🙋🏻‍♀️ Fremtidsferdigheter i praksis: Slik upskiller Posten Bring

Dette er en podcast fra Execu. Vi hjelper organisasjonene å utvikle enda bedre ledere og ledergrupper. Lær mer på execu.no. Velkommen til Lederpodden. Mitt navn er Thor Aage Eikeraapen. Jeg jobber som organisasjonspsykolog med leder- og ledergruppeutvikling i Exeku. Og dette her er en podcast om ledelse. I en tid der teknologien utvikler seg i lynets hastighet og behovet for nye ferdigheter, aldri til slutt er «upskilling» blitt mer enn bare et moteord. Det er rett og slett en nødvendighet for enhver organisasjon som ønsker å holde seg relevant og konkurransedyktig. Men hvordan gjør du oppskilling på en riktig måte, og hvorfor er det så viktig? For å dykke ned i dette her, så har jeg gleden av å ha med meg en helt ekssepsjonell gjest i dag, Head of Learning and Development hos Postenbring. Hun stender i spissen for Postens oppskilling-initiativet. og ha førstehånds erfaring med å utvikle og implementere strategier som ikke bare forbereder ansatte på fremtiden, men som også driver denne enorme organisasjonen fremover. Velkommen til lederpodden, Karoline Wahl. Tusen takk, Tor-Åge, og takk for invitasjonen. Du, jeg begynner med ... Det vanlige spørsmålet, hva er det som er din faglig lidenskap? Ja, lidenskap er mye, men en av mine største faglige lidenskaper, det er jo læring. Og når det kommer til hva som på en måte er den faglige lidenskapen, så handler det om hvordan er det egentlig læring skjer, og hvordan er det det kan skje. Også synes jeg det er veldig givende å få lov til å jobbe med mennesker hvor jeg kan på en måte bidra til at de utvikler seg, til at de mestrer, til at de har det gøy på jobb. Og en kobling til den lidenskapen om læring, det er jo også tett knyttet opp til dette med endringsprosesser. For jeg mener jo også at læring er helt tett knyttet opp til innovasjon og endringsprosesser. Jeg har tidligere snakket med noen som tidligere var kollegaer der i posten, og det er jo en organisasjon som virkelig flytter seg i ganske høyt tempo. Ja, det stemmer, og vi har jo en tradisjon for læring og utvikling som strekker tilbake igjen i 377 år. Så vi har jo mange eksempler på store løft som vi har gjort i posten bring, som virkelig har vist at vi tar læring og utvikling på alvor. Så det stemmer. Og så dette her oppskilling-begrepet, vi har ikke funnet noe godt norsk navn på det, så jeg tenker vi holder oss til det, men hvordan kan det ha seg at alle er opptatt av det akkurat nå? Ja, altså dette med upskilling, det handler jo om at vi kontinuerlig utvikler oss i den rollen vi har, eller den rollen vi sikter oss mot, eller for å bli best mulig i jobben vår. Og upskilling kan jo være så enkelt som at det handler om å lære ved å ta et enkelt sånt kurs, men også ved at man upskiller seg ved for eksempel å ta et større løft, som innebærer for eksempel flere ulike kurser. Og jeg tror nok alle snakker om oppskilling fordi, litt komplekst, men det handler jo om at vi stadig utvikler oss i en mye raskere fart enn det vi har gjort tidligere. Og når organisasjoner for eksempel som Posten Bring skal utvikle seg, hvordan er det vi faktisk skal få med menneskene våre? Vi kan sette i gang store IT-prosjekter, og vi kan gjøre store radikale løft, men hvis ikke vi har med folka våre på det, så lykkes vi jo ikke. Så det er litt store tanker om oppskilling, men jeg tror det er der det kommer fra. Så tror jeg også fra den enkelte arbeidstakers side at det er større behov og ønske om oppskilling fra det enkelte individståstedet i dag enn det det har vært tidligere. Så man har nesten en klar forventning når man kommer inn i jobb om at jeg skal få oppskilling og at det skal være muligheter for meg å utvikle meg her. Så faktisk for å være attraktiv som arbeidsgiver, så er det jo forventning om at det skal være et kompetansetilbud, det skal være en mulighet til å lære mer og flytte seg. Absolutt. Men Åsten, i en så stor organisasjon, og jeg husker ikke hvor mange tusen som er ansatt, men det er mange, Hvordan finner dere ut av hva dere bør satse på? Er det noe som er drevet av den enkeltes ønske, eller er det strategien som legger noen føringer for det? Hvordan finner dere ut av sånne ting i stor skala? Det er jo et veldig godt spørsmål, og det er jo ikke et enkelt, entydig svar på akkurat hva det er som er grunnen. Men Vi er jo 12 750 ansatte, så vi er en ganske stor organisasjon. Og som jeg sa, så lærer vi i de ulike roller vi har, om det er terminalarbeidere, om det er sjåfører, om vi sitter på kontor, så er læring litt som å puste. Vi lærer når vi jobber, vi lærer oss nye ruter, vi lærer oss et nytt program. Det gjør vi kontinuerlig, kontinuerlig. Men som du sier, hva er det vi skal lære for det store løftet? For vår del har vi en ganske tydelig strategi som sier noe om hvilken retning vi skal, og hva vi skal få til. Vi har fire hovedmål som vi strekker oss til. Det er at vi skal være kundens første valg, at vi skal være ledende på teknologi og innovasjon, at vi skal være best på bærekraftig verdiskapning, og at vi skal ha den mest attraktive arbeidsplassen. Og så er det kanskje det siste målet som jeg er ekstra stolt av, det at vi skal ha den mest attraktive arbeidsplassen. For det betyr at vi virkelig tar dette med læring og utvikling og oppskilling, som du sier da, på alvor. Og betyr det at, for jeg hører jo en historie av og til av organisasjoner som i dag har ansatte som jobber på et lager, og som kjører trøkk, og så tenker de at hvis en skal være innovativ og en skal digitalisere, så er det noen av de som skal flytte faktisk hele arbeidsplassen sin til å gjøre noe helt annet. Driver posten med den slags? Det er folk som i fremtiden skal gjøre noe helt annet enn det de gjør i dag? Ja, det er jo helt klart at det er folk som skal gjøre andre ting. Akkurat nå har vi ikke noen strukturerte prosesser på at vi skal flytte folk, fordi vi har behov for menneskelig arbeidskraft i alle våre prosesser. Så det er ikke sånn at nå skal alle jobbe med IT, at nå kommer roboten og tar over alle prosessene våre. Langt derifra. Så vi må ha også fysisk arbeidskraft der vi trenger det. Så når det kommer til oss på oppskilling, så handler det jo også om at vi både må kunne fange... Og tiltrekke de talentene som vi trenger for å kunne hjelpe oss med dette store løftet i fremtiden. Det kan være sjåfører, som er vårt store løft. Der har vi kritisk kompetanse. Men det kan være IT-utviklere. Og det er også et kritisk kompetanse. Det handler om at vi må vinne disse talentene. Og så handler det om at vi må ha programmer for å kunne utvikle de flinke folkene vi allerede har da. For det er jo en sånn tradisjon hos oss at har du startet i posten, så er det veldig mange som jobber her i mange år. Og det betyr jo at de har en helt unik kompetanse å ha med seg videre, og de har vært igjennom mange omstillingsprosesser og endret jobben sin internt fra å jobbe på postkontor når det fantes, til å gjøre noe helt annet. Så da må vi også sørge for at vi har utviklingsprosesser for å kunne støtte både det med tiltrekket, men også det å beholde de flinke folkene. Jeg vil anta at her er det en hel portefølje av ulike læringstiltak eller initiativer som finnes. Kan ikke du fortelle litt om dette her mangfoldet, altså alt fra det bitte lille til det veldig store? Hvordan ser dette her ut? Ja, hos oss da, i dette landskapet, så vil jeg si at veldig mye av læringen det skjer i arbeidet. Har man behov for noe, så finner man det ut. Så er det også andre typer prosesser som vi ønsker å stimulere for. Noe av det som vi har lagt til grunn for kompetansearbeidet frem til nå, det er å gjøre læring tilgjengelig for absolutt alle. Det er ikke noe som vi har hatt tidligere, så vi har jobbet nå ganske målrettet i et års tid med å lansere noe vi kaller for ansatteppen, som gjør at alle, også i drift, har tilgang til å ta digital læring. Det kan man sikkert si at det er kompetanseutvikling på et grunnnivå, men også et mangfold inkluderingsperspektiv, som vil si at alle har tilgang til både kommunikasjon, samme plattformer, men også disse læringstilbudene. Men så jobber vi jo mer målrettet også med for eksempel målgrupper som ledere, hvor vi har laget et helt nytt konsept for de. Og hvordan ser det ut? Er det på en app det gjør, eller? Ja, det er jo ofte kombinasjonsbasert læring. Men akkurat for lederne våre så har vi også jobbet med lederutvikling i all tid. Og tidligere så har vi jo tatt lederne ut av jobben sin for å få en real upskill. Og som du vet, som jobber med lederutvikling, så er det ofte litt sånn hallelujah-stemning, og man er nyfrelst når man kommer fra kurs, og så kommer man tilbake igjen i de klassiske arbeidsrutinene og kollegaene som ikke har vært på kurs, og så er det litt sånn, ja, tilbake igjen til hvordan ting alltid har vært. Så det vi har gjort nå i det nye konseptet ledermoduler, er at vi har brytt ned større programmer, laget enkelstående moduler, tilpasset en hektisk arbeidshverdag, hvor målgruppen vår også har vært førstelinjeledere i drift, men hvor vi ser at mange av lederne våre har de samme behovene for en grunnleggende opplæring, men det viktigste er at de får læring når de står i akkurat det problemet, eller den utfordringen, eller de er interessert eller fokusert på akkurat det. Da får vi effekt. Da går du inn i kurset med et case, med en motivasjon, med et fokus, som gjør at du tar inn læringen på en helt annen måte og kan anvende det direkte i etterkant. Så det er måten vi har strukturert opp disse modulene våre. Og da høres det ut som at det er mer learning on demand. Det er ikke noe som settes opp på en fast dato eller en fast kalenderramme der alle må være der samtidig. Det er digitalisert og det er tilgjengelig på en sånn måte at du kan gå inn når du måtte trenge det. Er det riktig forstått? Nei, faktisk ikke. På etterkortet Et av kursene som heter hybrid ledelse, så er det delvis sånn. Da melder man seg på et kurs, og så møter man opp klokka halv ni, og så er det på en måte en gitt ramme sammen med andre ledere, godt fasilitert. Grunnen for det er at vi ønsker diskusjon og kompetanseoverføring av praktiske eksempler mellom lederne. Og det at du på en måte møter opp og tar læring når du trenger det, det har vi dekket i Motimate og jobber fortsatt med å dekke det i den digitale plattformen vår. Men disse arenene for å snakke sammen, for de gode dialogene og jobbe med problemløsning sammen, det har vi vektlagt. Så alle disse modulene er det påmelding på, og du møter opp enten fysisk eller digitalt på IT-rammen. Er det noe som varer over et visst strekk, eller er det kun en dag? Det kommer litt an på hva læringsmålene er. De aller fleste av disse modulene er en halvdag- eller endagsmoduler. Og så er det jo flere av lederne som trenger mer enn en dag, men da er det kanskje en dag påfyll, og så er det å jobbe i arbeidshverdagen, og så er det kanskje påfyll igjen. Ikke sant? Så det høres ut som denne måten å gjøre det på, det er massevis av legoklosser, som man kan kalle for module. Noen av de er digitale, noen av de er fysiske. Og så er det egentlig litt opp til den enkelte medarbeider eller leder å plukke de legoklossene som du opplever som mest relevant. Ja, helt riktig. Men er det noen krav ovenfra? Er det noen verifiseringer, eller bør du ha så mange moduler per år? Eller er det totalt opp til den enkelte? Vi har jo selvfølgelig noen anbefalinger på hvilke type basismoduler og grunnmoduler du må ha som leder. Det er helt klart. Og særlig når du kommer inn ny som leder også, hva er det du trenger for å kunne oppstå i rollen din? Men utover det så er det plukk og miks. Og det er også sånn at vi nå har en portefølje på ni kurs som vi tilbyr. Og så jobber vi spesifikt med ulike områder i Posten Bring for å definere hva er det som er viktig at vi lærer her. setter opp gode læringsmål, får tilbakemelding på kursene, så gjør vi justeringer, men vi gjør også justeringer på behov. Nå ser vi at hybrid ledelse er et stort behov for oss. Der trenger vi et løft, og det er flere som trenger å diskutere det. Da er det relevant nå. Men det er ikke sikkert at det er like relevant om et år. Da tar vi det ut av porteføljen, og så erstatter vi det med noe annet. En dynamisk meny. En dynamisk meny basert på en hektisk hverdag, basert på de behovene vi trenger her og nå. Veldig bra. Det som er kult med posten, det er jo at når du ikke gjør sånne ting i så stort volym, så tenker jeg jo at det kommer en del læring som andre mindre virksomheter kan ha nytta. Og hva er det dere har lært? Hva er bakgrunnen for at du kunne gjøre det sånn som du kunne gjøre det nå? Ja, jeg tror en læring når man skal jobbe med læring og utvikling og lederutvikling, det er jo blant annet dette her å ha forankring. Vi har et ganske tydelig medarbeideløfte som er alltid i utvikling. Vi har en tydelig strategi som vektlegger folka våre. Det hjelper oss å legge til rette på hva er det vi skal få til her, men også det at det blir fokus. Og så blir det viktig når man skal jobbe med dette her, hvilke retninger er det vi skal? hva er det vi skal oppnå med dette? Og da er man jo litt inne i disse læringsprosessene igjen, ikke sant? For mange snakker om upskilling, og ja, vi må ha et kompetansetilbud. Det blir viktig for oss å ha et kurskatalog, og der er man jo sånn, Ja, det er viktig å ha kurs på det som er obligatorisk, en god onboarding, at du finner det du trenger når du har behov for det. Men jeg har mer tro på at vi kuraterer innholdet i en retning som gjør at vi forsøker å treffe behovet på best mulig måte enn å ha kjempemasse. Veldig bra. Hva er din anbefaling til små virksomheter, altså som kanskje er mellom 100 og 500 ansatte, men som ønsker å være flinke på læring og utvikling? Jeg tenker, hva er det man ønsker å oppnå? Hva er det man faktisk ønsker å oppnå? Og basert på det, hvilke type tiltak er det man kan støtte seg på? At målet er læring i seg selv, det er på en måte ikke et godt nok argument for å sette i gang noe. Man må tenke mer på målgruppen, mer på strategien, mer på retning. Og så er jeg veldig opptatt av at læring og utvikling, det er også et middel for å nå et mål. Men at alt er læring skal ikke settes i system. Noe av læring skal settes i system for å gjøre det tilgjengelig, for å kuratere, for å dele, for å overføre tevskunnskap. Veldig mye læring skjer sammen. Hele tiden. Det trenger man ikke å sette i system. Så hvilke type tiltak er det du ønsker å sette i gang for å nå de målene? Og da må du ofte snakke med noen som sitter i toppledelsen. Kanskje det kan være interessant å snakke med styret og ha forventninger. Har man en klar strategi, så gi det en fin pekepinn. Og når man har det, eller hvis man ikke har det, så er det også å snakke med målgruppen. Hva er det de faktisk trenger for å kunne gjøre jobben sin? Hva er det som motiverer dem? Hva er det de trenger? For oss som lever av selve lederutvikling, så er det jo et spørsmål som ofte kommer opp. Det er Kan du måle resultatet? Kan vi se det på regnskapet? Og det er litt vanskelig, for det er en god del faktorer i et regnskap som ikke vi har kontroll på, selv om vi jobber med ledere. Men å regne med det er litt sånn hos posten, at du må rettferdiggjøre alle de ressursene som brukes på læring. Du må vise til et eller annet resultat. Hvordan ordner du dette her? Absolutt, og det er jo viktig at man også snakker om... læring og utvikling og ledelsesutvikling med den stemmen og forståelsen som andre også er opptatt av. Hvordan kan man forsøke å systematisere, sette tall på endringsprosesser? Det vi gjør helt konkret er å jobbe målrettet med de ulike kurstilbudene vi utvikler, med en klar forankringsrunde om behovet, at vi faktisk går inn og undersøker. Vi definerer læringsbehov, vi setter tid på å definere konkrete læringsmål, vi eksperimenterer og setter opp ulike forslag til løsning, og så designer man noe og tester noe. Og så er vi veldig opptatt av etter vi har lansert noen ting, at vi får tilbakemelding på det vi har gjort, så vi kan gjøre kontinuerlige justeringer. Så er jeg også veldig opptatt av at hvis vi skal lage noen ting, så det skal ikke stå seg over tid. Det er ikke sånn at vi lager dette kurset her så skal det gjelde i fem år. Nei, det skal gjelde nå. Så det er et element vi gjør for å sikre at vi faktisk får læringseffekt. Det er å sørge for når vi de målene som er satt. Og står de målene opp mot det som andre viktige stakeholders også har sagt er viktig. Noe av det viktigste for å få til effekt av læring er at en enkelt leder forstår hvordan de kan lede kompetanseutvikling. Hva skal til for at folk lærer? Hvordan kan de støtte de overordnet strategiske prosessene som vi har, de ulike tilbudene vi har for å virkelig skape lokal læringseffekter? Karoline, er det noe som du tenker at fremtiden vil kreve av det du jobber med? Hvis du skal kikke inn i en slags krystalkule, hva vil du se mer av og hva vil du se mindre av? Hvis du bare skal tippe litt. Jeg tror jeg vil se mer av tilpasset læringsreiser for den enkelte. Jeg tror teknologien rundt oss vil forenkle det etter hvert. Vi har blant annet jobbet med et stort læringsprosjekt på generativ AI i Postenbring, nettopp for å undersøke om vi har en kultur for det, hvordan vi bruker det. Vi har koblet noe opp mot strategi for å se hvordan vi kan nyttegjøre oss av denne teknologien, ikke bare i IT-delen av Postenbring, men i alle forretningsområdene våre. Jeg tror også det er viktig å ta disse teknologiene og de endringene som skjer innover oss raskt, og tenke at det er verktøy for å gjøre ting enda enklere. Så jeg tror mer på skreddersøm og tilgjengelig å gjøre master, fordi det er jo allerede information overload der ute. Det er så mange tilbud, det er kurs og det er bøker, og man blir helt perpleks. Så jeg tror kanskje den rollen vi har nå er å hjelpe folk å velge, hjelpe folk å navigere, men samtidig også være helt sikre på at vi har disse forventningsanklaringene i starten også, som gjør at vi kan treffe den enkeltes læringsbehov. Vakkert formulert, egentlig. Jeg kom på et ord nå, læringskurator. Kanskje det er det som er greia? Altså det er jo ikke noe mangel på innhold, men det er kanskje mangel på noen som kan formidle det rette innholdet eller sette sammen en pakke. Absolutt. Og så handler det om å treffe dette engasjementet, treffe det fokusområdet, for vi har ikke så mye fokustid i løpet av dagen. Det gjør også at det er nesten umulig for oss å sette av tid til læring. Vi får ting inn, og vi tester det, men det blir ikke vare i læring. Er noe av det med å ta denne tiden tilbake, enn å prøve å få til det kognitivt engasjementet på fagspråket? Karline, er det noe som du har lyst til å melde ut til alle de lederne som hører på Lederpodden og som har lyst til å være flinke på læring og utvikling, og sannsynligvis i en litt mindre skala enn det du jobber med til daglig? Ja, det er masse jeg har lyst til å si, men fortsett å sette læring og utvikling virkelig på agendaen. Tørre å si at læring og utvikling også er et middel for å nå et mål, men at det handler om folk som skal gjøre ting på en annen måte enn de har gjort det. Det er ikke bare kunnskap inn, men det er kanskje at de skal gjøre noe annerledes enn før, som betyr at man kanskje må ha andre metoder for å få til læring enn bare et enkelstående kurs. Så tørre å snakke om læring og utvikling, tørre å koble det til strategi, men også tørre å teste, og ikke glemme viktigheten med et godt, fasilitert og kuratert innhold. Dette her er musikk i mine ører. Karoline, tusen takk for at du tok deg tida til å bli med på lederpodden. Tusen takk for at jeg fikk mulighet til å komme. Og apropos læring og utvikling, folkens, neste kull av lederprogrammet, vårt hybride lederutviklingsprogram, det starter 3. september. Påmeldingen, den åpner 1. april, og veldig snart så kan du gå inn på lederprogrammet.no og smugkikke på timeplanen og se om det er høsten som er tida for at du skal bli med oss. Takk for at du hører på Lederpodden. Hvis du er nysgjerrig på alt som skjer i vårt lederunivers, kom deg inn på lederpodden.no, trykk på den rette knappen, legg igjen din e-post, og du vil få vårt ferske nyhetsbrev hver eneste fredag. Vi høres igjen om en uke. Lederpodden er gitt til deg av Execu.