Jernia-sjef Espen Karlsen: "Vi er selv skyld i våre problemer"

Hei og velkommen til Skiftels podcast og til en ny episode i serien Topplederne. I dag har vi med oss jernhjersjef Espen Karlsen. Velkommen. Tusen takk. Jeg må bare starte med å lese opp et sitat fra deg. Vi er selv skyldige våre problemer. Detaljhandelen har i alt for mange år kunnet tjene godt med penger uten å yte service. Vi har tatt en ungdom rett fra skolebønken og uten opplæring til å sitte i kassen. Vi har mishandlet kundene i alt for mange år, og det betaler vi regningen for nå, sa du til DN i februar. Mener du dette? Ja, og jeg kan mene det også, fordi jeg kommer litt utenfor, jeg kommer fra hotellbransjen. Og der er jo kundene, som vi kaller det i detaljehandelen, det er jo gjesten. Og du har sikkert også selv, Lukas, vært gjest, eller du handler jo. Og jeg i hvert fall opplever ikke veldig mange ganger at jeg har en sånn fantastisk opplevelse i en butikk. Jeg opplever heller på en måte mer friksjon. Og grunnen til at det fikk meg til å si det den gangen, var jo når Dagsrevyen hadde et innslag i forhold til nettbutikken, og vi hørte veldig mye om varehandelsdød og fordervelse, og det tegnes et veldig dystert bilde av norsk varehandel. Og da var det jo ganske interessant å høre på de to unge jentene som ble intervjuet, hvor de sier hvorfor de handlet på nettet. Jo, fordi de følte at de fikk ikke hjelp, det var kø, det var liksom ikke noe vits å gå i fysiske butikker. Og det er årsaken, fordi at hvis ikke vi tar vare på kundene våre, og lar kunden være helt, så går de andre steder. Og nettbutikk kommer det alltid til å være. Så det er ikke enten eller. Men jeg mener at vi må ikke bare sitte passiv og si at som vi som har fysiske butikker, at det er nettbutikkene som gjør dette, det er vi litt skyldige selv. Men fordelen med det er at vi kan gjøre noe med det. Og det er rett og slett å begynne å ta vare på kundene våre og skape gode serviceopplevelser og være opptatt av kundens behov. Og på den måten må vi konkurrere med nettbutikken. Så det må være større fordeler og glede å gå i fysisk butikk enn det er å handle på dette. Men er ikke nordmenn opptatt av pris? Er det ikke pris til andre? Jo, det er det. Vi er opptatt av pris, men vi er også opptatt av god service. Og jeg tipper du også har noen steder hvor du går og klipper deg, eller hvor du går og kjøper klær eller faste butikker. og vi blir jo faste kunder et sted fordi det er god hjelp å få der og fordi vi liker oss der og vi føler oss ivartatt og kunder er jo til forveksling like folk Så det vi liker, det er der vi har en tendens til å gå tilbake og bli lojal til. Og så er det konkurransedyktig mellom nettbutikker og fysiske butikker. Vi har jo på Gjernehavn.no en ganske stor nettbutikk, og vi har like priser på netto i butikk. Vi skal komme tilbake til dette poenget her. Ben, før vi går tilbake til det, så må vi gå tilbake til begynnelsen. Du ble ansatt i Gjernehavn.no i 2017. Ja, jeg har akkurat vært her to år nå. Akkurat vært her to år nå. Og som du nevnte selv så er det jo hotellutdanning og hotell er mye fokus på service Og er det derfor Steiner i kagen putter deg inn i Gjerne? For man må vel få en service-elementet? Jeg tror eierne våre er opptatt av å snu Gjerne og gjøre Gjerne lønnsomme. Og Gjerne har jo ikke tjent penger på noen år. Hvis vi ser litt tilbake, så er det Gjerne har jo vært en del av et sentur i et konsern. Så splittet man det opp og solgte unna proffpartner. Så når man ser tallene tilbake, så ser det ut som kunden har rømt fra Gjerne. Sannheten er at vi har solgt unna solselskap med flere hundre millioner omsetning, sånn at jernet i dag er regndyrka retailvirksomhet med fysiske butikker. Også har det vært en periode hvor man har restrukturert og tilpasset virksomheten, Og så er jeg så heldig at jeg skal ta Gjernia, og vi sammen med laget mitt tar Gjernia inn i fremtiden. Og her ligger det masse spennende muligheter for oss fremover. Men hvis du skal beskrive hvordan du ser Gjernia i dag, hva er Gjernia, og i hvilket marked opererer Gjernia? Vi er jo i alle hovedsaker i det norske markedet, og Gjernia er jo nær der. Vi har jo over 130 butikker rundt omkring i Norge, så alle har jo et forhold til Gjernia butikk. Hvilke er det som er din Gjernia butikk? I Asker. Det var der i går, faktisk. Der ser du at alle har en jernhjelpbutikk. Og det skal vi fortsette med. Og gjerne så har vi en visjon om å hjelpe deg å lykkes hjemme. Vi skal hjelpe deg med å lykkes på kjøkkenet med matlagingen, og vi skal hjelpe deg med å lykkes med å fikse enkle prosjekter hjemme. Og det betyr for eksempel ta vare på tingene dine. Det betyr hvis du skal pusse opp leiligheten, male, henge opp smarte ting. Vi har smarte ting som gjør at du lykkes hjemme. Ja, for det er Det verdiforslaget høres jo fint ut, men det er jo vanskelig å levere på, for at det hjemme er, altså for meg så virker det som en konstruert kategori, fordi hjemme er jo så veldig mye. Vi skal hjelpe deg å lykkes hjemme, og det betyr at det dreier alt fra spiker til grill, til altså hva det måtte være da, og det er jo liksom kanskje vært Jeg vet ikke om dette er du med meg, men dette har kanskje vært hjernes utfordring. Den tydeligheten, hva er det hjernet egentlig er? Ja, det er det du er helt inne på. Det er litt av utfordringen vår også å ha vært. Fordi det er jo en multikategoribedrift. Vi pleier å si at vi har alt fra champagneglass til råttgift. Så det er vanskelig å kommunisere det. Men samtidig så er det sånn at vi gjør jo noe med det i dag. Vi ruller ut et nytt butikkkonsept som gjør det mye enklere for kunden å finne fram. Hvor vi får fram varene våre mer. Og så kreves det av oss, og jeg håper du synes vi har blitt tydeligere i kommunikasjonen vår de siste tida, sånn at vi er spissere på de, vi kan ikke kommunisere alt til alle hele tiden. Så vi kommuniserer ulike ting. For eksempel nå på lørdag så har vi grilldagen. Da er det grill og grillutstyr som er fokus. Sånn at vi setter opp en del sånne type fokus ting. Ja, for meg er hjernen grill da. Det er det jeg tenker på. For det var grillen jeg hadde problemer med, så gikk jeg til hjernen. Vi er best i Norge på grill. Det skal vi fortsatt være. Hvordan måler man at man er best i Norge på grill da? Ja, det er et godt spørsmål. Men hvis du ser på salget, så selger vi grill for over 100 millioner i året. Ok, så du selger mest grillutstyr i Norge? Ja, det vil jeg tro. Jeg har ikke gjort noen eksakte målinger på det, men vi er blant de aller største på grill i Norge. Pluss at vi utdanner medarbeiderne våre på grill, og det er dette som er fremtidens varehandel og faghandel. Sånn at når du kommer en gjerne av butikk, så får du hjelp og du kan få fiksa ting. Men du sa når du tok over at det skulle bli tydeligere, hvordan har det blitt tydeligere? Jeg merker ikke at det har blitt tydeligere. Nei, det tar tid å jobbe ut, men for eksempel å kommunisere mer samlet, for eksempel grilldagen, er et eksempel på det, hvor vi er tydelige på grill med utvalg, med priser og med hele sortimentet. Nei, har ikke alle butikkjeder egentlig sånne kampanjedager? Jo, men oftest er det mye kampanjer med forskjellige ting. Men det å løfte ut hovedkategoriene våre som er å lage mat, så det å ha utstyr på kjøkkenet til å lage mat, framstår vi tydeligere på. Også er vi ikke et byggevarehus, men vi er gode på farge og inspirasjon, maling. Også har vi ulike ting som hjelper å ta vare på tingene dine, og til å henge opp. Men det er tilbake til kjernen av det jeg mener er problematisk. Det er fra interiør til grill. Er ikke det to helt forskjellige kategorier å være god på? Du vet at i og med fordelen vår, i og med at vi er i de butikkene vi er rundt omkring i Norge, så blir vi et sted hvor du går til for å få løst problemene dine. Sånn at kundene våre vet dette. i dag hva vi tilbyr og hva vi kan gjøre. Og det er fordelen vår også. Men det er en kompleks materie å kommunisere hele det sortimentet vårt. Så du har helt rett, det er vanskelig. Men det som er viktig, det er at kundene har en non-stop one-place shopping. Og det er det vi skal gjøre enda mer av. Men one-place shopping, det er et annet verdiforslag igjen da. Fordi for meg så virker det som om hjernen er en mellomposisjon mellom mellom å ha, altså dere har mer enn en kategori, dere skal være mer enn en kategori, men dere er heller ikke store nok til å være one-stop shopping heller, ikke sant? Dere er ikke Amazon. Nei, det er riktig. Så i den mellomskikten der, så er det veldig utfordrende å være. Det er veldig vanskelig å være tydelig, for hvis du er one-stop shopping, så er du tydelig på det. Jeg har alt. Eller hvis du er veldig spesifikk, så er du veldig tydelig på det, ikke sant? Ja. mens det er litt midt i mellom og det er der utydeligheten ligger eller er jeg helt på jorda? Nei, du er ikke helt på jorda men du er inne på det er kompleksiteten men det er jo et fordel med det som er vår strategi er jo vi satser på kvalitet og varer som varer. Sånn at når vi plukker ut varer innenfor våre kategorier, så er det kvalitetsvarer. Og det er fordelen sånn at vi har tatt valg for kundene i det sortimentet vi har. Og så er det på kjøkkenet vi skal være best, og det er det vi løfter fram, og det er der vi har de store utvalget av kjeler, panner, kjøkkenutstyr, kniver, etc., Og så er det samme på farge og inspirasjon, som er en viktig kategori for oss, hvor vi løfter frem hele fargekartet. Der har vi også utdannet fargerådgivere, så nå kan du komme og få råd av en prosjonell fargerådgiver. Så det er på en måte at vi har tilgjengelig gjort interiørdesigneren for kundene våre. Neste fase nå blir at du kan boke avtale med en fargerådgiver i Gjerneha butikken, og etter det så kommer vi også til å lansere hvor vi faktisk kommer hjem til det. Sånn at det det handler om er å bygge faghandelskompetanse rundt de kategoriene vi har, og være best på det. Sånn at når du kommer til en gjerne butikk, så får du hjelp, ikke bare til å vite hvor varene er, men til hvordan du skal bruke dem og hva mer du trenger. Men er ikke det tre forskjellige konsepter i ett? Nei, det er jeg ikke enig i. Nei, hvorfor ikke det? Nei, fordi at vi har en gruppe varer, Og så har vi butikkene våre, som ligger der kunden er. Og så har vi kompetente medarbeidere. Og det sammen er en fantastisk ting. Men tror du interiørbloggerne og interiørfolka drar på hjernen for å bli inspirert? De har ikke gjort det til nå, men hvis du ser på Instagram-kontoen vår, så ser du mer og mer løfte fram disse tingene. Fordi vi har vært... Vi har blitt mye flinke til å snakke om farger i stedet for maling, og vi har vært veldig tekniske, fordi vi har vært en faghandel, så vi har vært veldig gode på det trenger du, og det trenger du, og sånn. Nå er vi ferdige med å bli bedre på å gi deg råd på hvordan du skal få fine fargekombinasjoner og hva som er inn hjemme. Så det er på en måte litt av den omstillingen vi er i også, fordi vi er i ferd med å tiltrekke oss en yngre målgruppe, og de tenker annerledes enn en litterert målgruppe. Ja, og det var virket foran litt ordet jern, ja. Det høres jo ut som jern. Jern, altså. Ja, ja, det gjør det, og det er jo basert på det. Og det er jo, vi har jo en 68 år lang historie, hvor det startet med 6-7 jernhandlere på 50-tallet som slo seg sammen for å få tak i varer. Så det er historien vår, den er vi stolte av. Så vi har alltid hatt en en historie med kvalitet, med god innkjøp og sånn. Og så er vi nå i ferd med å gå over en ny tid hvor vi må snakke mye mer om inspirasjon og hva kundene har opptatt av enn bare akkurat det tekniske. Yes, du klarer ikke å oppbevise meg. Jeg er litt usikker på verdiforslaget, men uansett jeg bare får fortelle, for jeg hadde en positiv opplevelse i en jernbutikk her om dagen hvor jeg var på utsjekket noe til å rense grillen min med, og da Jeg kom ut av butikken uten et produkt i hånda, fordi jeg fikk et råd om hvordan jeg skulle gjøre det uten å få til å kjøpe noe. Det er et sånt jeg ønsker at en butikk skal være. Det er det som er strategien vår, så jeg er glad for å høre det. Det er det som er faghandel. Du skal alltid kunne komme til hjernen, du skal stole på oss. og du får de beste rådene for deg. Så vi er selvfølgelig levd via å selge varer, men det er jo litt av fremtidens detaljer, for nå kommer vi inn på det som er spennende. For før så har jo varehandelen levd av å pushe varer, Og veldig mange, og sikkert oss selv også, har hatt varer hvor vi på en måte har handlet på kjøpløddingen etter to uker eller en bod, og så blir det ikke brukt. Men det nå handler jo om å gi deg varer du trenger. Fordi vi må gå fra transaksjon til relasjon. Og det er jo den relasjonen til deg som er at du vender tilbake igjen til hjernen, du får et råd, du kjøpte ikke noe, men du vet at det er flinke folk der, så du kommer tilbake igjen. Det er hele endringen i varehandelen. Fordi det handler om å sette kunden først. Samtidig så er det jo at en pris er viktig. Og i hvert fall når man har samling bare varer med andre, så søker man jo opp på nettet. Og hvis man trenger varene med en gang, så kanskje man kjøper butikk. Hvis man kan vente en dag, så bestiller man på nett. Og Det fordrer jo at man har kanskje unike produkter. Ellers så vil man være i en konkurranse. La oss si at jeg kommer til butikken, og så får jeg et råd, og så kjøper jeg den grillen et annet sted. Fordi den er 1000 kroner billigere. Folk er sånn. Man er jo mye mer opplyst i dag enn man var før. Er det et problem? Eller tenker du at hvis det er veldig god service, så kjøper man varene der? Først og fremst har vi konkurransedyktige priser på det aller meste vi har i butikken og på grillene. Det tror jeg er en forutsetning i dag, fordi hele markedet er transparent. Så det vil alltid være noen som har en kampanje på den grillen, for eksempel, eller den sterkepanna som ikke vi har det akkurat da. Men hvis du ser jant over, så må du være konkurransedyktig på pris i dag. Dette er litt av utfordringen mellom fysiske butikker og nett. For det finnes ekstremt mange nettbutikker hvor de har lave priser, men så har de ikke tilgjengelige varer. Men det skaper en prisobservasjon eller en oppfatning av en vare at den skal være mye billigere, men du får ikke kjøpt den. De har kanskje én stykk av varen, og så er den utsolgt sånn. Så dette er krevende, og dette er det som er vanskelig i dag. Og da må vi også gjøre noe mer, derfor må vi sørge for at du kan stole på oss. Vi må sørge for at du får gode serviceopplevelser og hjelp i butikken. Ja, for er service svaret på, er det det som er svaret? Service, god service, er det det som er på det? Jeg tror det er en del, det er ikke hele svaret alene, men det er en viktig del av svaret, fordi som jeg sa så er vi opptatt av at vi må slutte å bare tenke transaksjon, vi må tenke relasjon. Ja, hvilke andre ting enn service er viktig da? Det er jo kunnskap. Ha kunnskapsrike medarbeidere som vet hva du, hjelper deg å finne ut hva du trenger først finne ut hva du skal. Det handler om service, er det ikke? Jo, det er en del av service-elementet, men det å bygge kunnskap til medarbeiderne inn, det er blant annet så har vi utdannet fargerådgiver i alle butikkene, og vi utdanner medarbeiderne våre hele tiden på produktene våre. Ja, for gjør ikke andre det? Jeg er ikke så sikker. Jeg opplever ikke alltid det selv når jeg er kunde. Nei, hvor er det du ikke opplever det da? Nei, jeg synes det er mange klesbutikker hvor det ikke er så lett å få hjelp. Og jeg synes... Ja, særlig i klesbransjen har jeg i hvert fall selv ikke så... Jeg har to butikker som jeg handler i, for de er kjempeflinke. Og der får jeg på en måte... Han sier til meg at den skjorta er din størrelse, og du trenger de buksene. Ja, og du tenker at det kan man også få til i hjernen, ja. At man blir en sånn preferert et sted med andre. Det ser vi at vi er også, den posisjonen har vi i dag, at vi er, vi går til, folk, kundene går tilbake til hjernen, for de vet at de får hjelp der, og du får reparert ting. Vi har jo også nå lansert, vi sliper knivene dine for eksempel, for eksempel, som gjør at vi beveger oss bort fra bruk- og kassamfunnet. Sånn at du kan gå til nærmeste jernbutikk og slipe kniven din. Vi har slippt nøkler i mange år. Så det å legge de tjeneste elementene inn i kundopplevelsen, det er viktig i fremover. Det som er fremtidens detaljehandel, er jo kombinasjon av produkter og tjenester. Ja, for kommer det til å bli tjenestestørre del av det dere selger? Jeg tror det i hvert fall blir en større og større del enn det det er i dag. Så kanskje 50-50. Ja, fordi dere bør vel kanskje selge det hvor man faktisk trenger en fysisk løkasjon. Ideelt sett, man trenger jo ikke en fysisk løkasjon for alt, ikke sant? Så de som er der, det bør jo være en grunn til at de er der. Ja, og det å reparere. Vi har jo veldig mange butikker som reparerer gressklippere. Vi har butikker som er robotklippe, hotell og den type tjenester. Så dette kommer til å bli bare en viktigere og viktigere del av konseptet vårt fremover. Ja, en ting er jo hva dere kan gjøre, som er bra å ha et fokus på. Fordi hvis ikke, så blir man jo helt paralysert. Men en annen ting er jo det som skjer rundt oss av konkurranse. Dere er jo utfordret av nisjebutikker, dere er utfordret av nettbutikker, dere er utfordret av internasjonale kjeder som beveger seg inn på området deres. Og ikke minst så er jo den frykten for Amazon ligger også der. Det er mange ting som trender som er utfordrende. Hvordan ser du på det bildet? Nei, jeg deler jo den bildet av utfordringen. Det vi gjør er jo, vi kan konkurrere med Amazon, vi. Og det vi kan gjøre er det som vi i dag allerede på gjerne har.no, så kan du få varer levert hjem samme dag. Bestiller du varer hos oss før klokka ett, så får du varen hjem samme dag. Det at alle våre fysiske butikker blir lokasjoner for å sende ut varer via nettet, gjør at du i Hammefest og Kirkenes faktisk kan få varen hjem samme dag. Tror du det er nok for å konkurrere på Amazon? Nei, det er ikke nok, men det er en viktig del av tilgjengelighet, og særlig mer generelt alle utenlandske nettbutikker. Jeg kjøpte her i fjor sommer, bestilte vi to solsenger på en nettbutikk. Problemet var bare at vi bestilte dem i mai, og de kom i midten av juli. Men det er problemer med nettbutikk, vel mange nettbutikker, men Amazon er litt annerledes, hvor det er veldig fokus på... kundeservice og få varen ut til kunden. Ja, og de er flinke på det, men jeg har ikke sagt at vår ambisjon er å slå Amazon. Jeg har sagt at vi kan konkurrere med dem på å levere vare hjem og raskt og kvalitetsvare, men det som Amazon ikke har, det er at de har ikke et kundesenter nær dem med 1400 medarbeidere. Vi har over 130 fysiske butikker hvor du kan gå og bytte varen. Dersom noe skulle skje med varen, så kan du få byttet den, du kan få reparert det. og du kan få hjelp av 1400 mennesker rundt deg i din nærmeste hjernebutikk. Den kombinasjonen er god, og den er ganske slagkraftig. Ja, men hjerne, eller ikke hjerne, Amazon de kjøper seg også inn i fysiske lokasjoner, altså de kjøpte Whole Foods, og de har åpne av bokbutikker og ikke minst matbutikker, sånn Amazon Go, hvor du kan bare hente varen. Men poenget mitt er ikke Amazon i seg selv, men det er jo den der selskapet som har tech som utgangspunkt, og som vil disrupte på en helt annen, gjøre ting på en helt annen måte, versus de som det er for å endre på hvordan de jobber. Ja, for vi har jo startet denne reisen, og vi er i ferd med å utvikle ganske mye av de største investeringene våre, har vi både gjort i fysiske butikk, men også på jernadotten og nettopp for å kunne være gode multi-only channel. Så i dag så kan du handle på nett, og du kan hente varene i butikk, du kan handle varene i butikk og få dem brakt hjem, og i Osloområdet så kan du få varene brakt hjem samme dag. Ja. Sånn at det er jo sånn vi kunder handler i dag, og der er vi allerede, så vi har kommet ganske langt på det. Og det er en viktig del av suksessen vår fremover også. Ja, fordi hvis vi snakker fremover da, hva er det dere må lykkes med for å eksistere i fremtiden? Ja, og det er, vi må lykkes med videre integrasjon av fysisk butikk og gjerne .no. Det må være en kontinuerlig utvikling, og så må vi lykkes med å være gode på service. Også er jo på en måte, hjernen skal være en del av løsningen, vi skal bidra til det grønne skiftet, vi skal hjelpe husholdningene å leve mer bærekraftig, og derfor har jeg tatt med noe til deg, som viser akkurat hvorfor hjernen er viktig. Jeg kommer jo hjem fra Kina nå, hvor vi har fått kuttet masse masse emballasjer, men matsvinn er jo et av de store klimaproblemene i verden. Vi i Norge kaster jo hver femte handeposse. Her har du noen fantastiske matoppovaringsbokser med lokk som du kan stable opp på hverandre, som gjør at du slipper å la pålegge tørket, du slipper å bruke glidepack, og de er ganske fine, du kan bare sette dem rett på bordet. Og så har vi ikke minst disse silikonlokkene som gjør at du kan kutte ut all glidepack. når du skal oppbevare maten din. Så dette er en viktig del av gjerne av skattekonferens. Her har du for eksempel en oppfassbørste når hodet er slitt, så bare bytter du ut hodet og fornyer det. Men er det litt vekk fra bruk og kast samfunn? Er det en del av strategien deres å være tydelig på det? Ja, det er det. Og det å bidra til det grønne skiftet gjennom derfor er vi jo, det å for eksempel ta vare på tingene, ha produkter som gjør at tingene de nå varer lengre, skaffe reservedeler, matoppevaring, bidra til at folk kaster mindre mat, det er super viktig, og ikke minst emballasje. At vi nå blir kvitt i løpet av de to neste årene, så er vårt mål at det ikke skal være noe isopor i emballasje i produktene vi selger. Og der har vi fått det ganske mye allerede. Vi kommer til å gå litt mer tilbake til gamle dager også, for eksempel på skruer. Disse blisterpakkene med mye plast og lite skruer, de kommer vi til å endre på nå fremover. Som gjør at... Ja, men tilbake... Fair enough, disse tingene her. Jeg tror på deg når du sier du skal satse på service og så videre, og det tror jeg er helt riktig. Enten så må du... være veldig god på service, eller så må du være veldig god på convenience, eller at du er billigst, ikke sant? Altså det er en av de tre tingene som gjør at du lykkes, mener jeg da, i hvert fall med handel. Men samtidig så er det dette med verdiforslag og tydelighet på hva og hvem du er, for hvem, er jo kjempeviktig, og og tilbake til det vi snakket om da, ligger den største utfordringen der, at dere må være gode på ganske forskjellige ting. Det er vanskelig å få en organisasjon til å være god på tre, fire, fem forskjellige egne kategorier, som har egne konsepter og butikker. Ja. Ja, det er krevende, men jeg tror det er en gammeldags måte å tenke på, fordi hvis vi tar utgangspunkt i kunderelasjon, ikke bare kundetransaksjon, så er det det å bygge og trene medarbeidere, ta kunnskap på de kategoriene vi har, det er fullt mulig, men du må bruke ressurser på det. Og samtidig så er det også en kommunikasjonsjobb når du er i butikk, ikke bare gjennom vanlige markedskanaler, men også i butikk, til å vise deg og foreslå hva du har. Derfor ruller vi også ut et nytt butikkkonsept hvor varene kommer frem mer. Vi har inspirasjonstorg hvor du setter varene og ses i kombinasjon med hverandre og så videre. Og butikken er på en måte mer delt i to. Så du har en butikk til kjøkken og hjem, og så har du den delen hvor du fikser enkle prosjekter hjemme, hvor varegruppene kommer mye tydeligere frem. Og det er også en viktig del av posisjoneringen, det er å vise hva vi har, og hvor det kommer mye tydeligere frem. Så Asker er jo, som er din jernabutikk, den har forhold til å ikke... rullet etter nye konsepter enda. Men vi har flere andre, for eksempel Rignes Park, som er ikke så langt fra her vi sitter nå, er jo en av de butikkene med nye butikkkonsepter. Hva er vel sannsynligheten for at Gjernia lykkes i fremtiden? Altså, med alle de utfordringene der. Hva er sannsynligheten for det? Vi kommer til å lykkes, og vi er på god vei til å lykkes, så det er jeg helt sikker på. Du er helt sikker på det? Ja, det er jeg helt sikker på. Det er ikke noen famous last words. Jeg håper ikke det. La oss snakke litt om ledelse. Du kom inn nettopp for å endre retning på en skute som har gjort det relativt dårlig de siste årene. Jeg vet ikke hvordan tallene er, de siste tallene er nå. Betydelig bedre. 2018-tallene er ikke lagt frem enda, men vi tappte litt penger i 2018 også, men betydelig mindre. Ja, nettopp. Og hvordan er det å jobbe med endringsledelse i et selskap som har 68 år med historie? Hva er utfordringen med det? Nei, utfordringen, jeg tror jo ledelse og endringsledelse spesielt, jeg tror egentlig, jeg vet ikke om endringsledelse er et begrep og så er ledelse et annet begrep, jeg tror ledelse handler om å få folk med seg, og tenke på ledelse som followers, og det det handler om er jo, vi hører veldig ofte, ledelsen har bestemt, og så snakker ledelsen om de ansatte, Jeg ønsker ikke at det skal bli som ledelsen har bestemt. Det er vi gjør. Og jeg tror det er noen sentrale ting for å få til det. Og det vi er opptatt av hos oss, det er å forklare ikke bare hva du skal gjøre og hvordan du skal gjøre, men også hvorfor Når jeg begynte i Gjerna så begynte jeg, jeg var en dag på kontoret og så var jeg to uker ute i butikk og på lager og i transporten. For det er da du opplever og ser hva medarbeiderne våre er opptatt av. Vi snakker i Gjerna så snakker vi heller ikke om ansatte, vi snakker om medarbeidere. Ansatte er på en måte noe som er plassert vekk, mens medarbeidere er noen på laget. Så det er også en fundamental viktig forskjell på det. Så endringsledelse handler jo om å være tydelig på hva vi skal og hvorfor vi skal. Og så tror jeg i hvert fall opptatt av deg som leder selv å være tydelig i form av at jeg tror du som leder må være hyggelig, så må du være direkte og så må du være bestemt. Og de tre tingene fungerer best bare i kombinasjon. Hvis noen av de tre tingene blir borte, så tror jeg det blir utydelig. Ok, så tydelig, direkte og bestemt? Nei, hyggelig. Nei, ikke hyggelig. Hyggelig, direkte og bestemt. Ja, så hva ligger i å være hyggelig da? Nei, det handler om å se folk, bry seg om folk, være opptatt av folk. Jeg tror ikke du som leder kan lede en bedrift hvis du ikke er glad i folk. Det handler om å være nysgjerrig, det handler om å snakke med medarbeidere, være ute i butikk, være der det skjer, og Og så handler det rett og slett om vanlig folkeskykke og bry seg om folk. Og direkte da? Direkte er å si ting som det er. Dette er bra, dette handler om tilbakemelding. Vi trener, som leder i Erna, så trener vi på å gi hverandre feedback. Det er en direkte feedback. Dette er du bra på, dette kan du gjøre bedre. Og så bestemt? Bestemt. Det er at man må bestemme seg for når beslutningen er tatt, så er den tatt. Og da gir vi oss ikke, da kjører vi på. Ok, for det er et problem at folk ikke følger beslutningen de har tatt. Det kan det være, men derfor er jeg veldig opptatt av at når vi har tatt en beslutning, så er vi bestemt på det. Det er det vi gjør. Dere hadde jo en episode for et par år siden med en jernia-person, en mellomleder, som visst nok skal ha truet ansatte. Ja, det er lengre enn to år siden. Jeg tror det er tre-fire år siden. Tre-fire år siden, ja. Har det vært en ukultur i jernia? Ja, det vil jeg si at det har vært forskjellige ledelsestiler i gjerne. Det har det vært. Ja, og den forsvinner jo ikke, men først og fremst, du må jobbe med å få en ny kultur? Ja, for som leder så må du ha tillit, så man må utvikle kulturen. Og det er det viktigste vi har gjort, og jeg har gjort gjerne. Hvordan gjør du det? Nei, det er nettopp å på en måte være, lytte, snakke med folk, også gjøre det man sier man skal gjøre, og være forutsigbar. Ja. sånn at man som leder er du kan ikke som leder ha forskjellige typer avferder på en måte, du må være gjenkjennelig i reaksjonsmønstret ditt, tror jeg. Det er da du framstår tydelig. Er det viktig med høy integritet? Absolutt. Hvorfor det? Det er viktig fordi da blir du gjenkjennelig og folk forstår konsekvenser og man vet hva som skjer når ting skjer. Hvordan tror du folk ser på deg? Hva er ditt inntrykk? Hva Ja, jeg tror medarbeiderne ser på meg som en hyggelig leder, en leder som har fått gjort mye, og som er i ferd med å få hjernen på rett kjør, og grunnen til at jeg tror det, det er fordi at jeg får mange tilbakemeldinger fra medarbeidere, meiler, telefoner, så den dialogen er veldig tett, og det har den ikke vært alltid tidlig. Hva er dine svakheter da? Typisk jobbspørsmål, hva er det du jobber med? Jeg jobber jo med Med alle de tre tingene, i hvert fall det å være direkte og bestemt. Jeg oppfatter meg selv som ganske hyggelig og glad i folk, så det er ikke vanskelig for meg. Og så må jeg på en måte stå i en del beslutninger alltid. Og så er jeg alltid opptatt av som leder hvordan jeg framstår, hvordan blir oppfattet. Jeg tenker alltid mye på det. Og så jobber jeg med kommunikasjonen min. På hvilken måte da? Jeg vil jo være en inspirerende leder, for jeg tror jo på followers. Jeg tror at for å få til endringen vår, så må folk ville det, sånn at jeg vil jo at det skal være sånn i hjernen at det er ikke sånn at dette er noe ledelsen har bestemt, men dette er det vi gjør. Det er liksom to forskjellige krefter og energier i det. Så det er jeg veldig opptatt av, og tenker mye på hele tiden. Hva har du lært som leder av hjernen de siste to årene? som du ikke visste fra før? Det er klart at jeg var ny i retailbransjen, og det jeg ser er at servicebegrepet er viktig i retailbransjen. Det å behandle kundene som gjester og få til den relasjonen, de relasjonelle ferdighetene, og ikke bare transaksjon. Der føler jeg at jeg har en misjon, der har jeg noe tilføret. Og så er det klart at det å lede et selskap som gir så stor endring, det er krevende, og det lever jo med meg 24 timer i døgnet. Ja, på hvilken måte? Hva er det du sitter igjen med? Hvilken innsikt har du fått av å gjøre det, som du egentlig ikke har gjort før da? Retail, som er veldig endring. Nei, det jeg sitter igjen med, det er et godt spørsmål, det jeg sitter igjen med er at vi har fått at det gikk på en måte litt raskere å få til den endringen og den viljen og den positiviteten Det trodde jeg kanskje skulle ta lengre tid. Sånn at jernianerne har vært litt klare for å være med på noe. Så det er fint å se. Ja, det er et smart svar på et vanskelig spørsmål. Men la oss si at det er noen som er utfordrende. Er det noe du kan lære? En ting er jo at hvis man spør om noen man kan lære, så sier du at det er mye lettere enn jeg trodde. Er det så enkelt? Nei, det er ikke bare alt som har gått lettere. Det er klart at det, og i den konkurransesituasjonen hvor vi ser et kjeder falle fra, du går jo alltid sånn og tenker, gjør vi det riktige, gjør vi ikke? Men det tror jeg er viktig også som leder, at når vi har laget en strategi, så må vi stå i strategien. Du må gjennomføre over tid, og det er jo en fordel for oss med det eierskapet vi har også. Vi har eiere som er langsiktige, og jeg tror det er veldig mange ting som går til dundas, fordi man har laget en strategi, og så møter man motstand, og så har man ikke alltid så god analyse. Er det strategien som er feil, eller hva er det som skjer? Og så tenker man at det er strategien som er feil, og så ender man strategien, så blir man veldig siksak. Så det er på en måte å ha ro til å jobbe fremover. med kundene i sentrum og integrere tjenester og service og de tingene vi gjør nå, det tror jeg er nøkkelen. Tror du det er mange som opplever det motsatte? At du har utålmodig eier? Ja, det vil jeg tro. Og vi hører jo hva det danske bank har laget en analyse om som sier at de er fraråde folk og investerer i retail og sånn. Så jeg tror det er vårt ansvar og det jeg tenker gjerne er at vi det er mitt ansvar å som leder og sørger for at kundene kan handle oss med god samvittighet. For vi beveger oss jo, hvis du ser på makrobilde, så beveger vi oss jo bort fra bruk- og kassamfunnet til å ta vare på samfunnet. Og da er vi ganske godt posisjonert, fordi vi har vare som vare, vi har kvalitetsvare, det har vi hatt i alle år. og det å på en måte bygge om det fra, klart har du en forretningsmodell hvor det er om å gjøre å selge mest mulig duppe dingser til flest mulig så blir det krevende fremover men det å integrere kvalitetsprodukter med service og tjenester det er det som er fremtiden. Ja, altså det blir en større syklus hvis du skal selge varer som varer lengre ideelt sett så vil jo at folk skal være færre mulig ganger innom deg Ja, egentlig både ja og nei, men samtidig, og det er jo fordelen da med ikke bare å selge kjeler, eller bare panner, eller bare kjøkkenutstyr, men det å ha flere kategorier å stå på, med gode kvalitetsvarer, for eksempel dette, er jo noe du trenger, dette er jo skjeggre fellet. Skjeggre, ja, det trenger du faktisk. Dette trenger du, da skal du få noe. Nei, det kan jeg ikke ta imot, men takk. Du får kjøpt min askur i hvert fall. Derfor så er det på en måte derfor mener jeg at det er en moderne form for retail å ha flere kategorier. Fordi når du har kvalitetsvar innenfor flere ting, så trenger du det og du kommer tilbake og du kjøper det hos oss. Ja, det er jo et enkelt godt poeng. Det er et godt svar til det utfordret der på ISA. Men Er det en spesiell situasjon du husker veldig godt fra din ledekarriere som du har lært noe av? Jeg føler at jeg som leder lærer hele dagen, men jeg har ikke noe sånn superkamp. I hotellbransjen hadde vi en vanskelig tid på begynnelsen av 2000-tallet, og det var første gang jeg måtte begynne å omorganisere og si opp folk. Og det er aldri en god øvelse. Men det vi gjorde var egentlig på en måte vi lagde en oppgave. Vi satt oss i leddgruppa, og så sa vi «Nå har dette hotellet vært i drift som jeg har drevet i Kristiansand i seks år. Hvis vi skulle åpnet hotellet i dag, i dagens marked, hva ville vi gjort annerledes? Hvordan skulle vi organisert oss da?» Så det at vi som ledergruppe satt og jobbet med et litt annet scenario, det gjorde at det ble en prosess som alle stod bak og var med på å utvikle. Og det var egentlig da jeg skjønte dette med hvor viktig det er å integrere folk i, la folk være med å stille diagnosen, Da får du et bredst mulig bilde og involverer folk også i scenariene fremover. Gjorde du det når du tok over som jernesjef? Ja, for så startet jeg jobben ute i butikk og jobbet i flere fysiske butikker. Jeg jobbet på lageret og jeg var med i transporten. Da får jeg et helt sånn Jeg pleier alltid å si at det har ikke skjedd i Gjernia før det har skjedd i butikk. For det er det som er Gjernia. Det er ikke et hovedkontor som skal bestemme. Vi lever av butikkene våre. Det er der ute kundene er, det er der kassaapparatene står, det er der slaget står. Og det er det viktigste. Sånn at den ledelse hos oss handler om å tilrettelegge for det som skjer ute i butikk. Sånn at du som medarbeider i Gjernia og som leder i en Gjernia-butikk kan tilbringe mest mulig tid sammen med kundene. Er det en ting du mener som de fleste vil være uenige med deg? Ja, det er et godt spørsmål. Jeg mener jo oppriktig at vi er nødt til å fly mindre, og vi må forbruke mindre for at kloden skal bli et bedre sted å leve fremover. Ja, men er det ikke noe som egentlig alle mener, men som man egentlig ikke klarer å ta inn over seg? Jo, det er jo akkurat det, men derfor har vi på en måte dette begrepet flyskam kommet. Jeg liker heller å tenke på det som flysamvittighet. For eksempel, vi droppet tur til Frankrike i påsken i og var heller hjemme, selv om vennigjengene må dro. Det er fordi at jeg hadde ikke flyssamvittighet til det. Men jeg har flyttet til Kina nå, i jobb, og det har jeg flyssamvittighet til, for det er viktigere. Er det en prinsipiell forskjell på det? Dere handler jo masse fra Kina. Ja, og derfor er det nødvendig at jeg var i Kina, og det er fordi at vi på den turen har fått fjerne alle isopor i alle grillene som vi har kjøpt fra en produsent der, på en fabrikk. Det kan jo ikke skje gjennom en videokonferanse. Det er ikke sånn i Kina enda, det å være toppleder og møte leder på samme nivå, det gir en annen svung enn å sitte og se hverandre i skjermen. I tillegg så gjorde vi mange andre ting, så når vi først var der så var vi der lenge, og vi tok også lyntog rundt fra Kina til Hongkong blant annet, som var en fantastisk måte å reise på. Nå skal jeg til Bergen nå. Vi åpner butikk i Bergen i Oasen 23. mai. Da flyr jeg til Bergen, men jeg tar nattog hjem. Ok, ja. Så det er for noen 50% redaksjon da. Ja, så det er... Alle måneder rar. Ja, men jeg tror det bare handler om bevissthet rundt å tenke på mulighetene og alternativene. Espen Karlsen, tusen hjertelig takk for at du tok deg tid til å være med på podkassen, og lykke til videre med snuoperasjonen i Jernia. Tusen takk. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.