta tak i den

forretningsmodellen, hvordan bedrifter skaper, leverer og kaper verdi. Altså hvordan den skaper verdi ved å tilby produkter og tjenester til kunder eller noen brukere i et eller annet marked. Hvordan den leverer dette her, altså hvordan den har rigget seg, hva er det type organisasjon, hva er det type ressurser den har, hva er det den gjør, hvilke samarbeidspartner den har, for nødvendigvis

en tredje opp mot en tredje, altså hvordan er den kapereverdien? For dette her koster jo penger, det koster penger å levere tjenester og produkter, og så får man forhåpentligvis også inntekter, altså man får noe inn, og den logikken som ligger bak her, og de mange, mange, mange ulike måtene å se en forretningsmodell på, og forstå det, og utvikle den videre, det er på en måte kjernen her sammen med bærekraft.

Og i løpet av de 23 episoderne før i denne podcastserien, så har jo vi snakket om veldig mange forretningsmodeller, uten å nødvendigvis, jeg vet ikke om vi har brukt ordet vi har sikkert nevnt det noen ganger, men vi har vel aldri vært helt eksplisite på en av, på en måte, grunn...

Pilarene i vårt perspektiv, som hele Restart-prosjektet hviler på, nemlig at vi står vel i den posisjonen at vi mener at dersom bærekraftsinnovasjon skal finnes,

lykkes å bli varig i bedriftet over tid, så må han være knyttet til forretningsmodellen til virksomheten. Altså det kan ikke være glasur på toppen, det kan ikke være en frakoblet forbedringsprosess som ikke har noe med kjernevirksomhet å gjøre. Det må være knyttet an til det som du nettopp var inne på Sveinom, hvordan bedriften skaper, leverer og kaprer verdi. Og derfor som vi har brukt eksempel på i

tidligere episoder, så dreier det seg om, ja, hva skjer når en bedrift går fra å selge et produkt til å tilby det som en tjeneste? Hva skjer når en virksomhet begynner å benytte andre typer innsatsfaktorer, grønnere innsatsfaktorer, inn i produkten? Hva skjer når en legger til rette for deling av produkter slik at flere kunder kan benytte den enten samtidig eller sekvensient? Alle disse tingene her er jo

har jo med bærekraft å gjøre, for det dreier seg om hvordan vi kan øke ressurseffektiviteten og få mer ut av mindre og generere mindre negative fotavtrykk, men samtidig så dreier det seg i veldig stor utstrekning om forretningsmodell-relaterte spørsmål. Og det er vel kjernen i restat, og når vi begynte å skrive denne boka, Svein, om vi begynte vel å skrive den kanskje i 2015 eller noe sånt, kan jeg tenke meg, så var jo det...

For å peike helt tilbake igjen til den første episoden i denne podcastserien, der fortalte vi at vi har basert oss på Onkel Reisene Mekk fra Fragbladet, som er takks ledestjernen i vår karriere. Han sendte postkort hjem, og den norske boka er jo relativt kort.

skrevet som en litt sånn executive market-bok, og han var jo meint å være en sånn, hva er de viktigste postkortene omkring reisende vekk, hvis han skulle oppsummere bærekraftsinnovasjonen i et nøtteskal. Og det som vi da forsøkte å gjøre med denne boka, med disse sju utviklingstrekkene som Restart-akronyme fanget opp, det var å si noe om utviklingstrekk som vi så i bedrifter som vi møtte,

ute i markedet, her til lands og utenlands, i store virksomheter og i små virksomheter. Utviklingstrekk som for så vidt fungerer hver for seg, disse sju, men som ofte også er sammenkoblet, men de trenger ikke å være det. Og som vi da mente at disse utviklingstrekkene her, de er allerede i ferd med å endre måten bedrifter driver business på. Og vår påstand da, for vi våger å kikke litt inn i spåkula, og vi formulerer også inni boka disse sju som

propositions, eller jeg kaller det i hermetegn hypotese om fremtidens forretningsmodeller. Dette er utviklingstrekk som vi tror vil forme forretningsmodeller i år, neste år, og i de neste fem og ti årene.

Den var jo utgitt da i 2016, har jeg rett til det, helt på slutt i 2016, og det er jo fem år, sånn cirka. Og de hypotesene, det har jo vist seg å stemme, noen av dem. Altså dette her har jo, den ble jo skrevet samtidig som mye av dette her skjedde, og vi har jo sett nå de siste fem årene en bevegelse i den retningen. Og den første påstanden vi kommer med er jo at i fremtiden må bedrifter

og i langt større grad, redesigner forretningspodellene sine. Så har vi her forklart hva det er, og vi har gjort det på en veldig sånn, kanskje litt sånn svevende måte gjennom skapelig, vedere, kapre, bærekraft og sånne ting.

Men jeg vet at du er fryktelig glad i musikk, Lars Jakob, og jeg vet også at du har drevet en platebutikk som gikk uhorvelig dårlig mens vi var studenter på NOH i sin tid. Og kan ikke du dra linja litt på ulike typer forretningsmodeller i musikkbransjen over tid? Musikkbransjen er jo en av de mest spennende bransjene med tanke på forretningsmodellinnovasjon, for hele bransjen har jo vært i en sånn

som å stå og gjøre elv som flomma av gårde med nye forretningsmodeller, dels som følger av nye teknologier, dels som følger av endret kundepreferanser, men kanskje med en særlig vekt på disse teknologiene. Og det var jo krevende å drive platebutikk allerede tidlig på 2000-tallet når jeg gjorde det, og alle honnør til deg som fortsatt driver. Og der er jo rom for forretningsmodellen platebutikk

som selger fysiske plater enten på vinyl eller CD eller til og med kassett i dag men de er veldig spesialiserte de retter seg mot noen veldig spesifikke kundebehov de har ofte andre typer tjenester pakket inn som den legendariske platbutikken Apollo her i Bergen for eksempel som har en bar inne i platbutikken det er jo et veldig sympatisk trekk vil jeg si

Og det er klart at den klassiske platebutikken er jo needless to say blitt utfordret av teknologiene som dreide seg om digitalisering av produkter, og som førte til selvfølgelig, vi trenger ikke å dra hele historien her, men alt fra Napster via iTunes til i dag Spotify med flere og etter hvert også TikTok og den slags nyere varianter. Og det er klart at det

Dette endrer veldig mange ting, og i bonden av det så ligger jo det en endring i grunnen hypotesen om hva det er kunden vil ha. I

vår platebutikk den gangen hadde vi en veldig sterk hypotes om at det du ønsket var det fysiske produktet som var nydelig, lukta godt, tungt i hånda kunne legges på platespillene og så videre og det stemmer selvfølgelig det stemmer fortsatt for en nisje av kunder men for de aller fleste kunder så var det langt mer attraktivt å bare kunne ha alle plate i hele verden inne på telefonen din gjennom en app som heter Spotify hvor du ikke eier

en eneste av, kall det filene, en eneste av låtene du bare betaler for tilgangen til deg. Og det er jo en veldig sånn grunnleggende

forretningsmodellinnovasjon, fordi at det endrer både karakteristika ved produktet, det endrer karakteristika ved kundeadferden, knyttet til det at de ikke lenger er eierskapet med tilgang, og så videre, og så videre, og så videre. Og så kunne vi tatt for oss, det er jo bare kundemøte, ikke sant? Det er jo bare hvordan kunden får musikken inn i sitt øre, eller for den delen i sin stue, men så kunne vi jo ha snakket om alle forretningsmodellene

som ligger rundt. Hvor blir det av den fysiske distributøren i en verden hvor de fysiske produktene blir mindre viktige?

hva ble de viktigste inntektsstrømmene for artisten, og det er ikke lenger å ha platesalget, men kanskje bli konserten, eller det ble det å ha låten din med på et Playstation-spill, eller hva det nå er måtte være. Så her er det virkelig et økosystem av forretningsmodeller som endrer seg. Så det er virkelig et mikrokosmos av den perfekte stormen av forretningsmodellinvasjonen.

Som et eksempel, musikkindustrien er som du sier, fra musikerne til distributøren til de som bruker musikken inn i filmer, inn i spill, på TikTok. Her er det mange forskjellige aktører i musikkindustrien, og de har ulike typer forretningsmodeller. Så kan man gå tilbake.

i tid og se, ja, i gamle dager da så ble det produsert på en plate distribuert, sånn og slik pengene gikk dit og dit, det var viktig å ha den og den type ressursen og gjøre den type aktiviteter for å kunne levere disse verdiene til disse ulike kundesegmentene så tjente man penger på ulike måter

Så selv da var det jo mange ulike typer, vi kaller det gamle dager, ulike typer forretningspodeller, og så har dette vært utviklet over tid. Teknologien har blitt utviklet, så det å ha ressurser knyttet til forretningspodellene

riktige kontakter, ha programmerere som kan lage Spotify eller andre typer tjenester, det å få distribuert det der som strømming at man ikke eier, for før så var det en veldig eierskap, man eidede det fysiske produktet, og så i en periode så eide man jo også de MP3-

filene som man da kunne kjøpe, ikke sant? Og så rippet vi det en stund, som vi kalte det fra CD, så all musikken var plutselig gratis, og så kommer iTunes inn i bildet, og Apple og lager en butikk for dette her, og så plutselig klarte de å knytte til seg kundene som igjen begynte å betale for filene, ikke sant? Og så ser man liksom mot...

nye måter å komme ut med musikk på. Noen ting er absolutt gratis, for det blir betalt av en tredjepart, også når noen ting blir betalt av en tredjepart, så er det jo en forretningsmodell bak det. Du har jo så nydelig dialekt, du pleier å si noe sånn som, noen må betale noen for noen. Nei, hvordan ble det her? Ja,

Ja, det kunne nesten gått for sunnføring. Noen må betale noen for noen. Someone's gotta pay someone for something. Det er jo den mest basale, på en måte finansielle dimensjonen av en forretningsmodell. Transaksjon som ligger i bunnen. Hva slags type transaksjon er det? Hva betales? Hvem betaler til hvem og for hvem?

Da er vi jo helt i kjæren av forretningsmodellen. Vi bruker litt tid på dette her nå, på den første bokstaven i rammeverket, R-redesign, som du var inne på. Fordi det ligger en påstand, hvis vi skal gjenta den, hvis noen ikke fikk den med seg, i fremtiden, påstår vi i denne boka, så vil bedriften mot å redesigne forretningsmodellene sine hyppigere, eller en annen måte å ta det på, da gjør det allerede.

Nærmest ledetiden fra en inntektsstrøm til den neste. Tenk på telekombransjen som tjente penger på tellerskritt, og så på SMS, og så på MMS, og så på data, og så nå er de på vei mot et eller annet annet som dreier seg om å bli en slags plattform. Disse ledetidene er så mye hyppigere. Hvis vi ser på musikkbransjen som et eksempel, kanskje avslutningsvis med dette eksempelet her,

så er det jo ikke det første gangen det har vært forretningsmodell-innovasjoner i musikkbransjen. Det fantes jo en tid før platene, for eksempel, hvor det var live-opptredene som var måten musikk ble konsumert på. Men forskjellen er at de, jeg kaller det ledetidene fra en forretningsmodell til en ny, de var så mye lengre konsumerte.

Men hvis vi tar det tidspunktet hvor Napster og LimeWire, disse delingsaktørene, kom på banen, og så ser vi på alle de ulike typerne forretningsmodeller som har poppet opp i denne bransjen og dels konkurrerer med hverandre og dels konkurrerer hverandre ut.

så er det jo slående at her er det et eller annet som skjer med takten og hyppigheten i den der redesignen av forretningsplanene. Så noen må betale noen for noe. Og musikken den har vært der hele tiden. Og det er ulike måter å betale på, det er ulike måter å konsumere musikk på, det er ulike måter å levere det på, det er ulike måter å kapere verdipart her, men også musikk.

bransjen har jo en bærekraftsdimensjon. Så da du drev platebutikken med dine fysiske plater, og dere reiste rundt som DJ i Europa for å hente hjemme en kilovis med tunge vinylplater. Laget av oljeprodukt. Ja, ja. Det hadde jo et avtrykk

det også, ikke sant? Musikk skaper jo enormt med glede og samhold og gir folk muligheten til å uttrykke seg kreativt og det har mange, mange sånne positive eksternaliteter men på den tiden da også flere negative eksternaliteter det krevdes mer ressurser for å kunne lytte på musikk hjemme hos seg selv enn i dag hvor vi strømmer musikken gjennom mobilen med en liten høytaler og et headset eller hvordan vi nå gjør det

Og dette har altså utviklet seg over tid, både bakover i tid på den tiden der, og i dag. Så hele tiden vil en forretningsmodell ha noen negative eksternaliteter, negative sidevirkninger, og så ha noen positive. Og det vi jobber med når vi ønsker å jobbe med bærekraftig forretningsmodellutvikling, eller forretningsmodellinnovasjon, det er å redusere dette negative fotavtrykket samtidig som vi skaper enda mer positivt fotavtrykk.

Og vår påstand er jo at her ligger bærekraft og forretningens grunnnatur, de er veldig, veldig tett sammenkoblet. Og så har vi snakket gjennom hele denne podcastserien om de mulighetene som kan ligge der ved å løse problemet på en annen måte.

Så musikk er jo en ting. Og apropos restart av bærekraftseventyr, så var du noe fotballfolk. Det er jo ikke noe hemmelighet at du er Arsenal-fan Lars Jakob og godt og godt. Og alle som følger fotball vet at du har jo et liv med mye tårer, for det er mye tap, ikke sant?

men for en ukes tid siden så begynte jeg å tikke inn noen messengermeldinger fra deg, jeg hadde ikke fått med at det skjedde engang, som var av enda større tårer enn de som pleier å komme etter at dere tapper fotballkamper, for her er det noen som prøvde å gå inn og endre forretningsmodellen rundt et idrettsprodukt da, ikke sant?

Denne forsøket på å skape en superlig for noen få, hvor det ikke skulle være mulig å rykke ned for dere lytterne våre som ikke er inne i fotballnyhetene. Og så går det jo full circle, fordi i dag tidlig så brøt jo nyheten om at Spotify-sjefen Daniel Ek forsøker nå å kjøpe fotballklubben Arsenal, fordi han ser en mulighet

til å gå inn og bygge på det som de kaller noe for legacy-forretningsmodell. Altså den gamle, på en måte historisk bevisste tradisjonstrove-forretningsmodellen. Hvis den fortsatt finnes i en hyperkommersiell fotball, det gjør han vel kanskje ikke helt, men det er i hvert fall drømmen for noen. Men det tror jeg vi skal sette strek både for musikkbransjen, både Spotify og andre, og for fotballene. Men det som dette illustrerer, Sveinand,

Og det som vi nå har dvela ganske lenge ved denne første bokstaven i rammeverket, er for redesign. Det er...

Det er mange ting. Det er forretningsmodellen sin plass i bærekraftsinnovasjon. Det er også noe med endringstakten, og det leder oss over i den andre bokstaven i rammeverket, Restart, og det er en E. Og bokstaven E står her for eksperimentering. Og måten dette er formulert som en påstand i boka, det er at disse hyppighetene,

endringene av forretningsmodellene, de vil kreve at bedrifter lykkes med å eksperimentere med forretningsmodellene sine. Og det er en viktig ting i dag.

Absolutt, og der vil jeg jo påstå at fotballeksempelet er et godt eksempel på et eksperiment som kan vise seg å være veldig dyrt for de aktørene som gikk ut og sa at vi vil helst være for oss selv. Men vi skal gi dere mye penger, altså dere andre også, men vi vil helst være for oss selv, og vi vil gjerne sikre at vi får lov til å spille på det høyeste nivået, selv om vi heter Arsenal, med utgangspunkt.

amerikanske eiere som da så mot en helt annen type forretningsmodell i det amerikanske systemet, hvor dette er mer vanlig. Man har x antall lag, og man har en helt annen type struktur innenfor de lagene på hvilke spillere som går hvor, hvor mye det betaler seg i lønn og sånne ting for å opprettholde konkurransen blant disse lagene. Men det de

gjorde her, som de påstår disse fotballeierne at de har jobbet med i flere år. Det er jo litt et eksperiment, og de må jo ha tenkt at her er det virkelig mulig på grunn av covid nå, dårlig økonomi og endringene som skulle komme i Champions League-konsept uansett. Her har vi en mulighet nå til å gjøre et eksperiment. Vi skulle kanskje, jeg tror nok at hvis de hadde kunnet

snu tiden litt tilbake, så tror jeg kanskje de hadde lyst til å teste dette her i et litt mindre format før de gikk ut med hele. Og sånn er det jo også med bærekraftig restart. Hvis du som vi har snakket om før, vi jobber jo tett med

med orkla og flinke folk der som har plastproduktene sine med engangse emballasje, som lurer på hvordan de kan levere dette som en tjeneste hjemme hos oss i påfyllsløsninger. Og da tester de jo påfyll i butikk, sånne stasjoner med påfyll for eksempel. Nå kommer klar nå ut med refyll påfyllsløsninger i butikk,

i popkartong, det har ikke eksistert før. Og noe av det kan jo være på eksperimentstadiet, og noe kan være at man virkelig ruller det ut, men vi vet jo hvor mange eksperimenter og mye tester som ligger bak før bare den testen skjer i butikk da.

og her har vi et eksempel på et mega mega eksperiment i real time live fra Qatar og USA så banker de nå skal vi gjøre det over natta, her er kontrakten vi kommer til å gønne på hva det koster vi

Og over natta, der har du poenget, ikke sant? Jeg liker vendinga i storyen din her, fordi ja, det er et slags eksperiment med stor E å kaste ut en sånn ny modell, men samtidig så er det ikke de tråd med prinsipper for god eksperimentering. Bakkant som du er inne på, når Orkla har lyst til å finne ut, kunne vi hatt en påfyllsmodell? Ja, da setter de opp en liten påfyllsstasjon på en koputikk i Oslo og så tester de det.

Og så begynner de utvalgt hjemlevering til noen få kunder på påfyllstjenester, slik at de kan teste det i liten skala for å se, liker kundene det? Får vi det til? Sånn at alle disse tingene som er på en måte egenskapet ved god eksperimentering, og som jeg er helt sikker på at vi skal komme tilbake igjen og gi en hel episode til senere litt med hvordan eksperimentere med grønne forretningsmodeller, for det er jo noe av det vi jobber aller mest med. Mens nettopp denne her

Superligene til disse fotballgigantene var jo akkurat det motsatte. De kastet alle eggene sine i en kurv. Plutselig kom det en pressemelding. Vi går alle sammen, og så gjør vi det her. Og så ble backlashen gigantisk. Og det minner meg litt om et eksempel vi bruker i boka vår, Sveinung, som er Netflix-

som den gangen de skulle begynne med strømmetjenesten sin og spinne den ut som en egen, de hadde jo flere forretningsområder, så prisa de det helt feil, og de prisa det og satte det opp på en måte som kundene virkelig ikke likte, og du kan gå tilbake igjen og se historisk på knekk

i aksjeprisen til Netflix i akkurat de ukene der, når de ikke hadde vært ute og følt på kundene sine preferanser og testet noen små sånne, kanskje på 100 kunder her og 100 kunder der, så rullet de utover hele USA og gikk på trynet og måtte gå tilbake igjen og be om unnskyldning og lage en

ny modell. Så eksperimenteringer. Hvis vi skal endre oss, og ikke minst hvis vi skal endre oss radikalt, ikke minst hvis vi skal endre oss hyppig, ikke minst hvis vi skal endre oss raskt, så er en

til å kunne kontrollert eksperimentere med nye forretningsmodeller er helt essensiell for å lykkes. Og disse to første bokstavene, R og E, de utgjør på en måte et kløster, om man kan lave et bedre uttrykk, i revstartrammerverket. Vi pleier å dele det inn i tre, hvor R og E, de to første, de henger sammen, for det dreier seg om endringer eller innovasjoner i forretningsmodellene. Så er det de neste tre, S, T og A, det sirkulære tjenestelogikken og alliansen, som dreier seg om noe om, ja,

Om du vil innholde i disse endringene. Og så er det de to siste bokstavene, R og T, resultat og tredimensionalitet, som handler om, kaller det måltavla, for hvordan lykkes med disse type innovasjoner. Så la oss bevege oss da fra disse første to, når vi nå har tatt en dypdykk i forretningsmodellen og eksperimenteringen med slike forretningsmodeller.

inn mot dette saftige indre filet av et midtstykke S, T og A. Og da kan jo du få lov til å begynne med den første, dine påstanden om at vi er på vei mot en verden som vil være kjennetegnet av sirkulære prosesser og sirkulære forretningsproblemer.

Og kikker vi da litt i bakspeiret av Jacob og ser på de 23 episodene som allerede ligger ute, så er det vel den sirkulære delen

Delen av dette ramverket vi har behandlet aller mest. Vi har en episode på det med å slanke, bremse og lukke verdikjeder. Vi har snakket om at det regenerative, hva i all ferden det betyr for noe. Og det er jo tett knyttet til tjenester. Vi har snakket om helt sikkert, overraskende om vi ikke har gjort det, mobiltelefonen som man...

kan kjøpe og legge i skuffen, sånn som vi pleide å gjøre i gamle dager, men i større og større grad nå så er det jo leasingsmodeller, hvor du da får slankere mobiltelefoner som er designet på en sånn måte at du skal kunne

ha et lengre levetid, men da må du knytte en forretningsmodell til det som gjør at folk får tilgang til dette her, så du kan bremse levetiden til produktet. Når Lars Jakob har brukt den og ønsker å ha en ny, så kan han levere tilbake, og så må jo da...

denne butikken da, ha med seg en form for leverandør som kan reparere den, oppgradere den, og så må det også være en forretningsmodell som gjør at den kan legge seg til noen andre, eller tilby noen andre på hvert fall en sånn måte som sikrer at den kommer tilbake igjen. Ikke sant? Og da dreier seg dette produktet i større og større grad til å bli en tjeneste før den blir tilbudt til folk

og det her har vi snakket om, og det ser vi på teppe, vi ser det på driller, vi ser det på biler, vi ser det på flymotorer, andre forretningsmodeller knyttet til disse produktene, som muliggjør det å bremse levetiden. Og så har vi opptatt at det må lukke

Det å få det inn igjen i lupen, sånn som jeg har snakket med Fredrik Barth om, som vi driver med i Nordic Circle, så skal vi ha disse skipene og borreriggene tilbake i bruk, at vi kan bruke elementer fra dem, i stedet for å smelte om alt til spiker. Ja, det er jo for å få resirkulering og...

Det er jo bedre det enn å dumpe det i Nordsjøen, men kunne det da vært enda bedre om vi klarte å bruke disse komponentene på nytt, sånn som vi da håper, og sånn som vi ser at mobiltelefonoperat, eller leverandørene gjør, at de designer mobiltelefoner hvor den nye

mobiltelefonen kan bli brukt av komponenter av den gamle. Sånn som vi ser på biler, på båter og på ulike ting, og nå også på hus. Da ser vi ikke bare dette med stål og skip, men Fredrik Vart og Ville og Co. annonserte vel nå i helgen noen muligheter for oppsirkulering og satte i system med andre byggematerialer også. Dette krever jo da andre typer forretningsmodeller for sirkularitet, og da må det redesignes. Hvis vi bare gir meg to sekunder, eller åtte og tjue,

Hvis vi ser på redesignet, så hvordan gjør vi det nå? Hva er det vi ønsker å oppnå, og hvordan kan vi gjøre det i fremtiden? Ja, hvordan er det vi kan begynne å eksperimentere hvis du ønsker å bli mer sirkulær? Hvis du nå har solgt driller eller solgt...

biler eller hva det er for noe. Jo, hvordan er det vi kan begynne nå å teste for eksempel en sånn utleiemodell hvor man gjør at det er tilgjengelig. Har du lyst til å kjøre den all-in-varianten som fotballgutta? Jeg antar bare at gutter, det er ikke noen jenter som er så kloke at de får lov til å være med der i klubben hvis jeg har klart å formulere det riktig.

her regner jeg med at det er gutta krutt som har satt seg ned og tenkt du, vi legger om dette her og ingen tør å si imot oss for vi er de sterkeste og beste skal du gå all in eller skal du begynne å teste og se, er det muligheter her er kundene våre opptatt av det har vi den riktige kompetansen til å gjøre det er produktene våre sånn og sånn hvordan kan vi begynne å redesigner også produktene

sånn at de kan vare lenger, og sånn at de kan repareres, og sånn at vi kan bruke komponenter når de er helt utslippte til å bygge nye varianter av dette. Og hvordan kan vi gjøre det på en regenerativ måte, altså en ren måte i tillegg? Så bare den der koblingen her mellom redesign av forretningsmodellen, eksperimentering fra det små til ...

der man er trygg på det og kan rulle det ut i full skala, knyttet til i dette tilfellet disse sirkulære prosessene som er kanskje en av de sterkeste trendene tør jeg påstå i bærekraftsfeltet nå. Ja, fordi det du gjorde nå var jo egentlig å behandle to bokstaver i ett S og T, altså som det står i beskrivelsen av ramverket disse forretningsmodellene vil være kjennetegnet av sirkulære prosesser som innebærer at tjeneste logikk vil være mye mer utbredt. Og

hvis vi skal gå tilbake igjen og evaluere spåkule egenskapene våre i 2015, så står vel den der seg ganske bra. Jeg tror det er vanskelig å argumentere for hvis vi ser på utviklingsstrekkene i næringslivet de siste fem årene, både her til lands og internasjonalt, at

at ikke det stemmer at det har blitt en betydelig mer sirkulær både produksjon og konsum, altså konsummodeller, og at det i veldig betydelig grad har vært en overgang fra en eierskapsbasert til en tilgangsbasert, og dermed fra en produktbasert til en tjenestebasert økonomi. Og det er like samt i business-to-business-marked som det er i business-to-consumer-marked. Så disse to utviklingstrekkene her har kommet

mye lengre enn det jeg hadde når denne boka ble skrevet det vil jeg si er ganske trivielt å etterprøve at det stemmer og så er det den tredje bokstaven i dette midtstykket her, denne A-en Alliansa, og i den ligger jo det da

som vi skriver at det vil komme til å gjøre, altså det sirkulære skiftet og det geneste baserte skiftet, vil gjøre allianser viktigere for å lykkes. Og det har vi jo behandlet i mange tidligere episoder, og vi har allerede lovet en lytter som skrev inn at vi skal snart lage en episode om det som kalles industriell symbiose. Det er

Denne måten flere virksomheter samlokaliserer og samorganiserer seg for å utnytte hverandre sine ressurser og felles ressurser mer effektivt og bedre. Det skal vi komme tilbake til. Men disse typerne allianser mellom virksomheter fordi at den skal gå fra denne linjæret til den sirkulære økonomien, altså med andre ord hvor en må få fattig de ressursene en trenger, når en trenger de, der en trenger de.

Også denne overgangen til en tjenestebasert økonomi som veldig ofte innebærer at aktører paketerer i henveteng tjenestene sine sammen i plattformer enten de er digitale eller ikke og på ulike måter lager sammensatte tjenestetilbud

i plattformen og i andre typer av konstellasjoner til kundene sine. Derfor spiller alliansene en sånn viktig rolle i å både lykkes med sirkulær økonomi og med å lykkes med tjenestebaserte forretningsmål.

Vi har vel en slags forretningsmodell, vi og Lars Jacob, selv om vi ikke går rundt og tenker på oss selv som en forretning. Vi er jo en del av en stor organisasjon, NAH, som har sine forretningsmodeller, knyttet til forskning, knyttet til utdanning, og skal være der for samfunnet som en helhet. Og så har vi da en måte å levere det på, med de fysiske ressursene, med kompetansen til de som jobber der, og

med de aktivitetene vi gjør og de alliansene vi har her for å få tilgang på ressurser og tilgang til aktiviteter og i vår virksomhetsmodell for å få til det vi driver med Lars Jakob alt fra denne podden til det å drifte et center for sustainable business til å ha

kursene våre på NOH, både på NOH og NO Executive, og forskningen vår, så trenger vi allianspartene, og jeg er jo så heldig at vi har det, med forskerkollegaer, med dyktige mastersjøenter som vi knytter til oss, med doktoratstipendiater. Vi jobber tett med ulike former for bedrifter, og en av de er jo Waste IQ, som har hatt en pilot

et eksperiment som vi har snakket om før på en tidligere podcast hvor de prøver å redesign kjøpesenteret utenfor Bergen til et avfallsfritt kjøpesenter. Ja, det er jo et eksperiment hvor det pågår en pilot som skal bli mer sirkulær. Altså, hvordan kan vi få av det som tidligere var restavfall over til ulike typer fraksjoner så vi kan bruke det igjen og igjen og igjen. Om det er papp

og plast, og håravfall, og kaffe, og alt det andre som går gjennom et sånn stort kjøpesenter. Og der er det jo allianser, så i vår virksomhetsmodell så er vi helt avhengig av allianser. Vi har jo knyttet til oss nå Bettina Jevne som en forskningsassistent på dette prosjektet, som følger opp disse bedriftene, og gjør intervjuer med oss sammen, og så analyserer dette her for å få det mulig. Og så samarbeider vi med Nancy Bokken i Maastricht-

som forsker på et paper for å skrive om dette her, og så sitter vi der med Waste IQ som er i kjernen, med Toen som er i kjøpesenteret, og så lager vi jo hele tiden nye allianser rundt oss for å levere enda en form for verdi, så vi forsøker jo

å skape verdi for ulike brukergrupper på ulike måter gjennom egen aktivitet og gjennom disse alliansene. Kjøpesenter der ute er jo en sirkulær, hvor man ikke bare tilbyr produkter som tjenester, men man må jobbe med hele tjenestekonseptet ute på kjøpesenteret, så at de som jobber der får riktig teknologi, at det blir lett for dem å finne ut hvilke avfallsutviklinger

skal gå i hvilke type konteinere. Man må legge opp hele logistikken rundt dette her. Man kjører konkurranser for å stimulere folk til å gjøre det.

oppføre seg, eller endre atferd rundt det, og man tester og måler, og så ser man hva er det vi lærer her gjennom eksperimenteringen, som gjør at vi kan redesignere ikke bare dette kjøpesenteret, men kanskje alle kjøpesenteret, og hvordan kan vi overføre den kunnskapen til bordets lag, til næringseiendom, til bydeler, til byer, til hele land og hele verden, og tenke helt annerledes, sånn at vi kan lukke

dette svære, svære gapet som eksisterer i dag mellom alle de ressursene vi putter inn i økonomien og det vi klarer å gjenbruke på nytt og på nytt og på nytt, helst i sin mest verdifulle form.

Jeg føler at min viktigste jobb i denne podcastserien er å love fremtidige episoder. Men jeg tror vi er gravd så langt ned i det case som du er inne på her nå, gjennom en forskningsstudie som vi gjør, at jeg tror nok vi vil komme til å komme tilbake igjen og virkelig gå i dybden på det restavfallsfri kjøpesenter case. Og det som er så bra med at du løfter det fram akkurat nå, det er at det illustrerer så veldig godt

alliansedimensjonen, ja, men jeg kan nesten gå et skritt videre og bruke det begrepet som vi nevnte tidligere i episoden, nemlig økosystemperspektivet, altså et økosystem av forretningsmodeller. Fordi at et kjøpesenter er jo, du kan like eller ikke like kjøpesenter, folk har blandet følelser om det, men i alle fall skal vi forstå kjøpesenter, så må vi forstå det som et økosystem. Ja.

Altså kjøpesenter som sånn har jo en overordnet forretningsmodell på et vis, men den består av en sammensmelting av mange ulike forretningsmodeller som er både frontene der, altså butikkene, kaféene, restauranene som du går inn på, men også når jeg har sagt kjøpesenter har en infrastruktur bestående av leietakerservice som hjelper deg ulike å samhandle, så er det ting som går på tvers i logistikk og innkjøp og avfallshåndtering og you name it.

og summen av alle disse forretningsmodellene her, og hvordan de samhandler, det er jo det som avgjør både hvordan forretningsmodellen fungerer, men også hvordan fotavtrykket til den totale forretningsmodellen blir. Og det er jo det som er så vesentlig, og det viser så tydelig hvordan allianser er en nøkkel i døra for å låse opp mulighetene for en mer sirkulær økonomi. Det går også andre sides vei nå.

at det caset der illustrerer de siste to bokstavene i rammeverket, resultat og tredimensionalitet. Fordi hva er det som skjer ute på dette 20% som Waste IQ mulig gjør? Jo, de driver egentlig å tegne opp en ny måltavle. Fordi at det som de gjør, blant annet, det er jo å fange opp og måle og følge opp

performance indicators, prestasjonsindikatorer, en dårlig norsk overrettelse, altså nye typer indikatorer på hvor godt forretningsmodellen fungerer, som tidligere ikke bleid å være opptatt av. For eksempel, hvem var det som stilte seg spørsmålet for ti år siden, hvor større

stor prosentandel av restavfallet på kjøpesenteret blir utsortert i regnefraksjoner. Det var jo ikke en aktiv samtale i retail-verdenen for ti år siden, men i dag er det jo det. Virksomheten forstår at hvorvidt de lykkes med å sortere ut regneressursstrømmene av

i nær sagt gjenvinningsledde påkjøpesenter, ja det får direkte konsekvenser for det første for, kommer ikke de å betale renovasjonsselskaper i avfallshåndteringsgebyr? Så der har vi en økonomisk dimensjon av relevans- og forretningsmodell. Men i tillegg, hvis de kan få disse fraksjonene så regne at de kan videre selge dem til andre,

At noen kan bruke matavfallet, at noen kan bruke kaffegruten, at noen kan bruke en hvilken som helst ressursstrøm, ja, da kan jo det til og med poppe opp i regnskapet til kjøpesenteret på plussida som en inntektsstrøm. Og da snakker vi, Sveinung, om nye resultat i en verden som blir mer og mer tredimensional. Det er de to siste bokstavene her, resultat og tredimensionalitet, R og T.

Og når vi sier tredimensional, så mener vi selvfølgelig i triple bottom line forstand. Samfunnsmessig, miljømessig og økonomisk bunnlinje. Det er en litt annen måte å tenke på det der, og det er jo flere og flere bedrifter som gjør det, og som prøver å gjøre det, og det er jo ikke helt ferskvare det begrepet. Det har jo vært med oss i midten av 90-tallet, og så dette triple bottom line ble introdusert først.

Så er det en evig diskusjon knyttet til bærekraft. Er det bare miljø, er det bare samfunn, er det bedriftens økonomi, eller er det samfunnets totale økonomi og fordelingen av de verdiene som blir skapt? Det har vi snakket masse om, og vi kommer til å snakke om det hele veien gjennom denne podcast-serien. Denne måltavlen, hvor man ikke bare kan se på sitt eget...

overskudd, men man ser på hva slags type overskudd, hvordan man skaper og deler kake med andre aktører rundt seg. Man ser på fotavtrykket man har på miljøet internt, men også hvordan man hjelper andre virksomheter eller enkeltpersoner med å redusere sitt fotavtrykk og leve mer bærekraftig liv. Og så har du den der sosiale dimensjonen, det med å skape jobb og

og alle de andre måtene en bedrift potensielt kan bidra på. En annen måte å se det på er såkalt ESG-faktorer, altså på engelsk Environmental, Social og Governance-faktorer. Og vi jobber nå med en studie Lars Jakob

knyttet til rapportering og knyttet til vesentlighet. Hva er de vesentlige forholdene, bærekraftsforholdene og de finansielle forholdene for en bedrift, og hvordan er det de skal kommunisere dette til interessenter, enten det er eiere eller de som låner dem penger, om det er

eller om det er influensere, hvordan skal dette rapporteres ut? Og her er vi inne i kjernen av det, og vi ser jo nå at analytikere, finansanalytikere, i større og større grad sitter og ser på bedrifter, store børsnoterte virksomheter over tid, og verdsetter dem også da økonomisk, ut fra hvordan de klarer å prestere på disse tre hoveddelene, altså økonomi, samfunn og miljø. Og der hvor det tidligere var litt sånn,

Ja, hyggelig hvis du bidrar litt til på det sosiale, og hyggelig hvis du ikke lagde for store skader miljømessig, så ser vi i dag at du kan få en positiv prising i det øyeblikket, fordi at det er mindre risiko involvert, klimarisiko for eksempel, for at bedriften har gjort tiltak nå for å redusere CO2-utslippet sitt over tid, eller knyttet til vannforbruk, eller knyttet til etikk i verdikjeden, eller knyttet til at de faktisk betaler skatt

slik at de deler av sitt overskudd med fellesskapet, slik at fellesskapet kan gjøre infrastrukturinvesteringer og så videre.

Det er en munnfull, dette restarteret med verkesveien om, selv om det på en måte er enkle porsjoner, altså å spise og fordøye hver av disse sju, det er jo relativt enkelt å forstå. En kan være enig eller uenig i at disse gir en god beskrivelse av hvor forretningsmodellene er på vei hen, hvordan bærekrafts

press i vi forstand endrer forretningsmodellene til virksomheten. En kan være enig eller uenig i om dette her er de sju viktigste. Det var jo slik vi så det når vi skrev dine boker, altså viktigst i en bestemt forstand. Vi mente at hvis du ser disse sju her under ett, så gir deg en ganske god diagnose eller en ganske god snapshot av store, viktige sammenkoblet utviklingstrekk akkurat nå.

Og så er det klart at det kan hende at at unka av reisende Mac ville ha sendt et åttende postkort eller at han ville droppe et eller annet. Dette kan vi alltid diskutere. Men det som vi har forsøkt å gjøre i denne episoden her da, det er jo og takk til deg mange lytterne som utfordres på å gjøre det. Det å gi en slags et slags sånn

oversiktsblikk, nesten et slags metablikk, fordi vi tar oss jo i underveis her og henviser tilbake igjen til så mange ting som vi snakket om i podcastserien, og det er jo nettopp fordi at revstatramverket ligger jo der som en sånn overgripende metafortelling rundt veldig mange av de bare kraftseventyrene som vi får lov til å være med på og som vi gjenforteller i denne podcastserien.

Og vi gjorde ikke det på vei inn. Så jeg kunne tenke meg å gjøre det nå når vi begynner å nærme oss en slags landing her. Og det er å lese hele Restarterammerverket sine setninger. For det er jo skrevet opp på en sånn påstandsform. Og det som står der da, og som dere vil kjenne igjen, som de sju stedene,

elementer vi nå har presentert er at fremtidens forretningsmodeller vil kreve hyppig redesign, som vil kreve kontrollert eksperimentering, der vil være kjennetegnet av sirkulære prosesser, som innebærer at tjeneste logikk vil være mye mer utbredt.

Dette vil gjøre allianser enda viktigere for å lykkes, for å oppnå de riktige resultatene i en verden hvor måltavla er tredimensional. Og det du sier der, Lars Jacob, er jo at det er syv utviklingstrekk. Det er ikke syv trappetrynn hvor man kan begynne på R'en og gå over til E'en og så ta S'en og T'en og A'en og til slutt R'T som i restart. Dette er mer som en mosaikk

og når vi kaller det en restart her så er det ikke nødvendigvis å begynne med R'en og slutte med T1, man kan sånn sett gå baklengs gjennom

T1, altså en tratser. T1 er det vi gjør i dag, tredimensionalitet. Oppnår vi de riktige resultatene? Hvilke typer allianser har vi i dag og hva vi bør ha i fremtiden? Er det produkter i dag vi kan gjøre om til tjenester, eller kan vi tjenestifisere forretningsmodellen vår på ulike måter? Kan vi tenke mer sirkulært? Hvordan kan vi eksperimentere oss fram her til nye forretningsmodeller slik at vi kan redesigne forretningsmodellene?

forretningsmodellen vår. Så den norske boka som hadde disse syv stegene, den utvidet vi med en modell til, som vi skal komme tilbake til i en senere episode, på hvordan man kan gjøre dette i praksis litt mer steg for steg. Og disse fire stegene, oversatt i norsk, går fra en erkjennelsesfase

over en utforskfase og så teste, omføre eksperimentering, så til slutt rigge seg på nytt før man igjen kan begynne å se ok, vi er klare for en ny erkjennelse for å igjen begynne å utforske og teste og rigge. Så dette her går i sirkel. Mens Restart, apropos når du har lest disse syv utviklingstrekkene, så er ikke det ment som en oppskrift fra R til T, men det

De som har lyst til å utforske etter videre vil finne det både på en film som ligger på forskjellen på jordensenpedersen.no, men også da i kapittel 14, tror jeg, i den Palgrave-boka her på nett, med disse fire fasene. Men de fire fasene skal vi spare til en annen gang, annet enn å si, eller fristet til å si det likevel, fordi hvis du sitter her nå og tenker ut av korona,

med de tingene som har skjedd teknologisk, og hva kundene våre forventer i dag, og hvilke utviklingstrekk er det vi ser, hvilke erkjennelser er det dere kan gjøre om dagens forretningsmodell. Sett dere ned nå og tenk, hvordan er det vi primært

skaper verdi for hvilke kunder på hvilke måter, og hvordan er det vi skaper verdi for andre interessenter, ansatte, for miljøet rundt oss, for samfunnet i sin helhet. Og så kan dere tenke litt sånn, ja, hvordan er det vi leverer dette her per i dag? Hva er det vi har som er viktig for oss? Hvilke aktiviteter er det det gjør oss i stand til å gjøre? Og hvilke alliansepartnere vi har? Og hvordan er det vi tjener eller ikke tjener penger per i dag? Og så kan dere tenke litt rundt dette her også på, ja, hva da med disse

skyggesiden og solsiden til bedriften per i dag. Og finnes det noen muligheter her? Finnes det noen muligheter for dere med noen nye kunder, med noen nye produkter og tjenester? Er det mulig å utforske? Så fra å gå fra en sånn erkjennelsesfase til å gå inn og utforske nye muligheter. Er det ting dere kan bruke som vi har diskutert her i dag med R og E og S og T og A og R og T og N? Er det muligheter for dere å tilby ting mer sirkulært? Tjenester, allianser og så videre. Kan dere lage noen

noen hypoteser om hvordan dere kunne gått fram i fremtiden for å levere dette her, og hadde vært mulig å gå over en sånn type testfase, hvor dere hadde kjørt opp piloter og blitt litt mer kjent med de ansattes reaksjoner, eller de kundenes reaksjoner, eller myndighetenes reaksjoner, og til slutt da rigge dere for

en ny fremtid, og Superliga- gutta, de gikk jo i den der kjennelsesfasen, de har jo kjent på pulsen at økonomien er dårlig, at de har blitt ærbende presset på grunn av covid, og de ser vel nå på vei ut her så trengs det en annen type forretningsmodell, helt uavhengig av bærekraft, jeg tror ikke de har tatt... Og det kan jo være et av problemene der, at de ikke tenkte på

at her ville dette her gangene noen få, og ikke helheten, og at det ville potensielt ødelegge for fotballen og konkurransen og for så mange ting som er viktige her. Så den der kjennelsesfasen der, det tror jeg ikke de hadde fått A+, på. Så utforska de vel da noen muligheter, og testen den gikk omtrent live før de kanskje burde ha kjørt noen piloter på det, og så rigget de seg til og tenkte at dette her skulle de gjøre, og kontraktene var underskrevet, så vidt jeg forstår, men

Her er det feil i en kjendelsesfase, kunne vært klokere i utforskningsfase, de kunne testet dette her bedre, sånn at de kunne rigget seg på en annen måte og fått til kanskje de resultatene de ønsket på en annen måte. Så den restarten de forsøkte, Lars Jakob, den feilet. På samme måte som de som sitter i musikkindustrien i dag.

tenker, ok, post-COVID. Vi som jobber med undervisning og utdanning, vi har sett det allerede, ut av COVID nå. Vi skulle lage et kurs for en ekstern partner med NO-exekutiv, og tenkte, ja, nå er jo snart korona over, dette er ikke før til neste år, da vil vel folk møtes. Og så sier de nei.

Nå vil vi ha det digitalt. Vi er fra langt i nord til langt i syd. Vi representerer bransjer i hele Norge. Vi vil ha digitale møteplasser i stedet, fremfor å gjøre sånn som vi gjorde før. Vi fløy i nærheten av Gardermoen, så hadde vi det der. Heldigvis har vi lært

underveis i korona en god del ting som gjør at vi kan endre den måten vi skaper verdi på, også på, også digitalt. Sånne podcaster som dette her vil for eksempel kunne bli brukt som en del av et sånt type opplegg. Og så må vi ha ressursene til å levere de aktivitetene riktig av levningspartnere, og så må da en og eksekutiv finne ut hvordan man kan gjøre dette her på en måte som i hvert fall går i null. Vi er jo ikke noe profittmaksimerende organisasjon, så hvordan er det man kan skape balanse og opprettholde

Og så må vi tenke fremover, vi som jobber i akademier med utdanning og undervisning, hvordan vi kan ta med disse digitale elementene inn i tilbudet til både studentene som er på campus, men også da studenter utenifra, og hvordan vi kan opprettholde

opprettholde dette her over tid. Og det krever jo en type redesign og eksperimentering, ikke sant? Og det ligger jo absolutt bærekraftselementer i det øyeblikket. Et sånt kurs da, hvor vi egentlig skulle hatt tre ganger to dager fysisk samling, hvor det egentlig er folk fra hele Norge, hvor de kan møtes digitalt på en annen måte. Så hvordan da opprettholder kvaliteten i tilbudet, jobber sammen de folka og har gode dialoger på tvers og god læring, de som skal møtes i dette programmet, samtidig som de da får til

disse positive gevinstene for miljøet, og samtidig som dette kan gjøres på en mye billigere, rimeligere måte, slik at det også endrer verdikaperingen på det. Så dette er bare noen eksempler på, og dere kan tenke selv også, inn i de pågående restartene. Hvor står dere? Hvor ønsker dere å gå? Og hvordan i huleste, heiteste kan dere gå frem for å få det til? Og vi håper at denne podcasten du har tatt opp har gitt

folk litt å tenke på, kanskje litt inspirasjon til å dykke inn i sine egne forretnings- og virksomhetsmodeller og skape noen restarter.

Og som du er inne på her, noen restarter er misslykka, noen er mer vellykka. Jeg skal ikke finne frem karakterboka på vår egen restart i dag, men Bærekraftseventyr er i alle fall tilbake igjen, og det var godt å få restartet serien med dine platen, Sveinong, og så ser vi frem mot å fortsette samtalen i mange episoder. Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.

Send e-post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille oss spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcastserier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.