‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

1/15/2020

Det viktigste å organisere rundt for å bygge et fremtidsrettet selskap

Annette Melby, Associate Director og partner i BCG, diskuterer hvordan etablerte selskaper skal møte fremtiden. Hun fremhever viktigheten av å være kundebesatt, åpen for impulser utenfra, og å fokusere på økosystemer. Melby mener at selskaper må transformere seg fra å være produktorienterte til å være kundebesatte, og at de må investere i digitalisering og kunstig intelligens for å holde seg relevante. Hun understreker at kundebesatthet ikke handler om å spørre kundene hva de vil ha, men om å forstå deres dypere behov og ønsker.

00:00

Annette Melby diskuterer hvordan selskaper kan møte fremtiden gjennom kundebesettelse, konnektivitet, og digitale transformasjoner.

11:21

Selskaper må sette kunden i sentrum for alle valg for å unngå å bli irrelevante i dagens digitale landskap.

16:02

Effektiv produktlansering krever fokus på kundereiser og kombinering av digitalisering med menneskelig interaksjon.

19:22

Dårlig produktopplevelse kan frustrere kunder, og selskaper må investere riktig i kunstig intelligens for å konkurrere effektivt.

22:39

Digital transformasjon krever fokus på kunden og kontinuerlig tilpasning for å levere relevant verdi i en hurtigforanderlig teknologisk hverdag.

Transkript

Nämnd i episoden

BCG

Hennes nåværende arbeidsgiver. BCG står for Boston Consulting Group.

Aftenposten

Et norsk mediehus og avis som Melby har jobbet for tidligere.

Aftenposten Mobil

En digital tjeneste fra Aftenposten som Melby ledet tidligere.

LinkedIn

Et sosialt nettverk for profesjonelle der Melby har tusenvis av følgere.

Skifter.no

En digital plattform som Melby skriver kronikker for.

S-kurven

En grafisk fremstilling som brukes i næringslivet for å illustrere en selskaps finansielle ytelse.

Finn.no

En digital plattform for kjøp og salg som ble skilt ut fra Schibsted.

Schibsted

Et norsk medie- og teknologiselskap som eier Finn.no.

IKEA

En global møbelgigant som Melby bruker som eksempel på et selskap som transformerer sin forretningsmodell.

Netflix

En strømmetjeneste for film og TV som Melby bruker som eksempel på et selskap som har transformert seg.

Amazon

En global e-handelsgigant som Melby bruker som eksempel på et selskap som er kundebesatt.

Apple

Et amerikansk teknologiselskap som Melby bruker som eksempel på et selskap som er strategisk agilt.

Elon Musk

En amerikansk entreprenør og gründer som Melby bruker som eksempel på en strategisk agil leder.

Hyperloop

En høyhastighetstogteknologi som Melby bruker som eksempel på en innovasjon som Elon Musk har utviklet.

Boring Company

Et selskap som Elon Musk har grunnlagt for å bygge tunneler under byer.

Google

Et amerikansk teknologiselskap som Melby bruker som eksempel på et selskap som er godt på innovasjon og distribusjon.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som er sponsor for podcasten.

Bangladesh

Et land i Sør-Asia der Cefalo rekrutterer seniorutviklere.

AI

Kunstig intelligens, en teknologi som Melby mener er viktig for å sikre fremtidig relevans.

Waterfall

En tradisjonell prosjektmetodikk som Melby mener er uegnet for å navigere i den digitale tidsalderen.

Agile

En smidig prosjektmetodikk som Melby mener er bedre egnet for å navigere i den digitale tidsalderen.

Strategisk agil

En tilnærming til innovasjon der man innoverer i forkant av kundens behov.

Blockchain

En teknologi som Melby nevner som et eksempel på en teknologi som kan bli oversett.

Plantasje

En hage eller et sted der planter dyrkes.

Silor

Et sted der noe er lagret eller isolert.

Akersgata

En gate i Oslo der Aftenposten har sitt hovedkontor.

Jeff Bezos

Grundleggeren av Amazon som Melby bruker som eksempel på en kundebesatt leder.

PowerPoint

En programvare for å lage presentasjoner som Melby nevner at Amazon ikke bruker.

Deltagare

Guest

Annette Melby

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Dagens gjest er Annette Melby. Hun har tidligere vært utviklingsredaktør i Aftenposten, daglig leder i Aftenposten Mobil, og nå er hun Associate Director of Party i BCG. Hun har tusenvis av følgere på LinkedIn, og er det et tema som oppnår henne mye, så er det hvordan etablerte selskaper skal møte fremtiden.

For noen uker siden skrev hun en kronikk på skifter.no, hvor hun oppsummerte hennes læringspunkter fra året som gikk. I dagens episode skal vi gå litt i dybden på dette. Vi vil få en forståelse av hva som kjennetegner selskaper som jobber i riktig retning. Hvorfor er det så viktig å være kundebesatt? Ting som pleier å virke, men som ikke virker lenger. Konnektivitet, som en driver for utvikling. Hvordan kan vi kombinere menneske og maskinkraft? Hva er en lærende organisasjon? Og hvordan driver ledelse i et transformativt selskap? Vi hopper rett i det.

De har startet med for eksempel agile prosjekter og agile arbeidsmetodikk. De har startet med kundreiser, med dataplattform og integrasjon av dataplattformer. Men så kommer de til et punkt der, så hva? Hvorfor gjør vi dette? Hva er det vi egentlig skal oppnå?

Da tror jeg man er på søken etter svar på det og forståelse for det. For digital transformasjon er kjempevanskelig. Det stiller jo egentlig et spørsmål, for alle vet at det er sannheter om hvordan man har drevet til nå. Da kreves det gode svar. Da kreves det at man klarer å forstå det, og ikke minst å motivere mennesker til å være med på det. Er det ikke også litt vanskelig å få folk til å forstå det når man ikke ser det helt umiddelbart?

Det er jo ikke sånn at folk tjener penger og bedriften går bra. Jeg tror det er kjempevanskelig, og ikke minst så tror jeg veldig mange bedrifter er veldig fokusert om det som kalles den finansielle S-kurven, altså hvor gode resultater, hvor godt bedriften gjør det finansielt. Men det å bare fokusere på hvor godt et selskap gjør det finansielt, det lurer mange selskaper til å tro at

at dette går veldig bra og vi er veldig relevante. Fordi årsaken til at mange bedrifter gjør det bra er fordi de er gode til å automatisere det de allerede gjør, effektivisere, kutte ut ting de har drevet med før.

Men det gjør jo ikke markedsrelevansen noe bedre nødvendigvis, og det gjør ikke nødvendigvis at man tiltrekker de riktige talentene, at man kutter kostnader. Så jeg tror mange føler på at man må jobbe annerledes fremover. I din kommentar så var det fem punkter.

Jeg tenkte vi kunne gå gjennom de, og det første punktet er at alt og alle er koblet opp hele tiden, gjør at bedrifter må transformere. Hva betyr det? Det som virkelig setter fart i disrupsjon, og som virkelig svekker verdiene av gamle, analoge verdikjeder, det er det at vi beveger oss inn i en ekstremt connected eller sammenkoblet verden.

Og konnektivitet, det er jo ikke noe nytt. Romerike ble jo en realitet som følget av at de var gode til å bygge veier. Og fordi de var gode til å bygge veier, så fikk de soldater og armer raskt frem.

Britisk imperium ble bygget på grunn av konnektivitet via sjøveien, og den industrielle revolusjonen ble en realitet fordi man fikk jernvann til å frakte varer ut av fabrikkene. Og nå er vi kommet til et steg der konnektivitet blir helt ekstrem, hvor en god stund nå har mennesker vært koblet opp hele tiden, i hvert fall de fleste mennesker via mobiltelefoner, men nå kommer alle tingene, nå blir alle tingene også oppkoblet, og i kjølvannet det så kommer det ekstremt

mange nye løsninger på gamle problemer. Og det kommer også helt nye løsninger som vi ikke har tenkt på før og som aldri har vært mulig før. Er det så presserende? Det er flere som snakker om det, med digital informasjon, konnektivitet, og nå er det ekstremt viktig. Og så har man snakket om det en del år, men er det så ille?

Altså hvis du kan tagge av på at den finansielle S-kurven din ser bra ut, markedsrelevansen av produktene dine ser bra ut sammenlignet med hva som finnes der ute, ikke bare blant dine gamle konkurrenter, men også blant dine nye konkurrenter, og du har en god tilgang til talenter til enhver tid, så tenker jeg at da trenger du ikke være så stresset.

Men er det sånn at kun din finansielle S-kurve ser bra ut, så burde du tenke deg om, for da er det sannsynligvis sånn at dette er veldig relevant for deg. Og er det sånn at ingen av disse S-kurvene ser spesielt bra ut, ja da er det definitivt på tide å tenke nytt. Du har jo selv jobbet i Skipsted, jeg har også vært i Skipsted, og en av de tingene jeg synes Skipsted har gjort riktig, ja det er mange ting, men det er jo dette med Finn.no, hvordan de

De ødeleier på en måte litt av forretningsmodellen til publikasjonene sine, men de samlet altså alle rubrikene hans rett sted. Men det var en beslutning som ble tatt på slutten av 90-tallet, vil jeg tro, som gjør at Kipste er den aktøren de er i dag.

både internasjonalt, men ikke minst internasjonalt, som er basert på de beslutningene du kom til. Hvilke beslutninger er det bedrifter tar i dag, som gjør at de er ledende om 10-15 år? Jeg har gjort studier, og de selskapene som lykkes best i transformasjon, de tar bold bets.

Ikke sant? De investerer mye og de tar bold bets. IKEA er en av de selskapene som virkelig liksom stiller fundamentalt spørsmål med sin gamle forretningsmodell. Fordi det de egentlig brakte til markedet var jo fine møbler til en rimelig pris. Nå ser de at folk vil ha convenience, det skal være sustainable, nå tenker de helt nytt om hva IKEA skal være da, og investerer ganske mye.

Men det er jo litt sånn vanskelig å se for aksjonærer og de som har finansielt investert penger i selskapene, at det er det riktige å gjøre nå er jo egentlig å...

egentlig bedte mot det vi har gjort på en eller annen måte. Ja, og det så man jo også da Skipstav var 17 eller 18 år siden skilt ut Finn.no. Da den informasjonen gikk ut i markedet, så sank jo aksjekursen veldig betydelig. Og så gikk det jo rett i været etter en periode. Og det samme var tilfelle da Netflix gikk fra å være en abonnementstjeneste på DVD-serien

til å bli en, gikk ut i markedet og sa at nå skal vi transformeres inn til en strømmetjeneste. Da sank også aksjekursen dramatisk.

Og det er jo en klassisk transformasjonskostnad, og så skulle man jo ønske at markedet ble mer vant til at selskapet faktisk må ta den kostnaden, men det er jo en risiko, så det er ikke noe rart markedet responderer på det. Vi snakker oss litt bort der, for det vi skulle snakke om nå var jo litt konnektivitet, og du nevnte litt hvorfor det var viktig, fordi det kobler sammen, og det muliggjør nye løsninger, det står flere elementer som er koblet til, et slags økosystem, vil jeg tro. Hva er rådet ditt da til en bedrift,

Er det å være mer konnektiv, er det det? Å være åpen for impulser utenfra, åpne for tjeneste, altså koble seg på på en eller annen måte, er det det du egentlig prøver å si? Jeg tror løsningen for bedrifter er flere ting. Det ene er jo å skjønne at de bransjegrensene vi opererte etter, de gir ikke samme mening i et connect, når vi står i en så connected verden som vi gjør i dag. Jeg

En konsekvens av konnektiviteten er at brukerne forventer ikke bare at din egen kundeverdikjede eller brukerverdikjede er, din egen kundereise er friksjonsfri, men de forventer at hele kundereisen er det også de delene av kundereisen som er utenfor din bedriftsgrense. Og det gjør at de smarteste bedriftene nå, de jobber utenfor

for å ta hele kundeverdikjeden sammen med partnere i økosystemet sitt. Og dermed når de har gjort det, så blir kostnaden med å forlate dem ganske høy. Og så er det masse fordeler og ulemper med det, og masse dilemmaer ved det, for et mer overordnet plan. Men

Det å bare ha en bedrift som bare leverer på en enkel bit i en stor kundverdikjende, det blir jo utfordrende over tid hvis du ikke klarer å gjøre deg til en del av et større økosystem. Men er det ikke nettopp det man gjør ved å fokusere på en viktig del av et økosystem? Jo, men

det er jo veldig mange som ikke fokuserer på økosystemer. Det er utfordringen at du kan være kjempegod og levere en kjempegod plug-in. Det er jo forsikringsselskapet globalt som fokuserer kun på å være en plug-in inni veldig mange ulike økosystemer, for eksempel i bilbransjen og i forhold til boliger og så videre. Så det går helt fint, men de har jo da orientert seg

omkring det faktum at fremover kommer økosystemforretningsmodeller til å være det bærende? Jeg tror jo mer på at utfordrere vil ta markedsandeler enn at bedrifter klarer å transformere seg selv vesentlig nok til å beholde sin posisjon på en eller annen måte. Det er min mening. Hva tror du?

Jeg tror du vil se begge deler. Så utfordringen er jo at det store bettet her er jo, er det startupene som vil oppnå distribusjon, eller er det etablerte selskapene som vil oppnå innovasjon? Jeg tror at de store selskapene har en kjempeutgangspunkt i sin distribusjon, og

Så hvis de klarer å rigge seg, og jeg ser jo flere som er gode på det, og som skjønner mer og mer av spillereglene, men det er klart at er du et selskap som har vokst opp i den digitale tidsalderen, den connected tidsalderen, og har bygd hele forretningsmodellen din fra bunnen rundt det, og du har ikke med deg all legge sin, så er det enklere hvis du er smart nok til å navigere i det. En ting er jo forskjellen mellom startups og etablerte, som du nevnte nå, men selv etablerte er jo en forskjell. Det er forskjell mellom Google

og et etablert vanlig analogt selskap. Nå tok jeg Google inn i den nye, connectede selskapen. Jeg mener at disse store tech-selskapene er veldig gode på innovasjon, og gode på å utnytte sin distribusjon til å lansere nye produkter. Google bytte på søkmotor, men i dag er det jo alt fra mobiltelefon til...

browser, you name it. Mens de klassiske, selv om de har vokst opp i en analog tid, som ikke er et teknologiselskap i bunn, er ikke like gode på å utnytte sin distribusjon. En annen ting er at den distribusjonen de har er kanskje ikke relevant med tanke på de nye produktene som de kanskje kunne ha levert. Distribusjonen er ikke distribusjon. Det handler om hvem du distribuerer til og hvilken kundereise du er relevant innenfor. Jeg tror at

Jeg tror ikke du kan sette en strek under svaret der. Jeg tror ikke du kan si at det er bare selskaper som Google som kommer til å vinne frem, og at det legges i selskapen ikke klarer å reorientere seg. For jeg tror vi ser allerede en del selskaper som er veldig gode på å navigere og reorientere seg, og velge ganske spissede strategier også. Men

Men risikoen er jo de som kommer for sent til selskapet, og det relaterer seg også til flere av punktene i artiklen, at du må på en måte nå begynne, altså kostnaden ved å være gjennomsnittlig i dag, risikoen ved å være gjennomsnittlig i dag, er mye høyere enn den var for ti år siden.

For ti år siden, så jeg tror jeg leste at aksjonærverdien til selskaper som var average for 20 år siden, som var average i perioden 2000-2007, det sank med 15%. Aksjonærverdien på selskaper som var average fra 2007-2017 falt med 100%. Så du er nødt til å skjønne den helt fundamentale ting for å navigere i det nye landskapet som er Connected.

Hva er det du trenger å skjønne da? Nei, det er jo det jeg prøver egentlig å skrive litt i den kommentaren da, så vi kan jo egentlig bare gå igjen i poengene. Så kan jeg se om jeg finner på noe mer underveis. En av tingene du mener da, er at man må sette kundene i sentrum for alle valg, for det sikrer fokus, varerelevans og gjør transformasjonen enklere.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Men, altså, kun i sentrum.

Er det så enkelt som det? Er ikke alle selskaper, har ikke alle selskaper kun i sentrum egentlig? Ellers så lever du jo ikke hvis du ikke klarer å sørge for det. Nei, altså det stemmer ikke. Fordi selskapene som kommer fra en gammel, kommer fra analog tidsstandard da,

de opererte ikke i et connected market, i et digitalt marked der konkurransen var global. Altså Aftenposten lå i Akersgata og konkurrentene lå et stenkast unna. Og vi opererte ikke bare i Silor internt, men Silor mellom. Det var jo ingen økosystemforretningsmodell på den tiden her. Og de vi sammenlignet oss med, det var jo selskaper som lignet oss selv, som var helt identiske. Poenget er at

I den perioden da veldig få endringer skjedde, antallet av teknologiendringer var få, og det var lang tid mellom de, så handlet det jo om å lansere et produkt, og så drive mer salg av det. Og i det øyeblikket du hadde lansert produktet, så flyttet du utviklingsinstitusjonen over på noe annet.

Den perioden er jo over. Selskaper i dag, så jeg vil jo si at etablerte selskaper ikke var kundefokuserte i det hele tatt. De sa det gjerne at de var det, men de var ikke det. De var produktorienterte. Men de ekstremt dyktige, beste selskapene globalt, sånn som Amazon for eksempel, de er customer obsessed. Og mellom der så ligger det kanskje kundefokuserte og kundesenterist. Og så er det mest ekstreme, de som setter kunden i senteret for app.

Absolutt alle valg. Du kan ikke være litt kundesentrisk. Enten så er du det, eller så er du det ikke. Så du mener man må gå all in? All in. Du kan ikke bare være nok til å selge produktet? Nei, du må gå all in, og du må være ganske kompromissløs på at når alt kommer til alt, så er det at vi gjør det enklere for kunden og bedre for kunden. Det er det som avgjør hvilken beslutning vi skal ta i bedriften. Hva er å være kundebesatt?

Ja, det handler jo litt om måten de jobber på, for eksempel. Selskaper som jobber i siloer kan aldri levere gode brukeropplevelser, fordi det er jo mellom siloene. Eller siloene reflekteres i form av friksjon i produktene. Så du er nødt til å jobbe kryssfunksjonelt, du er nødt til å ha en enkelt bilde på kunden, altså en integrert...

enne til enne infrastruktur som gir etterbilder på kunden. Du er nødt til å jobbe med kundereiser og få de mest mulig friksjonsfria. Du er nødt til å jobbe ut i økosystemet ditt for å fjerne friksjon i hele kundevern de kjenner. Det er veldig mange ting som kjenter man er de selskapene som setter kunden i sentrum for alle valg, og det er typisk Amazon gjør i forhold til produkt

lanseringer, det er jo at alle ideer som produktideer, de må de blant annet skrive en pressemelding om, og de er veldig tekstfokuserte. PowerPoint kommer det ingen være med i

hjemme sånn, du må skrive en pressemelding der du også har flere kundesitater før et produkt går i lansering. Og hvis du leser aksjonærbrevene til Jeff Bezos, så tror jeg kunden nevnes 80 ganger. Det er ekstremt fokusert på det. Ja, og dette henger litt sammen med dette med bransjeglidning. Og

at man egentlig tar utgangspunkt i kundereiser, ikke bransjer. Hvis du tar utgangspunkt i kundereiser, så kan jo et computerselskap som Apple egentlig være din lommebok, ikke nærmest banken din. Så det blir egentlig en kamp om kundereiser. Hva er en kundereiser? Hvordan dukker den opp?

Det er et veldig interessant spørsmål, egentlig. Jeg tror ikke alle kundereiser er laget en gang. Jeg tror det kan lages mange, mange, mange nye kundereiser. En kundereise som jeg ønsker meg, som jeg ikke har sett den nå, er at jeg vil jo ikke ha en hage. Nei, jeg vil jo ikke ha en plante fra plantasjen. Jeg vil ha en hage. En fin hage. Kan de ikke bare fikse det for meg? At de tar alle leddene i den verdikjeden.

Punkt tre, gjort riktig, er digitalt. Plattformen for menneskelig kreativitet. For menneskelig kreativitet. Det å skjønne digitalisering er kjempevanskelig. Alle har jo måttet lære seg dette her på nytt, og prøve å skjønne hva det er, og fortsatt så har vi ikke helt skjønt hva det innebærer. Men det som blir tydeligere og tydeligere, det er at teknologi erstatter jo ikke mennesker.

De selskapene som er virkelig, virkelig, virkelig gode, de har klart å flette teknologi og menneskelig samhandling sammen på en god måte. De automatiserer på områder hvor det er kjempeviktig, og så øker de den menneskelige innsatsfaktoren der det er viktig. Jeg tror ikke bedrifter oppnår suksess ved å automatisere og digitalisere alene. Det er veldig få som gjør det. Men veldig mange bedrifter er avhengige av et menneskelig grensesnett.

Og de aller aller beste, de investerer mer i det menneskelige grensenittet og gjør det ekstremt bra. Fordi de ser at den kombinasjonen av investering i AI som gir enorm læring og enorm endringsdakt i bedriften, kombinert med menneskelig intelligens, er en suksessoppskrift. Men er det et handel om empati?

Det handler veldig mye om empati, det handler veldig mye om å forstå akkurat hvor er det hvor i denne hele kundeverdikjeden. På hvilke punkter er det viktig at folk møter et menneske som forstår dem, som stoler på dem, som gir dem tillit og som kan... Men er ikke det denne styrken ved gamle bedrifter, hvor den personlige servicen står litt i fokus, og så videre?

De klassiske butikkene? Jo, det kan si, altså de virkelig klassiske gamle butikkene som har lagt ærens i å møte kunden, det tror jeg er en kjempefordel. Men jeg tenker at veldig mange bedrifter har jo outsourcet kundesenterne sine og gjort kundesenteret veldig dekoblet fra produktene sine.

Mens jeg føler at når jeg møter en dårlig produktopplevelse, så vil jeg gi en tilbakemelding til produktfolkene, ikke til et kundeservice-senter. Så jeg føler at det er en dekobling der som må kobles sammen mye tydeligere. Og så synes jeg ikke alltid at jeg har for eksempel kjøpt en konfus som er ganske dyr, og så rett før jul skal jeg ha 100 mennesker innom i løpet av julen. Og så plutselig lar ikke den ene døren i konfusen seg lukke. Og så sender jeg en mail,

Gitt at den konfirmasjonen er ganske dyr, så hadde jeg håpet at de var litt customer-obsessed, men de svarte jo ikke på den mengden. Da kjenner jeg at det er ekstremt frustrerende. Punkt 4. Selskaper som investerer i riktig kunstintelligens vil vinne læringskappløpet.

Hvordan vet man om man investerer riktig i kunstintekens? Jeg kunne jo ikke sagt selskaper som investerer i kunstintekens, for det er jo mange som gjør ting som viser seg å være irrelevant, eller som ikke har riktig kompetanse til å få verdi ut av det.

men de som gjør det riktig tar Netflix da Netflix har investert i kunstdirektøren så mange år det har gitt dem flere kunder som gir dem mer data, som gir dem mer læring og den learning loopen som de har

Den blir tøff over tid, den går fortere og fortere, og den blir tøff for konkurrenter som ikke gjør tilsvarende investeringer. Men det handler ikke egentlig om å bygge en læringorganisasjon, som kan bruke kunstig intelligens som en verktøy for å gjøre det mer effektivt? Jo, det handler igjen om dette bioniske selskapet, hvor både menneskelig og kunstig intelligens spiller sammen.

Jeg tror en lærerorganisasjon på den ene siden så investerer den i kunstig intelligens og anerkjenner verdiene i det og ser at kostnader ved ikke å investere i kunstig intelligens på sikt blir enormt høy. Og det andre komponenten jeg tror du har er at du har en kultur for å utfordre vedtattes sannheter.

For hvis du ikke har en kultur for å utfordre vedtattesannheter, da er det ikke rom for nysgjerrighet og læring og eksperimentering og så videre. Så jeg tror de to kombinasjonene er viktige. Et selskap består av de menneskene man rekrutterer.

Og det de gjør er jo basert på hvilken instruks de har, og hva de ser andre gjøre, og hvilke konsekvenser det har for dem som gjør ting som kanskje ikke er som skrevet i den instruksen. Kultur handler om de tingene du gjør som du egentlig ikke blir bedt om, men som føles riktig

på en eller annen måte da. Eller som gjenspeiser konteksten, som er signaler, insentivstrukturer, hvordan kontoret er bygget og designet, alle disse tingene

konteksten er veldig definerende for kulturen til et selskap. Så ja, ikke sant? Og spørsmålet er jo da, altså når man skal endre seg, handler det ikke da først og fremst om å ha en oppfagt ledelse, og nummer to om å sette de rette strukturerne? Altså er ikke strukturerne viktigste? Jo, det handler veldig mye om det, og jeg synes at Aftenposten, vil jeg jo si, var en organisasjon som var veldig opptatt av å gjøre ting riktig, og sånn har vi alltid gjort det.

Da vi jobbet der var det en ganske sterk kultur for det. Og så var vi i en tidligere digital miljø som kanskje var litt mer lettbeventet. Og over tid så ble jo den kulturen for å utfordre vedtattet sannhet veldig verdsatt. Fordi man skjønte at man satt på en verdikjede hvor man satt ikke på en vedtatt sannhet lenger. Om at sånn skal vi levere i Aftenposten.

Så dette endrer seg over tid, og det endrer seg med tid og med ulike typer ledere, og med bevisstheten til lederne rundt hva som definerer kulturen. Ja, og nå har vi snakket om det siste punktet, som er at digital formasjon er et tankesett. Så det er ikke et prosjekt som utlepper, det er noe som er kommet for å bli, og hvis jeg forstår det riktig, så handler det om å

at man må konstant være i en slags form for bevegelse. Og problemet mange bedrifter gjør er at hvis du ikke setter kunden i sentrum for alle valg, hva setter du i sentrum? Jo, da setter du produktene dine i sentrum for alle valg. Du setter en teknologi, blir veldig opptatt av blockchain, eller veldig opptatt av...

av mobil, eller å tenke at dette skal vi bli kjempegode på. Men teknologiene, de endrer seg jo hele tiden, så det er jo en blinde vei, i så fall. Og så den siste gruppen er de som setter organisasjonsdesignet sitt i sentrum for alle valg. Og at alle valg ut mot kunden blir tatt ut fra hvilken avdeling som har ansvaret for det, og hvor godt de snakker med hverandre.

Og det er jo egentlig realitet med mange etablerte selskaper. Hvis de tar en kritisk gjennomgang av sin kundereise, så ser de egentlig at det er masse fiksjon her, og fiksjonen oppstår mellom avdelingene. Så det er nesten ingen etablerte selskaper som er kundesentriske. Knappt nok kundefokuset.

Fokuserte? Ja, og i hvert fall ikke kundebesatte. Og i hvert fall ikke kundebesatte. Det krever en ganske stor transformasjon. Digital transformasjon handler jo om å levere relevant for kunden hele tiden.

Og det er hele grunnen til at man må transformere, plutselig så kommer det noen andre parametre inn som gjør at den måten du har pleidet å levere på ikke lenger er relevant. Og så vet vi nå at teknologiendringene går raskere og raskere, så hvis vi skal levere relevant over tid, så må vi investere en del i digitalt og teknologi og AI.

Og den beste måten å sikre at vi har tempo og stamina til å stå i endringene, det er å sette kunden i sentrum. Som en ansatt i et selskap, hvordan sikrer man seg sin egen fremtid? Det kommer jo helt an på hvilket nivå man er på. De fleste er jo ikke toppledere. Nei, og er man i en organisasjon der ...

der topplederen har det mindsetet som trengs nå, så handler det om å følge med på utviklingen, forstå mest mulig, og oppses over the customer. Virkelig forstå hva som kjennetegner

kundes behov og ønsker. Og på den reisen fra å være i hierarkiske organisasjoner som bruker waterfall prosjektmetodikk til å bli agile, så skal du ikke stoppe med å være agile. Over tid skal du bli strategisk agile. Det betyr at du skal

innovere i forkant av at kunden har uttrykt behovene sine. De skal virkelig skjønne hva de beste eksponentene, for dette er jo typisk litt Apple-

Elon Musk og Amazon, de innoverer før jeg har klart å uttrykke. Jeg har aldri uttrykt til Elon Musk at jeg trenger en hyperloop mellom to store byer, eller at jeg trenger en boring company til å lage tunneller under byer for å løse logistikkutfordringer.

De selskapene er strategisk agile, de innoverer i forkantene av kundbehov, de går inn og så identifiserer de nye åpninger i markedet og finner løsninger der før vi har tenkt på at det er et mulighetsrom der en gang. Noen tolker jo dette med kundebesatthet og spørre kundene hva de vil ha, men du får ikke noen transformative svar tilbake. Nei.

Nei, og veldig ofte så er ikke folk i stand til å sette ord på behovene sine. Som ofte så vil de bare ha en raskere hest. De klarte ikke å se for seg at det var en bil de hadde bo for. Og sånn er det definitivt nå. Så hvis du har teknologikompetansen i bedriften din, og du har en kultur for å stille spørsmål og vi vet at det er sannheter, og du setter kunden i sentrum for alle valg, så har du et godt utgangspunkt for å klare å bli strategisk avgildet.

Tusen takk, Annette Velby. Lykke til videre med digital transformasjon, for det er jo det du jobber med til dag. Takk. Veldig gøy, hva da. Takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.