Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.
Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Sveinung Jørgensen har kommet inn i Bærekraftig Eventyr-studio. Velkommen, Sveinung. I like måte, Jakob. Da har jeg lovet å si velkommen til deg.
Kanskje du ønsker meg velkommen? Du, Lars Jakob Tynes Pedersen, velkommen hit inn i studio til Bærekraftseventyr. Det er fantastisk å se deg.
Tusen takk. Godt å være her. Godt å være her, men ikke til forkleinelse for noen av våre eminente gjester som det er lett å bli glad i alle som en. Men nå sitter vi her alene for første gang på lenge, så godt å se at du verken har tatt på deg kjortet eller noe annet. Det er litt sånn uten voksne at man får det til å ha første hjemme-alene-fest på lenge.
Kan du lage sånn... Vi kan legge den til digitalt etterpå. Men du, vi har jo fått et...
Et veldig spennende spørsmål som kom fra en eksekutiv student, ikke på vårt eget eksekutivprogram, men vi var inne på en sånn MBA her forleden, hvor det var, ja nå har jeg ikke spurt en person om å bli nevnt her, så det skal få lov til å være en anonym MBA-deltaker som...
som stiltet et spørsmål, for vi hadde brukt en god formiddag på å snakke om forretningsmodeller på vei inn i en dagsøkt om det som skulle være bærekraftige forretningsmodeller eller bærekraftige forretningsmodell innovasjon. Og hvis jeg skal prøve meg på å parafrasere dette spørsmålet, så var det noe i retning av
hvorfor er disse forretningsmodellene så viktige? Hva er forretningsmodell kontrastrategi? Hva klarte vi oss før i tiden når vi ikke hadde forretningsmodell begrepet? Og vi bare brukte andre ord på dette greiene her. Hva er greia? Enkelt sagt. Og det leder jo til mange ting. Det leder til at jeg og du begynte å tussle rundt i Oslo by. Vi hastedrakk en perroni på en bar før jeg plutselig oppdaget at jeg var sent ute til flyet mitt.
Og vi skrev til slutt også en kronikk i vår faste kommentarserie i Teknisk Ukeblad, som heter Kraften i forretningsmodeller, så den kan jo interessere til å lese av Google etter hvis du har lyst. For vi har jo begynt å prate, hva er det du gjør om hva er greia med forretningsmodell? For da har vi lest egentlig vår spørsmål, hva er egentlig greia med forretningsmodeller? Og hvordan og hvorfor skal vi
bry oss om det når vi skal jobbe med bærekraft. Men i bunn og grunn, disse forretningsmodellene, og ja, forretningsmodellene, det var jo ikke på agenda, deler Sjakob, da vi studerte. Og vi er gamle, altså vi begynte å dra på året. Men det er jo ikke så himla lenge siden vi studerte på NOH, vi var vel ferdig sånn cirka 2004, og det var jo ikke snakk om forretningsmodellene. Jeg tror ikke det sto i en eneste lærebok, det begrep
i det helt tatt. Det kom til oss mens vi jobbet med doktorgradene våre, og så kom det opp litt via samtale med praksisfeltet, og særlig folk som jobbet mellom akademia og praksisfeltet, som sa ja fra praksisfeltene. Bedriftene begynner å spørre oss hva er forretningsmodeller? Hvordan kan vi designe dem? Hvordan kan vi bruke dem i innovasjonsprosesser? Og så videre. Og det er litt sånn betegnet, for dette her var ikke et tema i akademia før på
på begynnelsen av 2000-tallet. Litt interessant, da avbryter jeg det med en liten refleksjon, men kanskje var det nettopp sånn at akkurat da vi tussla ut av Handelshøyskolen den gangen med et diplom i baklomma, så tussla det en
frisk ung gjeng inn og skulle begynne da i 2004. Og kanskje var det omtrent der vannskillet gikk av den generasjonen av sivilekonomer. Da har de faktisk fått med seg forretningsmodell samtalen inn i sin ryggsekk. Fordi at sin faglige ryggsekk for det var vel omtrent på den tiden der at der finnes sikkert noen sånne Google Trends grafer som viser akkurat når det begynte å ta av. Men det var kanskje omtrent det? Ja, jeg tror det altså. Og jeg er ganske sikker på går du tilbake da og liksom
akademisk-arkeologisk tilverkse, og så bedrifts- arkeologisk tilverkse, hvis det finnes noen sånn fag, så vil jeg nok si at utover på 90-tallet, med fremveksten av internett, og fremveksten av nye, nettopp, måter å drive forretning på, altså nye forretningsmodeller, drev det et hotell før et vannskyldighetssted, så
lignet du på veldig mange andre hoteller. Du kunne differensiere deg på pris og være sånn high end, ha litt spa-anlegg og en restaurant. Da ville du kunne få flere stjerner i boka, han har sagt, og så kunne du også få litt høyere pris for produktet ditt. Eventuelt så kunne du
jobbe med å kutte kostnader og konkurrere mot andre hoteller som lignet deg selv ganske mye, men som da var mer kostnadsorientert. Og begge to kunne være lønnsomme, så kunne man jo selvfølgelig også prøve å gjøre begge deler på en gang. Men hotellene, de lignet på hotellene, og taksiselskapene lignet på taksiselskapene. Et
plate-selskap lignet på et annet plate-selskap. Men så så man da med internets inntog her at hotellene plutselig fikk sine egne kunder som konkurrente, for kundene hadde jo et rom som de kunne leie ut på si, eller en leilighet eller en hytte. Og så kunne de sitte der og både selge og kjøpe hotelltjenester på nett som ikke var hoteller, men type Airbnb. Musikk
Vi kan komme tilbake til det. Det var en eksplosjon rundt musikken og forretningsmodellene rundt dette her. Og da var det vel så disse teoriene, de begrepene, den forståelsen av for eksempel strategi, som man hadde hatt frem til da, den var nyttig, og den er viktig fremdeles, men man trengte noen andre modeller, man måtte stille noen andre typer spørsmål, og som praktiker, en leder i en virksomhet, eller en...
Grunner et oppstartselskap måtte da forstå dynamikken i næringslivet på en annen måte. Og det vi så da var jo at fokuset, det man analyserte, gikk videre enn bedriften, videre enn hotellet, videre enn teksteselskapet, videre enn plateselskapet. Fordi at man skjønte at her måtte man trekke inn kundene på en annen måte, man måtte trekke inn leverandører på en annen måte, man måtte begynne å samarbeide næringslivet.
Kanskje også med konkurrenter, som vi så i musikkindustrien. Vi skal som sagt komme tilbake til det. Vi har det på lista her, og vi renner jo litt over med det. Etter å ha kost oss med playlist på Netflix i det siste. La oss rett og slett kaste oss rett inn i det. Fordi det er mange innganger her, og det er mange måter vi kan...
kan skjære opp dine kaker på og strukturere den deretter. Men la oss begynne i populærkulturens trygge, trygge favn. For både deg og du har jo satt og kost oss, som du sa, med The Playlist på Spotify, og det er sikkert mange som hører på som har sett den også. Og det er jo klart, har du en hammer så ser alt ut som en spiker, og for meg og deg så ser jo alt ut som en historie om forretningsmodeller. Og vi har jo i...
i alle år. Vi har tuslet rundt i dine byer sammen med mine døtre og forklart deg at en by er jo bare et økosystem av sammenkoblet forretningsmodeller. Du kan jo bryte alt ned i en forretningsmodell om du vil, men jeg synes at dine historier i The Playlist som har jo mange dimensjoner, der er det drama, og der er det relasjoner, og der er det ambisjoner, og der er det massevis av psykologi, og der er det massevis av sosiologi.
Men ikke minst så er det massevis av forretningsmodellprat. På et tidspunkt sa en av deltakerne, eller karakterene, hun som er jurist, sa jeg «But this is not a sustainable business model». Men hun mener da ikke en bærekraftig forretningsmodell. Hun mener jo egentlig at dette ikke er en forretningsmodell som vil kunne være, vil kunne fungere. Og
den der greia der ligger jo under hele historiefortellingen fra en verden da, og da er vi igjen i den samme fasen du snakket om i statsveien når det begynte å grye en sånn forretningsmodellbevissthet og i musikkbransjen gjorde det på grunn av et teknologisk sjokk som plutselig hadde gjort det mulig for folk å rippe CD-er
lage mp3'er, laste deg opp på nettet dele deg gjennom såkalt torrent teknologi slik at folk kunne gratis laste ned omtrent all musikk i verden gjennom Napster, signer av The Pirate Bay som er sentral i historien om Spotify LimeWire og andre typer delings tjenester det var jo mange sider ved det som var uattraktivt, det var ganske trege, da jeg hadde som det blir vektlagt i historien om Spotify en uattraktiv brukerinterface
massevis av porno-reklame over hele siden, som var jo inntektsstrømmen til den forretningsmodellen. For selv om The Pirate Bay var gratis for brukeren, så var det jo selvfølgelig finansiert. Serverparkene og all driftingen, og ikke minst søksmålsrisikoen, var finansiert av, i all hovedsak, reklame av den litt mer hovedetorten.
For det var kun deg som ville assosiere seg med den aktøren som ble jo videntjent som å være basically en kriminell aktør, som ble jo til slutt også saksøkt i veldig, veldig stort mån. Så det du egentlig sier er at du pleide å gå inn på disse sidene, ikke for å se på musikken, men for å se på reklamene. Du var ung på den tiden. Men kikker man i bakspeilet der, du sa at dette med sustainable business model og den store diskusjonen de hadde da var jo
kan du virkelig gi bort dette gratis. Og det var jo forretningsmodellen free. Man har jo sett det tidligere. Aviser, jo da, har hatt inntekter fra abonnenter, men vel så mye inntekter fra reklame på rubrikkeannonser,
den type ting, hvor de største inntektstrømmene har vært, så har det ikke vært en sånn direkte free-modell, altså en gratis-modell, men det man så i Spotify sin ungdom da, og når de det var å utvikle disse ulike forretningsmodellene, hvor de da diskuterte, ja, hvordan skulle dette her aktivitetssystemet i vårt språk da, hvordan skulle dette se ut? Hvordan skulle man kunne gi bort det gratis?
hvordan skulle artister tjene penger på det, hvordan er det plateselskapene skulle klare å tjene penger på dette her, så satt de og diskuterte ulike typer formater og ulike måter å gjøre dette her på. Og det var nettopp det vi var inne på i stedet, rent faglig, det at man trengte nye rammer, nye forståelser av en virksomhet,
var for noe og nye verktøy for de som skulle sitte og designe noe som gikk utenfor bedriften for et plateselskap hvor folk da lastet ned og delte musikk gratis. De plateselskapene kunne jo ikke tjene penger lenger så de begynte jo å sparke folka sine. De
saksøkte, andre aktører her, forsøkte å holde på den gamle modellen slik det alltid hadde vært, men så fikk de da en utfordrer i en ekstrem variant da, i Spotify som sa «Her er musikken, du skal slippe å vente ett til to minutter og laste den ned på sånne lugubre nettsider, sånn som det var tidligere». Og
utfordringen for denne Spotify-gjengen var å designe et sånn type system på tvers av aktører, på tvers av dem selv, på tvers av plateselskapene, på tvers av artister, som faktisk var attraktive for alle sammen. For det er jo litt av kjernen, sånn kallet teoretisk i forretningsmodellen, det er å skape, eller designe, jeg prøver på nytt, det er å designe et aktivitetssystem for flere aktører, hvor det skapes verdi for alle sammen,
hvor denne også skal leveres til noen. Det er noen produkter og tjenester som må leveres til noen som skal betale for det. Og i tillegg må de som sitter og designer dette her også finne det vi kaller en lønnsomhetslogikk som sørger for at man da tjener noe penger på det. Og de satt jo og kledde seg i hodet investorene til Spotify der.
musikkbransjen, hvor de gründerne i Spotify banket rundt på dører og inviterte seg inn. Også inn bak dører, fant folk på konserter og andre steder og prøvde å komme i dialog med dem. Så skulle de prøve å overbevise dem at her skapte man så mye verdi, og den skulle gis bort gratis. Men likevel skulle man klare å tjene penger på det. Og jeg skjønner jo spørsmålet. Dette her virker jo ikke bærekraftig økonomisk.
Det som kommer så godt fram i dine historier, nå skal vi passe oss for å spoile seg alt for mye, for folk betaler jo Netflix-abonnementet sitt for å få lov til å kikke på disse historiene, ikke for at vi skal sitte og lansere highlights her, men det er jo et nøkkelaugblikk i dine beretninger om fremvekst med Spotify sin forretningsmodell, som du kan se på som en litt sånn iterativ, som du sa det på fint, at en sånn sirkel som går frem og tilbake, frem og tilbake, om igjen, om igjen, kikker på hvordan er det vi skal få
for lønnsomhet ut av dette her, hvis dette premisset skal ligge i bånd om at kunden ikke skal betale for musikken. Musikken skal være gratis, musikken skal være gratis, musikken skal være gratis. Og så er det jo på et tidspunkt hvor noen av produktutviklerne her lager det som vi i dag kjenner som spillelisten og basically profilen som du har inne på Spotify, som et slags toppelag oppgifter
Først var det bare musikken som lå der som en database, akkurat som man gjorde på Pirate Bay, og da måtte du søke opp den låten du ville ha. Men så kom det på din ideen om å lage spillerlister hvor du kunne samle din musikk og dermed få din profil, og det betyr også at jeg kan gå inn på Sveinung Jørgensen og se Jøss Kunnry, han har en låte
Hele veien. Og da plutselig kom jo den ideen om at det her kan jo hende at folk er villige til å betale for. Ikke betale for musikken, men betale for muligheten til å kunne utforme disse typerne profiler med spillerliste,
dele og interagere med andre og lære av andre sine smaker og kunne bruke det og det å betale en sånn abonnementsbetaling for den muligheten, ja ok, det kunne disse hardcore gratis forretningsmodellfolka leve med, og det låste opp ei dør som også da fikk plateselskapet til å si, aha
Ja, men dette kan vi kanskje være med på, fordi hvis det nå er noe kunden faktisk betaler for direkte, da kan vi claim vår rettmessige del av den transaksjonen, eller de transaksjonene, og da plutselig er vi tilbake igjen i business på et vis. For det er bedre enn at de laster denne gratis fra Pirate Bay. På et vis, ikke sant? Og de spratt nok neppe champagne, ikke sant? Altså, i en drømmeverden så hadde det alltid vært sånn som det alltid hadde vært.
for de tjente fryktelig mye penger på å ha visse roller i den verdikjeden som hadde vært for oss musikkens verdikjede på et vis, eller verdiverksted, vil kanskje noen andre si, men kall det noe en verdikjede.
De tjente penger der, men de ble jo tvunget over dette her. Og hvem var det som skulle komme opp med den nye ideen? Og de hadde jo litt gitt opp platselskapene på at det skulle være mulig å tjene penger på musikklenger i fremtiden i det øyeblikket
det ble gitt bort gratis på nett, så de var jo nødt til å finne, altså deres lønnsomhetslogikk i den gamle forretningsmodellen, den holdt ikke vann. Så de var nødt til å finne en annen måte å tjene penger på. Men det å begynne å lefle med gratis modeller, abonnementsmodeller, gi bort alt det de hadde laget og brukt masse penger og energi på til da en aktør som Spotify, det satt jo langt inne. Musikk
Ja, og grunnen til at jeg trakk inn plateselskapet her var jo nettopp som et lite nikk frem mot det som vi helt sikkert skal snakke mer om, nemlig det som har med disse aktivitetssystemene som du har brukt mange ganger. For hvis jeg trykker på play på en låt nå på Spotify, så vil det på en måte hvile på en lang kjede av aktiviteter. Hvis vi tenker bakover, hva er det som må ha skjedd for at den låten skal...
strømme ut av høytalere. Nå er det snart kick-off oppe på sesongen på Brandstadion. Så la oss si at jeg skulle sette på den tolte mann Brand-supporterne sin sang, og så skulle vi gire oss opp til sesongstart. Ja, da må det ha skjedd massevis av ting. Selvfølgelig på et eller annet tidspunkt måtte noen lage den låten og spille den inn, men la oss gå helt så langt tilbake. Men på et tidspunkt var det et plate-selskap som sa, vi ønsker å gi ut denne låten, vi eier rettighetene til den.
Og dette nøkkeløyblikket som skjer da i denne dokumentaren, nei, dokumentaren, det er jo en fiksjonfortelling basert på sannheten, men i alle fall på det tidspunktet hvor plateselskapet sier ok, dette kan vi være med på. Ja, da åpner jo de opp sine databaser til Spotify. Og det var jo et tidspunkt hvor Spotify ikke helt visste om dette ville skje, og hva ville da alternativt måtte skje? Jo, da måtte de ha hvilt seg på noen andre type aktiviteter, for eksempel at en eller annen satt og
rippa alle disse filene og laste dem opp. Og det ville vært en ganske krevende jobb. Hvis du skulle manuelt generert den databasen Spotify selv den gangen, for ikke å snakke om noe, hviler på. Hvis de ikke fikk plateselskapet med
inn i dette aktivitetssystemet, men måtte selv deale med den aktiviteten, det var ikke om de ville fått det til å fly en gang. Men så på det tidspunktet da, så sa jeg plattselskapet, ok, vi åpner opp, greit, da kan en begynne å tenke hva må videre være sant, frem til det øyeblikket at Lars Jakob trykker på play, og musikken kommer ut av høytaleren. Så den her, for du sa det i stedet forretningsmodellen, ja, han er i virksomheten, men han strekker seg også utover virksomheten, for det er så mange aktiviteter
som må være på plass for at Spotify skal kunne si gi meg dine, ja gud han vet hva det koster nå, 100 kroner eller noe så skal du få tilgang til disse Rehanna-låtene dine, Sveinong. Så du vet ikke hvor mye du betaler for de ulike abonnementene dine? La oss ikke gå ned den veien. Hvor mange strømmetjenester har du? Jeg er bare glad for at jeg nå i det minste har klart å rydde opp sånn at vi ikke har to Spotify family kontoer hjemme i den ene familien vi jo tross alt er.
Så dere har begynt å prate sammen, eller sier? Det er litt artig at vi sitter... Artig. Jeg synes det er artig at vi sitter der og prater om Netflix. Jeg sa vi var gamle, men jeg som er eldst, så jeg må ta den bilden selv. Du er eldst, men du er også vakkerest. Det går opp i hodet. Det var fint sagt. Men er du såpass gammel at du leide VHS-kassetter? Å ja.
Jeg har til og med leid en movieboks. Ja, ikke sant? Det er jo ikke til og med en gang. Det var jo yngre lytter av Google It. Ja, for det er jo ganske interessant i seg selv. Så gikk vi på sånne butikker, husker jeg, og så plukket vi opp videokassetter, og så etter hvert så ble det DVD-er lignet på CD-er for de som ikke har hørt om dette her før. Ja.
I mellom hadde vi det veldig glamorøse vinduet hvor du også kunne leie laserdisk, men det var veldig kort tid. Da så vi det lille øyeblikket der. Men i USA så gikk man jo da på Blockbuster i den tiden der, og det var en stor kjede som leide ut video og etter hvert også DVD-er. Ja.
leste at det de tjente mest penger på var jo alle de som aldri leverte. Som da fikk gebyrer for å levere for sent, og at det var en kjempeviktig kontantstrøm for dem visst nok.
Ikke bare de som ikke leverte, men også de som ikke spolte tilbake igjen på vår yngre litt av Google. Men der var det jo også en liten fi som de tjente fryktelig mye penger på. Så var det en luring som var så lei av dette her, som etablerte Netflix i sin tid?
som da begynte med å sende hjem sånne DVD-er, så man kunne bestille dem hjem til seg. Og så kunne man ha dem så lenge man ville, men man fikk ikke ny før man returnerte den gamle.
Og det var ikke verdt så veldig mye Netflix sjappa på nett da Blockbuster i sin tid fikk tilbud om å kjøpe den. Jeg leste i en bok som heter Don't be Netflixed. Er ikke det riktig? Om Blockbuster som gikk på ryggen der. Både ved å dyrke den gamle forretningsmodellen og lønnsomhetslogikken der i, som du sier, folk som ikke spoler tilbake og folk som ikke leverer tilbake. Det var så viktig del av måten de tjente penger på. Å ha
og en måte misfornøyde kunde var en viktig grunnpillar der. Men så vokste Netflix hjem på den måten der, og så sitter vi her en god del år etterpå og snakker om disse Netflix-seriene som også er produsert av Netflix, hvor Netflix er som alle kjenner i dag, så det trenger ikke å begynne å brette ut den, men det ligger en forretningsmodell bak det også, og det er også et eksempel på hvordan forretningsmodellene har blitt utfordret
i seg selv, altså her snakker vi om Spotify-serien, altså playlist på Netflix, vi snakker om Spotify og bare tenk da på hele denne verdikjeden knyttet til å produsere filmer, distribuere filmer, selge filmer, eie filmer i gamle dager så hadde du en sånn fett bibliotek hjemme hos oss hvor vi kjøpte filmer, vi kjøpte DVD'er og det er viktig å ha dem
Jeg snakker ofte om forretningsmodellinnovasjoner, og de kan være større og de kan være mindre. Det er en stor forretningsmodellinnovasjon når taxi-selskaper blir utfordret av Uber, for eksempel. Det ser plutselig helt annerledes ut. Men så skjer det selvfølgelig også mindre
Vi trenger ikke engang å kalle det forretningsmodellinnovasjoner. Vi kan til og med nøye oss med å si endringer i forretningsmodeller. Og det er litt interessant der i den lille kjeden du tok der fra her er jeg videoshoppe som leier ut VHS-er. Og en ganske betydelig del av det som da jeg tjener penger på er at folk leverer for sent og at folk ikke spoler tilbake. Og så kommer DVD-en.
Og da er den grunnleggende forretningsmodellen den samme. De leier ut, det er bare at produktinnovasjonen har gjort at de nå leier ut en sånn digital CD-aktig greie, en DVD, heller enn en VHS som er analog og som aktivt må fysisk spoles tilbake igjen. Og der skjer det noe interessant allerede der. Fordi selv om de fortsetter å leie ut, så faller det vekk en
del av inntektsstrømmene der, fordi at DVD-en trenger ikke å skole tilbake igjen. Det er bare å trykke på en sånn start-Fabio Nelson-knapp, akkurat på samme måte som vi gjør på Netflix. Så det betyr at det falt vekk en inntektsstrøm fra videoshoppene sin forretningsmodell. Og det er antageligvis, det vet jeg ikke, men jeg spekulerer, det er antageligvis grunnen til at når DVD-ene kom på markedet, så var det dyrere å leie deg
enn å leie gammeldagse videokassetter av VHS. Og det er sikkert fordi at den da måtte kompensere for bortfallet i inntekt knyttet til den inntektskjøringen
som man hadde vært vant til å få på at late folk som meg og deg ikke gadde å spole tilbake filmen før vi ville være tilbake. Så det er en mindre forretningsmodellendring, og så blir det en mye større forretningsmodell innovasjon når det går fra Blackbuster til Netflix, fra videochappa til strømmetjenesten. Og en gang var jo også videochappa en innovasjon. Det lille oss synger jo av
da tieren var gul og femmeren blå var det bedre for deg enn det var nå om en sønn som skal ta over farens skomakkersappe og lage en butikk hvor hun skulle leie ut videokassetter så det er jo mange forretninger og måter
å tjene penger på, som har blitt utfordret før. Og i begynnelsen av dette resonemanget, denne fremveksten her av nye type forretningsmodeller, som ikke var så like de forrige. Man trengte et annet språk, noen andre modeller. Og strategien overlever, absolutt. Strategifaget lever og blomster. Men som en liten sideparallell, som griper inn i strategifaget også.
så ser man da fremvekst av disse forretningsmodellene. Dere som har hørt på oss lenge vet at vi kaller det for måttet historien om hvordan bedrifter skaper, leverer og kaprer verdi, skaper verdi
Ikke bare for kunden, men ja for kunden, men også andre interessenter. Det er ikke nok å tenke at man bare skal skape verdi for kunden gjennom å tilby et produkt eller tjeneste. Man skal også være en attraktiv arbeidsgiver og skape verdi for arbeidstagerne. Man skal være en god nabo i kommunen.
der man er, eller landet der man er, og så skape verdi for et fellesskap rundt det, investorene, de som har lånt deg penger, og andre aktører rundt deg. Så det å sitte og designe disse forretningsmodellene, det griper da så langt utenfor bedriften, og sånn måtte
Også tenke før, når man drev en skomakerskappe som ble en videoskappe, og som etter hvert ble et spot i HV, for å dra den rekka der, så har man jo alltid måttet skape verdi for noen utover seg selv. Men måten dette ble skapt på, altså måten det leveres på, hva slags type ressurser er det man trenger for å gjøre dette her, hva slags type aktiviteter er det man skal gjøre, hva slags type samarbeidspartnere er det man har,
Og i mange av disse tilfellene så ble jo kundene plutselig konkurrenter, sånn som vi nevnte i sted rundt hotellene her. Og det gjorde at man måtte begynne å tenke annerledes på hvilke aktører man skal ta med seg inn når man skal designe disse nye virksomhetene. Og ikke minst disse lønnsomhetslogikkene som har blitt utfordret mer og mer og mer i det øyeblikket.
Og det er jo internett som, åpå å si, sin feil, eller det som muliggjorde i stor grad disse nye måtene å tenke verdikapring på også. Man kunne levere ting på nye måter, skape verdi på andre måter, og så ble man tvunget til å
finne andre måter å kapere på, og hvordan verden skal man kapere verdi i det øyeblikket varen blir gratis. Tenk liksom Google, Lars Jakob, når vi begynte å bruke disse variantene for å skrive bøker og artikler sammen. Det var jo ganske rart å ha et univers der 15 år siden...
ish, jeg husker ikke akkurat når vi begynte å bruke dette her for fullt, men hvor man plutselig da kallet det gratis, anførselstein rundt det, for det er jo noe varer her, det er jo noe som selger seg likevel, men det er også for Google i dette tilfellet da, å begynne å
tilby en søkemotor, tilby docks, som det heter nå, hvor man kunne skrive sammen, lage Excel eller regneark sammen for å bruke riktig begrep, lage spørreundersøkelser, gjøre mange forskjellige ting, som da fremstår gratis for brukeren. Men hva er det som ligger, hva er det som på lønnsomhetslogikk ligger rundt dette gratis-produktet, sånn at
Google tjener penger, men også de andre innholdsleverandørene og andre som har glede av selskapets produkter og tjenester.
Denne gratismodellen som du beskriver, den er jo et klassisk eksempel på forretningsmodell samtaler rundt, det er en sånn klassisk, hvis tjenesten er gratis så er det du som er produktet, da er det det at du viser din oppmerksomhet til en annons eller et eller annet sånt som egentlig er handelsvaren som blir solgt.
Så det er jo et sånt eksempel hvor akkurat som med The Pirate Bay, jo du kan laste ned musikk gratis her, men det som på en måte er betalingen i Norsk Norskland, det er at du blir eksponert for disse annonsene primært til nettsted av pornografisk karakter, og deg er villig til å betale oss, altså oss, meaning The Pirate Bay, for det å eksponeres for alle disse folkene som sitter og laster ned musikk. Så da ligger transaksjonen der. Men så var du inne på noe som er en annen type...
en annen viktig måte å utvide forretningsmodelltenkingen sin på, og det er dette med å ikke bare se seg blind på kunden. Fordi det vi snakker om her er jo sånn ikke se seg blind på kunden i betydning av at det er ikke alltid kunden slash brukeren som betaler, som i tilfelle av gratis tjenester og andre ting. Men også dette her som du var inne på med at det kan ofte være annerledes
andre typer interessenter som opplever at det blir skapt verdi for deg, slik at deg er villig til å finansiere noe. Og det kan for eksempel være ta en sånn type filantropisk stiftelse, det kan være Bill Gates Foundation, eller
IKEA Foundation, eller Wallenberg Stiftelsen, eller Agenda Vestland, det her på Vestlandet. Altså disse typerne, kallet rike onkler og tanter, som har store fond med formålsparagrafer som skal støtte ulike typer gode formål. Og der ser vi jo en framveksende nisje av bedrifter som har blitt flinke til å teppe inn på sånne type bedrifter
inntektsstrømmene av mange eller jeg vet ikke om det er en feilaktig begrep for det er jo det det er, det er en inntekt for deg og da kan det typen være sånn at du Sveinung startet en virksomhet som driver språkopplæring av flyktninger eller innvandrere som kommer fra en bestemt type bakgrunn, eller du driver med inkluderingsvirksomhet for noen gruppe marginaliserte gruppe som faller utenfor eller whatever, og deg i gruppe
Klippene har ikke betalingsvilje eller evne, kanskje har ikke kommunen heller det, eller fylkeskommunen, men det er en rik onkel der borte, en stiftelse som sier at dette her er så viktig for oss, at vi er villige til å gi deg en fast overføring i året på x millioner, og da er jo det for alle praktiske formål din inntektsstrøm.
Så i lønnsomhetslogikken til din virksomhet så er jo det det som på en måte er plussen i plusskolånet her, det er det som er inntekten, ikke det som en bruker eventuelt måtte betale om det er egen andel eller ikke og alt det her. Og det er jo også en type forretningsmodell vi ser fram, hvor du kan vokse fram, og vi kan bytte
ut etter med sånne rike onkler og stiftelser og filantropa og sånn med. For den del er jo sine forskningsprogram, forskningsrådet sine forskningsprogram, det er jo også bedrifter som har helt bevisst som sine kalle strategier at de skal være del av ulike typer klingesamarbeid, av ulike typer innovasjonsprosjekt og sånn, hvor de hele tiden har nok
cashflow som kommer fra Innovasjon Norge, NFR, EU, andre typer støtteordninger som gjør at egentlig kan de overleve veldig lenge uten å selge et eneste produkt eller en eneste tjeneste til en eneste bruker. Men de kan ha en forretningsmodell som likevel holder skuta flytende. Så dette er jo også noe som...
I nyere tid kanskje det blir tydeligere at du har andre måter å drive en business på og holde en business i livet på over tid, enn «her sitter den kunden, den kunden har lyst på pølse, jeg kan lage ei pølse og selge den til vedkommende på 50 kroner».
Og det fantes nok pølseseller i steinalderen, som hadde bygd opp en forretningsmodell allerede da, selv om man ikke hadde noe språk for det. Man kalte det ikke en forretningsmodell. Man så ikke på verdiskapingen som et verdiløfte til kundene og et verdiløfte til de andre medlemmene i steinalderhulen og nærliggende steinalderhuler.
Man leverte jo disse pølsene på et vis. Noen måtte ut og jakte og gjøre noen aktiviteter, ikke sant? Og da tenkte man noen ressurser. Det var fint å ha jaktutstyr. Det var fint å ha noen venner som du kunne ta med deg ut. Det var fint å kunne ha bygget opp noen aktivitetssystemer der med noen feller og greier som gjorde at når regnstyret gikk gjennom et eller annet område på en eller annen tid av året, så var du klar til å ta dem.
og man trengte samarbeidspartnere for å få til dette her, kanskje pølsesellerne i større grad mekket pølse selv i familien i sin lille del av hula men noen ganger så trengte den andre folk rundt seg, og det kan ha vært
lønna det med alt fra pølser til andre ting. Så det var jo en forretningsmodell der, og vedkommende måtte ikke bruke for mye ressurser på dette her. Man kunne ikke bruke alle ressursene og gi bort og bytte bort pølser hvis ikke det hadde noe verdi for andre som fikk seg skintøffler eller hva noe enn en stakkaren eller stakkarinnen trengte. Jeg tror det var mange pølsegrunner, kvinnelige pølsegrunner på den tiden, det er helt overbeutstående.
Poeng mitt er at det var en forretningsmodell rundt det også, og det var jo forretningsmodellet lenge før disse Spotify-ene kom, og Googlene kom, og Airbnb-ene kom, og Uberene kom. Det er så lett å tenke, åh, da kom den nye forretningsmodellen. Så hadde man hatt forretningsmodell språket på 1900-tallet, da.
så kunne man kanskje ha brukt det i mye større grad i innovasjonsarbeidet på den tiden her også, og skjønt hvordan er det den egentlig skaper verdier i denne bedriften, og hva slags ressurser er den har, hva er det den trenger, hvilke typer aktiviteter, hvordan sy sammen et sånt type...
allianser med samarbeidspartner for å få til at dette er gått best mulig, og hvordan man kunne bygge en forretningsmodell som for alle det kunne vært gratis, den kunne gitt bort pølser, han eller hun eller hen i hula der, men samtidig hvordan da
få tak i de ressursene man trengte da, gitt dette her. Men det vi har sett da de siste, kall det 20, 25, 30 årene, det er jo en frembokst av helt andre type virksomheter, også som du sier her, Jakob, som spinner så langt utenfor virksomheten. Det er en serie til som ligger på Netflix, som jeg tror det ligger noen innsikter i.
som for mitt vedkommende foreløpig er litt skjult. Jeg skal ta sats i løpet av påsken og se det. Jeg har sett det første kvarteret. Jeg så meg litt beklemt over skuldrene jeg gjorde. For det er jo serien om fremveksten av et nettsted jeg har aldri hørt om før, men som kaller seg Pornhub. Fant du denne serien ved å google? Nei.
Det er jo litt morsomt når vi kommer inn på det. Vi har jo tullet med dette her med Preben Carlsen også. Så fort vi begynner å snakke om det mest intime, så blir vi jo litt varme. Han snakket om i USA en
dette problemet med alle seks leketøyene som blir kjøpt og aldri brukt, og som alle inneholder batterier, og veldig, veldig få blir resirkulert, for ingen tør jo å levere dem tilbake uten at... Altså, noen tør det helt sikkert, men mange synes det er litt ubehagelig. Og de trengs... Man trenger jo å få dem tilbake og utnytte ressursene på nytt. Og det...
Det er jo folk som sitter og designer forretningsmodeller for å vaske og gjøre nye kunder trygge på at slike produkter som da har blitt elsket før, kan elskes på nytt av andre. Men Pornhub der er jo en historie om et tech-selskap
som så på seg selv som et tech-selskap, og så eierne her, jeg husker ikke hva de heter i parten, vi kan google eventuelt, se på serien, som eide det, og gikk man i der så så det helt klint ut, det var veldig lite der som minnet om at de var eier og drifta et sånn type nettsted. Men noen av intervjuene som kom i begynnelsen her var jo da av aktører, modeller eller skuespillere her, som tidligere var avhengig av...
som produserte innhold og hvor de tjente veldig lite penger. Og bak denne veggen som man ser da, hvis man går inn der, så bak der så er det så mange andre forretningsmodeller som ligger, som gjør at for eksempel en modell kunne lage seg sin egen side og begynne å selge sine egne filmer og tjene penger på det.
Og dette var veldig utfordrende, fortalte de, for de andre etablerte aktørene her, samtidig som det ga modellene en mye, mye større frihet til å tjene penger, gjøre de oppgavene de ønsket selv. Og det endret jo hele maktbalansen i dette her, for ikke snakke om...
kundesiden, og for å ikke snakke om apropos bærekraft, alle de åpenbare negative eksternalitetene, og serien videre vil også handle om det, hvis jeg skjønte det riktig, hvordan de etter hvert hadde fått på godt norsk pushback ved at folk da også kunne dele filmer som den som
ble filmet, på ingen måte hadde akseptert skulle legges ut, blant annet og du har problemer med mindreårige og det er liksom, altså du kan liste opp dette her og ha en helt egen episode på de negative sidevirkningene av en sånn bransje men som hun sier hun er en intervjuobjekt der som jobber i dette tech-selskapet, hun mente at når vi diskuterte
fremveksten av internett og disse nye forretningsmodellene i vårt språk, så manglet denne historien. Og det mangler også den innsikten, og kanskje noen av de tingene som har drevet internett aller mest frem, hevdet hun, kommer jo nettopp fra denne industrien, og det å tilgjengeliggjøre filmer, det å kunne laste opp, det å kunne dele, det å kunne tjene penger på på ulike måter. Så det er jo en sånn...
Jeg vet ikke om jeg tør å putte den opp på en anbefalingliste, men det er jo interessant rent faglig sett, rent intellektuelt, så er det jo veldig interessant å se på hvordan også denne forretningsmodellen har vokst frem over tid.
Også i porno-bransjen er det et aktivitetssystem. Og nå har vi brukt et aktivitetssystem begrepet noen ganger. Og du prøvde deg på en forretningsmodell-definisjon i Statsveien. Som vel ligger ganske tett opp mot den vi har brukt i våre egne bøker. Jeg tror du sa noe i retning av historien om hvordan bedriften skaper, leverer og kaprer verdi. Og disse tre her, verdiskaping, verdilevering og verdikapring. Der har vi på en måte vært innom noe
alle tre her, ikke sant? Altså hvordan en skaper verdi for noen kunder eller andre interessenter som er villige til å betale for, som både får nytte av det du gjør, men at en eller annen også er villig til å plukke opp regninger for det, ikke sant? Verdileveringer som handler, som du har vært inne på, om ressursene som må være på plass for å få dette her til. Du var nettopp inne på dette med skal du drive et nettsted av typen Pornhub, ja da er du nødt til at
finne sin teknologi og serverparker og alt det her som skal til for å håndtere enorme mengder med store videofiler for eksempel. Uten de ressursene så flyr det ikke. Det samme gjelder for Spotify og den playlist-historia om Spotify er jo full av teknologiske utfordringer knyttet til at musikken skal komme raskt nok at alt dette skal fly. Og så trenger du partnerer som vi har vært inne på for å få disse aktiviteterne til å henge sammen. Og verdikapringer da
enkelt sagt at inntektsstrømmene er større enn kostnadene som følger med disse ressursene du trenger og disse aktiviteter du skal gjennomføre. Vi skal dra deg derfra mot aktivitetssystemet, men først så ser jeg på øynene dine at
at det er noe du brann gjelder med. Ja, for i den definisjonen vi har brukt, som du refererte til der, historien om hvordan bedriften skaper, leverer og kaprer verdi, der er det litt interessant, for det vi har sett nå i det siste, og etter det spørsmålet vi fikk, en ting at vi drakk oss og spiste oss bort, og du måtte løpe til flyet ditt,
for at vi satt der og diskuterte forretningsmodellet litt for lenge. Men anet at vi har jo kikket litt i litteraturen, og i de siste 20 årene så har det jo utviklet seg litt og litt et rikere språk og en forståelse for hva en forretningsmodell faktisk er, og den der historien om
den fanger opp veldig, veldig mye. Men det er den der bedriften i en fall. Og det vi ser nå vokse frem er at man ikke nødvendigvis bare ser på bedriften, men at analysenivå ikke bare er en bedrift, men ofte flere bedrifter, altså flere av disse interessentene. Noen må sitte og designe dette her. Noen må sitte og samle sammen den hubben, eller de bedriftene, de samarbeidspartnerne som sammen skal skape verdi, som sammen skal levere den, og som sammen ...
Og der slutter vel kanskje sammen, det slutter i det øyeblikket, bedriften skal kapere en verdi, kapere en andel av den verdien som er skapt. Men samtidig så er man jo avhengig av det i den lønnsomhetslogikken, i verdikaperingslogikken, så er man også avhengig av dette samarbeidet. For det er ikke sånn at den ene kan bare stikke av med alt sammen, eller skape verdi sammen.
sammen, levere denne sammen i det øyeblikket tjenesten er gratis. Ja, så er jo lønnsomhetslogikken for eksempel knyttet til
reklamefinansiert eller abonnementsordning, så hvordan skal den deles mellom disse aktørene? Så den der veien da fra bedriften til bedriftene, eller virksomhetene på tvers, det er det som har skjedd de siste 10-15-20 årene. Her har du gjort en grav jobb i det siste, for det var en dag vi skilte lag her på NO på ettermiddagen. Jeg løp meg vel en tur og du spilte litt tennis, og så falt kvelden på.
Og da gjorde jeg på et eller annet, kanskje satt vi der hjemme og så på The Playlist for alt jeg vet. I alle fall så plukket jeg opp telefonen min på et tidspunkt, og da var det...
Det var 37 eller 370 meldinger. Jeg vet ikke, det var i hvert fall veldig mange meldinger fra deg, fordi da hadde du plukket opp en bok som du satt og leste, og som du live-teksta til meg. Nei, det er en fantastisk gratis modell, også det. Og den boka, den er skrevet av to kvikke-sveitsere, eller det var ikke bleie-sveitsere, men de bor i hvert fall i Schweiz. Rafael Amit og Kristoffer Sott, de er
handelseskoleprofessorer som har vært tidlig ute og vært veldig sentrale i utviklingen av forretningsmodellfeltet. Og der skrev jeg bok for noen år siden, jeg husker hva årene kom, som heter Business Model... Ja, det husker du ikke, for den er jo jeg som har lest. Så du så drar det der elegante referanse. Jeg tror det var en eller annen sott jeg var. Jeg tror det var Sveits, så det... Jeg vet at jeg tar dialekt på feina, men du skal få den. Du har jo lest den, for du har fått en SMS-form hele tiden. Ja, akkurat det.
Så et eller annet sted vet jeg hvor denne boka, når den ble publisert, men Gudan må vite. Men det kan dere google og finne ut. 21, jeg typer på 21, det er ganske fersk. 21, ja. Jeg typer på det. Business Model Innovation Strategy heter den, og den ligger altså i skjæringspunktet mellom forretningsmodellbegrepet, innovasjon og også strategi.
som vi nettopp har trukket linjene mellom her. Og jeg har ikke lest boka, men jeg har i gamle dager lest en del artikler av disse typerne her sammen med en god kjenning av oss, som heter Lorenzo Massa, som er italiener og professor i... Jeg har sikkert lest en litt.
populariserte personlig bokform jeg har lest artiklene som ligger til grunn. Men det som jeg husker, ikke bare har jeg lest det, jeg kan faktisk huske ting fra deg også. Og en ting som jeg husker veldig godt fra måten disse to av meg har satt, og vår venn Lorenzo
skrive om det den gangen, det var at nøkkelbegrepet i alt jeg skrev om forretningsmodeller, det var transactions. Altså med andre ord, og i definisjonen der av forretningsmodeller, så handler det om, husker jeg, the content
structure and governance of transactions. Altså, hva er innholdet i transaksjonene? Hvordan er transaksjonene strukturert? Og hvordan er de på en måte styrt? Og det kan være alt fra betaler du, du kjøper bilen og så får du bilen, eller du betaler en leasing som månedlig og så har du tilgang til bilen. Det er spørsmål knyttet til hva er det som er innholdet i og hva er det som er strukturen i disse transaksjonene rundt bilen. Begge deler
Fører frem til at Sveinung kjøler rundt i bilen sin, men det er to helt forskjellige måter å tenke. Hva er transaksjonspakka som er pakka rundt, og der med forretningsmodellen som er pakka rundt. Så det var måten disse folka her for en ti års tid siden, snakket om forretningsmodeller på. Men det som du i din...
meldingsstrøm oppdaterte meg på på en veldig pedagogisk måte kudos til deg, du kunne holdt forelesninger i SMS-form det var jo det at hele språktrakten der rundt forretningsmodellen er helt endret og akkurat som vi nå har tisa lenge så er det dette aktivitetssystem begrepet som nå har erstattet det altså det vil si at jeg har sagt at jo det handler om transaksjoner, for det er noen som betaler noen for noen
Someone's gotta pay someone for something. Det ligger i bond for den verden. Noen må betale noen for noen. Når jeg ikke kan ha sånn fin dialekt som du snakker om i sted, så må jeg flyte på det jeg har. Someone's gotta pay someone for something. Det er en transaksjon i bond, men så sa jeg at det som er enda viktigere, hvilke aktiviteter er det som settes i sving av at noen betaler noen for noen?
Med andre ord, hva er kjeden av aktiviteter? I stad brukte jeg eksempelet med musikk. Noen lager musikken, noen produserer musikken, noen gir den ut i et eller annet format, noen distribuerer den, noen betaler for den, og så har du hele denne kjeden. Og så sa jeg at det som egentlig skiller forretningsmodeller fra hverandre, det er aktivitetssystemer som er bygd opp
rundt det som noen selger. Så måten de beskriver dette på, nå skal vi sitere, nå skal jeg simultanoversette fra engelska, dette er definisjonen de bruker i boka si, og da skriver de at vi definerer forretningsmodellen som systemet av uavhengige aktiviteter som gjennomføres av et focal firm, altså en bedrift som står i sentrum, kan vi si det. Og
av partnerne til dine bedriftene, og dette handler jo om det som du sa i statsveien, at vi går fra bedriften til bedriftene, men der er en bedrift i sentrum, så i historien vår om Spotify i sted, så var det Spotify som sto i sentrum, og så var platteselskapet og alle disse andre der lå på en måte rundt, sier du sant? Og så er det en viktig siste del av dine setninger, for til slutt sa jeg deg, det vi har sagt så langt, forretningsmodellen er et system av uavhengige aktiviteter som er gjennomført av et
En bedrift som står i sentrum, og bedriftene som ligger rundt, og så kommer det. Og mekanismene som kobler disse aktivitetene sammen. Og det er viktig, fordi at der kan mekanismen være en transaksjon. Spotify betaler Sony Records x antall
tusen kroner i måneden, millioner kroner i måneden for å få tilgang til. Nei, det er ikke sånn det gjøres. Det kunne vært sånn. Det kunne absolutt vært sånn. Det er betalt en fast sum for slik og sånn. Nei, det de gjør i stedet for er at de betaler en kutt per avspilling som er en slags fond for royalty som blir videreformidlet dels til plattselskap og dels til artister. Så der er det en transaksjonsbasert mekanisme. Men så kan det være andre mekanismer enn transaksjonene som også binder aktiviteter
aktører sammen, så for eksempel, og vi skal kanskje snakke litt sirkulære økonomi nå på slutten av samtalen, fordi dette her kommer kanskje særlig til syne i sirkulære økonomi som nettopp er en sånn kjede av aktiviteter på tvers av organisatoriske grenser. Og der vet vi jo for eksempel at ofte så kan mekanismene i sirkulære økonomiske samarbeid ikke være en transaksjon, men det kan være mer sånn
Shit, jeg sitter på masse som for meg er søppel, men der borte er det en bedrift som kan tenke seg å lage noe av dette søppelet her. Hvis de er villige til å komme og hente det, så skal de få det. Og det ser vi veldig ofte i sånne value from waste forretningsmodeller. Vi ser det i sjømatnæringen for eksempel, så kommer aktører og henter...
enten det er slamm eller det er avkapp eller whatever, og så lager de et produkt av det. Og da er ikke det en transaksjon som knytter disse aktiviteterne sammen. Det er et annet slags form for frivillig samarbeid, hvor det både er formålstjenelig for den som sitter på avfallet og blir kvittet, tusen takk for at du er villig til å komme og hente det gratis, og det er formålstjenelig for den som skal lage et nytt produkt av det, tusen takk for at vi kan hente dine viktige innsatsfaktorer gratis. Så da har vi altså en forretningsmodell som strekker seg på tvers av to aktører,
Det er noe som knytter deg sammen, men det er ikke en transaksjon. Det var enklere før, Lars Jakob. Hva er dette her? Du fortalte om definisjonen som har endret seg med Sotto og Emmett over tid. Nå har man sett noen nye nyanser i...
fra bedriften til bedriftene og andre aktører til aktivitetssystemet. Hvordan er det disse her koblingene mellom bedriftene gjøres? Og fagfolk rundt oss, praktikere, like så vil du si at dette her minner jo om det vi lærte om på skolen som heter nettverk. Dette her minner jo om ressursbasert strategi i skolen.
ressursbasert teori i strategifaget. Aktiviteter har jo vært opptatt av siden midten av 80-tallet da Porter introduserte verdikjeden. Og så har det jo boblet frem, som jeg sa i sted, jeg nevnte en bisetning, verdiverksteder, som ikke nødvendigvis er verdikjeder, men verdikjeder
verdiverkstedet hvor en aktør løser noen problemer for noen andre. Vi har også fått verdinetverk, vil noen si. Det er hvor Finn.no for eksempel knytter sammen de som har en vare med de som vil selge en vare. Så aktivitetene har vi jo visst om nettverkene, har vi jo visst om kontrakter og ikke-kontrakter, har vi visst om kunders behov
og fellesskapets behov, og at man er nødt til å være en god nabo for å oppnå noen resultater. Det vi ser her i fremveksten av forretningsmodellbegrepen og modellene, det er jo noe som ligger veldig, veldig tett på bedriftsøkonomisk teori, samfunnsøkonomisk teori. Du nevnte sosiologien, psykologien. Dette er jo ikke noe som står helt alene fritt.
for seg selv, som ikke er knyttet til andre type fag som vi underviser på en handelseskole, eller som vi studerer, eller som folk der ute driver med. Men forretningsmodellen har likevel vokst frem som et sånn egen, litt sånn egen vri på å sette dette her i system.
Jeg sitter her med strategiboken til gode kollegaer på NHH, Lien, Knudsen og Bårdsen. Skrevet i 2016, og de bruker begrepet forretningsmodell i sin strategibok. Og så har de en slags trapp, eller en fortelling, strategisk kart kaller jeg det, fra ressurser til aktiviteter, til kunder til resultater. Og i denne episoden har vi snakket om de ressursene en virksomhet trenger å ha, eller
på tvers av virksomheter. Vi har snakket om aktivitetssystemet, vi har snakket om kundene og andre interessenter, og vi har snakket om resultater som kan oppnås her. Så dette her er jo vevd sammen med et etablert fagområde, men så har man spunnet ut og fått noen andre typer spørsmål, noen andre typer modeller, og så da
Andre måter å jobbe med innovasjonsprosesser fra å skjønne problemene der ute, skjønne kundene der ute, skjønne verdileftene, skjønne hvordan bedrifter sammen kan gå sammen om å skape resultater, og så samarbeide om å ha ressurser, gjøre aktiviteter, finne kunder.
og da også hente inn penger eller andre verdier ut av dette her. Og du nevnte det sirkulære, Lars Jacob, og nevnte at vi skulle spinne videre på det. Jeg tror vi skal ha en egen episode på det, hvor vi snakker om overgangen fra disse forretningsmodellene. Vi nevnte så vidt i sted med Pornhub, disse negative sidevirkningene som absolutt er i en sånn type modell. Så er det helt sikkert positive sidevirkninger selv hos dem, og alle de virksomheter
og alle de forretningsmodellene vi har vært innom her, har skyggesider og solsider, og alle sammen vil produsere avfall på et eller annet vis. Og i det sirkulære som du sier, det å utvikle og designe den
forretningsmodellen, med det focal point, med det fokuset på forretningen, bedriften, forretningsmodellen. Noen må sitte og designe hvordan avfallet fra en kan bli til en verdifull ressurs hos noen andre. Og det krever et designarbeid. Vi har jo kalt det tidligere, i en tidligere episode, så har vi jo kalt
sirkulærøkonomien som et gedigent designproblem, både på produktnivå og forretningsmodellnivå. Men vi skal plukke opp den tråden her i en ny episode, Lars Jacob, og snakke om bærekraftige forretningsmodeller og sirkulære forretningsmodeller, og den kan få lov til å bygge videre på den diskusjonen vi har hatt nå om forretningsmodellen. Det er for noe av det som er deilig med
alt fag er jo at det er i stadig utvikling og for deg som kanskje ikke har hørt de første episoderne av denne serien som kom for flere år siden nå, så graver vi litt i dette som har med bærekraftige forretningsmodeller i tidlige episoder. Vi har senere en episode om ubærekraftige forretningsmodeller, så dette vi graver i. Men så ser vi at
kart utvikler seg. Og det er jo det vi egentlig snakker om her nå, at måten å snakke om forretning som det handler om, måten å tenke om det på, og måten også forretningsmodellering skjer i praksis, den er i stadig utvikling, så derfor vender vi jo tilbake igjen til sånne gamle golden oldies, sveinongesetemaene, som vi aldri kommer til å holde kjeft om. Men nå er vi i hvert fall i gang. Så da sier vi takk til våre anonyme MBA-deltaker som trigget denne samtalen, og så
Prates vi nok igjen, sa du?
Ha det!
Teksting av Nicolai Winther