Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene Ä utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. LÊr mer pÄ execu.no.
Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor Ă
ge Grapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog med leder- og ledergrupputvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse.
La det vĂŠre sagt, vi elsker Ă„ jobbe med ledergruppe. Det er noe av det mest krevende og gĂžye vi gjĂžr. Et problem som de fleste ledergruppe har, er at de har for mange saker og for lite tid.
Mange sliter jo med Ä fÄ et breit engasjement rundt saker som egentlig ikke angjenger alle like sterkt. De fÊr altsÄ ikke helt til Ä utnytte den kollektive intelligensen som potensielt er i en ledergruppe, og som er litt av poenget med Ä ha en ledergruppe.
Dette gjelder selvsagt ikke bare ledergruppe, det kan gjelde alle typer mĂžte og forsamlinger, men vi ser det sĂŠrlig i ledergrupper. Og hva er lĂžsninger?
For Ä svare pÄ det, sÄ har jeg fÄtt med meg min kjÊre kollega og lederutvikler, Andreas Marstad. Velkommen, Andreas. Takk for det. Hva er lÞsningen? For mange saker, for lite tid, vanskelig Ä fÄ det der helhetlige engasjementet som man ofte Þnsker seg fra alle som sitter i mÞtet. Det er jo mange mÄter vi kan gjÞre dette pÄ, men jeg tenker hvis det er én ting som er viktig Ä fÄ med seg,
og har tenkt ennÄ pÄ forhÄnd, sÄ er det hva vil vi med dette mÞtet? Og du kan ogsÄ spÞrre ennÄ breiere, hva vil vi egentlig med denne ledergruppa? Men det har vi ikke tid til i dag. SÄ vi har tre rÄd, hvor det fÞrste er da, hva vil vi med mÞtet? Og ogsÄ da, hva vil vi med hver enkelt sak? Det andre er, hjelp folk gjennom, slik at de svarer pÄ din bestilling.
Og det siste er, vÊr en god mÞtedeltaker. VÊr en sjef du ogsÄ. Skal vi bare begynne pÄ den fÞrste? Ja, la oss gjÞre det. Og scenarioet er altsÄ...
I ledergruppe, der kommer det saker som er store og smÄ, og i en del ledergrupper sÄ bruker vi jo en del tid pÄ Ä sette kriterier for hvilke saker er det som skal til ledergruppa, og hvilke saker kan ordnes pÄ annen vis. Og noe av det vi ofte jobber med er jo Ä fÄ medlemmerne i ledergruppa til Ä avklare saker seg imellom. SÄkalt be...
FN kaller det bilaterale forbindelser og sÄ videre. Det er mye bange om middelfart som er opphavet til metoden vi bruker, effektive ledergrupper, og sÄ bruker det. Men det hÞres litt diplomatisk ut. Ja.
Men scenarioet her er altsÄ at vi har ryddet av veien, sÄnn at de sakene som kommer til ledergruppa er faktisk relevante, det er de rekte i sakene, men det handler altsÄ mer om hvordan blir de her sakene presentert, bÄde pÄ forhÄnd i en sÄkalt pre-read som mange bruker, det du skal forberede, og i selve mÞtet.
Der har Bang om Thomas Middelfart og Henning Bang, de kaller jo dette for klare bestillinger. Det gÄr pÄ, er vi tydelige med hva er det vi Þnsker Ä oppnÄ med denne saken? Generelt sÄ kan du jo si at det er ofte tre typer saker man legger frem. Sentens er det det klassiske en beslutningssak. Jeg vil at gruppa skal...
beslutte noe og pÄ en mÄte stille seg bak. Jeg mÄ vite at jeg har en gruppe som vil signalise til Ä gjÞre noe. Andre typen sak, det er vel innspill.
Du vil lĂŠre Ă„ hĂžre en drĂžfting, du vil hĂžre folks ideer om saken du har, men det er du selv som tar avgjĂžrelsen. Eller kanskje du skal bare viderebringe resultatet av den diskusjonen. Det er det samme som av og til kalles diskusjonssak. Ja, men diskusjon legger jo ikke opp til noe sĂŠrlig utfall. SĂ„ jeg tenker det Ă„ komme ut av det med en klar formening om hva mener andre,
Det er Ä fÄ formÄlet med den typen saker. En tredje type saker, hva er det? Det er orienteringssaker eller informasjonssaker. Da har du noe informasjon som resten av gruppa trenger. SÄ spÞrsmÄlet man stiller seg er, hva trenger jeg for Ä gjÞre en god jobb? Og hva slags informasjon trenger de andre i gruppa for Ä gjÞre sin jobb godt?
Og erfaringen vÄr er jo at i mange ledergrupper sÄ er det uklart hvilken type sak dette her er. Og en kan vingle litt mellom at en behandler kanskje det som egentlig er en orienteringssak, behandler som om det var en beslutningssak, og en bruker mer tid enn det som egentlig er nÞdvendig. Ja,
Ja, og det kan ogsÄ skape konflikt i gruppa. SÄ i effektiv ledergruppe, boka til Vang og Midtfart, sÄ har de et eksempel med en ledergruppe som hadde pÄ agendaen noe sÄnt som ansettelse.
VÄr forslagsstiller hadde egentlig ikke forklart helt hva det gikk pÄ, men begynte Ä snakke om en ansÞkelsesprosess som gikk som passe. Og halvparten av gruppa trodde at det de var bedt om, det var Ä lytte, at dette var en informasjonssak. Og hvis det er en informasjonssak, sÄ skal du skru pÄ Þyne, og du skal kanskje stille oppklarende spÞrsmÄl, men du skal ikke gjÞre sÄ veldig mye annet.
Mens den andre halvparten, de trodde at de var bedt om Ä gi innspill pÄ hva kunne gjÞres annerledes. SÄ ikke bare blir forslagstille frustrert, men hele gruppa blir frustrert pÄ hverandre. De som er stille, de blir frustrert pÄ de som skal foreslÄ lÞsningen, og de som snakker lurer pÄ hvorfor halvparten av gruppa er stille. SÄ
RÄd 1. VÊr helt tydelig pÄ hva du vil oppnÄ med denne saken. Og det kan allerede komme i sakslista, eller bÞr egentlig stÄ i sakslista, hva slags sak er dette? Orientering, innspill eller beslutning? Mhm.
Og det vi ogsÄ ser, det er det som Roger Schwartz skriver om, han skrev bÞker om mÞter, at prÞv Ä gÄ over fra enkle substantiv, sÄnn som markedsfÞringsbudsjett pÄ agenda-posten din, til noe aktiv verb, en setning som forteller hva vil du her gjÞre.
SÄ i stedet for markedsfÞringsbudsjett sÄ kan det for eksempel stÄ «Skal vi Þke markedsfÞringsbudsjettet med 10% diskusjon?» Det er en tydeligere sak. Hei, jeg heter BÄrd Fyn. Jeg er nÞrdedoktat av samarbeid. Og det er fordi jeg gjennom mange Är i forsvaret har kjent pÄ hvor utrolig givende det er nÄr samarbeid pÄ jobb fungerer, og hvor utrolig slitsomt det er nÄr samarbeid ikke fungerer.
Noe av det jeg har kjent pÄ er hvor avgjÞrende min psykologiske trygghet er. BÄde for at jeg selv skal kunne ha det bra pÄ jobb, men ogsÄ for at jeg skal kunne gjÞre det bra pÄ jobb. Denne psykologiske tryggheten viser seg viktig for at vi skal kunne jobbe effektivt sammen mot de mÄlene vi setter oss.
Her pÄ NHN, Norges handelssyskole, har jeg de siste Ärene hatt gleden av Ä forske pÄ dette temaet. Til hÞsten skal jeg delta med en modul pÄ ledeprogrammet, og der skal vi dykke ned i hva denne psykologiske tryggheten er for noe og ikke er for noe, hvorfor den er viktig, og hvordan vi kan lede til psykologisk trygghet i praksis.
Det er gjort masse god forskning pÄ dette her feltet, og jeg brenner for Ä gjÞre den tilgjengelig og anvendelig for folk flest. SÄ vi skal se pÄ hvordan vi kan bygge Þkt trygghet i arbeidsmiljÞet og bygge Þkt trygghet i lederrollen. Jeg hÄper Ä se deg der. Mer informasjon pÄ ledeprogrammet.no.
Det er med to rÄd, altsÄ marker hva slags type sak vi snakker om, og bruk aktive verk, fulle setninger som sier noe om hva er det du forventer av resten av gjengen pÄ mÞtet. NÄr det gjelder det Ä vÊre tydelig pÄ forventningen, sÄ kan du godt fortelle den historien i enten sakspapirene eller mÄten du legger frem saken ogsÄ.
SÄ tenk at du skal fortelle en historie, ikke bare ramse opp fakta, men det skal vÊre helt tydelig, for eksempel, hva er situasjonen nÄ? Hva er komplikasjonen som gjÞr at dette ikke kan fortsette? Og hva er alternativene for lÞsning? Det er en gammel konsulent mÄte Ä legge det opp pÄ. Situasjon, komplikasjon, lÞsning.
Og det kan godt vÊre helt tydelig ogsÄ med, jeg vil at dere skal ta stilling til hvilken av disse tre alternativene jeg legger frem som er best. Eller, jeg vil sÊrlig at dere fokuserer pÄ den tekniske lÞsningen. Vi har ganske god kontroll pÄ business case, men hvis det er noe vi skal bruke tid pÄ, sÄ er det dette omrÄdet av saken.
Men hva er problemet med Ä bare komme med et problem og si at, hei, her er det et problem, det mÄ vi i fellesskap lÞse. MÄ du virkelig tenke ut alle mulige alternativer? Nei, men vi har jo diskutert pÄ en annen episode ogsÄ at den som sitter tettest pÄ problemet har ogsÄ som regel best informasjon.
Og hvis du har gjort litt, og det er lettere for folk Ä reagere enn Ä skape noe fra inntil, sÊrlig i et ledermÞte, rett etter lunsj, alle er litt trÞtte, sÄ har du som forslagstiller kanskje bedre anledning til Ä legge frem tre alternativer.
I en militÊr plan og beslutningsprosess sÄ er det enormt mye stabsarbeid som man ikke ser. PÄ film sÄ er det alltid en Patton-aktig kommandant som kommer og sier «Jeg vil, vi skal gÄ inn der».
Mens i realiteten sÄ har du hatt en hel gjeng med arbeidsmÞr som har lagt frem ulike alternativer og sagt at denne er veldig risikabel, den er den som er lettest Ä fÄ til, og sÄ videre, sÄnn at du har noe Ä bygge beslutninger pÄ. SÄ alternativer gir bedre beslutninger.
Og det betyr at det krever litt mer tid, litt mer forberedelse, men ogsÄ er det noen som tror at det er noen sÄnne kreative prosesser som skjer nÄr folk sitter i et rom sammen og snakker, og det vet vi jo nÄ at det stemmer jo ikke helt. Det er ikke sÄnn at bare du spÞr et visst antall mennesker et spÞrsmÄl, sÄ vil du fÄ en kreativ prosess som gir et bedre utfall. Tvert imot sÄ er det jo ofte nÄr vi tenker alene Ä forberede oss, og de som er mest kvalifiserte Ä forberede oss, at det blir gode alternativer.
Men du kan jo stille det som et Äpent spÞrsmÄl hvis du har lyst til Ä hÞre stemmen til de ekstroverte i gruppa. Det er jo en sjelden anledning til at de fÄr snakke. Siste, da kan vi bruke situasjon, komplikasjon, lÞsning i rammeverket for Ä demonstrere det. SÄ situasjonen er av og til i Þyeblikk.
eller ledergrupper, sÄ ser vi at ting blir tatt opp i mÞte. Diskusjonen gÄr pÄ et eller annet, og sÄ sier Jens, ja, men jeg tror ikke vi er helt modne til Ä diskutere dette her ennÄ, fordi vi mÄ snakke med markedsfÞringsteamet. Og sÄ blir det bare hengende i lufta. Alle ser litt pÄ Jens, og sÄ ser man pÄ lederen,
OgsÄ fortsetter diskusjonen, og sÄ blir Jens litt frustrert, og det er pÄ en mÄte en Äpen loop, hva skjedde, det er komplikasjon i mÞtet. LÞsningen er det Rogers Schwartz kaller, if you launch it, you have to land it. SÄ se for deg at den saken du har, det er et fly. Den har du sendt opp i lufta, nÄr Jens sier, ja, men kan vi, hva er dette?
SÄ flyer det fly rundt, og han ser kanskje til lederen for Ä lande dette flyet. Men det er ikke alltid lederen har overskuttet det. SÄ Roger Schwartz sier, tenk at alle som er i det mÞtet er en leder. En leder i hvert sete. Alle i det mÞtet har ansvar for Ä fÞlge tidsplanen, for Ä sÞrge for at ting blir diskutert grunnig nok, men ogsÄ for at de lÞse trÄdene som blir tatt opp,
bli landet. SÄ det Jens kunne gjort er jo for eksempel Ä stoppe og si: "Er det bare jeg som mener at vi ikke kan diskutere dette fÞr AR er lÞst?" FÄ en rask hÄndsopplekning. "Ok, det var bare meg. La oss gÄ videre." Eller "Dette er sÄpass viktig, kan vi fÄ satt det pÄ agendaen i dette mÞtet eller neste mÞte?" Det er noen alternativer for hvordan du kan lande det. I full ordens skitt: You have to land it.
Er det noen der som vil ha sagt at, for jeg opplever i noen ledergrupper, sÄ er det noen ledere som sier, ja, men er det ikke lov til Ä bare adressere problemet her? MÄ jeg virkelig lande alt eller komme lÞsninger? Det virker i noen ledermÞter som noen har lyst til Ä bare kaste opp problemet, eventuelt overfÞre problemet fra seg selv til noen andre. At det er det som er ledergruppas formÄl. Mhm.
Ja, vi sier jo ikke her at det ikke skal vÊre rom for Ä ta problemer. Vi er jo borte i ledere som mener at du ikke kan lÞfte et problem, du mÄ alltid ha en lÞsning. Vi er ikke sÄ sikre pÄ det, men det fÄr bli en annen episode. Men du tar jo disse apene, vi har kanskje snakket om monkey management, en gammel HBR-artikkel som sier at et problem som du har, det er en ape pÄ skulderen din.
Og det du gjÞr er at du tar denne problemapen og setter den ut pÄ det her langebordet i mÞterommet. Og sÄ blir det bare fullt av aper til slutt. Men i stedet sÄ mÄ alle ta med sine aper tilbake. Men du er jo lov Ä spÞrre, jeg vet ikke helt hvordan jeg skal lande dette her. Hva synes dere? Innspill. Innspill-saken. Andreas, hvis en fÞlger de her rÄdene, og kanskje har gÄtt fra Ä vÊre veldig ufattig
uklare bestillinger, altsÄ det er uklart hva en vil med sakerne, folk skjÞnner ikke helt hvordan de skal melde seg pÄ, du kan fÄ et ganske passivt ledergruppe der ingen egentlig engasjerer seg. Hva er effekten, den positive effekten, den kan man fÄ med Ä fÞlge de her fire rÄdene? Det er jo forskning blant annet av Henning Bang pÄ at ledergrupper som har klare bestillinger, som bruker ledemÞtene sine effektivt,
de fÄr til mer i bedriften. Og sÄ er de mer fornÞyde. NÄ husker jeg ikke tallene i hodet, men det var vel noen korrelasjoner pÄ rundt 30-0,3 og sÄnt. Og det er jo bra! SÄ du kan ikke gjÞre sÄ mye galt, hvertfall, ved Ä vÊre tydelig pÄ hva vi vil med denne saken, hjelpe folk Ä gi riktig innspill, blant annet med alternativer, og tenke at hver person i det mÞtet har et ansvar
BÄde for Ä holde tida, men ogsÄ for Ä lande de sakene de har tatt opp. Og det verste som finnes, det er jo Ä sitte i et mÞte og fÞle seg unyttig. At ikke du vet hvordan du skal respondere, eller at du fÞler ikke du har kompetansen til Ä respondere. Og da mister du hele den dynamikken som er hele poenget med Ä bruke verdifull ledertid i et mÞte.
SÄ dette her er jo mer pÄ Ä sikre effektivitet, og at den faktisk klarer Ä utnytte den kollektive intelligensen som forhÄpentligvis finnes i de fleste ledergrupper. Det du beskriver er jo imposter-syndromet, og da mÄ vi spÞrre, er du egentlig god nok til Ä ha imposter-syndrom? Nei, den skal vi la henge litt.
Teksting av Nicolai Winther
Eneste fredag. Er du interessert i Ä utvikle deg som leder? Lederprogrammet starter 3. september. Du finner alt du trenger Ä vede, og du kan melde deg pÄ pÄ lederprogrammet.no. Igjen takk for at du hÞrer pÄ Lederpodden. Vi snakkes om en uke. Lederpodden er gitt til deg av Execu.