‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

10/20/2021

Hjemmelegene: Fra første ansatte til 20 millioner i omsetning på fire år

Nikolai Skarsgård, gründeren av Hjemmelegene, deler sin erfaring med å bygge selskapet fra første ansatt til 20 millioner i omsetning på fire år. Hjemmelegene tilbyr legetjenester hjemme hos folk, og har vokst raskt, spesielt under pandemien. Skarsgård forklarer hvordan de har brukt data for å forbedre tjenestene og skalere virksomheten, og diskuterer utfordringer knyttet til rekruttering, kultur og vekst. Selskapet har også samarbeidet med kommuner og arbeidsgivere for å tilby tjenestene sine.

00:01

Nikolai Skarsgaard diskuterer veksten av sitt hjemmelegende selskap og hvordan teknologi endrer helsevesenet.

09:07

Vi har fokusert på vekst i utvalgte områder for å sikre effektive helsetjenester, med planer om å utforske nye markeder.

12:17

Legens unike erfaring fra akuttmedisin og konsulentarbeid har gitt verdifull innsikt i helsevesenets kompleksitet og utvikling.

15:48

Innføringen av provisjonsbetaling for leger og tidlig tester av pasientpreferanser førte til uventede innsikter og tilpasninger i tjenestene.

20:57

Talen fokuserer på å utvikle en skalerbar tjeneste fra MVP, med vekt på datadrevet tilnærming og kundeopplevelse.

Transkript

Nämnd i episoden

Hjemmelegene

Et selskap som tilbyr legetjenester hjemme hos folk, startet av Nikolai Skarsgård.

Nikolai Skarsgård

Gründeren av Hjemmelegene, en lege med erfaring fra Boston Consulting Group.

Erna

Refererer til Erna Solberg, Norges statsminister, som holdt en tale om korona i mars 2020.

Oslo kommune

En kommune som har samarbeidet med Hjemmelegene for å tilby tjenestene sine til innbyggerne.

Boston Consulting Group

Et konsulentselskap der Nikolai Skarsgård jobbet fra 2012 til 2017.

Skipsted

En investor som har investert i Hjemmelegene, kjent for å investere i markedsplasser og lignende.

Nabobil

Et selskap som tilbyr bilutleie, som har likheter med Hjemmelegenes forretningsmodell.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere i Bangladesh.

Google

En søkemotor som brukes til å markedsføre Hjemmelegene.

Facebook

En sosial medieplattform som brukes til å markedsføre Hjemmelegene.

Menon Ekonomisk

Et firma som har laget en rapport for Hjemmelegene om potensielle besparelser i helsevesenet ved bruk av deres tjenester.

ODA

Et selskap som leverer matvarer til døren, som brukes som eksempel på en lignende forretningsmodell som Hjemmelegene.

Kristian Hager

En gründer som var involvert i både Nabobil og Hjemmelegene.

André Bregård

En medgründer av Hjemmelegene som var involvert i den tekniske utviklingen av selskapet.

Raman Datnagar

En medgründer av Hjemmelegene som var involvert i den tekniske utviklingen av selskapet.

Lukas

Et fiktivt navn som brukes i en A/B-test for å teste pasientenes preferanser når det gjelder å velge lege.

Finn

En nettside for kjøp og salg av varer og tjenester, som brukes som en analogi for å beskrive Hjemmelegenes forretningsmodell.

WhatsApp

En plattform for tekstbasert kommunikasjon som brukes av Hjemmelegene for å kommunisere med pasienter.

BI

Handelshøyskolen BI, der Nikolai Skarsgård tok noen fag ved siden av medisinstudiet.

NRK

NRK, Norges nasjonale kringkastingsselskap, som hadde en serie om en landsbylege på 1950-tallet.

Rema 1000

En dagligvarekjede som brukes som eksempel på en effektiv forretningsmodell.

OKR

En målsettingsmetode som brukes av Hjemmelegene for å sette mål og styre virksomheten.

Google-konto

En brukerkonto hos Google, som brukes til å markedsføre Hjemmelegene.

Skattefunn

En norsk støtteordning for bedrifter som investerer i forskning og utvikling.

Innovasjon Norge

Et statlig selskap som støtter norske bedrifter, som Hjemmelegene har mottatt støtte fra.

A/B-test

En metode for å teste ulike varianter av en nettside eller tjeneste for å se hvilken som er mest effektiv.

Forskningsparken

Et sted der helsestartups ofte holder til, der Nikolai Skarsgård er involvert.

Inkubator

Et program som støtter gründere og hjelper dem med å utvikle selskapene sine.

Sweat equity

En type eierandel i et selskap som er gitt til ansatte eller andre som bidrar til selskapets suksess uten å motta en lønn.

Deltagare

Guest

Nikolai Skarsgård

Host

Sokholm

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifter podcast. I dag skal vi snakke med hjemmelegende gründer Nikolai Skarsgaard. Han startet jo selskapet for fire år siden, stemmer det? Ja, fire-fem. Fire-fem år siden. I 2019 omsatte de for 4,7 mil, og i 2020 var det opp til 19 mil.

Og så sikter du nå på 40 mil i år, Nikolai. Stemmer. Det er jo ganske imponerende vekst, men hvor mye av dette er egentlig korona? Hvor mye er korona i ditt hånd her?

Godt spørsmål. Vi har ikke et enkelt svar på det. Men det er klart at det som skjedde da Erna sto på TV en gang i mars i fjor, har bidratt. Noe av det handler om at vi har kunnet samarbeide med kommuner og hjelpe private med testing. Vi kunne snu oss rundt og få testet folk dagen etter omtrent, fordi vi hadde en rigg som var bygget for det.

Vi kunne fylle på kapasitet og teste, og hadde ikke noe problem med at vi måtte blande ulike typer pasienter som hadde smitte og ikke smitte. Men det andre var også at vi kunne hjelpe alle de som ikke hadde covid. Tross alt så hadde jo veldig få covid egentlig i starten. Så det handlet egentlig om å sørge for at folk kunne få snakke med en lege og få hjelpen de trengte, som ofte ikke handlet om korona i det hele tatt. Og det var vi bygget for.

Når man så Erna snakke om de største tiltakene siden krigen, så er det folk som nesten kvitt seg for å sjekke egen postkasse. Og vi hadde det helsevesenet som kan komme til postkassen og dørterslen din. Så det har vært en kjempe mulighet, og vi har tatt den og fortsetter å vokse på det. Kult. Men hjemmeleggende, bare veldig kort fortalt, det er jo som navnet tilsier, at man leverer legetjenester hjemme hos folk.

Ja, det stemmer. Vi startet med en veldig enkel tanke hjemme og leger. Sånn var det før i tiden. Nå kan vi gjøre dette igjen, bare i snem for i sort og hvit med den landsbylegen på NRK 1957, så kan vi bruke ny teknologi for å gjøre det effektivt og få det til å ligne på de tjenestene og brukereisene vi har.

ellers i samfunnet. Så det var tanken. I dag er vi mye mer enn det. Vi er ikke bare hjemme, vi er i mobiltelefonen din, vi er på kontorene, vi er sykepleiere, helsefagarbeidere, fysioterapeuter, og vi tenker egentlig at vi bygger et helt helsevesen som møter pasienten der de er. Og der de er, det er jo nettopp online. Vi er på jobben, vi er på farten, vi er hjemme. Og jobben til helsevesenet er tross alt å holde folk ut av helsevesenet.

Så da må vi starte med det som grunntanken. Men skalerer det? Du har bygd businessen på det. Om du setter masse millioner for det, så er det selvfølgelig et svar i ja. Men bare sett utenifra. Man hadde jo disse omreisende legene i gamle dager, og så var det en grunn til at man sluttet med det. Det er jo mye mer effektivt at du har et senter som folk kommer til og får legeassistanse. Effektivt for hvem?

Altså, ja, for legene. Nettopp. Der var du inn på noe. Ja, ikke sant? Men sånn kostnadseffektivt, da, vil jeg jo si at det er mer kostnadseffektivt at det skjer. Så spørsmålet er, kan man tilby like gode tjenester til samme pris ved å være distribuert, sånn som dere er? Godt spørsmål. Ja,

Vi har jo benket på ja. Jeg tror det er to ting som jeg ville vært uenig i den måten du stilte spørsmålet på, som jeg tror vi har glemt bort. Det var god grunn til at vi sluttet med hjemmebesøk av lege. Det var ikke effektivt for legen, som du sa. Man hadde ikke noen måte å gjøre det på som gjorde det effektivt for pasienten eller legen, egentlig. Men så har det skjedd masse etterpå som har endret det bildet radikalt.

Jeg tror koloniale ODA er en parallell som er interessant. Vi fikk jo melk levert på døra en gang i tiden også, men så sluttet man med det fordi det var ikke effektivt. Og nå viser det seg at hvis vi får opp volymet og legger om distribusjonen på en helt annen måte, tenker veldig mye på ruteoptimering, så kanskje melk på døren er mulig å gjøre i skala og effektivt.

Og det er litt samme, så de teknologiene som ligger i bunnen med at du har en smarttelefon, du har ikke én lege som skal besøke alle disse pasientene, men hundre helsepersonell som danner et nettverk rundt de pasientene. Det er viktige faktorer. Og så tror jeg vi har glemt viktige ting. Vi har nok regnet tradisjonelt litt for mye på silokostnaden for helsepersonelle og legen. Og så har vi kanskje glemt at summen av alle de som sitter i venterommet fra et samfunnsperspektiv,

har kanskje vel så høy kostnad som akkurat legen. Og der er det en balanse som vi også må få riktig. Til sist, så er vi regner alt for mye på kostnaden av intervensjonen i helsevesenet. Så hvor mye kostet det deg å gå til legen? Det er sånn antall pasienter som legen kan se, det regner vi på for effektivitet. Og da blir svaret, hvis du regner ensidig, at du skal bygge det omtrent som Rema 1000. Legen sitter i kassen, og køen skal være lang, og det skal gå fort gjennom kassen.

Men til syvende og sist, hva som betyr noe, er jo, ble de pasientene friske? Eller måtte de følges opp mange ganger? Så fra et helseperspektiv gjør det mye mer mening å definere en pasientgruppe, la oss si pasienter med hjertesykt, eller med en annen spesifikk problemstilling, og så følger de over et helt år.

Og så tar du summen av alle kostnadene for de du ga av helsetjenester, og så må du legge sammen også summen av alle de tingene som skjedde med den pasienten. Bodde de hjemme? Ja, men det var jo mye billigere enn å være lagt inn på sykehuset, eller å være på sykehjem. Og i den konteksten, så tror jeg veldig fort man kan velge feil da. Vi har bygget ned hele dette oppsøkende helsevesenet, og det foran en tid hvor vi skal møte masse flere eldre pasienter, som er mye mer kroniske syke. De kostnadene, de er ikke til å spøke med. Da tror jeg vi må se på hvordan vi skal løse det sammen.

Og da er det ikke kostnadene av en enkeltinvasjon som er interessant, men det er hvorvidt de kan bo lenger hjemme og være ute av spesialisthelsetjenesten, for det er det som koster. Dette høres ut som pitchen du hadde til chipset, før du kom inn. Mange millioner. Ikke sant? En av dem? Ja, det er mange ting å ta tak i det du sier der. Dette her er krevende for meg å utfordre de tingene du kommer med, for du har...

Det høres i hvert fall fornuftig ut, det du sier. Og så er det jo dette med å endre på hvordan man regner, ikke sant? Endre, ja, men jeg aksepterer ikke det regnestykket. Det er et mye større samfunnsperspektiv her som må inn i regnestykket og så videre. Så blir det et helt annet ballgame da. Men i bunn og grunn, for deg som selskap, så må jo du levere tjenester som du kan tjene penger på, ikke sant? Og det koster penger for deg å sende en lege

ut til en person. Så det er den kostnadsbasen du har, som en vanlegge ikke har. På den andre siden, så har en vanlegge husleie, et sett. Så i et sånt perspektiv, er det lønnsomt å tilby en leggetjeneste bare på det nivået, husleie versus reisetid.

Det korte svaret er at vi har vært lønnsomme. Vi var lønnsomme, sesongmessig lønnsomme, så i forrige kvartal, siste kvartal i forrige år, flere av måneden dette året her, så har vi vært lønnsomme. Så det er det eneste svaret med to strekker under. Vi har vist at det er mulig. Ja, men så har vi også vært i en periode hvor flere har trengt hjemmelege enn normal tilstand, ikke sant? Apropos innledning om hvor mye skyldes korona. Ser man en tendens til at

at man i større grad går til legen nå etter hvert, som nå korona gir seg, eller er ikke her så ... Nå er det jo åpnet opp fullstendig. Vil ikke det ha noe å si for dere? Det kan godt være, men vi må huske at det har vært motsatte effekter her også. I fjor gikk jo ikke folk til legen for influensa, for det var ikke noe influensa. Vi drev med covid i stedet, eller kanskje holdt vi oss hjemme. I år så ...

tror man kanskje at influensene kommer for fullt. Så på en måte, det ene som kommer, tar ut noe annet også. Og der er jeg veldig lege til slutt da. Så det er liksom...

Ja, men folk kommer til å være syke i år også, dessverre. Og sånn er det. I Norge har vi ca. 15 millioner konsultasjoner fordelt på fastleger og legevaktene rundt i landet. Så jeg har ikke noe tvil om at det kommer til å trenges mye. Jeg har heller ikke tvil om at vi skraper bare i overflaten. Vi er jo ikke i nærheten av å ha noen reelle store volymeandel av de 15.

Nei, og i Norden er det vel 50 millioner, sikkert, er det ikke det? Noe sånt nå. Så det er jo et stort potensielt marked der. Flere planlegger kanskje også å gå ut av Norge? Absolutt. Så vi startet jo dette med ambisjoner om å kunne bygge en tjeneste som funker knallbra, det har vi vist, og som får kommersiell aksept.

Og så har vi prioritert å vokse litt fokusert, snarere enn å være i ti forskjellige byer og fire land. Grunnen til det, igjen litt sammenlignbart med ODA og Kolonial, er at tettheten på nettverket ditt av helsepersonell og pasienter er så avgjørende for hvor effektivt det blir. Så derfor har vi vært avventende med å starte ti steder før vi har volym og viser at dette fungerer.

Når det er sekt, så har vi planene våre for de neste årene å se på nye markeder. Så definitivt, det ligger i det. Hvis vi ser til Norden, så er de nordiske helsemarkedene som markeder er ulikt på mange måter. Så måten man betaler for helsetjenesten, hvordan mekanismene er skrudd sammen, er ganske ulikt. Men grunnproblemene er ganske like. Det er den samme utfordringen vi snakker om med mangel på tilgjengelighet. Tjenestnakket har hengt helt med i tiden og takt med befolkningens forventninger.

Og det samme skiftet med masse nye aktører, nye konsepter, og enormt bygmeskiftet som skjer i helse i Norden og i verden, som er kjempespennende. Men du er jo lege, er du ikke det? Det stemmer. Jeg antar at du på legesudiet ikke tenkte at du skulle bygge et teknologiselskap? På ingen måte. Skal du fortelle hva er origin story til hjemmelegene?

For å avkrefte en ting da, jeg har ikke bygget et teknologiselskap, og i hvert fall ikke selv. Da vi åpnet dørene så var det syv stykker som sto bak, som hadde andre gründereiser fra nabobil, kolonial, ingeniører, leger og så videre, som kunne masse ting som jeg ikke kunne.

Og det var to av de, André Bregård og Raman Datnagar, som hadde snakket mye om denne ideen, og som samlet mye av teamet her. Så det er viktig at ikke det framstår som at jeg har bygget dette selv. Det står et helt team bak, og det er mange som har kommet på... Er det syv medryndere?

Ja, det blir definisjonsspørsmål, men da vi åpnet dørene så var det syv stykker som var med. Ok, du har ikke definert hvem som er gründer og medgründer og første ansatte, etc.? Jeg er første ansatte, ja. Og det var veldig enkelt å svare på. Ja, men ok, men er du regnet som gründer, eller hva?

Det blir en teoretisk diskusjon. Du var tidlig inne. Ideen kom da fra noen andre som hadde lagd en prototype eller noe. Ja, det stemmer. Tanken var å bare for raskest mulig få testet ut. Det var et litt dumt spørsmål i bunnen som var hvorfor er det sånn at en syke må ut og reise og dra og besøke den friske legen og kanskje til og med vente i dagisvis? Må det være sånn?

Og svaret var «Nei, det var ikke sånn, og kanskje er det mulig å gjøre noe med dette i dag, med teknologi som ikke var gjort før». Og veien derfra var å få bygget en veldig, veldig, veldig enkelt plattform, og få testet dette kommersielt, og se at man hadde pasienter. Så var det masse ting som lå i mer i det operative og konseptutviklingen, og hvordan kommuniserer du det, hvordan blir legebesøkene sammen ute i denne stua, hvilket utstyr kan vi ha med, bør vi ha med, og sånn.

og hvordan er tilbakemeldingen. Og da man så at det fløy som rakkeren, så var det mer om å snakke om hvordan er det man bygger denne reisen videre. Ja, men hvorfor ble du først ansatt? Altså,

Du er jo lege, er det fordi du er lege? Men det du driver nå er jo ikke så mye legeting egentlig. Nei, det kan du si. Men ja, jeg er lege, og det er en titel du på godt og vondt har med deg hele livet, tror jeg. Så når jeg dro og var på legestudiet, så var det fordi det var det mest spennende jeg kunne studere. Jeg var superinteressert i menneskekroppen og legevirket, og det å hjelpe folk på et eller annet nivå.

Men etter det så har jeg hatt på en måte tre sko på den ene foten og tre sko på den andre. Fordi jeg har jobbet innenfor akuttmedisin og innenfor urologi og vært lege på, stått på natten på sykehus og hatt vaktelefonen i hånda på en måte. Men jeg har også jobbet i Boston Consulting Group. Så jeg har jobbet som konsulent fra 2012 til 2017. Og da jobbet jeg mye med helse.

Da hadde jeg Dresko på den andre foten, men det er liksom nyansene der. Med Dresko på oss så møter du en og en pasient, og du forstår grunnleggende hvordan helsevesenet fungerer, hvordan det er å være helsepersonell, noe selvfølgelig om hvordan det er å være pasient også. Også på det konsulentnivået så får du muligheten til å være med å påvirke og forme hvordan er det vi driver helsetjenester for et land, eller en region, eller et sykehus, og hjemlegende.

så var det kanskje en unik rolle som gjorde at jeg fikk det kapteinspinnet. For jeg var den eneste som var nok lege til å være lege, men nok business til å være med å bygge konseptet også. Men den overgangen fra lege, altså i 2012, til å gå over til Boston Consulting, altså det må være...

Jeg vet ikke, kan sikkert telle på en finger hvor mange som gjør det i året. Ja, det er en liten håndfull av oss rare leger, seprar i soen. Og jeg tror man trenger flere på den måten. Jeg tror det er kjempesynt å komme med. Hvordan tenkte du at det faktisk var en mulighet til og med å gå, for det er jo helt, altså hvordan havnet du i BSCG?

Godt spørsmål. Jeg tror det var nok litt tilfeldig, men jeg hadde fått med meg at det var noen konsulatselskaper som rekrutterte bredt, mye bredere enn økonomer. Det var jeg litt interessert i, og så begynte jeg å pirke litt i det. Jeg hadde tatt noen fag på BI ved siden av medisinstudiet, for jeg var alltid et skjæringspunkt om jeg skulle drive litt med økonomi eller lege.

Og så var jeg nysgjerrig på å finne ut hva dette her var for noe. Jeg kunne like godt blitt økonom i utgangspunktet, men tanken var veldig enkel. Jeg synes det var mye mer spennende å studere medisin.

Og så kunne jeg alltid være lege og være med å bygge noe og se det spennende i forretning. Men det er ikke så lett å være økonom og plutselig begynne å bli lege. Så jeg synes det var noe spennende der. Og så har jeg hatt med meg begge de retningene hele veien. Og jeg tror de to gir noe til hverandre da. Ok, så da jobber du i BCG og så blir du første ansatt i hjemmeleggene i 2017? Ja.

Ok, hva gjør du da? Nå har du blitt ansatt, hva gjør du? Nå skal du bygge et selskap. Hva er første steg da? Ja, første steg er

Heldigvis trengte jeg ikke å finne opp alt dette selv, for vi var syv stikker rundt. Men det aller første var å få inn leger for å få testet dette. Vi måtte ha en legebag med utstyr som fungerte. Også måtte vi ha den enkleste mulige formen for en plattform, som muliggjorde at folk kunne bestille og betale. Og legen viste hvor de skulle kjøre.

Og etter det var det jo om å gjøre å bare teste dette her. Markedsføre det, få ordet ut og så videre. Men få inn personell, forbedre den tekken, sjekke at vi har noen kunder, at de synes dette er bra. Og derfra så handler det om å skalere hvis du da fortsatt tror på at dette er bra.

Måtte dere lønne disse legerne? Nei, selvfølgelig må vi lønne leger. Det er veldig få leger som jobber gratis. Jeg kjenner ingen. Hadde dere penger? Nei, vi bygde modellen litt bevisst på det. Fordi vi var fundet ut fra egne lommer.

veldig. Så legene i hjemlegene, og i starten så hadde vi kun leger på provisjon, så det vil si de fikk betalt for de oppdragene de gjorde. Da har du en måte å dekke det inn på. Så har det noen ulemper også, for da kan det være vanskelig å få supplyen din, ikke sant? Å få nok timer.

Men det var måten å løse det på som gjorde at det ikke brenner masse penger. For det er klart at hvis du er høykompetent leger og skal lønne dem for å ha dekning 24 timer i døgn uansett om du har pasienter eller ikke, så ville det brent gjennom lommene våre på no time. Så det var designet sånn med vilje, og egentlig den eneste måten vi kunne starte det på uten å ha veldig dype lommer fra dag 1.

Bortsett fra det, så hva gjorde vi ellers? Vi jobbet for å utvikle hele den kundereisen, plattformen, merkevaren, få det spredd ut, finne på måter om å få spredd ordet. Og så jobbet vi jo knallhardt da. Jeg tror jeg kunne, jeg kan på hånden hjelpe hjertet si at jeg jobbet 30 dager i strekk da vi startet, og på en eller annen måte hver eneste dag, det første til det andre året. For da er du

Jeg hadde disse vanvittig flinke folkene rundt meg, jeg hadde flinke leger på laget, og alle sammen bidro, men til syvende og sist så hadde vi jo ingen, vi hadde ikke noe tech-avdeling, noe økonomi-avdeling, marketing, eller noen som snakket med kundene. Så du er jo på en måte et helt selskap i en person, i det første året kanskje. Så på en dag så snakker du med tre kunder, følger opp en sak fra i går fra en annen kunde, og ansetter to leger, og prøver samtidig å sjekke ut hvorfor Google-kontoen din ikke skaper noe,

Ja, men jeg kjenner meg igjen i det der. Man kan være selv en vakkmester. Man er siste ledd på alt. Første ledd da? Ja, første ledd. Etter hvert som man blir flere, så er det behagelig å kunne få hjelp fra flere til å løse tingene. Men det å

finne ut om du har en god idé, ikke sant? Du hadde en idé, og så skal du teste ut ideen med å rekruttere leger, for å faktisk selge til tjenestene. Var det noen antakelser dere hadde rundt produktet som ble avkreftet i starten der?

Ja, jeg har en som er veldig konkret, og det er mange ting, men en som er veldig konkret. Vi spurte pasientene veldig tidlig, ønsker du å velge hvilken lege du skal ha?

Og alle svarte ja. 10 av 10 pasienter sa ja. Vi må vite hvem det er, hvilket kjønn det er, hva det heter, hvordan det ser ut til. Så vi vet egentlig alt om den legen vi skal til. Men vi tok ikke det helt for god fisk, så vi målte det på siden med en enkel AB-test. Så da stod det, det kunne stått Lukas og Nikolai og vært bildet av oss, og så så vi hvor mange bestillinger vi fikk. Og så så vi at når vi faktisk ikke viste noen ting om hvem som kom, så bestilte folk oftere.

Og det var interessant, for det var kontraintuitivt. Pasienten hadde fortalt oss at det ikke var sånn. Vi hadde egentlig en tanke om at det er ikke sånn. Og så var det sånn allikevel. Og da var det noen i teamet som hadde tvivlet på at ja, men er vi sikre på dette her? Etterpå, jeg kan ikke forklare, vi har ikke noen årsakssammenheng, men man kan jo sannsynlig gjøre at

jo flere valg du gir i en kjøpsreise, jo mer kompleksitet gir du inn. Hvis pasienten må velge mellom Lukas og Nikolaj, så kanskje han må starte med å researche hvem Lukas og Nikolaj er da. Hvor lenge har de jobbet da? Og så videre. Og så havnet vi helt ut av kjøpsløpet. Det kan også få en annen effekt. Kanskje de bestiller deg som lege om tre dager. Og så har vi en tilstand som har gått tre dager for lenge. Bare fordi de trodde at du var best. I stedet for å ta den første ledige timen. Det var tross alt...

god lege allikevel. Så det lærte oss det. Vi skulle ikke gjøre det. Vi har laget noen ting etterpå som gjør at du kan få bestille samme legene igjen og sånn, for det er viktig. Men det har vi beholdt, og det lærte vi den gangen, og jeg hadde et prinsipp om at vår oppgave er å sørge for at uansett hvem du når du bestiller, så får du en dyktig lege. Det er oppgaven vår. Men ikke nødvendigvis å gi deg av alle mulige valgmuligheter. Så dere abiserer det. Det er ganske tidlig. Det virker som om dere har hatt en datadreven holdning ganske tidlig.

tidlig i prosessen? Det er ikke alle startup som har det? Ja, det tror jeg er riktig å si. Jeg tror det er flere grunner til det. Vi hadde økonomer og ingeniører i teamet. Vi hadde flere som var grunnere, som har vært med på reise og visste hvor viktig det var. Og så var vi jo født digitale da. Så enten du vil eller ikke, så skapes det data fra dag en, i motsetning til en gammel bedrift kanskje, som alt måtte digitaliseres. Så vi hadde jo den dataen.

Når vi da i tillegg var minst fire personer som kom fra management consulting, så kan du tenke deg at det å ta fatt i datene var interessant veldig tidlig. Det har vi bygget på, det fortsatt har vi gjort mye.

Vi tenker fortsatt at det å bygge data er helt avgjørende for oss for å lykkes, for å få effektivitet, for å vite hvem pasientene våre er, hvilke tjenester som fungerer, og så videre. Så hele plattformen vår, mye av den handler om BI. Ja, Business Intelligence. Ja, ok, så dere har fått bevist at dette faktisk er noe som folk vil ha. Ja.

Og så handler det kanskje om å bygge den ordentlige tjenesten, som faktisk gjør det effektivt og som kan skalere. Hvordan gjør man det?

Ja, hvordan gjør man det? Og når er det den ordentlige tjenesten, og når er det MVP? Det er sånn at nå er MVP-en ferdig, ok, da kaster vi den, og så bygger vi det ordentlig. For oss så var MVP-en, det var på en måte skjelettet på tjenesten, som vi kunne bygge videre på. Så det var ikke en pappkasse vi hadde skåret ut, eller noe sånt, ok, da kaster vi det. Det var ikke brukbart til noen om vi bygget alt. Det var akkurat nok i den til at det handlet mer om å bygge videre. Og det å bygge videre, hvordan gjør du det? Ja, det...

Det er jo en prosess som jeg har ikke ett svar på det. Det handler om hver dag å forstå hva er det pasienten gir deg tilbakemeldinger, hva er det legene våre sier, og ha en sånn datadrevet tilnærming på hva tror vi at vi trenger. Og så bygger du

En liten puslespillbit da. For å stille spørsmålet på en annen måte, hva er det som driver utviklingen? Er det frontend å skape en bedre kundeopplevelse, eller er det backend å skape mer effektivitet i systemet, kanskje høste bedre data, etc.? Ja, uten tvil først det. På dag 1, så du kan snakke så mye du vil om data og ruteoptimering, men hvis du hadde to kunder, så er det korteste veien mellom de to, det er en vei det.

Så det gikk i veldig mye mening å jobbe veldig mye med det.

Men du må ha en tanke på det fra starten, for det blir viktigere og viktigere nå. Hvis ikke vi hadde bygget inn og tenkt rundt ruteoptimering, og tenkt hvordan vi lager data, databaser, og hvordan vi kan trekke ut den dataen i noen analyser som gir oss verdi, så hadde vi ikke kommet der vi er i dag. Men på dag 1 så handlet det nok mye mer om å vise frem tjenesten, fortelle at den finnes, være ute i media, bygge en tjenestekategori. Ja, hva var den største driveren?

ok, produktet funker, ok, nå var det så ofte sånn initiell vekst da. Hva var det som drev den første veksten?

Jeg tror det var kanskje tre ting jeg vil nevne der, men den aller første, det var venner å bekjente. Så når du har syv stykker som er med bak, og enda flere som vet om dette, så er det å fortelle venner så får du noen pilotkunder. Enten de var syke eller ikke, men som prøver dette og hjelper deg. Så det var den aller første. Den andre var at vi brukte Google og Facebook. Der er det mulig i starten, relativt billig, å få testet noe og få kjøpt noen kunder. Så

Så det var en vei hvor du kan kjøpe så mange kunder, så kjøper de, betaler de for tjenesten, er de happy, og hva kan de gjøre med det? Så det har vi brukt og hatt med helt fra starten, men så er det litt avtagen å nytte av de kanalene. Hvorfor det? For jeg tror ikke de skalerer like bra, så hvis du bare pøser på like mye penger, så er det ikke linjært take-home på det. Nummer to, jeg tror ikke det er sånn varig konkurransemessig supert,

Fordi til syvende og siste er det fem andre som kan by på det Google-objektet eller kjøre den samme ringen. Og da er det også avtaken nytte. Og for følgere på Facebook også, de første tusen er liksom kjempesupert. De heier på deg og har et nært forhold til at de oppdaget tjenesten tidlig.

Kanskje de neste 5 000 har en verdi, og deretter liksom, de neste 10 000 og 10 000, det er folk som bare tilfeldig trykket like eller ikke like, og der ser vi ikke kjempeverdi i å bygge det. Det tredje grepet, det var liksom hva vi gjorde for å, vi bygger en ny tjenestekategori, så hvordan kan vi få ord ut om at dette finnes? Og det var bevisst å være ute og snakke med mediene, for å få oppslag rundt at vi lager noe nytt her. Ja.

Og så var det, og vi tok en bett den høsten, hvor vi sa det er gratis for hjemmesøk for barn. Det tok litt baller å si det, med den bankkontoen vi hadde da. Vi måtte betale legene våre for å dra ut og besøke folk. Men det ga akkurat nok til at det tok fyr. Vi måtte stenge av dette her, for selvfølgelig ville jo alle folk ha det. Ja.

så måtte vi bare stenge av. Men det ga oss også en sånn spore til å si, jøss, ok, fy søl. Her er det noe som er kjempebra. Nå vet vi at folk vil ha det. Her har vi en base, og da ble det kjent nok til at vi kunne bygge sten på sten derfra. Ja, for målgruppen deres er vel alle...

Egentlig, alle kan gjøre det. Men det er vel noen målgrupper som kanskje bruker dere mer, og som kanskje, jeg vet ikke om dere visste det i forkant, eller noen antakelser om at det var akkurat den målgruppen her som ville være vår viktigste målgruppe. Det var vel en hønsj akkurat da, og den kan mannen si noe om, så det er trådfri. Så det er klart...

barnefamilier har jo en kjempeverdi. Jo flere barn du har, jo høyere er det en dørterskel. Uansett om det er for å handle mat i butikken eller dra til legevakten. Skal du til legevakten, så vet du hvor mange timer du tar. Du kanskje har et fristbarn og et sykt barn. Den dagen er jo mer eller mindre ødelagt på en eller annen måte. Så at det er noe å løse der var veldig åpenbart for oss. Og så har vi en sekundær målgruppe som er

som er alle eldre, egentlig en veldig heterogen gruppe av folk som er, la oss si de er over 60 da, uansett hvor du setter grensen.

friske, kan ha lite tid og god råd, og trenger hjelp og convenience, eller på en måte en 7-8-åring eller 104-åring pasienter vi har hatt, som har klippekort hos legevakt, fastlege og på sykehus, men som fortsatt ikke har orden på ting, kanskje har det en sønn eller en datter, som trenger hjelp den lørdag kvelden, fordi nå har det gått gærent her.

Og det er en kjempespennende gruppe, for det er tilbake til det vi snakket om i sted. Det er der store utfordringer i helsevesenet ligger da, hvis vi snakker om som et system. Og der tror vi mye av verdien rundt det å komme hjem kommer til nytte. Mhm.

Det er jo genialt egentlig, for hvis du er syk så vil du egentlig ikke gå ut. Sånn sett er det jo versus det at du får levert mat på døra. Det er ikke samme connection. Det trodde vi på i starten, at selvfølgelig er dette fint, men vi måtte få testet at folk ville ha legen hjem. Var det glemt, eller var det ålreit? Svaret på det var ja.

Men ikke alle? Nei, ikke alle kanskje, men svaret på det var ja for mange nok. Men jeg vil gjennomtå at du er jo ikke en hjemmelegeperson, det vil si at du er jo ikke den målgruppen som ville ringt en lege og fått den hjem til deg. Vær ærlig. Nå har jeg barn da, så definitivt. Men for deg selv da? For deg selv, og da jeg startet det, så er jeg jo den som er minst hos legen uansett. Det er sant, du er jo lege. Så mann

Men hvis vi tar bort skomakerens sønn, så mann 20-40 er jo notorielt dårlig til å gå til legen. Så det er noen dårlige kunder uansett hvor du ser. Men det som var interessant, som vi heller ikke kunne gjette på forhånd, det var fy sørne mange pasienter vi får inn, som er den der 7-80-åringen, som ikke hadde noe annet sted å gå. Og det overrasket oss litt. Vi hadde en hypotes om at dette kunne være nyttig for den store gruppen.

Men vi kom hjem til pasienter som kanskje hadde hatt en urinveisinfeksjon, 75 år gammel dame, hatt det i to døgn, ikke helt skjønt at de trengte å gjøre noe med det, hadde ikke noe tilbud som lå mellom fastlegen og ambulansen. Ja.

og fastlegen hadde kanskje ikke tid, eller det kan være mange grunner til at de ikke hadde fått hjelp der, og en urinveisinfusjon. Vi kom igjen til den pasienten som da ikke har urinveisinfusjon lenger, men som har blodforgiftning, og som bare ikke har skjønt det selv, men er veldig, veldig syk, og skal rett inn på sykehuset for intravenøs behandling og så videre. Og det overrasket oss litt da, at vi kom rett inn i sånne situasjoner med et selskap som har startet for et halvår siden, og ble en så viktig brikke for det. Det er tilbake til det vi snakket om, jeg tror,

Vi mangler en hel brikke i helsevesenet, og der har vi spart oss litt i fant. Når vi tok bort hele dette oppsøkende helsevesenet som gjør at folk kan komme hjem. For den damen, hadde vi kunnet hjelpe henne i går eller foregårs, så er det noen tabletter å ta en urinprøve, og så går dette her supert. Når hun handler på sykehuset, så er det noen flere døgn. Det er kjempedyrt. Det er ikke

ikke så kult for henne, og det er faktisk en betydelig sykdom og dødelighet som følger av det. Så det er egentlig et åpenbart hull her, som dere dekker. Altså det er, for det som sier, hvis det er en skala da, fra fastlege til ambulanse, så er det noen intervaller, kanskje du har legevakten inne der, og så er det noen lommer der, som på en måte betyr at du enten må ringe til ambulansen, eller så må du vente med å gå til fastlegen din på mandagen. Ja, og det er ikke...

helsevesenet er aller best egnet for deg og meg som kan gå og besøke helsevesenet og kan se og høre og alt mulig for de andre så kan det nok være at man kvirer seg litt for det, fordi man vet ikke om, ja men må jeg, er jeg virkelig der nå? og så har man kanskje ikke tilbud imellom, og der har vi jeg tror mange leger vil nok vi har bygd ned hele det hjemmesøk fastleggene tar jo hjemmesøk men de har ikke tid til det, de har bare lest aviseoverskriftene for å se at det har de ikke noe mulig i en måte, og de har heller ikke den teknologien som ligger i bakkant som vi har

Legevaktstilbudene har skrudd dette vesentlig ned også. Det er jo ikke nærheten av møtebehovet. Så behovet for hjemmelegetjenester, uansett om det er med hjemmelegen eller ikke, det er skrikende stort. Det overrasket oss kanskje litt. Der har vi en jobb å gjøre for å snakke på det offentlige også, for å få de til å forstå det. Menon Ekonomisk skrev en rapport for oss som anslo

at man kunne spare cirka en halv milliard årlig i Norge hvis man var flinkere til å utnytte den type hjemmelegetjenester tilgjengeliggjorde dette. Nettopp fordi Gerd av 75 kan få hjelp hjemme, kan bo lenger hjemme, og de kostnadene er så mye høyere. Skal jeg rapport for dere, eller var den uavhengig? Var den for dere? Nei, den er på oppdrag fra oss. Det er sjelden at konklusjoner i rapporter som man får skrevet

fravirker betydelig fra det man ønsker. Men uansett,

så blir du noen gang fast hjemmeleggende. Altså, tror du, altså, er det, altså,

Har dere nå funnet den lommen som dere skal vokse i? Eller tenker du å utvide begge retninger? Kanskje mest mot fastlegget, altså gjentagende besøk? Jeg vet ikke om dere har tenkt disse tankene, selvfølgelig har dere det. Ja, selvfølgelig har vi det. Det ville vært veldig synd hvis jeg hadde satt her og bare «åh, søren». Eventuelt, eller er det markedet dere er i nå, den lommen dere er i nå, hvor stor potensial er det i den? For dere kan sikkert vokse mye mer i den.

før du begynner å gå inn på fastlegge sporet. Så for å ta et skritt tilbake, hovedpoenget vårt er å finne ut de pasientene våre. Og om du tar den pasienten, og det er en familiefar, og det er familiefar som er syk, eller barne, eller kona, det spyrer ikke noe lov. Poenget er at vi har en tjeneste som kan løse dette super effektivt, så han eller hun kan være i jobb og være frisk.

Og så det du nå spør om, det er egentlig hvilken kanal skal vi bruke for å nå ut til den familiefaren. Og det ser vi noen ganger så er det en familiefar som betaler selv, i de fleste tilfellene. Noen ganger har vi arbeidstagere som velger å ta regningen, for de ser at hvis han er borte med de barna fordi de må være hjemme eller noe sånt, eller det tok fire dager å bare få snakket med lege om den grunnen til at du er sykemeldt, så er det kjempedyrt for arbeidsgiveren.

Og så har vi den offentlige veien som er den siste du snakker om nå. Vi har samarbeidet med Oslo kommune, og da er det Oslo kommune som betaler for at en pasient skal få besøk av oss. Når du nevner fastlegene, så er det regulert på en sånn måte at vi har ikke mulighet til å være med der. Når du er syk, så har du i prinsippe to steder å gå i almenlegetjenester. Det er legevakten og fastlegeordningen, med mindre du velger å betale selv.

Det har vi valgt, sånn har politikerne styrt dette. Og vi har ikke lov til å drive legevakt, vi har ikke lov til å være fastlegger. Så det kan man jo diskutere fra politisk ståsted om det er noe man syns at det bør være sånn, men sånn er det nå, i hvert fall i dag. Så svaret ditt er jo at det er private markedet, primært B2C, men også B2B, avtale med arbeidsgivere, forsikringsselskap, etc.? Ja.

Har dere noen B2B-avtaler i dag? Vi har masse, så vi hjelper masse arbeidstagere. Hvor stor andel av operasjonen er den B2B-delen av det? Operasjonen? Det er spørsmålet du måler i. Altså omkjøpning, da? Ja. Det er en betydelig andel, det kan jeg si. Altså 20-30%? Ja, i hvert fall. Hvor ser du den største veksten? Er det i B2C eller B2B?

Ja, der er jeg usikker på om jeg har lyst til å svare. Fordi? Jeg har hensyn til alle våre konkurrenter. Men vi vokser i, vi har, da vi startet opp da, jeg kan svare på den måten, så var vi et rent B2C-konsept. Hvis du ser på hjemmesiden vår, så er vi et rent B2C-konsept.

Det vi lærte etter hvert var at den personen vi var hjemme og besøkte plutselig var en arbeidstager eller en arbeidsgiver. Så litt baklengs har vi blitt trukket inn i B2B.

Det er fortsatt den samme pasienten, men han har fått jobben til å ta regningen, eller han spurte, kan vi hjelpe hele arbeidsplassen hans på samme måte? Og utifra det så har vi vokst og har noen hundretals B2B-kunder i dag, og det har blitt en betydelig del, og noe vi fortsetter å satse på. Så splitten utover det kommer jeg ikke til å gå inn på, men det sier jo nok til deg da, kanskje.

Jo, det er en potensiell vekstmulighet i det, kanskje større enn B2C. Men når det er sagt, hvordan anslår dere andelen dere har i forhold til det totale markedet?

Det finnes bare offentlige tall for legevakt og fastlege. Og i den sammenhengen er vi forsvinnende små. Så det var det jeg mener med at vi skraper i overflaten. Per i dag har vi rundt 80 000 konsultasjoner totalt sett. Det er 15 millioner legekonsultasjoner hvert år i Norge. Og det er inkludert i offentlige eksamenter?

Det er kun det offentlige. For det finnes ikke offentlige tall for alle de private aktørene. Men finnes det offentlige tall for privathelseomsetning? Det finnes ikke tall for det, eller? Hvor mye penger bruker vi på private leger? Nei, ikke noe

ikke noe sammensatte tall. Du kan gjette deg frem til det, men du kan ikke vite det. Det er noen store aktører som har det som en del av sin virksomhet, så hvordan skal du beregne med det? Altså er det en gjeng med små aktører. Så det finnes ikke en egen et godt tall for det. Ja, men la oss si da det er en kake, private

private legetjenester som er på 100-100. I en sånn setting, hvor vil dere plassere? Er dere på 2-3, som kolonial egentlig er i dagligvarumarkedet? Eller er dere på 10-20? Godt spørsmål. Vi vet ikke tallene til alle de største aktørene, men hvis du ser på de nye aktørene som har vokst de siste fem årene, så er vi nest størst.

Ja, nok sånn. Og apropos da, når du sier neste hørsel, da har du drakt konkurrenter. Er det sånn at konkurrentene gjør den jaktig sammen som dere? Nei. Ok, hvordan vil du beskrive på en så objektiv måte som mulig, dere versus konkurrentene deres? Ja, det er veldig enkelt. Det er litt som å sammenligne koloniale odler med resten av matvarubutikkene. Vi er den eneste aktøren som har tatt utgangspunkt. Vi har ikke ett legekontor.

Ok, så du har ikke rene konkurrenter som gjør det samme som dere? Oda har jo en meny som driver nettmatlevering, og hadde Market.no som gjorde det samme. Men det finnes ikke noen tilsvarende for hjemmelegene? Nei, ingenting. Det fantes det i starten da vi startet. Og så vidt vi vet, så har det selskapet sluttet den virksomheten og gått videre til andre ting. Men nei, ikke direkte overforbart. Vi har hatt en egen pocket der på en måte. Ok.

Vi kaller det en nisjemarked, og kanskje en del som har en viss barriere, i og med at du må bygge litt tech der. Det er masse nye aktører i dette spesiet, som er litt booming. Går du tilbake fem, seks, syv år, masse av de aktørene som du ser i dag fantes ikke.

En aktør går på retail-variant og putter legen inn i en retail-setting. Et par aktører har puttet legen inn i en videokontekst, og vi kommer fra en hjemmevinkel. Så det er masse ulike konsepter. Litt sånn boom, egentlig. Og så er det klart at fra pasientens ståsted så tror ikke jeg vi om fem år har en app for å snakke med på video, en annen for chat, en for å snakke om hudproblemer, en for p-piller og en for hjemmesøk.

Det kommer til å være en konsolidering, og det er flere av tjenestene som kommer til å starte med hverandres tjenester også. Så der skjer det masse. Men vi har hatt vårt eget space, og har tenkt at vi skal være aller beste på det å levere tjenester der folk er ute. Ikke være fastlåst i sykehus eller kontorbygg eller betong. Det er ikke der vi er best, så vi skal være på den andre. Og vi tror det

må skje. Vi tror det er en viktig brikke i helsevesenet. Du er inne på det, og jeg skal ikke snakke for mye om det, men dette å gå fra å besøke folk hjemme til å konsultere over video, det å utvide skåpet, er det noen farer forbundet med det? Ja, det er jo lett å svare på. Sikter du på alt, så treffer du ingenting. Hvorfor landet deres vurdering på at det var riktig å tenke video, da?

Ja, vi har faktisk, vi bruker ikke video, eller vi bruker litt video, i veldig liten grad. Vi landet ikke på det. Vi landet faktisk på, men vi landet, vi tar ett sted tilbake da. Helt fra starten så har vi tenkt at det er en litt sånn falsk diskusjon der video settes opp mot kontor.

Fordi menneskekroppen og klinikken er ikke sånn. Så det å være helt digital i video, det funker ikke i legeverden. Og det å bare være på klinikken, det har noen åpenbare mangler det også. For å si dette enkelt, ørevoksen din, hvis den skal skylles ut, den må skylles ut. Også i 2070, uansett hva vi har av roboter og AI, så må den skylles ut. En videoløsning vil aldri løse det.

Omvendt så har det tradisjonelle helsevesenet sittet litt fast i legekontoret og vært veldig, her kan vi tilby alt det fysiske, men de har jo ikke vært tilgjengelige for folk der de er. Så det at vi må bygge digitalt og fysisk, det har vært en kongstanke i det vi gjorde. Så det var det enkle svaret. Vi hadde ikke, når vi snakket om video, vi hadde en ikke lyst til å bli en ren digital aktør. Men vi visste at vi må ha den inngangsporten, fordi det er en hygienefaktor i helsenorge i 2021. Det vil folk ha.

Nummer to, for å skille oss litt ut, vi så at alle hadde hoppet rett på video, og det var ikke noen magi i det, så vi bygget en WhatsApp for å snakke med legen. Så vi laget et annet alternativ, tekstbasert. Du kan sende et bilde av et hudutslett, du kan snakke med legen. Nummer en, fordi det fantes ikke i markedet, så vi så mulighet til å være forskjellig. Nummer to, fordi det har masse fordeler, det å snakke asynkront.

Pasienten kan snakke og bruke litt lenger tid, kan kanskje ta opp noen ting som ville vært pinlige ansikt til ansikt, kan snakke med legen på bussen uten å ha med hele bussen i konsultasjonen.

Og legen har muligheten til å håndtere flere i parallell, så fra et effektivitetsståsted også, så kan det være det. Synkronkommunikasjon, da må vi avtale, ok, vi ringes klokken ett, da er jeg klar. Og da får du den samme køproblematikken og utfordringene som man har i en fysisk klinikk med oppetider. Så det var der det lå.

Vi handler om å tilgjengere legetjenester og helsetjenester der folk er. Og så fyller vi inn de tjenestene som må passe. I dag har vi leger, vi har sykepleier, fysioterapeuter. Så vi er sånn sett agnostiske til hvilke ting vi trenger å bygge, så lenge vi løser problemet for pasienten som er hjemme eller på bussen eller på jobben. Ja, jeg tror jeg hadde investert i deg. Du snakker veldig. Jeg ble nesten satt ut. Men la oss snakke litt om dette å bygge selskap.

Og blant annet Investor. Det er vel du som har holdt i det å skaffe penger til selskapet? Ja, igjen så er det mange flere enn meg. Men hvordan har det vært å hente penger? Har det vært en vanskelig øvelse? Vi har vært

Eller har det gått greit? Ja, selvfølgelig har det vært vanskelig. Jeg hadde aldri gjort det før. Så som sagt, jeg er jo lege i bånd, og så har jeg vært konsulent. Det er ingen av de oppgavene som betyr at du skal hente penger. Hva har du lært da, hvis det var vanskelig? Hva synes du var vanskelig, og hvordan har du kommet over det? Jeg tror heldigvis så starter en gründereise med baby steps. Det er ikke så stort i starten. Så funding i starten handlet om å

at de ansatte og de som var med å starte opp spyttet inn penger selv. Det handlet om skattefunn og innovasjon i Norge. Skrive søknader. Det er jeg god på. Det klarte jeg. Derfra var det å bruke nettverket til landet man kjenner for å prøve å få en litt engele investorer som kom inn med veldig små beløp, men som i den tidlige fasen betyr en del. Både beløpene og nettverket som du kan trekke på, som vi fortsatt bruker den dag i dag.

Det å gå derfra til å få med Skipsted på eiersiden, det var en vei som vi lykkes jo veldig bra med det, men vi har også brukt mye tid på å finne ut hva slags type investorer, snakke med mange folk, og for å si det sånn, vi hadde ikke en slu plan om å gå rett til Skipsted, og så skulle de gå med. Det var en vei som ble litt til ved at vi snakket med de på et tidspunkt, og så kom de tilbake et halvt år eller et år senere og lurte på hvordan det gikk.

Og så viste det seg at, jøss, her var det jo masse å snakke om, det var en match. Så jeg tror det er en sånn balansegang mellom å jobbe veldig hardt for å finne ut hvem burde vi snakke med, snakke masse med folk, og lære seg pitchen og storyen sin, finne ut hvem som kan investere, og litt flaks da, med at man traff en sånn som hadde noe å bidra med.

Så for å si det sånn, jeg har ikke en en oppskrift nå som gjør at hvis jeg hadde hatt en annen startup i overmorgen, så er det løst. Jeg tror funding er en sånn greie som er ulik for hvert selskap, og som man må bare klinke til, snakke med mange. Og så tror jeg i starten, kanskje det viktigste vi har lært, som vi lærer fortsatt, er hvordan presenterer du det du skal gjøre?

Altså så enkelt. Hva er historien til selskapet som gjør at du kan få med deg folk til å tro på det? Men er det noen som ikke tror på det? Ja, men de bruker ikke noe tid på. Men det jeg er nysgjerrig på er hvorfor tror du ikke på det? Altså hva er begrunnelsen for at de ikke vil gå inn i noe som jeg føler surfer på tidsbølgen?

Ja, jeg tror det er en veldig stor årsak, og det er mangel på kunnskap om helse og helseinvesteringer. Så utrolig mange, jeg er fortsatt i gode å møte investorer som sier dere er helt på jordet, eller dette her har jeg ikke noe tro på. Nesten alle kan kjenne seg igjen i problembeskrivelsen og løsningen.

Men å gå derfra til å velge å investere i noe. Jeg tror det er veldig mange som sitter der og bare, men hvorfor skal jeg investere i dette hvis jeg ikke har gjort noe i dette feltet før? Jeg kan ikke spesielt mye om det. De høres flinke ut, men å gå over det steget. Der er liksom hele helsespace er veldig ungt fortsatt, sånn i startup-verdenen.

spesielt i Norge det er ikke veldig mye penger rettet inn mot dette, nå har det begynt å komme og det er ikke veldig mange miljøer som kan nok hva er det kjipste kan om helsa?

Ikke sant? Godt spørsmål. Men de er store, så de tør å gå inn i ting. Og nummer to, de hadde en tanke om at helsetek er et område vi skal inn i. Så de var villige til å gå inn i det. De hadde lyst til å lære, hadde lyst til å bygge, og hadde selvfølgelig folk som de kunne bruke for å vurdere dette og gå inn i det.

så var det kanskje noe skipsdetsk i modellen vår da hvis man kan si det, hvis du skulle investere hvis du tenker at skips det, hva er det som matcher med skips det, så er det kanskje ikke helt merkelig å tenke at jo det er hjemmelegene som kommer på den samme dørmatten som avisen har kommet på de siste hundre årene

Så det er noen match der på en måte. Skal sitte på med isbudene, er det som er nye greier? Ikke sant? Nei, men også er vi en markedsplass da, så vi har hatt denne markedsplassgreiene, og Skipsted liker jo de tingene der, så det var nok mye som lå der. Er det en markedsplass?

Ja, på den måten definerer markedsplass. Er vi en markedsplass som Finn? Nei. Vi er en veldig hardt kuratert markedsplass, i så fall. Fordi vi skjønte til at vi kan ikke bare la hvem som helst kalle seg leger og dra ut og besøke folk, og så bare la vi dette fly. Vi må være med å definere hva er tjenesten, hva er kravene til legene våre, hva slags utstyr har de, så vi måtte tomt inn der. Men når du først har gjort det, da er det jo for seg en markedsplass. Ja, men fordi det er i prinsipp hjemmelegen

ansatte? I sånn rent praktisk? Begge deler. Så vi har leger som, de er fastleger, sykehusleger og så videre, og så jobber de gjennom enkeltmannsforetak med oss ved siden av. De er freelancere. De velger hvor mye de vil jobbe, jobber ut fra hvor de bor, og så videre. Og da kan du, da er jo markedsplassanalogien ganske lik. Men så har vi også faste ansatte som har dette som sitt hovedvirke. Ja, rett og slett.

Men tilbake til investorer. Det er noen investorer som ikke investerer fordi de egentlig ikke skjønner helse, eller har noen forutsetninger for det. Men så er det andre som heller ikke skjønner helse som gjør det likevel. Men du nevnte en ting som du har lært, er at man må bli god på å fortelle en historie, altså historien om selskapet. Hva legger du i det? Hva vil si å være god på det? Ja, godt spørsmål.

Jeg tror det er den samme historien du må fortelle når du snakker med vennene dine for hvorfor du har sagt opp den trygge jobben du har og driver med dette her. Den samme historien du må fortelle når du skal ansette en person. Du ber noen andre si opp jobben sin for å bli med på dette toget. Eller for å få en investor til å ta sine hardt tjente eller sankede kroner og putte de inn i deg. Da må du ha en historie som forteller om et tydelig problem.

en tydelig løsning som du har, og hvorfor teamet og de som står bak dette, er de riktige til å knekke det? Hvis ikke du klarer å overbevise det, så får du jo ikke noen med deg. Men like viktig, så tror jeg, som for vår egen del, historien blir veldig fort kompleks. Hvor langt?

Investorer liker jo også litt sånn enkle historier, som er veldig tydelige. Mens når man sitter og jobber dypt inne i noe, så er historien og virkeligheten er jo kompleks. Så hvis du forteller alt i fire timer, så tror jeg ingen investerer, for da skjønner de ikke hva de skal være med på og hvorfor. Så det er å koke det ned til hva er det du faktisk skal gjøre. Og reisen, det gir deg to ting. Nummer en, du får med den investoren.

Du lærer jo vanvittig mye selv da, og tydelig for hele selskapet hvor er det vi skal. Ja, altså når du sier det så vil noen tenke, ja selvfølgelig, man må kunne presentere det på en engasjerende måte, det du driver med, og ikke minst at du må være såpass engasjerende at folk har så vært med på det. Men er det det du egentlig sier, at det må ha en sånn, du må, altså er det den emosjonelle, altså den der at du må faktisk,

Du må skape et bilde som noen vil være med på. Altså bare ikke sånn rent rasjonelt, men også emosjonelt. Dette er noe jeg vil være med å brenne for. Er det det du prøver å si, eller er det mer sånn at man må på en enkel måte forklare hva det er vi driver med, som gjør at folk rasjonelt vil være med på det da?

Begge deler er riktig. Og så vil jeg si, i starten av reisen, det er litt ulikt, i starten av reisen så har du ingenting. Du har bare et par hoder som jobber med en idé og kanskje da har to kunder, eller hva det er for noe. Du har ingenting å vise frem annet enn en kul visjon, og få folk til å tro på dem at du skal et sted.

Det er det du må gjøre. Når du har holdt på i fire og fem år, så er det jo ingen som blir imponert hvis du viser et kult bilde og sier at du skal et sted. Da må du jo vise hvor er det vi er, og hvor skal vi. Og da blir det jo mye mer om å fortelle og koke ned kompleksiteten i den reisen du har, og til dette har vi gjort, så bra går det, og hit skal vi. Og da holder det ikke å bare fortelle en god historie lenger.

Hva synes du er det personlig mest vanskelige med å være dagleder i et startup eller et vekstselskap? Det er mange ting jeg kunne nevnt her. Jeg tror ...

I starten var det nok dette vi snakket med om at man blir utfordret på absolutt alle områder hele tiden. Man er bare en person. Og det er kanskje det morsomste med det også. Men muligheten til og utfordringen det er, jeg er lege og konsulent, å sitte og være med og tenke ut hvordan vi lager tech-plattform for dette året og neste året.

Eller finne bugs, eller håndtere kunder, eller sette sammen den kundesupportavdelingen. Altså, det er i hvert fall vittig mye vi har lært der. Det er også en annen type utfordring, men som er litt lik. Men når du starter så er du bare en person. I dag er vi 12 ansatte og 100 leger, så plutselig har vi jo på en måte en ledegruppe og driver et selskap. Så det holder ikke lenger å samle to til tre stykker i et rom og si hvordan gjør vi det? Ok, da gjør vi sånn da, så går vi ut av rom og så gjør vi det.

Nå har vi på en måte et helt skipp, så vi må sørge for at vi får med alle, og alle vet hvor de skal, og hvor de hører hjemme. Hvordan styrer du det? Du har jo ikke veldig mye ledererfaring, vil jeg tro, fra før du begynte i denne jobben. Så hvordan finner du ut av hva du skal gjøre på en riktig måte? Ja.

Jeg har ikke hatt personalansvar før dette, så heldigvis startet jeg ikke med 100 ansatte, holdt jeg på å si, 100 mennesker. Så det er helt riktig. Samtidig så har vi jo ledet ting i konsulentsetning og ledet mennesker, men ikke med personalansvar. Så jeg bygger veldig mye på det. Og de erfaringene jeg har hatt der. Og det handler om å jobbe med enkeltmennesker, og forstå dem, og motivere dem, og rett og slett mellommenneskelige relasjoner. Der tar jeg meg mye også fra

legebakgrunnen, som jeg tror man bygger mye på. Men det vi snakker om nå, når selskapet blir mye større, så handler det jo om bygginstruktur.

Man må bygge en tid for kommunikasjon. Man må bygge kultur. Det er at folk har tid sammen, og vet hvorfor vi driver med dette, og at man har det litt gøy. Man slipper de tingene. Hvordan bygger du struktur? Hvordan ser strukturen ut hos dere? Hvordan ser strukturen ut? Struktur er ikke i mitt hodet en struktur. Struktur er summen av veldig mange ulike ting.

Hos oss kan struktur være det at vi hadde en design og et innhold i legebaggen på dag 1. Det kan være at med en gang vi begynte å få inn leger, så lagde vi en prosess for hvordan er det vi tar inn leger. Hva skal de gjennom for å kvalitetssikre før de kommer ut på veien?

Det kan være at man bygger en personalhåndbok. Det kan være at man bruker OKR for å få satt mål og retning på det man driver med. Det kan være governance i form av styre, eiere, hvilke møteplasser man har. Så struktur er ikke en av disse tingene. Det er summen av

alle disse tingene her. Og det er egentlig evnen til alle oss som er med på reisen, til å hele tiden prøve å tenke hva er strukturgrepet rundt det vi skal gjøre, og ikke bare brannsloket. Hvis vi bare løper med brannslokerapparatet, så blir det ikke struktur, da blir det bare veldig mange brannslokere. Ok, så en ting er prosesser og rutiner, onboarding-prosesser, som du nevner. En annen ting er strukturer for eksekusjon, som du nevnte, OKR, er det noe dere bruker i hjemlegget, og på hvilken måte fungerer det?

Det fungerer på den måten at vi har en visjon og en misjon om hvor vi skal, og så har vi noen tanker om hva vi har lyst til å oppnå for et år for eksempel, og så prøver vi å bryte det ned i noen konkrete mål som vi jobber for å nå.

Hvor flink er du? Så kan du si at du har verdien i bunnen der. Når du har satt de målene, så løper du etter dem, og så har vi de inne i våre, ja, vi har hengt opp veggene, vi har de i teammøtene våre, og så ser vi hvor vi ligger an, og prøver å komme opp med tiltak på hvordan vi kan gjøre det. Så jeg vil si at det er ikke noen magi i dette rammeverket, eller i seg selv. Så jeg tror den mest største nytten

Nytten vi har av OKR er når vi definerer det, for det tydeliggjør hvor det er vi har lyst til å gå. Og når det bringer opp en diskusjon, for det er en metric som er off eller noe vi har glemt å tenke på, det er der nytten er. Men det er ikke noe selvrealiserende, noe automatisk måte å oppnå suksess på.

Men det er et verktøy som gjør det. Og så til sist, det er kanskje like viktig, men igjen, når vi har 10-12 ansatte og mange, det å snakke om å vise OKR-ene, det tvinger alle til å, ja, men det er hitt vi skal, fordi dette, og fordi dette. Og igjen, når du er mer enn to og tre, så må du snakke om det. Hvorfor gjør vi dette? Hvorfor gjør vi det egentlig, og ikke det? Så det er best som et verktøy for å kommunisere mål, er det du sier? Ja, egentlig, synes jeg. Og så tror jeg kanskje selskapet kan bruke det veldig ulikt da, med ulik suksess.

Så kanskje noen som bruker det på en annen måte enn oss, og har egen OKR for hver ansatt som rapporteres elegant oppover i en stor maskin. Det tror jeg kanskje ikke hadde funket helt hos oss. Men kanskje for et annet type selskap og i en annen fase, så kan det være gul. Når du sier at dette hadde ikke funket hos oss, så tenker jeg da på kultur. Og du nevnte kultur. Hva er kultur, og hvor viktig er kultur?

Det er et godt spørsmål. Jeg har reflektert litt over det siste året, fordi nå er vi jo en del større enn det vi har vært før. Og kanskje er det først nå jeg begynner å skjønne hva kultur er. Jeg jobbet i BCG tidligere, som jeg nevnte, konsulenthus. Og det er først etterpå jeg har forstått hvorfor kulturen der var bra. Jo, det handlet nå om at man var flink til å velge ut flinke folk som ville noe, og som var positive i grunnholdningen.

Og så gjorde man masse ting, man tok folk inn nærmest i en klasse når man startet, og man dro ut og spiste og drakk og hadde det gøy, og man var på reise, og så jobbet man hardt, men man feiret framgangene.

Og der og da så var man bare liksom 27 år og bare, jøss, dette er kult. Men når man forlater den arbeidsplassen, så er man jo venner med alle menneskene som er der. Man har skjønt veldig mye om hvorfor man jobber med det man driver med. Og summen av alle de tingene, det tror jeg er kultur da. Jeg skjønte ikke den gangen hvorfor folk gidder i å bruke så mye tid og penger på å sende oss på et kurs fire dager i Stockholm for eksempel.

Men nå skjønte jeg det etter hvert. Det var litt kompetanseheving, men kanskje 90 prosent av det var kultur. For du bygget menneskelige relasjoner mellom folk, og man snakket veldig mye om hva man fikk til, og sjelen i selskapet, som gjorde at alle eide det. Så hva er målet til kultur da? Målet til kultur? Jeg tror...

Jeg vil snu på det da. Har du feil menneskene og null kultur, så kan du ikke lykkes uansett hva målet ditt er. Men hvis du får riktig folk ombord, og klarer i hvert fall til en viss grad å bygge en kulturforholdsgavere, da har du i hvert fall en sjanse. Ja, nettopp. Og det med feil folk, har dere hatt feil ansettelser?

Nei, det vil jeg ikke si. Feil ansettelser, men det er noe vi, det står høyest på agentene våre nå, kan jeg si. Hva da? Gode ansettelser. For når du gjør de første ansettelsene dine, så er det snakket ganske få mennesker.

Og gjennom å bruke bredden av vårt team, så kunne vi på en måte, det hadde vi mange som hadde ansatt før, og vi visste på en måte hva vi skulle se etter, så jeg tror vi kunne gjøre en høvelig god jobb. Mens når du skal skalere, så skal du plutselig gå fra å ansette en eller to i året, på ett til to år, til å kanskje ansette ti eller femten eller tyve. Og da er jeg veldig bevisst på at kvaliteten i den prosessen og sjansen for suksess henger nok sammen med hvor mye sjel du legger i det. Så

Alt fra hvordan du skriver den stillingsbeskrivelsen, hva er det du faktisk ser etter hos en person, kvalifikasjonene du trenger, hvordan annonserer du de ut, får du to søkere eller får du 25? Hvordan du tester de kvalitativt i hvordan de er som mennesker og hvordan de løser et case ansikt til ansikt og sånn. Og hvordan du tester de kvantitativt på ting som er personlighet og om de er smarte og sånn. Kanskje du ser etter noen spesielle egenskaper hos en som er kontroller, så vil jeg kanskje tenke at

tallbehandling og struktur er viktig, men som en annen rolle så kan det være noe annet, liksom drive for eksempel. Så det å designe en hel sånn prosess, og prøve hvordan er det vi sjøsetter en sånn prosess som sikrer at vi får 15 knallbra mennesker, eller 25, eller hva antallet er, med ferdigst mulig feilansettelser, det er i alle fall mega.

Hvordan skal dere gjøre det da? Er dere i jobb med å sette opp den strukturen nå? Ja, jeg har fortalt mye om den strukturen nå da. Men hva er viktigst når du anser det? Noen mener at kompetanse er viktigst, mens andre mener at holdning er viktigst. Kompetanse, det kan du lære i jobben. Mens holdning er noe du har, i måte. Hva tenker du? Det kjedelige svaret er begge deler, men det litt morsommere svaret er at du kan bremse en hest som løper, men du får ikke livet i en som er dev.

Ja, ikke til holdning. Det kommer så klart an på rollen, hva man skal. Men jeg tror det er utrolig viktig med drive og fart og vilje til å få til noe. Det at man ikke gir opp. Spesielt i en startup-setting, så tror jeg det er viktig. For det alle er å bli poteter i en tidlig reise.

og man blir utfordret på ting man ikke kan. Så hvis man kun er trygg innenfor sin kjernekompetanse, og ikke har ønske eller lyst til å utfordre seg selv, så tror jeg det blir veldig vanskelig. Jeg tror det kan kollidere med resten av kulturen også.

Helt slutt skal vi snakke litt om vekst, for du er inne på noe nå. Dere skal vokse, dere skal ansette mange, dere skal omsette for 40 millioner i år, og jeg antar at dere skal doble neste år, eller det er kanskje en ambisjon, og da trenger dere flere folk. En ting er jo det du nevner i forhold til rekruttering,

En annen ting er jo det å skalere selve organisasjonen, at disse kommer inn og leverer etter relativt kort tid. Og så er det jo da vekst i, jeg kaller det produktet, som fører til omsetning. Dette med å få så mange mennesker inn i en organisasjon så kjapt, hvordan ser du på det?

Jeg vet ikke enda, for jeg har ikke gjort det. Kanskje må vi snakkes om dette her om et år igjen. Hva tenker du kan være en utfordring der? Hva tenker du som kan være en sånn, dette er typisk at vi kan gjøre feil? Jeg tror det er et sånt punkt hvor du går fra å være, om det taler fem mennesker, eller åtte mennesker, eller ni mennesker, hvor ...

Du trenger nesten ikke å jobbe så mye med kultur der i starten, fordi alle kjenner hverandre. Og du har jobbet en stund, og du har fått inn noen ting sammen. Og så plutselig ansetter du et antall mennesker som er like mange som de syv eller åtte du var. Eller kanskje dobbelt så mange. Ja.

Og da er det jo plutselig mye vanskeligere å få det til å bli bra. Du får en helt ny gruppe inn som ikke har med seg hele konteksten, ikke har med seg hele reisen, har ikke hatt like mye tid med alle disse personene, blitt kjent med alle. Så du bærer jo en slags risiko for at kulturen bare blir det det ble. Du har ingen take på det. Hvis du bare ansatte litt tilfeldig folk på gaten og bare tok det igjen. Ja.

Så jeg har ikke noe klart svar på hvordan vi skal gjøre det, men jeg tenker det kommer til å bli, det er helt fra den utvegelsen og prosessen for å ansette. Så du ansetter folk til tydelige roller, folk man har troen på, folk som har de riktige egenskapene, selvfølgelig.

Og så tror jeg vi må bruke mye tid i starten, sørge for at alle de kommer inn og får et forhold til jobben de skal gjøre, et arbeidsplass noen de jobber tett med, får et forhold til meg og alle hvor vi skal. At vi må bruke mye tid på det, rett og slett. Ja, fint. Takk skal du si, Sokholm. Kanskje det, etter hvert. Og ut på restaurant. Ja, nettopp.

Ja, nei, og så er det dette, produktvekst. Hvordan ser du for deg, hvordan vokser dere i dag? Hva er metricen, altså North Star metricen deres, som dere ser på? Hvilken metric er det dere ser på? Hvis vi beveger denne her, så beveger vi hele selskapet. Vi har ikke noen North Star metric. Jeg skjønte at noen bruker det begrepet. Vi har egentlig en A4-side med våre OKR'er, som går på...

Tilgjengeligheten av timer, så får folk hjelp. Det går på hvor langt kjører personellet vårt. Det går på omsetning, at kundene liker tjenesten, at ansatte synes det er meningsfullt å jobbe her, at de lærer noe på jobben.

Så det er en helt sett med sånne ting. Men jeg tenker sånn, for å bli ukentlig legebesøk, kunne det vært en metric? Kunne det vært det. Og så fordi det er under der, så handler det om tilgjengelighet. Alle disse her kommer jo under og vil påvirke det. Og det vil være et godt mål for å se om vi beveger kjappa eller ikke. Men har det ikke noen sånne overordnende mål som sier noe om vi vokser eller ikke? Nei.

Jo, på toppen så vil jo det være omsetning. Og grunnen til det er fordi, nå nevnte du jo legebesøk, men vi har jo...

Vi har digitale konsultasjoner, vi har hjemme hos noen. Vi har leger, sykepleier, helsefagarbeidere og fysioterapeuter. Da må du ta i så fall summen av alle de konsultasjonene. Og så blir det fort... En konsultasjon gir jo verdi til den som får konsultasjonen, og det gir verdi til dere, for dere får en kutt. Så det er jo en metric som viser hvordan verdi skapes. Derfor vil den...

være en god metric da, tenker jeg. Men dere følger ikke det som en hovedmetric? Nei, antall ser vi ikke på, men det er klart at omsetning er prisgangervolym, så når du har omsetning så har du også antall bygget inn i en sånn. Kanskje en av de viktigste vi har sett på, og en av de største utfordringene våre er, tilbake til dette med markedsplass, men hvis

Hvis du skal dekke en by som Oslo med et tilbud om helsetjenester, så må du dekke ulike geografier. Det er en stor by, fordelt ut på masse ulike plasser. Og så må du dekke en hel uke med ulike tidspunkter. Så vår evne til å kunne tilby folk den timen de trenger, når de trenger den, det er superviktig. Har vi tilbud til folk?

og så raskt som vi har vokst de siste to til tre årene, så har det vært en utfordring. Bare å kunne tilby nok på alle områdene av byen vi er på. Så antall konsultasjoner, ja, det er kanskje selvfølgelig interessant, omsetning er interessant, men akkurat i dette tilfellet så har det vært... Det var ikke tilbudssiden, du skjønte? Ja, tilgjengelighet. Hvor mange av de som går inn for å søke etter en time i dag får et tilbud om en time innenfor X timer. Det kan være viktig.

Men i en annen fas av veksten, når du har løst det, så kan det være det kan være en annen metrik. Men løser du noen gang det? Altså er ikke det hele den balansen i en markedsplass?

Og den balansen mellom supply and demand. Nei, du løser ikke det en gang. Litt tøysete, så kan jeg si at jeg har hodepinne om det akkurat i dag som jeg hadde for fire år siden. Det er bare at tallene er ti og hundre ganger større. Men hodepinnen er akkurat like sterk. Det er bra at ikke hodepinnen blir verre, jo større tallene er. Du har helt rett. Grunnutfordringen er den samme, så lenge du har et tilbud som er skuldret sammen oss, som oss.

Vi hadde jo han, Kristian Hager fra Nabobil. Etter hvert jeg forstår, han nevnte at han kjente noen som hadde vært i et sånt miljø. Blant annet noen fra det miljøet også var med og startet hjemmeleggende. Ja, det var i så fall en skissofren måte å si det på, for han er med der og har vært med og hjemmeleggende. Ja, ikke sant? Hahaha.

Men det kan være han har flere personligheter. Nei, det tror jeg ikke. Men det stemmer, han har vært med på reisen, han har vært med helt siden starten.

Den som har vært med å definere og designe opp hvordan tekken funket i MEP-en, og hvordan rammen for det har vært. Så utrolig viktig. Vi har den likheten med nabobil at til dels dette med markedsplassen, og til dels dette med at det er noe fysisk. Det er en bil. I vårt tilfelle er det legeutstyr og legen som skal være et sted, og så skal du få det til å fungere. Så åpenbart en kjempeviktig ressurs for oss i å tenke ut systemer rundt det og lage de første systemene.

Dette er verdens dummeste spørsmål, men jeg stiller deg vel. Ofte de beste. Ja, men det er sånn dumt dumt, det er ikke sånn dumt smart liksom. Men hva er dine beste råd, eller beste tips til gründere som kommer på det etter i løypa? Altså hva er et godt tips fra deg, fra det du har lært nå de siste 4-5 årene?

Jeg akter meg litt for å gi tips. Jeg har mye grå hår på hodet, men jeg er bare 36. Men en ting som jeg ser enorm verdi av i hjemlegene, som tror jeg tilskriver mye av suksessen som vi har hatt hittil, det er at det var ikke en person som skulle drive hele showet.

Jeg sa det, vi var syv da vi åpnet dørene, og det var veldig tverrfaglig type kompetanse der. Folk som har vært med på andre grunner der, sin ingeniør, økonom og hele pakka, og vi hadde ikke vært i nærheten av der vi er hvis ikke vi hadde hatt det. Nå kommer jeg fra helsestartup, og jeg sitter i et miljø i forskningsparken hvor det sitter masse helsestartups, og kanskje spesielt i den gruppen så er det veldig mange ganger, i hvert fall i mitt stille sinn, hun tenker at

Men hvorfor er det ikke flere enn bare deg? Eller deg og deg? Det er jo så mye som skal løses her. Det er et selskap som bygges, så du trenger sannsynligvis noen som kan bygge selskap på noe entreprenør, businessforretningsforståelse. Tech er inne i 9 av 10 idéer, så noen som kan tech og kode.

ha det koblet inn på en eller annen måte. Og noen som man kan den bransjen du skal inn i, om det var helse, eller om det var eiendom, eller om det var finans og bank. Men som et minimum, de tre tingene, tror jeg man burde ha en tanke om at man relativt tidlig burde ha med inn i ansatte, eller styre, eller eiere. Men er det sånn at du ikke burde starte før du har det på plass? For det er veldig mange som ønsker seg en co-founder, eller to, eller tre,

men at det er vanskelig å finne og få med seg. Ja, det tar tid. Nei, ikke starte. Det synes jeg jo ville være dumt da, men jeg ville lagt noe jævlig trykk på å få det til. Også vært villig til å dele ut eierandeler eller sweat equity eller noe sånt for å få det inn. Så når folk ikke har det, så ja, kanskje de har ikke funnet det rett og slett. Kanskje man kan gå til en inkubator for å finne noen sånne folk, men...

Jeg tror det er alfa og omega for å lykkes da. Så hvis å starte det, så tror jeg det burde være en av de første oppgavene. Få noen hjelp. Du må ha noen venner å ringe. Hvis ikke hadde ikke vi vært der vi er i dag i det hele tatt. Og det hadde ikke vært like gøy heller. Nei, du må jo ha noen å dele glede med og nedturne med, ikke minst.

Nikolaj Skarsgård, tusen hjertelig takk for at du kunne komme hit og dele dine erfaringer fra hjemmelegende reisen, som egentlig er vel strengt tatt på day one for deg, er det ikke det? Absolutt. Det er defensivt å si noe annet. Så takk for det, og lykke til videre. Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.