Brødboksen ga opp, forretningsutviklere du bør ansette og trappetrinnsmodellen man bør være bevisst på.

Hallo folkens, og velkommen til nok en episode i vår podkastserie om den internettøkonomien. Vi har med oss i dag som vanlig Salvador Baie, som er dagleder i Intellis og rådgiver innen teknologiledelse og innovasjon. Velkommen. Hei Lukas. Og så har vi med oss Otovo-gründer, eller Otovo-gründer. Vi heter Otovo i Norge, og så tror jeg svensken er i ferd med å kuppe det som Ottovo. Vi får se hva vi heter om et halvt år. Men i Norge sier vi Otovo. Og i Spanien hadde det vært Ottovo. Men jeg har ikke klart om det er V eller B. Ottovo. Det er i Spania? Vi er ikke i Spania ennå. Nei, men da er det Otovo. I Kanada er det Ottava. Ja. Nei, jeg vet ikke. Og han vi snakker med her, skjønner de smarte lytterne, er Andreas Storsheim, som tidligere har jobbet i Skipsted og Opera. Velkommen, Andreas. Takk skal du ha. Før vi går i gang med ukens episode, så må vi nevne at vi har noen stillinger på Skifterot.no, og blant annet et selskap som heter Beck. Konsertselskapet Beck, som har holdt på nå rundt 15 år, de søker digitale forretningsutviklere. Det er et norsk selskap med over 400 spesialister innen strategi, design og teknologi. Og de virksomhetene de jobber med har ambisjøse mål og gir dem krevende utfordringer, skriver de på sine sider. Og de tror også på smart bruk av teknologi, tverrfaglig team og evne til å tenke annerledes. Det gjør at de kan lage løsninger som utfordrer etablerte sannheter og skaper nye muligheter for deres kunder. Så hvis du er en god forretningsutvikler, digital forretningsutvikler, så sjekk ut stillingen på skifter og denne. Så da kan vi egentlig bare gå rett inn i episoden, de sånn halvveis, men det jeg lurer på er hva er en god forretningsutvikler, en god digital forretningsutvikler? Jeg kan komme med det første inntrykket jeg har i hvert fall, etter å ha snakket med en del kunder. Ja, toppledere og grunnledere. Og det er at, for det første nå, som vi diskuterte før vi begynte her, at man må glemme litt hele oavtrykk forholdprinsippet, hvor man går gjennom veldig strenge faser. i en sånn utvikling, og man må gå mye mer og fokusere på Lean Startup og alle disse prinsippene hvor du involverer kunden mye, mye, mye mer. Og det har det overført seg også til IT-utvikling. Du har DevOps nå som trend som prøver å gjøre akkurat det samme, ikke sant? Og forene det som er drift og det som er det som har å lytte til kunder og egne innovasjonsevner. Men det er to ting som fortsatt er nødvendige. Den ene er at du må ha et forhold, og jeg kjenner at du har et forhold til en toppleder og en toppledelse, som må informeres om hva som foregår. Så det waterfall-prinsippet er ikke død, men jeg synes at de gatene må være tenkt som informasjonskilder til de som skal ta de beslutningene. Det er det første. Det andre er at de prinsippene som vi har lært i det siste om foreningseutvikling, i hvert fall gjennom Canvas, den business modelen Canvas fra Osterwalder, har vært et utrolig bra verktøy for å bli en god foreningseutvikler i det digitale æret, hvor du kan se veldig grafisk og kommunisere veldig grafisk hvem dine kunder er, dine partnere, hvilke skills du skal ha, og hvor du kan sammenligne med dine konkurrenter, de som du skal konkurrere mot, og hvilke av disse voksne du kan konkurrere mot. og hvilke ressurser du trenger for å gjøre det, og hvilke investerer som kommer til å forstå det. Så jeg tror det er de tre sakene som, hva kan jeg si, siden som har blitt litt annerledes siden det digitale bølgen trapp oss for fort, for fullt siden 2007. Ja, er du enig der Andreas? Altså, sånn jeg ser på det er at hvis du tenker på hva en digital forretningsutvikler skal gjøre, så er det jo å utvikle forretningen. Og Jeg tror det som skiller de som er de aller beste fra de som er medium, er at de husker den forretningsbiten i det. Det er veldig lett at det blir digital og utvikling, men det blir som en idrettsutøver som bare trener teknikk. Det blir veldig stilfullt, men det er ikke sikkert det er noe trøkk i frasparket, for å si det sånn. Jeg kan si at de forretningsutviklerne jeg har hatt mest glede av å jobbe med, og som har hatt mest... innvirkning på selskapene du jobber til, det er jo folk som kommer hjem med ny business. Du må ha litt jeger i deg. Du må komme hjem med bytte. Det er fint med prosesser og fint med å drive oppklaring og sånt, men målet med det er jo at det skal komme business ut av det. Det er business development. Det er ikke... cozy meetings. Og jeg tror de som klarer å levere på det, være ute og hente litt byttedyr, det er de aller beste. Ja, er det lett å gjøre det i en organisasjon? Ja, jeg synes at du har helt rett, Andreas. Så jeg vil, jeg har sett, ja, er det helt rett, eller lett? Nei, det er ikke det. Og en av grunnene, jeg har diskutert dette faktisk med en grunner som jeg kjenner som har faktisk hatt veldig god suksess. som har en stor bank som kunde. Og nå, det som skjer er at den store kunden så prøver å kopiere på en måte det de har gjort for dem. Det som er problematisk med foreningsudviklingen i den digitale æren, for å si det sånn, i store bedrifter, siden vi snart kan snakke om corporate innovation, er at det er så enkelt å la seg forføre av hvor enkelt det ser ut. Det er bare en PC eller en server, og så er vi up and running. Man må forstå virkelig den midt i gritten, den underliggende foreningsmodellen, og ikke bare inntjeningsmodellen, men hele foreningsmodellen, for i det hele tatt å få det til å fly. og det er så forførisk å bare la seg blende av det som virker som veldig lett. Og de folkene som store corporations har på foreningsutvikling, på new business, de pleier å være generalister. Fordi man vet ikke helt i hvilken retning man egentlig skal gå. Og da har disse selskapene selvfølgelig en tendens til å bli akkurat det, blendet. Og et klassisk eksempel som jeg håper at dere forstår, ikke er noe mot Telenor og sånn, men Komoyo var et typisk eksempel, hvor man lot seg, tror jeg, blende til så enkelt det er egentlig. Bare litt innhold, noen serverer, og her er vi. Og de så ikke de underliggende utfordringene som kunne komme fra utlandet, som etter hvert kom. Og jeg husker den presentasjonen kom inn først, og jeg og flere stilte spørsmål rundt hva med Netflix, og ble på en måte avvist om at nei, det kommer ikke. Så det er... Hvorfor er de i vanngrunnen, rett og slett? Det er jo flinke folk som står bak det, og jeg tror... Og de var tidlig nok ute til å kunne ta en posisjon. Det hender jo... Det hender jo at det finnes nasjonale vinnere som klarer å motstå, selv i fire store fra USA. Det er tilfeller av det rundt omkring i verden. Og jeg tror det er aldri gitt at det ikke kommer til å lykkes, men det som det kanskje er en illustrasjon på, er at det er utrolig... En ting er å være en god forretningsutvikler i seg selv, men det er også viktig å være i et miljø hvor det tillates god forretningsutvikling, og det er ikke alle steder at det skjer. Kanskje Norges nummer og UNO velger ikke de grunner. Alf Bjørstedt startet et rekk av flere materialteknologiselskaper, og ikke bare hatt ideene, men også kommersialisert dem og bygget det til miljøet til businesser. Han har en morsom tabell som er Ok, du jobber i et stort konsern, så kan du få et prosjekt på pulten, og det kan være riktig å gjøre for bedriften, eller det kan være feil å gjøre for bedriften. Vil det vise seg senere? Og så kan du si nei til det, eller du kan si ja til det. Hva skal du gjøre da? Og han mener at oppskriften for å lykkes i et stort konsern er å si nei. For hvis du sier nei, så er det jo lurt hvis det er feil. Det er også helt greit hvis det var et riktig prosjekt. Da er det bare plutselig ikke vår business. Så fint at det er noen i en annen bransje som holder på med dette, men det er ikke vårt. Vi driver ikke med det. Hvis du sier ja til en vinner, ja, det er bra, da har du gjort jobben din. Men du blir ikke... Du får jo ikke nærhet av den oppsiden risikoen tilsier. Og hvis du sier ja til en taperprosjekt, da er du ute, for da driter du deg ut på det. Da har du Det er jo sånn som han med appen ut av Rema 1000. Så han sier jo det selvfølgelig litt med et smil om munnen, at innenfor store konserter er det vanskelig å innovere, fordi du har en bias mot å velge det trygge, som er å si nei. Så jeg tror oppskriften med en god forretningsutvikler, det er en forretningsutvikler som er forretningsorientert, en som har både fraspark og teknikk, og så i tillegg som opererer i et miljø hvor det er lov å få... Hvordan byas mot ja. Og så er det en ting som jeg synes er utrolig viktig når det kommer til innovasjon i store corporations, og det er dette med kultur og dette med makt. Fordi jeg har sett hvordan veldig flinke folk som etter hvert har vært i prosjekter som har lykkes, Og så plutselig har det kommet en som satt et par hakker og øver i hierarkiet. Så det er et veldig bra prosjekt. Det prosjektet er mitt nå. Og jeg har sett folk som har møtt veggen, og som har blitt sykmeldt, for de har brukt utrolig mye av sin tid og sine efforts på noe de trodde på, på noe de faktisk brukte mye tid for å overtale sjefene, og et selskap som prinsipielt har en tendens til å si nei, og når man ser at dette skal lykkes, så kommer noen andre og sier «Dette er mitt nå». Det der er rett og slett målalt forkastelig, men det skaper en kultur som dreper innovasjon i store bedrifter. Når det kommer til hva som gjenkjenner en forholdsutvikler i den digitale æren, pass på det selskapet du er i, at den kulturen de har ikke tillater sånne moves, for det er både dreppende for selskapet og for deg selv. Vi skal videre. Og hvis du er en forretningsutvikler som tenker at du er veldig flink på å forretningsutvikle, så sjekk ut stillingen på skifter.no. Brødboksen har lagt opp. Vær bemodig da. Ja, rett før jul var jo han Arnulf Refsnes ute. Det var veldig desperat, for han var ute i Almeder og var på jakt etter industrielle investorer. Han hadde gjennomført en emisjon tidligere i høst, i september, hvor det hentet 35 millioner rød på en verdivirering på 105 mil. Men han lykkes ikke å få inn til sine investorerne, og måtte i går, 22. januar, meddele sine kunder at nå var det kroken på døra. Og det er jo trist. Ja, for de serveteprodukter jeg har hørt. Ja, for meg, fordi at jeg vi har jo brukt brødboksen en del. Det er deilig å få varmt brød på døra. Men det jeg lurer litt på er jo, altså, var det altså som vår styrleder Harald Strømme sa, altså solgte de Mercedes til Skålapris. Er det derfor de gikk dukken? For det er jo en veldig fin tjeneste å få på døra. Supernice. Men sålte de alt for billig? Og som jeg lurte på, fikk de da egentlig validert om folk er villige til å betale ekstra for å få det på døra? Det er et utrolig vanskelig spørsmål. Det er alltid noen ting som styre og ledelse i raskalerende virksomheter må ta hensyn til. I hvert fall utenom software-businesser, hvor du kanskje har 50% marken, så er ikke de trade-offene så tydelige som det er i i medium-lavmargin ting som hjemleveringslogistikk eller hardware-montasje, sånne ting som vi også holder på med i O2. Og da er det sånn at... Du kan tenke at vi må dunke prisen i bunn, og så jobber vi med skala, slik at kostnader kommer under det prisnivået vi ligger på. Så du kan si at hele ideen her er å kunne levere en Mercedes til Skoda-pris. Hvis du kan gjøre det, da har du et supervinnekonsept på hendene dine. Da blir man geniaklært når det går bra, så blir man idioterklært når det ikke går bra, men det er ikke gitt at det er strategisk feil. Og så har det noe med hvor utholdmodig man er. hvor mye muligheter har man til å bygge stein på stein, hvor fort deles markedsandelen ut i den markedet man er. Det gjelder både mer fysiske varer for hjemleveringstjenestene, eller også for software, at det kan være rasjonelt å by mer for en kunde enn den enkel kunden er verdt. skips det et eksempel på det, at kommer du til dominans i et fin.no-marked, så har du skapt noe veldig verdifullt. Men da skal du jo overby på markedsandel 30 og 40 prosent for å komme opp mot, si at terskelen er 50 prosent, da må du komme over den terskelen. Da skal du være villig til å blø utrolig mye i den overgangsfasen for å være en der konkurranse- en konkurrent i et marked til å være den dominerende. Så jeg tror etterpåklokskapen har mange sider, og når man går på ræva så har man jo ikke gjort alle de riktige valgene, men det er ikke sikkert man har tatt med den informasjonen og hadde feil valg. Det er ikke sikkert det er strategisk krise. Det er Det er vanskelig å dømme. Ja, det er vanskelig å dømme. Jeg synes at hele greia koker ned til de to reglene som vi har for internettekonomien, for det prøver å få folk til å forstå. Det ene er at det finnes ikke sølmedaljer, eller i de fleste tilfellene finnes det ikke det. Du sliter når du er nummer to. Det er litt grann det som også Andreas sa. Det andre er at det finnes alltid noen som tror at han eller hun kan levere det samme som deg, billigere eller gratis. Vi hadde en diskusjon siden vi snakket om kolonialt, og alle disse hjemmeleveringstjenestene Lukas, da jeg påstår at det er problemer med alle disse hjemmeleveringstjenesten, at man blir trapped mellom kunden som selvfølgelig vil betale så lite som mulig, og veldig lave entry barriers, for i prinsipp kan alle gjøre det samme, visst er det en gang som kolonial.no. Og så sa du, Lukas, ja, men er det så enkelt å gjøre det samme som mot kolonialt.no? Fordi de har utviklet en viss skala og en viss kunnskap rundt logistikk og så videre. Men det er ikke det som er viktig. Det viktige er at det finnes alltid noen som tror kan gjøre det. billigere eller gratis, det er det vi kan se bare som vises i lista, det som er så forførisk også på overflaten. Og det er den ene aspektet, og da er man trappet i en konkurranssituasjon som er helt håpløs, og da må man vokse seg veldig fort, vokse veldig fort for å etablere det som andre sier, som i hvert fall konkurransebordet på pris. Men problemet er at i internettekonomien er det også sånn at Det er ikke så lett å eskalere som man tror. Salesforce, til og med Salesforce, sliter lenge med å levere bunnlinje. Det som er interessant, jeg leste noe i Seeking Alpha for et par dager siden, som jeg har publisert på LinkedIn, er at jo mer korrelasjon mellom deres vekst på omsetning og deres vekst på faste kostnader er nesten enn. Du får ikke en sustainable business model når den faste kostnaden vokser på samme måte som din omsetning. Så dette med å få på plass en foreningsmodell, ikke bare en inntjeningsmodell som alle kan spille med og forklare for en investor, men hele foreningsmodellen. Hvor står du egentlig i verdikjen? Hvor er du på? presset, hvem har du mot deg, hvem er dine partnere, hvor er dine skills, hva kan du utvikle for å bli bedre enn andre, hvorfor kan de andre ikke bli bedre enn deg, hva er prisnivået vi snakker om? De spørsmålene virker som de er litt sånn evanesente, men folk holder seg til dem før de er altfor sent. Og vekst er ikke svaret på alt. Og Amazon leverer fortsatt nesten ikke bunnlinje på det som er e-commerce. Og det siste som Amazon har gjort, Amazon prøver å overføre alle de månedlige kunder de har på Prime over til årlige kunder på en lavere pris. Selvfølgelig fordi de borrer money from the future og prøver å vokse i dag. Det er utrolig vanskelig å vokse. Det er kostbart. Og jeg synes at investorene må også være klare over det, og jeg tror ikke de blir fortalt den hele historien av noen grunnere som ikke heller forstår de utfordringer de egentlig har foran seg. Blødboksen tror jeg har blitt trappt i hele det universet, og det har gått som det har gått. Men de er flinke, jeg unner alle grunnere lykke. og at de lykkes. Vi har snakket om brødboksen før. Det er vanskelig, særlig i et lite land som Norge er. Jeg tror spørsmålet er ikke om hvis kostene er overpris, så er det dårlig business. Det er jo første kvarteret på handsynsskolen. Du får lære det. Men det er veldig statisk syn, og det er et rimelig syn å ha hvis du driver i for eksempel avisebransjen, som jeg kjenner godt, da må du sørge for at abonnenten betaler mer enn det koster for aviskonsern å levere ut. Det er greit, det blir ikke så sykt mye flere papiraviseabonenter. Helt greit å bruke den prismen på å vurdere det problemet. For hurtigvoksende selskaper så handler det egentlig om neste kunden du får inn, har han bedre forholdstall mellom inntekt og kostnad enn den forrige. Hvis han ser bedre ut, da skal du fortsette å vokse. Så må du bare sannsynliggjøre at det her kommer til at i det vi når et visst nivå, så har vi en høy kundeverdi, sånn at kostnadene våre vokser saktere enn inntektene. Det er bevegelsen i de to kurvene som er viktig, ikke nivået du ligger på. Det tror jeg mange investorer ikke er vant til å tenke på den måten. Og spesielt hvis det blir et tak vanskeligere, sånn at de kostnadene dine kanskje har noen trappetrinn nedover. De er ikke linjært fallende. Så for brødboksen eller kolonial og den type ting, så handler det om hvilket distribusjonsapparat du har. Så da må du over et trappetrinn hvor det er, først er det seks stykker som jobber i bedriftene som går på en vanlig butikk og bærer det hjem til deg. Det er super ineffektivt. Men i det du får et par hundre kunder, så kan du ha din... ditt eget lille lager, og så får du et par tusen kunder, og så begynner du å få et stort lager, og så kommer du over sånne terskler, og det gjør det kanskje vondt på slutten av en terskel, fordi lagret ditt er for lite og sånt, og så må du fortsette å pushe på, og da kan det se ut som kostnaderne vokser høyere enn inntektene. Men det er fordi du vet at rundt hjørnet, så kan jeg få et gigantlager med automatiserte plukking, og jeg kan få flere kunder på hver rute, og det skjer en dynamikk rundt meg som gjør at da blir det bedre. Og det der er nivå tre. Ikke bare om pris er høyere enn kostnad, ikke bare om pris utvikler seg bedre enn kostnad, men om pris utvikler seg bedre enn kostnad rundt neste hjørne. Og det er når du er på det nivået at du egentlig kan vurdere hva som er riktig for bedriften, og om det er verdt å gjøre veddemålet. Og jeg synes det er feil å si greit, vi har ti millioner i banken, Vi kommer til å brenne opp de 10 millioner for å komme over neste nivå. La oss satse på det. Investorene og selskapet er med på det. Hvis det da koster 10% mer å nå den nivåen, da går du tom før du når nivåen, og så ser du som en idiot. Du gøtser på å hoppe over et stup, eller en kløft, og så hopper du 1 cm for kort. Da ser du som en superidiot, men hvis du hopper 1 cm lenger, så har du jo med ditt. Så er bare post mortem på startups, i hvert fall i den kategorien, ekstremt vanskelig å være presis, hvis du kommer fra utsiden og ikke har sett Hvor stor den kløfta de prøvde å hoppe over var. Har du prøvd å hoppe over en 10 meter kløft, så vet du at du faller ned i det. Men kanskje det ikke var det. Kanskje det var noe de kunne klart, med litt mer cash, litt mer stang inn på et par ting, ikke gitt at det var... Jeg kan gitte at det har vært dårlig da. Nei, det er egentlig veldig godt perspektiv, og det er litt sånn tenker jeg også. Jeg tror det handler i stor grad om penger, milepeler og penger. Det er to sider da, men jeg vet ikke om dette er et eksempel på at det finnes lite kapital til kapitalintensive startups som har kommet over et visst nivå. Jeg vet ikke om dette er et eksempel på det. Jeg vet heller ikke om det er et eksempel på At man ikke har beregnet godt nok som selskap, og kommunisert en troverdig nok sti, eller trappetrinsmodell, som gjør det lettere å bli med på en ny runde, selv om du faktisk fortsatt tar penger. Men dette er jo et prosjekt hvor man må tape penger lenge. Det er ikke noe tvil om det. og de holdt på i to år. Så må det vokse sakte da. Det går ikke. Det går ikke med konkurransen du har nå, men det kunne gått hvis du hadde gjort det for ti år siden. Samtidig så hører vi at Kolonial henter nye 200 millioner rett hver helg i et konvertibel lån. Altså de... Rasmussen-gruppen, altså de har penger. Jeg tror Karl Muntekås er flink til å kommunisere hva han trenger. Og det er en troverdighet i det som gjør at... Og så har de innvestere med dype lommer som gjør at de... Altså, jeg tror ikke de... runs out of money med det første. Det er litt av kjønnene. Ingen vet jo hvor... Det er lettere å budsjettere en business som har eksistert i 25 år, eller 125 år, enn en som har holdt på i 2,5 år. Alle involverte vet at de er på... Det er jo upløyd mark, det er ukjente ting, så det er et sannsynlighetsberegning, og så handler det om hvor god du er til å digge deg selv ut av trøbbel når du kommer dit. Det er klart, investorer liker jo caser som er i et stort marked. Det er disse dagligvare-internett-guttene som har bra team. Det er det noen av dem som har. Super, super bra folk. Matcher toppledelsen i dagligvarer-giganter. Og så er det en sannsynlig vei for å nå dit, og man har medvinn i det. Og det tror jeg er Det skal man ikke undervurdere, hvor mye momentum det er å si rundt et selskap. Det er utrolig viktig at den historien du forteller, alle grunner å ha tro på babyen sin. Det er som foreldre som synes barna er søte, men Det hjelper ekstra mye hvis du har med sliden som viser at vi har dobbelt omsetningen hver uke i de siste tre månedene. Det er ganske mye bedre å ha det enn at vi økte frem til sommeren, og så har vi gått på noen operasjonelle problemer som vi er i ferd med å falle nedover igjen. Det er Det er vanskeligere for folk å se for seg at den gjengen klarer å grave seg ut av det igjen, selv om det kanskje kan være urettferdig. Kanskje det er verdens beste problem solver som sitter der, men investerere liker jo ikke å gi vedde på en fallende kurve. Jeg synes at det modellen som Andreas har skisset for oss med trappetrinn, er utrolig viktig å forstå hvordan disse selskapene utvikler seg. Men det betyr også at hver trappetrinn kommer til å trenge nok en innspøyting av kapital. Og da er det utrolig viktig å få utse når neste trappetrinn kommer, eller etter den Da er vi tilbake til det som har vært sagt i mange miljøer lenge, at man må ha tro på teamet. Jeg tror at det som vi har snakket litt tidligere om, det som har et team som har forståelse av hva som ikke bare er overflaten, er ekstremt viktig. Jeg kan trekke som konklusjon av det som Andreas sier, at du kan kunne få utse neste trinn. For å kunne forutse så mye penger kommer vi til å trenge, og så til neste treng. Det er det første. Det andre er at når du ser hvordan du spurte om kapital, når du ser hvordan disse suksessfulle grunderbedrifter i USA, Unicorns i Kina og Tyskland, når du ser hvor mye penger de har til den nåværende burn rate, altså de har for to år De har hentet kapital for de neste to årene uansett. Her vet du enten veldig godt hva du driver med, og så kan du være en finjusterere, noe som jeg synes faktisk må være veldig slitsomt, uansett hvor god du er, fordi det er mye som kan gå galt. Eller du går til en miljø der kapitalen er såpass flytende at du kan få inn til «Jeg trenger 100 milliarder». Ja, her er du. Da har du utrolig mye margin til å vokse så hardt og så vildt som du vil. Det tredje aspektet som jeg vil fokusere på, hvis vi prøver å være litt analytiske også, er at det finnes en formel i alt dette her som fungerer veldig bra. Hva er kost? Kost er acquisition cost. Og hva er kost med long time value? Lifetime value mener jeg. Det betyr at du må ha en viss forståelse av hvor mye penger den enkelte kunden kommer til å gi deg, og den kostnad som å få den nye kunden betyr for deg. Og den kostnaden må være lavere. Og i mange tilfeller når du går gjennom unicorns, så er det ikke det. Ikke enda. Da er du på trappetrim-måten, ikke sant? Men hvor lenge skal en investerere tåle den situasjonen hvor kostnadsoppgiften er lavere enn lifetime value, og hvordan kommer det til å utvikle seg? Det er egentlig basic for å forstå om den businessen er livlaget eller ikke. Og da må du ha flinke folk også kanskje som advisory board, eller i et styre som forteller deg, vet du hva, gutt, jente, mann, kvinne, veldig bra, du er kjempegod på tech, men du kan ikke den businessen, jeg kan den, det kommer til å skje på den måten. Folk har sagt, selv om du er en grunder, hør på dem da. Jeg har vært grunder også. Du ender opp i en tunnelvisjon. Jeg har vært investment manager i et stort firma på corporate innovation. Du ender der også, i en tunnelvisjon. Utrolig viktig å høre på gode råd. Det er nøkkeltalet på hvor mye det koster å få en kunde, og hvor mye den kunden er verdt. Det er egentlig en ekstremt opplysende diskusjon å ha med investorer, med styret sitt og i en ledegruppe, for det tvinger egentlig til å ha stilling til en god del ting. Det er jo en tommelfingerregel i blant mange VSC-selskaper, at du vil gjerne ha en kundeakviseringskost som er en tredjedel av kundeverdien før du går inn. Hva er det du ser da? Det er et tidlig selskap som er flinke til å skaffe seg verdifulle kunder. Det vil du gjerne se i starten. Men så er det jo sånn, alle som har jobbet med abonnemanger i media eller i telekom eller app-verden vet at Hvis du er i den situasjonen, så er det første du må gjøre, er å sprøyte mer penger inn i markedsføring, for da har du for lav akvisisjonskost, så da skal du jo mate det dyret her med masse Facebook-annonser og Google-annonser og andre ting. Da slår det nøkkeltallet feil. Da går det feil vei. Du får dårligere og dårligere kakk versus LTV. Men det er greit. Det er hele formålet med at de venturepengene kommer inn i selskapet er utnytte til den ideen som er så god. At du tredobler hver penge du bruker på markedsføring. Putter du mer penger i det, helt til du tyner den ned til 1-1. Da kommer du til neste diskusjon. Skal vi gi oss noe? Det gjør jo et vanlig telekomselskap, er jo det at hvis en kunde har verdt 1000 kroner for deg, da skal du fortsette å ha annonser på TV og på Google til... Den neste siste kunden koster deg 999, og den siste kunden koster deg 1000. Bruker du mer enn det, da jobber du egentlig med å gjekke opp brukertallene dine, mer enn å jobbe på lønnsomheten i bedriften. Det bør hvertfall ikke en modende bedrift gjøre alt for mye av. Men et stedskap som er i en vekstområde, der kan det hende at det ikke er logisk å stoppe på 1 til 1. Det kan hende at det er sånn at det finnes rasjonaler for å gå videre. Det er også en, jeg tror det er en egen episode å snakke om det, men det kan være rasjonelt å by to kroner for en krone, gitt at det får det over en terskel. Det jeg synes er utrolig viktig med det, er at det må være en rasjonel beslutning, og det må være din beslutning. Det må være ikke bare noe som skjer. For det er jo noen som bestemmer for deg. Vi må bare presisere at vi ikke diskuterer brødboksen spesifikt. Nei, nei, nei. Vi vet jo ikke hva vi skal gjøre. Internettekonomien, hurtigvoksende selskaper, det er de elementene som gir grunn til å få sunne beslutninger hos disse selskapene og investorer. Her har vi flere spørsmål. Her har vi fastet på det meste. Det jeg tenker på er tilbake til digital forretningsutvikler, og at man faktisk må være en slags grunder, egentlig, og man må levere. Så tenker jeg på disse prinsippene som du nevner, Andreas, med På samme måte kan man i en digital forretningsutvikling tenke at det er internt i selskapet sitt, rundt hvordan man kommuniserer hva man jobber med og hva man trenger. At man setter opp løp, og det er litt det Erik Ries også snakker om. En digital forretningsutvikling er egentlig en gründer og bør i stor tid tenke som en gründer. Og må være utrolig god til å kommunisere, by the way. Ja. Med unntak av de gangene forretningsutvikler er kodeord for ung person med ståpåvilje som ikke helt vet hva vi skal bruke til. Det finnes jo selskaper hvor det er egentlig stillingsbeskrivelsen. Eller selger. Eller selger. Men hvis det er den mer tradisjonelle forståelsen av forretningsutvikler, en som skal utvikle noe business som ikke finnes i dag, da er det jo i bunn og grunn det samme som et gründerskap. Det er å ta en idé til noe som ikke finnes. I en større business så handler det kanskje om å flytte et selskap over i en marginalt annerledes anvendelse av det den bedriften gjør. Men det handler uansett om å gjøre noe nytt, tjene penger på en ny måte for den bedriften, og det er i essensen det samme som grunnerskapet. Har du noe tilføye, Mr. Baie? Det var veldig gode og fine ord. Jeg synes at det er veldig Jeg leste i går dette med brødboksene og syntes det var trist. Men hvorfor jeg synes det er trist er at det er et eksempel på at jeg tror det er mange sånne tilfeller som kunne blitt unngått. hvis man hadde gjort, hvis man hadde fulgt noen sunnere tanker til å begynne med. Ikke følge statistikken. Nei, jeg snakker ikke om statistikken. Jeg snakker om å bryte den statistikken, og kunne mer, at dette med å være grunner ville ha hatt mer og mer attention fra skolebenken nesten. Eller som en, la oss si en, et fag, ikke sant? I det som for eksempel ingeniørskolen eller økonomiskolen, at man skulle egentlig ha mer forståelse på elementer som en verdikjede, en forretningsmodell, litt av finans og litt av teknologi. Folk er ganske sikre at grunnleggere ikke går i sin egen tunnel med en tanke om å forandre verden, og de har alt for tynt grunnlag til å vite hva de egentlig gjør. Uten å referere til brødboksen? Nei, det insisterer vi igjen. Det er ikke bare brødboksen, det er stort sett. Å øke antall suksesser hos grunderbegriptene, eller blant grunderbegriptene i Norge, skulle egentlig vært en av de målene for den nye regjeringen, synes jeg faktisk. Jeg synes jo det som er det positive i dette er at dette er virkeligheten. Vi leser jo ofte i skifter om det er hardt å hente penger og alt er positivt, alt er bra, og så videre. Men det er veldig hardt å bygge opp en drift. Så det er for eksempel det å tenke gjennom før man tar det valget. Og det er et godt eksempel på. Samtidig så jeg bare, jeg digger jo at folk gjør dette her. Selvfølgelig. Jeg ser på brødboksen som en slags suksess i at de har banet vei. De har hatt en good run da. Det er en bedrift som har bygget seg opp til over 100 millioner i omsetning, og som har testet ut en ny måte å gjøre hjemlevering av målende produktene på. Og og Det gikk ikke for dem, og de har ikke gått for marked heller. Det synes jeg bare setter de som fortsatt står, og fortsatt vokser, og fortsetter å utvikle seg i et enda mer unikt lys. Det er ikke bare å møte opp og vinne. Det er litt av en struggle. Ja, og så er det noe som ting blir vanskeligere alt blir jo vanskeligere Det kommer faktorer du ikke tenkte på Ja, det kommer konkurrenter det kommer ny teknologi alt blir vanskeligere alt var lettere før Ikke følge fargen min jeg har faktisk hatt en diskroblem med fargen min det var akkurat samme en gang vi hadde masse problemer han hadde han opplevde og det er kanskje litt digresjon men jeg synes det er viktig Han opplevde at Spania gikk inn i EU, Spania er landet jeg kommer fra, og da, altså, hvordan den spanske industrien følte det på kroppen, hvordan et industri enten falt eller ble kjøpt opp, Ønsker ikke far min for meg, altså. Så jeg tror at vi har, vi er i en organisasjon der vi er veldig fokusert på at det var enklere før, og dette er veldig tøft, og så videre. Jeg tror det alltid har vært veldig tøft, da. Det er en søttisall i Europa, men det er ikke fest, altså. Men de som sitter og lurer på om de skal starte en business, de har ikke valget om å starte den i går, da. gårdstagen er forbi. Det er bare i dag og i morgen som gjelder, og spørsmålet er blir det noe særlig lettere i morgen? Å svare på det er veldig ofte nei. Get going. Ja, ellers kan man si at brødboksen banevei skaper en ny holdningsendring eller nye vaner som gjør at det er lettere å forstå konseptet. I starten synes jeg også jeg er skeptisk til å få varmt brød på døra. Så det er litt sånn merkelig. Det er lett å være skeptisk til det, altså. Det er lett å være skeptisk til det. Ja, det er jo det. Nei, det er jo ikke det. Jo, men det er jo tenk hvor det er. Fy faen, jeg tror at han skal ha en simpel borgere. Jo, jo, men sånn. Men det at det faktisk er varmt brød, ikke sant? Kommer det til å virke? Man er liksom... Man tenker ikke at det skal funke. Det er sånne ting jeg tenker på, så fete alle folk er som prøver nye produkter. Kan vi ikke bare gjøre det alle sammen mye, mye mer? Hvor stor risiko tar du da på å bestille to croissanter og dagens næringsliv på døra? Det er ingen risiko. Det koster 45 spenn. I verste fall så blir det en vanlig lørdagsmorgen da, hvor du ikke får det på døra. Det er liksom... Jesus, prøv det! Og ikke være så skeptisk med ting. Hvis du skulle solgt inn alle andre produkter vi bruker da, bare... tenk på elektronikken du har hjemme, eller småvarene du har i huset ditt, hvis du bare forklarte det på like banal måte som du gjør når du er gründer og skal forklare et gründerkonsept, så har folk tenkt, nei, det kommer aldri til å gå. Så Du skal levere en liten plastbit med hår på tuppen, som gjør at folk kan vaske tennene sine. Hva skal man med det? Jeg bruker bare en pinne, så får jeg ut de verste bitene. Må være godt nok det. Det høres jo helt sykt ut å lage masse mini-tannbørster og få sendt det rundt i apparat, men nei, det virker jo da. Det finnes Jordan, og de lager tannbørster, og alle bruker det. Men hvis det ikke hadde fantes tannbørster, så måtte man jo ha forklart det behovet og gjort seg på mening om hvor mange sånne plassbiter må de selge for å kunne klare å rettferdige den svære fabrikken de har. Det er jo mindblowing hvor vanskelig det egentlig er. Gi de gutta som kommer med det forslaget da, til prøven og nytte en sjanse, så sier jeg ikke det er litt vanskelig å få alle til å lytte her til å kjøpe solceller for 100 000 og på rampen, men for all det liksom, prøv nå hvertfall disse her brødboksene, bytt strømselskap, ta en sjanse på en ny Trello-konkurrent, altså hvor stor risiko tar det på da? Prøv det noen uker, se om du lærer noe av det, få noen inspirasjon til din business, til det du driver med, og kanskje hjelp noen å lage en fet bedrift. Ja, det var jo fine ord der fra deg, Torstein, men folk er jo ikke sånn. Folk kan være sånn da. Du kan bestemme deg for å si nei, vet du hva? Jeg foretrekker akkurat den måten verden er på i dag. Absolutt alle tjenester er perfekte for meg. Det er det du egentlig tar stilling til hvis du sier nei, men jeg må virkelig oppvises. Dritig å være sånn. Hver en fyr som tar og bestiller glasanger på døra, hvor vanskelig er det å si ja til? Nei, altså jeg er jo enig med deg, men det blir jo veldig retorisk da. Fordi i bunn og grunn så vil man jo ikke ta flere. Altså man har jo nok av valg å ta skal være i forhold til de nye ting hvem av dere vil teste den nye tannbørsten? Jeg husker ikke engang hva slags tankrem det er. Jeg prøver alltid noe nytt. Du tester ut ny tankrem? Du gjør jo ikke det. Du kjøper hele sammen tankrem hele tiden. Jeg er jo faglig skadet fra et godt økonomistudie. Der er det en del undelige anvendelser, som for eksempel at det er samfunnsøkonomisk tvilsomt om det er lurt å feire jul. Fordi vi gir hverandre ting vi ikke trenger. Men en av de tingene som festet seg med meg da jeg gikk der, det var at det er rasjonelt å prøve ny mat. Fordi lidelsene ved å få en dårlig munnfull nå, det er momentan da. Det varer liksom i 20 sekunder, så har du en dårlig smak i munnen. Men kanskje det er livretten din. Kanskje det er livretten din. For hele livet? For hele livet. Det er så usymmetrisk payoff da. Det er eksempel på usymmetrisk payoff, så du må putte den vonde maten i munnen, og så får du se om det funker eller ikke. Det er rasjonelt å gjøre. Så... Folkens, putt den nye tangkremen i munnen. Spis den nye maten som ektefellene lager, og prøv nye greier. Kanskje du finner nye liv tangremer. Det blir bare prøve. Deilige nye muligheter rundt neste hjørne. Da får vi bare avslutte. Tusen hjertelig takk igjen, Andreas, for at du tok deg turen hit. Alt hyggelig. Salvatore Beier, som vanlig, tusen takk. Da ses vi igjen om en uke. Da er det vel... Vi har ikke gjest neste uke, men uken etter kommer faktisk Carl Muntekås fra Kolonial. Det blir utrolig gøy. Så da kan vi snakke litt mer om dette vi snakket om i dag. Han er lyttere av vår podcast, kanskje til og med? Nei, jeg tror ikke han har tid til det. Ok, takk for i dag. Hei. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.