‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

1/4/2023

Del 1: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Henrik Lie-Nielsen, en gründer og investor med over 42 roller i Profitadeno, deler sin erfaring med å bygge og selge selskaper. Han grunnla Reaktor i 1995, solgte det til Knowit i 2010, og etablerte Bookkeeper i 2011, som senere ble solgt til ICIT. Han fremhever viktigheten av å ha et godt team, å håndtere risiko, og å ha en growth mindset.

01:34

Norge har opplevd betydelig vekst i startup-økosystemet, og det er spennende å bygge virksomheter som gir folk muligheter.

07:38

Lær deg å prioritere velvære og skap noe meningsfullt, ikke kun for fortjeneste, mener gründeren i dette segmentet.

11:57

Diskusjonen fokuserer på risiko i corporate innovation og viktigheten av å ha tilgang til sanntidsdata for økonomisk forståelse.

17:09

Erfaring, team og markedstiming er avgjørende for suksess når man bygger virksomheter og utvikler ideer.

21:53

Riktig team og ressurser er avgjørende for å lykkes med kommersialisering og rask lansering av produkter i markedet.

Transkript

Nämnd i episoden

Profitadeno

Et selskap hvor Henrik Lie-Nielsen har over 42 roller.

Reaktor

Et konsulentselskap grunnlagt av Henrik Lie-Nielsen i 1995, som ble solgt til Knowit.

Knowit

Et selskap som kjøpte Reaktor i 2010.

Bookkeeper

Et selskap grunnlagt av Henrik Lie-Nielsen i 2011, som nå er børsnotert.

ICIT

Et selskap som kjøpte Bookkeeper.

Tripod

Et investorkollektiv med base på Vestlandet, som investerer i startups og scaleups.

Commodore 64

En type datamaskin som Henrik Lie-Nielsen var interessert i som barn.

Gunnarsø

En ingeniørskole i Bergen hvor Henrik Lie-Nielsen ble kjent med internett.

Cisco

Et selskap som lager nettverksutstyr.

Skandia-banken

En bank som Reaktor bygde en av de første nettbankene for.

Foto Knutten

Et selskap som Reaktor bygde en tjeneste for å laste opp bilder for.

Dell

Et selskap som lager datamaskiner og ble nevnt som en konkurrent til TCI.

TCI

En bergensk PC-produsent som Reaktor bygde en PC-konfigureringsløsning for.

Nordnet

En plattform for å handle aksjer.

USA

Henrik Lie-Nielsens opprinnelige plan var å reise til USA for å studere etter å ha solgt Reaktor.

Don Valentine

En kjent investor som sa at det er lettere å bytte idé i et godt team enn å bytte team i en god idé.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

Bangladesh

Et land hvor Cefalo rekrutterer seniorutviklere.

EBITDA

Et økonomisk mål som ofte brukes til å måle lønnsomheten til et selskap.

PE

Private Equity.

VC

Venture Capital.

growth mindset

En mental tilnærming til å være åpen for impulser og hele tiden være på søken etter input til hvordan man kan gjøre ting bedre.

Helsinki

En by i Finland hvor Henrik Lie-Nielsen jobbet for Knowit.

Stockholm

En by i Sverige hvor Henrik Lie-Nielsen jobbet for Knowit.

Gøteborg

En by i Sverige hvor Henrik Lie-Nielsen jobbet for Knowit.

Uppsala

En by i Sverige hvor Henrik Lie-Nielsen jobbet for Knowit.

Jønkjøping

En by i Sverige hvor Henrik Lie-Nielsen jobbet for Knowit.

OS

Operativsystem, nevnt i sammenheng med erfaring.

Deltagare

Guest

Henrik Lie-Nielsen

Host

Ukjent

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har inntilt mindre enn 42 roller i Profitadeno. Så det betyr at han har involvert en rekke selskaper, og gjerne kanskje mer enn 42. Han har grunnet konsulensselskapet Reaktor i 1995, som ble solgt i Nowit i 2010. Han har vært med å etablere Bookkeeper i 2011, som nå ble solgt til, hvem var det igjen Henrik? ICIT. ICIT.

I CIT har han vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med bas på Vestlandet, som investerer i startups og scaleups. Han har også investert selv i en rekke oppstartselskaper og scaleups, og ikke minst har han en liten eierandel i skifter. Velkommen Henrik D. Nilsen. Takk, takk. Når jeg gjorde litt research på deg, så ble ordet gudfar nevnt. Hvorfor?

Det kan jo ha mange rare betydninger. Og Eddekopp. Du er sentral i mye av det som skjer i Bergen. Det er vel ikke feil å si det? Sikkert riktig, men det er jo en liten by og alle kjenner alle stort sett. Så tenker jeg det er viktig å ha mann anledning så er det viktig å engasjere seg i størst mulig grad flest mulig steder for å sørge for at vi får frem nye spennende virksomheter. Det er en viss konkurranse med

med hovedstaden, men det er viktig at vi ikke bare er en sånn filialby i Bergen. Bergen er definitivt ikke en filialby. Jeg var nettopp i Bergen, og det engasjementet og det miljøet der er jo ekstraordinært, vil jeg si. Fordi man har en slags patriotisme i Bergen som man egentlig ikke har i Oslo.

Kanskje riktig, og så tenker jeg at i og med at det er så lite så blir det ikke så veldig mange konkurrerende arener, så det blir stort sett sånn at folk, alle samles i stedet for at du bygger opp ulike siloer som på en måte konkurrerer om oppmerksomhet mellom hverandre, så det fort blir i en stor by.

Det sagt, så vil jeg si at hele startup-økosystemet i Norge har jo tatt kvantesprang de siste 5-6 årene siden jeg sluttet i operativ jobb og begynte mer å prøve å hjelpe til å utvikle virksomheter som eier og investerer på heltiden. Tilbake i 1995 så startet du Reaktor. Hvor var du i livet da, og hvorfor gjorde du det? Da gikk jeg på gymnasiet. Men jeg...

Så historien er faktisk at jeg ble superinteressert i PC eller datamaskiner når jeg fikk Commodore 64 da jeg var åtte år gammel. Og så hadde jeg en kompis på ingeniørskole i Bergen, man sier, på Gunnarsø, og der ble jeg kjent med internett. Og Faktumet Reaktor i 1995 startet faktisk som en ISP. Så vi kjøpte inn sånne her Cisco-rutere og modemmer og begynte å selge internettabonnementer i Bergen.

I løpet av veldig kort tid da vi fikk bedriftskunder begynte vi å hjelpe verksamhetene med å lage nettjenester. Vi bygget en PC-konfigureringsløsning for en bergensk PC-produsent. Nå snakker du 27 år siden. Da drev man fortsatt og kjøpte inn OEM-produkter fra Taiwan og skrødde sammen PC-er i Norge.

og så holdt jeg det med norske brands. Så tilsvarende, jeg håper det er Dell som gjorde det stort globalt. Det bygget vi i type 96 for PC-produsent til TCI i Bergen. Nettopp, og komplett og kanskje tidlig uten Norge. Det var de. Ok, så det var det. Som et konsulentselskap bygde dere for dem, eller var det eidet dere programvaren? Nei, da ble det et konsulentselskap. Og så ble det starten på å bygge veldig, veldig mange internettjenester. Vi bygget veldig mange sånne

Norges første nettbank for Skandia-banken. Vi bygget fotoknutten sin, laste opp bilder og få det fremkallet, eller få det på krus og kopper. Utrolig mange sånne, håper jeg, first versjon av spennende internett-tjenester. Så balte jo det der. Ja, det balte på seg. Og det er jo bra utdannelsesmessig i Bergen. Universitet, ingeniørskole, det er bra skolemiljø, altså utdannet flinke systemutviklere. Så

Vi hadde liksom andre problemer med å følge på med nye, flinke, smarte folk etter hvert som vi vokste. Men hvordan var den første du ansatte? Han ansatte jeg mens han gikk siste året på, jeg lurer på om han tok bachelor på skole i Bergen og skulle ta master. Han endte opp med aldri å ta master.

Han har vel faktisk den dag i dag en ganske sentral rolle i Norge. Ja, nettopp. Men det å komme til den beslutningen du skal ansette,

Det er jo starten. Fordi ved å ansette, så bygger du et selskap. Det er rett. Og så får du noen veldige forpliktelser. Og når du er 20 år og har 30 ansatte, så er det av og til ikke helt lett å sove om natten hvis ordringgangen ikke er stor nok. Så jeg har nok vært igjennom

Ja, men dere har jo skrevet litt sånn her grønne historier med folk som har, håper jeg sier, brent seg ut og jobbet for mye. Jeg har nok definitivt hatt min skjera den, også litt sånn downsideen med å være grønner og være last man standing og ansvarlig for alt og alle, og at folk får, håper jeg sier, sette mat på bordet og så videre og så videre. Og er du en litt overgjennomsnittlig ansvarlig person,

så veier nok den byrden tyngre enn jeg tror nok at jeg har en personlighetstype hvor den byrden kanskje veier litt tyngre enn

enn andre personlighetstyper. Så lærer man seg over tid, tror jeg, å håndtere det. Og summa summarum så er det rett og slett supergøy å kunne bygge virksomheter med hundrevis av arbeidsplasser som liksom både hvor folk kan utvikle seg og blomstre, og så at de har en bra...

en god inntekt og kan sette mat på bordet og kjøpe hus og så videre og så videre. Og så har jo vi vært, eller jeg har også alltid vært opptatt av å ha nøkkelpersoner med på eiersiden. Sånn at når vi solgte Reaktor i 2010 så tipper jeg det var 40 medaksjonærer. Og mange av de fikk veldig godt betalt. Og det er

Det gir høy tilfredsstillelse å se at folk virkelig får betalt for innsatsene og de årene de har lagt ned å hjelpe meg å bygge den butikken. Vi skal komme tilbake til det du sa om at man lærer seg å håndtere det over tid, det stresset med å være i grunner. Hva gjør man? Jeg tror faktisk nøkkelen er at du må mentalt bli enig med deg selv om en grense for

Du må sette en... Du må sette listen et eller annet sted, for så sier du at det som kommer under den listen, det må jeg faktisk bare gi F i. Jeg kan ikke håndtere absolutt alt og forholde meg til absolutt alt, så du må liksom bare sette den grensen på et sted som gjør at det ikke er det du må forholde deg til, og det som liksom gnager på deg blir for mye. Og det er en treningssak, for det er ikke lett. Du vil jo at alt skal være perfekt, at alt skal være bra, og man liksom per definisjon...

Grunnen til det er jo folk som er engasjert og har en veldig drive, og da vil du naturlig søke deg inn i absolutt alle beslutninger. Men det å på et eller annet tidspunkt bare bli enig med seg selv om at det som er under denne streken, det bryr seg mye om, det får på en måte bare være så du vil, og så prøver jeg heller å fokusere på de tingene som virkelig er viktige, og så beveger virksomheten videre. Så det er egentlig å gi slipp på kontroll? Precisely.

Og, ja, fordi du tenker at årsaken er at man engasjerer seg i for mange ting, og derfor, altså mentalt... Du får jo overload, ja, definitivt. Og...

Men det er sikkert mange som hører på dette, så kjenner jeg seg igjen i at av og til når man går og legger seg om kvelden og har sittet i noen timer foran PC-en og svart på 800-e mailer og du har liksom 10 000 ting du skal gjøre i morgen. Ikke så veldig lett å sette hjernen inn på tunggangsmodus og sove. Så jeg tror, nei, man må rett og slett bare

lære seg å, håper å si, skite litt i et par ting av hensyn til egen well-being, rett og slett. Men du var litt inne på det, men når du da måtte ha made it litt, økonomi er ikke en issue lenger, mister man en drive? Mister man en gnist?

Nei, for jeg tror ikke nødvendigvis at økonomisen er den gnisten som på en måte får folk til å gjøre det in the first place. Min opprinnelige plan med Reaktor var å drive opp dette internettopplegget, for det var så spennende med internett i 1995, og så gjøre det i et par år, og så gjerne selge det og reise til USA og studere. Så det var mer drevet av å prøve å få til noe og bygge noe eget. Jeg tror at grunder du et selskap og starter en business

fordi at du skal, altså hvis hele poenget med å starte denne businessen er å tjene masse penger, så tror jeg du gjør det litt sånn for the wrong reasons. Altså jeg tror du må være veldig dedikert til å enten bygge en eller annen tjeneste som du mener verden trenger, eller fikse et eller annet, håper å si fikse et eller annet problem, eller bare det er gleden med å bygge en stor virksomhet som hvor du får på en måte satt ideene dine ut i livet, og du ser at dette her virker, og du ser andre folk respondere på det, og så videre. Se noe sånn

Mitt perspektiv nå med å gjøre nye, være med å dra i nye virksomheter, handler jo veldig mye faktisk for min del. Den største tilfredsstillelsen er å gjøre det med folk som du virkelig har tro på, og som du ønsker at skal lykkes. Og ikke minst folk hvor du fortsatt kan holde en viss grad av læring, at du får bra impulser og fortsatt utvikler deg. Det er

ser liksom med gru på at jeg skal virkelig ikke bli sittende i en krok og bare investere bare for å tjene penger. Og tro rett og slett ikke helt på det som drivkraft og motivasjon. Nei. Jeg antar for deg at man må gå på aksjemarkedet, kan man ikke? Det er helt rett. Så kan du sitte og trykke F5 på Nordnet, men det er bekrenset gøy. Ja.

Ok, så du etablerer Reaktor95, og det ble solgt da til nået i 2010. Men det ble solgt da... Hvorfor valgte du å selge selskapet? Det er jo et, jeg håper å si, veldig, veldig godt spørsmål. Jeg tror det enkle svaret på det var at vi var tregrønnere som hadde bygget opp noe som hadde blitt relativt stort, sånn 120-130 ansatte. Hadde vi...

Det var lønnsomt. Vi tjente bra med penger hvert eneste år. Det var et fint og lønnsomt selskap. Men samtidig var hele vår formue investert i dette selskapet. Du gikk på jobb hver dag og riskerte hele din net worth hver eneste dag. Så hadde vi en diskusjon om

Vi begynte å bli litt defensive. Det dukket opp litt muligheter for å etablere litt nytt. Reaktor bestod jo av 8-10 mindre dataselskaper. Vi hadde bygget en liten konsernstruktur med veldig mange deleier og veldig mange folk med veldig stor drive. Så begynte vi å bli litt defensive. Og det var rett og slett fordi vi kom på et punkt hvor vi nedsiden vi å bombe på og satse på noe, den begynte å koste såpass mye at du begynte virkelig å se på risikoen i det. Og da

Men det som hadde tatt oss der vi var da, det var jo nettopp den litt sånn, om ikke naive, men i hvert fall ikke bry oss veldig mye om den risikoen, for vi hadde ikke så mye å tape, det var bare å kjøre på og prøve å bygge dette til noe spennende og stort. Så da ble vi egentlig enige om at la oss finne en kjøper som

kan kjøpe halvparten av virksomheten opp front, og så kjøpe resten av perioden på noen år, slik at vi kan ta ned risikoen til et nivå hvor vi kan ta litt tilbake den offensiviteten som hadde tatt oss der vi stod i dag. Og det tipper at de

vi doblet sikkert størrelsen på virksomheten i løpet av de tre årene vi var i en sånn salgs avtale med kjøper da og fordi dere tok, altså dere kunne ta høyere risiko. Helt rett, for hvis alt gikk til hård, så satt vi i hvert fall igjen med halve verdien i kontanter, og det var på en måte tilstrekkelig til at vi kunne ha det behagelig da. Ja, nettopp. Og

Og det der du sier der, mener jeg er nøkkeren på corporate innovation. Det å være bevisst rundt det der, bevisst rundt sin egen evne til å ta risiko, plassere seg selv i en posisjon til å kunne ta risiko. Fordi det er jo som du sier,

Etablerte selskaper har jo ofte en veldig mye høyere nedside av å ta risiko enn oppsiden. Man må gi slipp på det å tjene noen penger for å tjene noen andre penger. Det er rett, og det er vanskelig, og spesielt hvis du har noen som kortsiktig peser deg på å øke EBITDA-en hvert eneste kvartal. Men

Men det er jo en veldig, altså hvor gamle var dere da? For det er jo ganske moden. Altså vi var vel, altså tenk på oss som personer i alder. Ja. På de 20-tider var vel jeg, hva var jeg da, 33, mens de to kompagnonene mine var vel 43. Så det var kanskje litt drevet at de nok var kommet

et punkt i tid hvor det begynte å bli kanskje litt viktig også å sikre seg litt grann finansielt, sant? Man har fått barn som er begynt å bli litt større og så videre og så videre, og det er det

Du har jo sånn livsløp som endrer seg. Jeg har alltid sagt at folk bør jo bare starte jo yngre du er, jo bedre. For du har absolutt ingenting å tape. Jeg startet jo i 8 år. Jeg kunne jo levd på nudler i årevis. Jeg hadde ingen, jeg håper å si hverken hund eller bil eller hus eller noe som helst. Så man har, nedsiden er svært begrenset egentlig. Bare tilbake til det oppkjøpet. Dere solgte halvparten av selskapet med en gang.

Så dere fikk cash for det på en måte. Og så var det en avtale, en struktur for å kjøpe dere ut

Hvordan så det ut, helt konkret? Det var til helt spesifikt avtalte multipler. Så relativt sett til Nowit sine handlete multipler på børsen. Sånn at hvert år når årsredskapet var ferdig, så skulle det kjøpes en andel aksjer til fra oss, til en multipl motsvarende det som Nowit var priset til på børsen. Ja, nettopp. Da er det jo en ryddighet rundt det. Veldig enkelt.

Sånne typer avtaler er det... Det er veldig viktig å ikke ha for mye sånn... Jeg håper å si tolkningsrom i forhold til hvordan man skal prisovertsette. Det er recipe for disaster, og da blir det konflikt. Så man må på en måte prøve å lage helt kline dealer som er lett å forstå. I 2011 opprettet du Bookkeeper. Ja, og litt fordi at vi...

Hva er det for noe? Ideen var egentlig å bygge et regnskapsbyrå som var mye, mye, mye mer digitalt enn det man hadde på den tiden. 2011, det er før skybaserte økonomisystemer og så videre. Stort sett de fleste som hadde en regnskapsfører, de

leverte fra seg bilag på bæreposer eller fysisk noen skannet de kanskje og så fikk du regnskapene dine i en pdf når månen var ferdig så det vi forsøkte å gjøre var å bygge en tjeneste hvor

hvor du kunne få en digital tilgang til dine egne regnskaper løpende. Og det er litt fordi at vi, når vi bygget opp Reaktor, så var vi veldig fokusert på å forstå våre egne tall i real time, og det der å ha tilgang til å forstå sammenhengen mellom inntektene dine og kostnadene dine og resultatene dine, det var en ganske nøkkelfaktor for at vi bygget en ganske stor og lønnsom butikk. Så vi ønsket å bygge en tjeneste som gjorde at flere kunne få tilgang til de samme dataene da.

Og da...

Kjøpte vi to et regnskapsbord på Vestlandet og et på Østlandet, og så bygget vi en sånn kundeportal som ble en slags rapportsystem egentlig. Vi valgte bevisst å ikke bygge et økonomisystem. I retrospekt så var jo det feil. Vi skulle jo faktisk bygge et tjuvbasert økonomisystem. Men vi tenkte det hadde vært viktigere for oss å få opp en tjeneste raskest mulig, så vi kunne gå i markedet med å selge, og ikke starte et sånn treårs systemutviklings- eller produktutviklings- Så da var det riktig å ikke bygge det likevel?

Bokkipper ble veldig kjent det ble vel 170 i 2011 så startet vi vel med kanskje med 30 millioner i omsetning med de to selskapene vi kjøpte, og så laget vi en businessplan sammen med de, og

Nå er det blitt slått sammen i CET som omsatte kanskje 150-170 millioner seks år senere. Det var jo helt supert. Vil du gå tilbake i tid og heller bygge ditt økonomitrein uten å vite hvordan det hadde skjedd? Jeg hadde bygget økonomistemmet sted for. Hvis jeg ser hvordan verden ser ut i dag, absolutt. Helt definitivt. Så det du sjanser da er de 170 millionene i omsetning,

Det hadde du tatt den betten? Ja, absolutt. En idé, og det gikk. Ok, interessant. Ok, så dere bygde en slags portal som et mellomlag? Ja, du kan sammenlegne litt med det bankene gjorde når de begynte å bygge nettbanker. De laget en kundefrontend på toppen av de eksisterende systemene sine. Så vi hadde eksisterende økonomisystemer og lønnssystemer og sånn, og så bygget man bare en portal for å tilgjengeliggjøre det på en bedre måte for både kundene og for den saks skyld de som jobbet i regnskapsbureau.

Men her, hvordan... Altså, her har dere en idé basert på et konkret opplevd problem. Er det sånn det blir? Ja, absolutt. Altså, vi har en interesse for... Det er jo, jeg håper å si, mange ting som går inn i miksen, men A, du har en interesse for området. Altså, jeg er...

litt sånn skadet av den støpningen at jeg synes regnskap og sånn er gøy litt fordi at jeg måtte lære meg når jeg startet Reactor så måtte jeg lære meg dette selv jeg kunne det ikke fra før så jeg måtte liksom sitte meg der og satt og

Første året så hadde jeg bokført det og gjorde regnskapene selv. Da blir man kanskje litt interessert. A, man er interessert. B, man vet at man løser et problem som veldig mange har. Altså man vet at den tjenesten er noe som er super nyttig for veldig mange. Og C, man har også noen finansielle ressurser til å kunne ta...

Å kjøpe inn en basis gjør at man kan hit the ground running, starte med to eksisterende virksomheter og så hjelpe deg å transformere de inn i den ideen. Fordi det som skjer da, du kjøper i regjeringskonsultskapene, du utvikler denne portalen, det som skjer er at alle kundene vil ditt.

Fordi det er enklere. Absolutt. Så det er basically det. Og så har du liksom en regnskapsproduksjon, i stedet for at du må ansette ti regnskapsførere, så har du eksisterende regnskapsproduksjon. Så det du gjør er at du tar en eksisterende tjeneste, og så bygger du et moderne frontend og moderne prosess oppå den tjenesten, tar inn en del tech for vi, og så har du bra tilgang på å rekruttere folk, for vi kjenner veldig mange. Jeg har sikkert personlig intervjuet

600 systemutviklere opp gjennom tiden. Så det å ta inn folk for å bygge det, det er relativt kurant. Ja, det er ikke rent sjelden jeg hjelper til å ta noen telefoner og peker på noen gutter og jenter som jeg tror at han eller hun passer i dette case her. Det er noen av de tingene jeg virkelig kan bidra med uten, hvis jeg skal

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

engasjere meg i noe. Finne bra folk som kan hjelpe til å dra casene. Hvor viktig er bra folk? Det er et dumt spørsmål altså, men det høres så enkelt ut, men... Don Valentine sa jo en gang at det er lettere å bytte idé i et godt team enn å bytte team

i en god idé, sant? Og det sier vel egentlig alt. Alt har med folkene å gjøre. Det er sånn at, og det gjelder sikkert de fleste, det er enkelte mennesker som du bare

Hadde den personen kommet og sagt at jeg har lyst til å begynne å jobbe hos deg, så hadde du ansatt dem på flekken. For du bare vet det at de er så ekstremt flinke og adaptable og forstår hva de skal gjøre. Og jeg ser liksom de virksomhetene som har vært aktivt engasjert i noe de senere årene, som liksom eier og styrer og sånn,

det er 100% det å få tak i de riktige folkene i de riktige rålene. En ting er jo design og organisasjon på en måte som gjør at han skaper en vekstkraft og er rigget for å skape suksess, men hvis ikke du beklerer de ulike rålene med de rette folkene, så

Da blir det nox-middels, altså. Og det er egentlig dyrere, for da tar du pengene. Ja, precis. Og jeg tenker, enkelte teams, er det sånn at du trenger ikke høre etterpå hva de skal holde på med en gang. Du bare vet at dette er folk som er så flinke og så smarte at her er det bare å gi dem pengene. Så hva må ligge til rette? Det er interessant. Hva må ligge til rette, og hvilke roller er nødvendige for at en business skal funke? Hva må ligge til rette? Og du nevnte kapital i stedet.

Man snakker alltid om at det er product market fit, men du må jo ha en viss idé om at det finnes en stor nok etterspørsel etter det du prøver å bygge. Det tror jeg er super, det er klart det er superviktig.

Du må ha penger og funding. Jeg tror også det at jo større... Hvis du på en eller annen måte kan klare å skaffe deg tilgang til kunder eller distribusjon, enten gjennom at du må ha noen som er god på salg, eller at du... Jeg tror jo veldig på sånn... Å også bruke...

Jeg lever kanskje i en hybrid PE-VC-verden, for jeg tror på å bruke eksisterende virksomheter som har kunder og har markedsavgang som utgangspunkt for å få en kortere runway til å få opp volymen og vise at dette virker. I stedet for at man starter helt fra scratch, så ansetter man en person, to personer, tre personer. Ja.

Så jeg tror at du må ha penger, du må vite at produktet er noe som folk vil kjøpe. Og så tror jeg at vi her i Norge har vi er litt for sånn at vi skal bare finpusse enda litt mer på dette her produktet.

tror vi ofte er bedre tjent med å på en måte bruke litt mer ressurser på den go-to-market og kommersielle salgsiden av ting, ikke bare på produktutviklingssiden. Det er veldig mange gode produkter som dør fordi du aldri klarer å rulle dem ut i markedet. Så det er egentlig bedre å selge produkter før du har det? Nesten, ja. Jeg skal bygge dette.

Ja, så får du masse traction, så er det bare å spørre på med folk og fikse deg på bakrommet. Så go to market, kjapt go to market. Kapital, er det noe mer du må ha?

Du nevnte et product market. Du må jo ha noe som noen vil ha, sant? Og du må ha ressurser til å kunne på en måte utvikle deg og gå til markedet med det. Og annet enn det så handler det om at du må ha et tilstrekkelig, jeg tror du må ha et tilstrekkelig diversifisert team som gjør at de viktige roller du trenger både i forhold til salg og produktutvikling at de er dekket av folk som er kompetente og kvalifisert. Jeg tror veldig lite på sånn

alene founder at en person skal liksom dra hele virksomheten og være den tror jeg er en stretch gang på gang satt at

Så lenge du har to-tre stykker, så har de litt ulike egenskaper. Det er noen som er bra på å finne på, og det er noen som er bra på å passe på, og du trenger den mixen og den balansen. Og ikke minst så tror jeg at et team, så vil du klare å operere med ganske høyt

aktivitets- og energinivå over lang tid, fordi at hver teammedlem der svinger liksom energi og motivasjon svinger måned for måned litt opp og ned. Er du en person så vil liksom hele virksomheten din sin hastighet svinge litt med ditt eget energinivå. Så team er viktig. Er du tre-fire personer, så er det alltid en som stepper opp og tar charge når det trengs.

Du sa dette med at du går heller inn i en eksisterende business med eksisterende kunder. Ikke heller, men jeg tror veldig på det verktøyet. Hvis du er grunnen til å ha en god idé, hvis det finnes virksomheter som kan være en bra plattform for den ideen, så er det faktisk et ganske spennende business case å ta med seg sitt

kalle produkt inn i en eksisterende virksomhet som har evne til å distribuere det produktet raskt. For da kan du korte ned den go-to-market-tiden dramatisk. For litt av problemet er jo en god del virksomheter, de har jo ikke man har liksom ikke nok stamina til at du kommer opp i kritisk masse

Så virksomheten dør enn du når den kritiske massen, selv om produkten kan være godt nok. Men det tar lang tid, og det koster penger. Har du vært involvert i prosjekter hvor det har skjedd? Jeg har vært involvert. Jeg har investert i flere ting, så jeg har ikke blitt noe av, men om...

felles for de alle er nok at pengene tar slutt, sant? Og da kan man spørre seg, er ideen god nok, eller er det bare det at du har ikke fulgt på nok, man har ikke hatt nok penger til å stå og løpe ute, og så er jo timingen, det er jo en veldig sånn stor x-faktor, sant? Det er jo verden full av selskaper som er litt for tidlig ute, og så kommer nummer to og nummer tre aktørene, og så blir det helt fantastisk, sant? Og...

Ja, for det er nesten bedre å være for sent ut enn for tidlig. Det tror jeg absolutt. For da vet du at det er et marked der i hvert fall. Det er helt rett. Og da tror jeg du kan

Altså de ressursene du da bruker, kan du bruke på de, jeg håper å si, riktige tingene. En fin analogi er jo det, du tenker deg sånn 1995-96 når internett begynte, var veldig mange online tjeneste ideer som dukket opp parallelt med internetts fremvekst. Problemet er det at når du da lanserer den tjenesten, så har

3% av addressable market har tilgang til internett. Sånn at i utgangspunktet så begrenser jo infrastrukturen nedsluttsfeltet for tjenesten din. Så overvurderer man kanskje hastigheten til internetts utbredelse, og så går du tungt for penger med din tjeneste før det finnes nok mennesker med internett som kan ta bruk av tjenesten din. Spoler du fremover 10 år,

plutselig har alle internett i lommen sin, og akkurat de samme tjenestene, de lanseres og får kjempe-traction med en eneste gang. Betyr det at du tror mer på ting du kan gjøre i dag, versus ting du tenker at ja, dette kommer til å komme i fremtiden? Altså personlig så liker jeg det bedre, men det har vel kanskje litt mer med risikoprofil å gjøre, for da kan du liksom få

Du får feedback på de tingene du gjør med en eneste gang, og du kan skjune og legge opp strategien din løpende utenfor mange ukjente faktorer i fremtiden. Men det er klart at jeg tror for eksempel et område som tar hele den maskinlæringen av i området, vi vet jo ikke helt i dag hvilke løsninger tjenester som på en måte kommer til å bli utført.

De som blir kjempe, kjempe, kjempe store. Men at det kommer til å komme mange sånne suksessfulle businesser, det er helt utvilsomt. Og jeg kommer helt sikkert til å

på en måte putte penger i noen av de, men jeg tror det er vanskelig å ha rett der enn i noe som er kanskje en mer modent marked slash teknologi da. Ja, for du har kanskje litt sånn diversifisert portfølje, du legger mye her, og så er det noen bets som er litt morsomme å ta. Det er rett, og noen folk som er spesielt, jeg håper å si, spennende, og du virkelig ønsker å supporte. Mm.

Ok, så Bookkeeper gikk til 170 millioner, var det så? Ja, nå må jeg huske rett, 150-170. Ja, og hva gjorde du etter det? Nei, da var jeg fortsatt leder for Knowit i Norge, og satt i konsernledelsen i Knowit i Sverige, og var med å utvikle og bygge. Så du jobbet både i Knowit, og var med å etablere et annet selskap? Ja.

Jeg etablerte det bukkerpasselskapet og satt meg inn som styreleder og finansierte det, ansatte en administrerende direktør og en CTO og fulgte det case mer som en slags aktiv eier slash investor. Så der var jeg aldri sånn operasjonelt involvert, for jeg hadde mer enn nok i min dagjobb, men det var jo for meg en test på det.

evner Henrik å gå fra roll som daglig leder til styreleder, så han tok evner jeg å være med og utvikle en virksomhet som mer som med et eierperspektiv heller enn med et lederperspektiv. Og det gikk jo bra, men det kunne jo sikkert gått, det kunne godt være at jeg ikke hadde det i meg til å liksom være, jeg håper å si, i kulissene. Jeg har jo stått

Så jeg håper å si at jeg har vært kaptein på båten aldri så lenge og har vant til den rollen. Så det er ganske sånn, du skal mentalt

virkelig forstå at du har en annen rolle å spille når du er styreleder enn når du er dagligleder. Men det var ansatt en kjempebra dagligleder, og det ble bygget opp et kanonbra team, et bra styre. Egentlig et godt eksempel på en fin virksomhetetablering som fikk bra traction ganske fort. Ja, det virker som du er en sånn person som legger et puslespill.

Alt handler jo om det. Når jeg sier at team er alt som betyr noe egentlig, så handler det faktisk om å sørge for at du får bygget opp det teamet over tid på riktig måte. Og der er det jo også en timing issue i den forstand at i noen faser i en virksomhet så bør teamet se ut på en måte, og senere down the line så bør teamet kanskje se ut på en annen måte. Og det er ikke alltid like lett, for det er ikke alltid at det enkelte teammedlemmer er enige om at teamet må se litt annerledes ut.

Hvordan tar du tak i sånne ting? Jeg tror det finnes ikke... Du må jo bare fortelle hvordan du ser på dette. Hvis det er en roseelefant i rommet, så må du bare peke på den roseelefanten. De går ikke vekk hvis du går rundt og lukker høyene og går i ring rundt dem. Det er jo vi kanskje kulturelt litt sånn hardwired til at det er litt ubehagelig, og det skal vi helst ikke gjøre. Men jeg tror at skal virksomheten lykkes, må vi være veldig tydelige på...

de ingrediensene du trenger i de ulike fasene, det kan jo du også, så går forventningsstyret from the get-go. Altså, i det du tar inn folk, så ok, kanskje din rolle, Lukas, her er de neste to-tre årene så har du en rolle å følge her. Etter det, så er det en annen person, en annen type kompetanse som er inn i den rollen. Og så er det heldigvis sånn at veldig ofte så kan jo folk da tre inn i andre roller, sånn. Problemet blir at hvis du

Sitter med en gjeng med folk som skal klamre seg til taburettene når man trenger å styre litt om på skillsettet i de ulike rålene, da får du potensielt en konflikt og et problem. Så det du egentlig ser etter når du snakker om bra personer er jo folk som evner å se disse tingene selv. Og som er coachable. Coachable er et interessant ord.

Hvor viktig er det å være coachable? Jeg tror det er superviktig å være, men jeg tror det henger sammen med sånn kallet growth mindset. Det å være åpen for impulser og hele tiden være på søken etter input til hvordan kan jeg gjøre ting bedre, og ikke tro at du sitter selv og forvalter den og følger hele sannheten. Jeg tror alle vil si at de selv har growth mindset. Tror du noen sier at de ikke har et growth mindset?

Det tror du er helt rett i. Men hvis du stikker fingeren i jorden, jeg skulle ønske jeg skulle ha et enda mer growth mindset hvis jeg fikk velge. Jeg har ikke dette strekkelig nok. Jeg snakker av og til for mye og lytter for lite. Det er sånn som jeg øver på og prøver å sette meg selv inn i en sånn nå skal jeg heller observere og ta inn heller enn å... Men problemet blir at når du har vært

når ledet virksomhet har drevet virksomheten veldig mye, så blir det litt sånn at du, det blir litt sånn autopilot at du tar opp, på en måte plukker opp stafettpinnen eller tar ord, og da må du rett og slett trene på å gå ut av den rollen, og heller

lytte litt på hva de andre sier. Der er en styresetting ganske bra, en fin setting på å trene på, så vi får at alle blir hørt, at alle liksom at alle meningene kommer på bordet, og at man på en måte behandler temaene på en

En måte som gjør at du får belyst alle fasetter og tar presumptivt i fellesskap, tar kloke beslutninger. Du får inn ulike perspektiver, så beslutningen blir mer robust og sånt. Jeg tror veldig på det. Jeg håper å si diverse teams og alt dette her er utrolig viktig å ha ulike skiller.

Det som i hvert fall er recipe for det seste, det er liksom å ta en virksomhet, et team på fire-fem personer, hvor alle er make. Alle fremme hår. Alle sånn som meg, 45 år og grått hår og kjorte. Det går jo rett mot skogen. Og så er det drit av kjedelig. Det er så utrolig mye mer stimulerende å ha ulike perspektiver og ulike roller. Og da håndterer du

du håndterer, du er i stand til å håndtere enhver situasjon på en intelligent måte, mens er det for homogen, så har du for liten spennvidd i hvilke typer settinger du klarer å håndtere egentlig. Men er du heldig da, så går jo det bra, for det oppstår andre situasjoner som er utenfor det som denne lille homogene gruppen evner å fikse og håndtere. Men er du uheldig da, så er det ofte det at teamet klarer ikke å

Se litt sånn forbi det de... Det blir litt sånn ekokammer, sånn. Ja, ja. Ja, men se den også. Ok, så... Når er det du forlater Nowit? Jeg sluttet vel i jul 2015. Altså, jeg jobbet der ute i 2015. Og da var det en fantastisk gøy tid. Jeg hadde jo satt jo i...

håndterte virksomheter i Helsinki og Stockholm og Gøteborg og oppå å si Uppsala og Jønkjøping og ble kjent med utrolig mange flinke folk i hele Norden. Men jeg kom på et punkt hvor jeg er vel en sånn entreprenør og grunndarbeider og hadde ikke det her var mer en sånn en tjenestemannsrolle på en måte. Det var en jobbenstilling som du hadde. Selv om jeg hadde det var jeg

hadde en god del nå i et aksjer og var liksom godt investert sånn sett men jeg var vel kommet til det punktet at nå har jeg lyst jeg vil tilbake på den skape siden og jobbe med kanskje litt mindre virksomheter hvor du kan, hvor impacten din er litt større altså har du, du jobber og har tusen ansatte liksom i din business unit så hvor givende er egentlig det på sikt for en gründer?

Jeg tror ikke det er for en grunn. Det er klart at mange som kan gjøre den transition til å bli mye mer high-level manager, men da tror jeg det er noe... Men er high-level managers gründere? Nei, men jeg tror det er noe du...

Jeg tror det er flere gründere som kan lære seg til å bli, altså utvikle seg til å bli high level managers, enn high level managers som kan utvikle seg til å bli gründere. Men jeg tror det er bare et fåtal egentlig som vil trives langt term i denne rollen. Og jeg angrer ikke et sekund

Nei, men nå har jeg på en måte funnet, jeg føler det at jeg har funnet min sweet spot. Jeg kan bruke all den erfaring, alt det nettverket jeg har til å virkelig prøve å hjelpe andre og også være med og starte nye ting. Så jeg har jo liksom en fot i å fortsatt drive vei og

er med på å hjelpe til å starte ting litt fra scratch og pusle det og puslespillet, men går også inn og investerer i etablerte virksomheter. Da må du ha litt penger da, ikke sant? Du har opparbeidet kapital, så du kan ta deg friheten til å jobbe på den måten. Men hvis man ikke har kapital og vil jobbe på den måten, hva gjør man da?

Det går jo an. Man kan jo lage en fondstruktur og bruke andre sin kapital. Også få deler av den avkastningen som man eventuelt skaper. Det er jo en grunn til at alle disse PE- og VC-fondene finnes. Men jeg tror jo at det er veldig mange av de

Jeg tror det er veldig mange av de kapitalstrukturerne som er veldig finansielle i tilnærmingen, og det er kanskje litt for lite operasjonell erfaring ofte i de timene. Kanskje det er litt på bedringsvei, jeg vet ikke. Fordi kunne du gjort det du gjorde i dag på like god måte hvis du ikke hadde hatt den operasjonelle erfaringen? Det er ikke en nubbesjans. Man tar jo med seg inn i disse dialogene masse, jeg håper å si, anekdotiske bevis for at hvis du

Jeg har vært i til sånn situasjon, da gjorde vi sånn, da ble dette utkommet. Og det er klart at den erfaringen, altså all verdens kunnskap finnes jo på internett, så alle kan jo på en måte lete seg frem til den erfaringen, men det er klart at de tingene som jeg egen opplevde, det er veldig lett å liksom dra paralleller til i det daglige, sant? Jeg trenger ikke å google det. Det er ikke dette i ditt OS. Precisely. Og det er jo, altså det er forskjell på

Altså kompetanse og kunnskap. Altså kunnskap er der ute, men kompetanse er noe du har og kan bruke. Helt rett. Og for å kunne gjøre det kjapt og riktig, så må du på en måte ha, altså er mest kunnskapen erfaring. Det tror du helt rett i. Og derfor så er det... Det er veldig mange konsulenter som har lest en bok, som kan fortelle hva man skal gjøre. Det er helt rett. Og...

altså tilbake til teamet det er også å ta det er også å ta inn støttespillere rundt seg som har en super relevant erfaring som toucher inn i det området du jobber i og så videre mm

Det er gull verdt. Du kan ta inn mennesker som i løpet av et år bruker fem timer på deg, og så har du liksom fått... Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.