Ny innovasjonsundersøkelse! Dette sliter norske bedrifter med.

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi igjen snakke om det herlige begrepet innovasjon. Men vi skal prøve å dra det litt lengre enn tidligere. Vi sitter nemlig på en fersk undersøkelse om innovasjon som Skifter og Fjul har gjennomført blant norske næringslivsledere. Og som vi har valgt å kalle innovasjonsmeldingen. Da vil jeg ønske velkommen til Ove Kvaltvik, som er en av gründerne av Fuel. Velkommen, Ove. Takk for det, Lukas. Vi har også med oss en mann som har vært med å bygge opp det vi kaller en corporate startup, som nå har spunnet ut i et eget selskap, nemlig Aksel Borge fra Sesam. Velkommen, Aksel. Tusen takk. Jeg er glad for å være her. Ove, hva er Fueled? Fuel er jo et nystartet selskap, men vi kaller det også et start-up studio. Vi skal leve av å bygge nye selskap. Det er vi i samarbeid med etablerte selskap. Vi tror det ligger kraft der som kan utnytte det mye bedre. Så vi går sammen med etablerte selskap, starter nye vekstselskap basert på deres problemstillinger, med felles egenskap i deg. Yes, og Aksel, hva er CSAM? CSAM er et produkt, altså en software as a service, en tjeneste som er bygget over mange år som en del innenfor Bové, som er et konsulatselskap. Norsk konsulatselskap på Oslo Børs. Vi har... gjennom samarbeid med kunder, lagde dette produktet og sett at det er så bruker eller så nyttig for så mange at vi valgte å starte en egen forretningsenhet, IvoV, for fem år siden. Og i år så skilver det ut som en eget selskap, fordi nå har vi begynt å få fart og trenger andre partnere, og det er en interessant prosess. Hvis du skal pitche, hva er produktet ditt? Produktet mitt er et produkt som tar og samler de dataene du allerede har i virksomheten, hvis du trenger å gjøre nye ting med dem. Hvis du trenger å gjøre innovasjon basert på data, ting du allerede vet sammen med nye ting du får vite, så trenger du et produkt som klarer å sette disse dataene sammen og bruke de effektivt. Hva er eksempelet på data da? Så eksempelet kan være kundene dine, alle de stedene du har kunderinformasjon om kundene dine hvis du har lyst til å få et 360-bilde av dem. Det kan være produktene dine i forhold til hva er det som er hovedvirksomheten din. Havslund, drypålen med strøm. De trengte å digitalisere nettet og lage AMS-måler. For å gjøre det så måtte de vite om alle grunnene, hvor de var, hvor sikringsboksen var, all den informasjonen som lå i mange systemer. For å kunne digitalisere, automatisere og gi deg en app som gjør at du kan ha enkelt vite hvor mye strøm du bruker hele tiden. Og for å gjøre det, så er det nødt til at alle IT-systemene snakker sammen, alle dataene er på plass, og de skal raskt kunne lage nye produkter basert på det. Så det er en slags integrasjon mellom ulike dataskilder, som gir et sånn oversiktlig bilde? Ja, det stemmer. Og så gjøre det selvfølgelig uten at det koster for mye, uten at du må endre alle de gamle systemene for det du har lyst til å fokusere på. Det er jo innovasjon og nye tjenester, og ikke drive på med alle de gamle systemene i kjelleren. Nettopp. Yes, vi har jo gjennomført denne store innovasjonsundersøkelsen, og hva vil du si er hovedfunnet i den, Ove? Jeg skal drage det på et overordnet nivå. Nå skal det sies det vi prøver å gjøre, når vi snakker med eller intervjuer 250 ledere eller representanter fra næringslivet om innovasjon. Og hovedfunnet her, tenker jeg at hvis vi bruker, Clayton Christensen snakker jo om to typer kapabiliteter. Snakker om det menneskelige, som handler om det menneskelige, altså medarbeiderne sine, kompetanse og evne til å drive innovasjonsinitiativ, også organisatoriske kapabiliteter som er mer enn strukturelle, hvordan du tilrettelegger å bygge en infrastruktur for å jobbe effektivt med det her. Og hovedessensten, eller hovedfunnet, sånn jeg ser det, er at de menneskelige kapabilitetene er kanskje det som er det mest utviklet her. Altså, en opplever at den har i stor grad kompetanse og forutsetninger til å drive innovasjonsinitiativ. Vi har også sett framveksten av en del typisk innovasjonsmetodikk, som design thinking, lean startup, at det er det vi begynte å få fotveste. Det andre siden, organisatoriske, virker å være mindre utviklet i forhold til at det dedikeres ikke nok ressurser. 7 av 10 sier jo at det dedikeres ikke nok ressurser. Så spørsmålet er, er det antall ressurser? Er det antall timer? Er det antall kroner? Eller er det fordelingen av det her? Og det neste som ligger, som jeg ser det, er at Det er veldig få tilfeller innovasjoner har fått en selvstendig posisjon i selskapet. Det finnes ikke en innovasjonsfunksjon overalt på like linje med HR eller IT eller økonomi. Så jeg er umodnet til denne i den graden. Ja, for la oss si at man har en god idé i et selskap, så mangler det i stor grad en struktur for å ta opp i seg det og bygge videre på det? Ja, det virker å være det som er tilbakemeldingen. En kan komme med en god idé, men hvor lest velger du mellom de ideene, eller hva går du til med de ideene? Hvor lest vil du systematisk ta den ideen og finansiere den og ta den gjennom fra idé til ide? validert forretningsmodell, eller hva det måtte være. Du har skommet gjennom den undersøkelsen, Aksel. Er det noe du beit meg merke i, som du synes er interessant? Jeg synes det forskjellen på hva mener man med innovasjon, for jeg tenker at i begynnelsen så spørte man om man driver på med innovasjon, så sier alle på en måte ja, og så begynner man å grave litt i det, og så ser man at man mangler litt den strukturen som du er inne på. Og det tror jeg er, det ser vi hos kunder og det ser vi hos de organisasjonene jeg har vært borti, så er det veldig likt det som undersøkelsen viser, nemlig at det er ikke stor struktur på dette. Nå er det sånn at jeg kommer fra IT-bransjen og vi driver på innovasjon hele tiden. For det er forretningen vår, og vi gjør det gjerne hos kunder også. Det er egentlig det vi driver på med i stor grad. Og da ser vi også hva som lykkes og ikke lykkes. Og ofte så kommer vi i en situasjon hvor noen har en god idé, sånn kanskje på litt lenger ned i en organisasjon. Lager løsninger, bygger muligheter, og så er de kanskje ikke forankret. Så jeg tror den forankringen som du var inne på, at det er viktig med forankring i organisasjonen, for veldig ofte så handler det da om at organisasjonen også må endre seg hvis man skal kunne ta tak i å få verdi. En ting er å finne på en versjon. Du er inne på hvilke gode ideer skal vi få følge. Det er en problemstilling, men enda viktigere kanskje er når ideen er bygd ut og vi begynner å få noe som kan brukes. hvordan tar vi den da videre? Får vi den inn i organisasjonen, eller spinner vi den ut, eller hva er det vi gjør med den? Og det å faktisk skape en forretning ut fra invasjonen er også en utfordring. Ja, for det er jo målet med invasjon, å skape en forretning ut av det, ikke å si at man driver med det. Ikke sant? Det er jo det. Og jeg synes du påpeker det som er litt paradoksalt i rapporten her, når vi spør hvor, altså vi spør egenrapporterte innovasjonsevner, spør hvor dyktig er dere til å jobbe med innovasjon, så svarer jeg vil si overraskende mange at dere er veldig gode på det. Går vi djupere i det her, så ser jeg at forutsetningene for at dere skal være gode på det her, og jobbe systematisk med det her, er jo litt nødvendig til stede. Og det handler ikke nesten bare om ideene, det handler om å sette retning av hva type ideer vi systematisk søker etter, og hvordan steker vi det her videre. Jeg tror jo at en del selskaper, og kanskje spesielt i min bransje, så brukes ideen om innovasjon litt som en smykke. Det er noe man har lyst til å pynte seg med, og fortelle andre og se hvor flinke jeg er, som gjør noe kjempegøy med at jeg har en kul labb og jeg bygger et eller annet morsomt. Men det er kanskje aldri egentlig ment en gang til at det skal bli innovasjon. en forretning. Det er bare ment som et rekruttering eller et slags smykke. Er det din erfaring også? Ja, definitivt. Hvis du kan se litt invasjonsbegrepet her, som kanskje kan være en måte å dra litt tilbake på, så vil jeg si at Jeg tror en del bedrifter opplever jo at de jobber med innovasjon, og faktisk reelt gjør det gjennom her inkrementelle forbedringer. Men jeg tror det er litt manglende bevissthet før vi snakker om innovasjon, sånn som eller folk eksterne som meg snakker om innovasjon, da tenker vi automatisk på mer det radikale, det som skal skape nye vekstkurvene. Men det er jo ikke sikkert en administrerende direktør eller en daglig leder har det samme oppfatning om hva for skal vi drive med innovasjon. Så der finnes nok en del innovasjoner og inkrementelle innovasjoner der ute som både er viktige. Men hvorfor skal man drive med transformativ innovasjon da? Hvis det funker, er det ikke greit nok å bare kontinuerlig forbedre litt? Jo, jeg tror du må gjøre det. Men jeg tenker også når du ser hva som skjer rundt oss, og jeg tror det som kanskje preger litt saken og nyhetene det siste året spesielt, er å våre et å skape en brennende plattform for hva som kan skje med deg, som kan skje med Nokia, når det skjer med Kodak, så kan det skje med deg også. Men Jeg tenker at hvis du ser på utviklingen, teknologisk utvikling, at det aldri var billigere å skape nye vekstselskaper, tenk på alle mulighetene som er der hvis du kan bruke den kraften i etablerte selskaper. Jeg vil heller tenke det nå. Hva for bruker du den muligheten? Hva for bruker du det nettverket du sitter på? Merkevarer du, det er relasjonene du bygger opp til å skape nye ting, sånn som dere åpenvis har gjort det, eller held på å gjøre i Boveda. Ja, for hvordan er erfaringen fra BoV? Det er et stort børsjendelt selskap med 1500 ansatte. Det stemmer det. Dere har jo spunnet ut noe i et selskap, men jeg vil anta at dette ikke var det første dere gjorde rundt innovasjon. Så dere har sikkert prøvd å feile det mange ganger tidligere. Definitivt. Vi har også veldig mange forskjellige typer prosesser som går, både historisk har gjort og Og parallelt med det vi gjør. Det vi så når jeg snakket med lederen for BoV, så diskuterte vi dette og hva er det som skal til for å lykkes. For dette var en type innovasjon. Vi hadde sett at kunder brukte dette, ønsket det. Det var et veldig stort marked. og et veldig bredt innenfor alle typer domener. Det gjorde at vi tenkte at dette er faktisk noe som hvis vi klarer å bygge, så kan dette bli stort. Vi hadde gjort det før. Vi hadde noe vi kalte M-Open på rundt 2000, som var også tilsvarende et integrasjonsprodukt. Veldig bra før SOA kom. og vi hadde egentlig mye av de samme mulighetene. Det produktet ble ikke tatt ordentlig vare på. Vi bygde ikke organisasjon, det lå litt sånn her og der, de som var ledige, og det fungerer ikke. Du er nødt til å bygge egen organisasjon, du er nødt til i hvert fall, hvis du skal gjøre noe som går på tvers av den inntjeningen og verdikjeden som du allerede har. Og vi skal selge produkt, vi skal ikke selge timer, og det er det BoV gjør generelt. Så derfor så spant vi ut en egen organisasjon allerede fra begynnelsen av, en egen forretningsenhet, og vi gjorde veldig mange av disse grepene. Vi passet på at ikke våre folk ble spist opp til konsulent, for det er en kjempe stor problemstilling, så at du uthulest har kompetanse. Og selvfølgelig en prioritering. Når vi må prioritere mellom kunder, så får vi lov til å være autonome. Vi får lov til å gjøre våre egne prioriteringer. Så vi har nå i fem år vært et eget selskap inni selskapet, som jeg tror er helt nødvendig når man skal gjøre noe som går på tvers av eksisterende forretnings... eller den måten forretningen drives. Har dere møtt noen motstander? Det møter man alltid, tenker jeg, fordi hvis man gjør noe som er annerledes, så er det litt som om organisasjonen har et slags immunforsvar som dytter deg litt og som ikke nødvendigvis er de som støtter deg aller mest. Det har vært veldig bra i Bovede, og det tror jeg er fordi vi har gjort dette skille. Men vi har hatt vår administrerende direktør, eller daglig leder, Sverre Hurum, som har holdt en hånd over oss. Vi har styret som aktivt har ville gjøre dette. Og det har gjort at vi på en måte har vært klar over det. Men det er klart at det vi trodde, naivt nok, tenkte jeg at vår beste partner ville være Bove. Og tenkte at det er de som kommer til å selge produkter vårt, og dette er en perfekt vinn-vinn for alle. Og så merker jeg at det er veldig vanskelig. Og jeg tror noe av poenget med det, det var noen som sa et veldig godt bilde, at hvis du er leder på fotballaget til datteren din, og så skal du putte henne som spiss, så må hun lære dobbelt så bra som de andre, for ellers så kan du ikke gjøre det. Og det er også en bit da, hvis konsulentene og Bove er et uavhengig konsulensselskap, hvis de skal anbefale en integrasjonsløsning, så er det det å si se sammen, det er litt sånn, ja, det er datteren min. Så da må man bevise enda mer. Er ikke det en utfordring generelt ved å bruke ... Du snakket om hvorfor man ikke bruker sin etablerte distribusjon til å få ut disse produktene, men vil ikke dette være en utfordring nettopp i det? Fordi det er ditt eget produkt, så kan du fremstå som ... Hva er det for noe? Er det noen uttrykk for det? Jeg vet ikke hva uttrykket er, men at du prioriterer ditt egen interesse og det er en slags interessekonflikt. Er ikke det en utfordring nettopp ved å spinne ut nye tjenester og produkter? Både og. Jeg tenker det som er fordel her er at hvis det er slik det er, så har dere en veldig krevende kunde eller bruker her fra tidlig av. Jeg tror veldig mange, hvis det er alternativ, du vil uansett få denne hvis du gjør det her internt. Så alternativ, hvis det er alternativ å ha en start-up, en selvstendig start-up, så sliter det med at du ikke har tilgjengt den kunden i utgangspunktet, så du kan jobbe tett med utviklingen. Så den tilbakemeldingen vil dere sannsynligvis kunne bruke godt i kommersialiseringen her. Samtidig så er det jo klart det vil jo være motstand sannsynligvis til enkelte plasser, og jeg vil tenke det egentlig er sunt også at det er motstand. Men jeg tenker den Den plattformen dere har, er det en mulighet? Det er en kjempe stor barriere for å drive innovasjon. Det er helt sikkert. For å få lov til å på en måte ha en startup inni en etablert organisasjon, er jo en fantastisk mulighet. Du har utrolig mye infrastruktur rundt deg. Jeg slipper å tenke for mye på regnskapet og innkjøpet av penner og alt. Alt det vi får lov til å fokusere på, og så har vi selvfølgelig tilgang på kunderavtaler vi har. en sterk økonomi i forhold til å ha en ryggdekning i organisasjonen. Så det er en fantastisk ting å lage startup innenfor en virksomhet. Det er meg påpeker. Men dere er vel ikke bare en dans på roser og synger kumbaya hvertfall? Dere må jo levere også. Hvilke krav er det moderorganisasjonen stiller til dere? For det må jo være noen slags krav til fremgang eller traksjon. Det er klart at det er krav, og vi har vært såpass heldige at vi har klart å ha et overskudd hvert år fra starten. Og det har selvfølgelig gjort at den økonomiske delen av det blir mindre krevende. Samtidig så gjør de jo investering, og det betyr at vi bygger opp gjeld. Men de har jo også da vilje til å bygge opp den, også verdien da, som det utgjør å bygge et produkt. Og dermed så har vi, tenker jeg, på en måte fått det beste av to verdener, men med at vi faktisk tjener penger gjør verden lettere. Definitivt. Men hvilke tips vil du gi til de som enda ikke har et produkt som tjener penger, men de har bare en idé? Hva er en god fremgangsmåte for å få dette til å kunne vokse? Jeg ville sagt at inni et eksisterende selskap, da må du enten få en tydelig ramme. Slik at du vet hvor mye du får lov til å bruke, hvor lang tid får du lov til å bruke, og hvor mye penger kan du få lov til å bruke. Før du faktisk ser en viss type enten vekst eller inntjening. Vi har selvfølgelig begge deler. Antall kunder er jo noe av det viktigste for oss, men samtidig så har vi denne underliggende ikke gjør det hvis du ikke tjener penger på det på et eller annet nivå. Det trenger ikke være overskudd, men vi må vite at det er verdi. Så jeg ville sagt at få den rammen, vite hva selskapet er villig til, og gjerne at det går over litt lengre tid. For å gjøre dette i gode tider er kjempeviktig, når selskapet og hovedselskapet har overskudd og har vilje. Men fordi det ser man jo, og det var vel også fra undersøkelsen deres, at hvis det begynner å gå dårlig, hvis det begynner å knipe inn, så er jo dette gjerne noe av det første du vil ta. Så det tror jeg perspektiv og tidshorisonten vil jeg jobbe med. Det du nevner er jo strukturen som må være på plass for at du skal ta den ideen på et eller annet vis, som vet hva du skal gå med den. Og da tror jeg også at det handler om å sette deg tydelige rammene, det er tydelige milepeler du skal nå bli enig om deg. Og det skaper jo også forutsigbarhet i forhold til hva vil det koste totalt sett. Transparenthet i forhold til kost som er med på å redusere risiko. Og du kan tenke på samme måte som en venturekapitalselskap investerer i transa ved milepeler, så kan du gjøre det samme her. Og ikke fordi at du skal Det hindrer at det er stor sannsynlighet for at initiativet er misslykket, og du vil ikke dra ned risikoelementene i form av sannsynligheter for det er misslykket, for da blir det mer inkrementelt. Men hva er konsekvensene av et misslykket? Tre vekers arbeid for å teste et verdiforslag. Det er det fleste råd til. Helt til å tenke mye på hele inkrementelle investeringer, tenker jeg er en nøkkel her da. Er dette som så fint kalles innovation accounting? Ja, det er vel en del av det jeg tenker, at det er kopiene du setter på prosjektnivå, følger jo en struktur og en prosess. Ja, og ifølge undersøkelsen er det ikke så mange som har denne strukturen på plass, selv om jeg tror det er 55% som sier at innovasjon er deres fremste konkurransefordel. Hvordan tolker du det? At det er det fremste konkurrensfordelet, ja, jeg tenker det som at jeg overvurderer det, kanskje. Ellers er konkurrentene veldig dårlige. Kanskje en undervurderer konkurrentene. At det ikke er KPI og den type ting, det er ikke en rigiditet i innovasjonsarbeidet, jeg tenker det handler om modenhet, og det er kanskje den minst velutviklet delen av det vi kaller et innovasjonssystem, er jo nettopp det her. Hvordan måler vi det enkelte initiativet? Hvordan tar vi objektive beslutninger om ulike initiativ? Hvordan ser vi på en måte? Hvordan måler vi fremdreft? Hvordan vet vi at vi er på rett vei med innovasjonsarbeidet på et overordnet nivå? Og så har du jo dette med kultur. Det er veldig mange som sier at det er en sterk innovasjonskultur i selskapet. Men hvor viktig er det hvis vi ikke har strukturen på plass? Ja, det er jo det jeg synes er paradoksalt, og det er jo det jeg får kjempe av, og jeg synes det er jo rart da å se fra innovasjonsmeldingen at det mangler de grunnleggende strukturerne, det er ingen begrenset retning på innovasjonsarbeidet, det er ingen prosesser, i hvert fall i liten grad prosesser, det er liten grad struktur, men det vi fokuserer på nå, det er å bygge innovasjonskultur, og da er spørsmålet hva vil du oppnå med det? Kan du gjøre det isolert sett? Og hva mener vi med innovasjonskultur? Hva betyr det? Ja, hva betyr det, Aksel? Ja, Det er veldig interessant hva det handler om. Jeg kommer fra et selskap som har innovasjonskultur i den formen for kunder. Vi gjør det på en måte hele tiden der, mens det å gjøre ting som er litt på tvers, det er veldig vanskelig å si at vi har som en del av kulturen, for det er ikke en del av vår hovedforretning. Og vi ser også det at vi som da spinner ut innenfor et eksisterende selskap, vi har den samme kulturen med oss. Og det er noe jeg har blitt mer oppmerksom på de siste årene. For som et selskap som nå har drevet på i fem år, og som har et hovedprodukt, og vi begynner også å bli ganske velsmutte i det vi gjør, så har vi også innovasjon hos oss. Og hvordan skal vi drive innovasjon, også på tvers av vårt produkt, eller Og det er interessant, for da ser jeg jo at vår organisasjon er jo også ganske lik den organisasjonen vi kommer fra, og at den ønsker helst å fokusere og være rett på å ikke drive og tenke på alle mulige andre ting samtidig. Så vi jobber også internt med hvordan vi skal få på plass, innenfor oss som utbrytere, men vår egen kultur for innovasjon. Og da må vi ha, som du er enig på, da må vi ha verktøy, tror jeg. Det er ikke nok at Tenk at vi har det i ryggmargen. Dere kjenner jo til uttrykket «culture eats strategy for breakfast». Så det er et veldig overfokus på kultur. Men kultur er jo egentlig ikke der det begynner, er det det? Det må jo begynne med struktur. Eller hvorfor sier man dette med «culture eats strategy for breakfast»? Jeg tror det er veldig, på en måte veldig enkelt, en strategi. Det klarer du ikke å trekke og presse av og ned fra. Vi kan sitte på et møte og bli enige om en ny strategi, og hvis ikke vi får organisasjonen med på det til å takle hver gang de gjør en beslutning, så vet de hvilken beslutning som er den riktige i forhold til strategien. De kan ikke løpe opp til toppledelsen eller til lederen sin hver gang og spørre om hva er egentlig strategien i dag, og hvordan skal jeg følge den. De er nødt til å få det inn i i kultur. Så en god strategi kan bygges inn i kulturen og eies av alle i organisasjonen gjennom kultur. Og det er klart at da hjelper det ikke når vi endrer strategien, da endrer ikke organisasjonen seg samtidig. Så jeg tenker at derfor så må nødvendigvis kultur være det som vinner. Jeg underspiller jo ikke viktigheten av kultur. Jeg ser bare at Mitt perspektiv er at en innovasjonskultur kan enda legge i det, men du kan tenke deg at det er en viss type atferd du ønsker å ha i de delene av organisasjonen som virkelig skal drive med innovasjon utover kjerne, eller innovasjon i det hele. Det handler om optimisme, det handler om å være komfortabel med å tillate for eksperimentering og usikkerhet. Jeg sier ikke at det ikke er viktig, det tror jeg er kjempeviktig, men ser du på hva de fleste organisasjonene kjenner i dag, så er det ikke mangel på Det er ikke kulturelle utfordringer som står i veien for innovasjonskraft, sånn jeg tenker det. Folk har gode ideer, folk kommer opp med sine meninger. Hver er flat struktur eller flat kultur, om du vil, i Norge, så kulturelle forutsetninger, tenker jeg, ikke er det største problemet i en innovasjonskontekst. Da tenker jeg det er mer det strukturelle tingene som i dag mangler. Jeg tenker med kultur her er selvfølgelig hvordan agerer man i forretning også, ikke sant? Kulturen i butikken som sånn. Og den kan jo styres i historien i forhold til ressursplanlegging og ressurs, og hvordan du fordeler ressurser, skaper den kulturen som du eventuelt ønsker. ikke minst insentiver. Hva er det som får deg frem? Den type ting er ekstremt viktig. Jeg tror det er undervurdert. Men insentiv er jo ikke kultur. Insetiv er et virkemiddel. Det er virkemiddel og struktur, og jeg driver og leser denne boken nå, som jeg nevnte for deg, Loon Shots, det anbefales virkelig. Safi Barshel, som har skrevet boken, han Han snakker om denne tilstanden på null grader, hvor du har både vann og is. Og han nevner at is er da, altså det er mot execution, altså du trenger den biten, men du trenger også det kreative som er flytende og som kan bevege. Så det optimale er å finne denne balansen mellom de to da. Og da mener han at, ok, du har culture eats strategy for breakfast, men han mener at structure eats culture for lunch. Nettopp fordi, altså temperatur kan du justere. Så du kan justere temperaturen for å få den tilstanden. Og da snakker han om insentiver, hvordan organisasjonen er rigget, det er der du må begynne før du kan begynne å Vi snakker om innovasjon, høy uskultur. Jeg er statsvitter, så jeg har studert organisasjonsteori. Det er jo ulike perspektiver på organisasjoner, og man kan snakke om den formelle normative strukturen, altså det er strukturen. Så har man et kulturelt perspektiv, og kulturen beskrives da som noe som enten fremmer eller hemmer Den formelle normativ strukturen. Og det er i hvert fall sånn jeg ser på det. Resonerer det med det dere tenker? Definitivt. Denne undersøkelsen har vi laget tilgjengelig. Den ligger på innovasjonsmeldingen.no Ja, den ligger på innovasjonsmeldingen.no Så der kan man laste ned hvis man er interessert i å hele rapporten. Men fra det til litt på sidelinjen. Hvordan skal man gå frem? La oss si at man jobber i et etablert selskap, og man ønsker at selskapet skal bli mer innovativt. Man ønsker at man skal endre på strukturen og så videre. Hvordan går man frem når man jobber i et etablert selskap for å få til det? Hva gjør man egentlig? Jeg kan jo uttale meg i forhold til min egen erfaring. Det handler om, hvis det ikke er struktur for det allerede, så handler det om å få eierskap oppover i organisasjonen. Hvordan gjør du det? Det kommer litt an på organisasjonen. Hos oss vil det handle om at man snakker med sin leder som snakker med sin leder, og så snakker man med lederen, og som noen ganger dør ut, og noen ganger ikke. Men det er vanskelig uten struktur. Det er jo ekstremt vanskelig hvis man ikke har rammer for det, og da er det også litt tilfeldig. Kanskje hvem som kjenner hvem, eller hvor sterk overvisning man har, eller hvor overvisende man er. Jeg tror struktur for dette er hvis man ønsker å få mange initiativer opp, så må man ha. Har du noen erfaringer rundt dette, Ove? Hvordan har man fått i gang disse innovasjonsstrukturerne i selskaper? Hvordan har man gått frem? Jeg tenker det her er et topplederansvar. Det er jo det du sier som en suksessfaktor hos dere også. At det styr og at sentrale på nøkkelpersoner her som er støttet av initiativet. så skal du på en måte gå i gong og si at vi skal øke vår innovasjonskraft. Vi skal øke andelen omsetninger som kommer fra nye produktutjenester, eller hva det måtte være. Hvis det er målet, så må det her komme fra å starte på toppen, tenker jeg, på et vis. Og egentlig, skulle jeg startet en plass, så synes jeg dere var inne på det, den fintech-podcasten dere hadde her for litt siden. Og det var vel Dag-Olof Nordheim fra Folio. Og jeg tror det er jo symptomatisk, litt typisk å se hvordan etablerte selskap snakker om sin konkurranse, sitt marked. Hver som skulle sette et start-up-selskap i erde. Og jeg tror allerede starter der. For et etablert selskap snakker om at vi er innenfor en kategori ved en bank, ved et arkitektselskap. eller en produktkategori eller en bransje. Mens et oppstartselskap snakker jo om definerer seg selv i form av hva problemet er løst for kunden, så åpner du opp den strategiske horisonten tidlig. Og jeg tenker det er jo, hvis du ønsker innovasjon ut av kjerne, så må du begynne å søke ut av kjerne, bevisst søke ut av kjerne. Så jeg tenker det er for det første jeg ville ha tenkt. Og så blir det eksplisitt dedikert ressurser til det her. Vi ser jo at når vi lykkes sammen med våre kunder, så er det jo veldig gjerne når det er akkurat det du er inne på, at dette er ganske høyt forankret, og at de ser at dette er noe som tar tid, og de skal sette ressurser på det. Vi har som har hjulpet Havslund i den digitaliseringsprosessen de har, og de har hatt en enorm endring fra å egentlig bare levere en kabel til å bli et helt digitalt selskap som er et softwarehus i stor grad til å bygge IT-løsninger også. Og dette hele veien, helt fra begynnelsen, så begynte de å bygge en helt annen IT-arkitektur for å komme et annet sted, forretningsmessig. Og så visste de, eller i hvert fall lærte de på veien, at det er stor grad av organisasjonsbygging, og da må du ha toppledelsen med. Du må på en måte bygge om arbeidsprosessen hvis du skal få verdi. Så hvis du er ekstremt innovativ og jobber i et stort selskap, og hvis ikke topplederen er med, så er det bare å slutte? Er det anbefalingen? Nei. Jeg tror ikke du kan lykkes hvis ikke topplederen blir med i hvert fall. Det betyr ikke at jeg trenger å være her med allerede, men hvis ikke du klarer å få den prosessen på plass, og topplederen er enig at dette skal skje, og skal skape noe mer, så tror jeg ikke du har mye mulighet. Ove? Men hvis du sitter med et vård som drivkraft og ønsker å få til noe, og noen hindrer deg, så er livet for kort til å sitte inne der og styre. Kom ut. Da avslutter vi denne episoden. Tusen hjertelig takk til deg, Ove Kvaltsvik, og deg, Aksel Borge. Veldig hyggelig å snakke med dere. Veldig hyggelig å få være her. Og så kan jeg jo gjenta at man kan gå inn på innovasjonsmeldingen.no for å laste meg denne rapporten. Teksting av Nicolai Winther Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.