Eric Ries, Corporate Innovation, Orkla og Egmont

Hei og velkommen til en ny episode i Skifters podcast. Det er en stund siden sist Salvador. Ja, det er en stund siden sist. Vi har vært veldig opptatt, du og jeg. Ja, vi har det, og det er jo bra at vi er opptatt. Du har jo hatt din konferanse Disrupting Retail. Ja, det ble veldig bra. Jeg sitter som du vet i styret til Connect Østlandet. Som er en organisasjon som prøver å hjelpe både store og mindre bedrifter, innovative bedrifter til å jobbe sammen og skape verdi for dette landet. Og det ble faktisk en veldig bra konferanse. Du var der, du ble et av panelene faktisk. Det var en veldig god stemning og konsept med at det blir paneldiskusjon pluss saldiskusjon pluss både startups og etablerte bedrifter som snakker om sine utfordringer. De sa de ble diskutert om det åpent. Det var noe som for folk som oss, det varmer. Vi har også hatt vår egen konferanse, Future Lawyer, som selvfølgelig ble veldig bra den også. Selvfølgelig. Så vi har faktisk fått feedback som backer opp den påstanden. Samlet av 200 mennesker, primært advokater, til å snakke om fremtiden og innovasjon. Men er det litt sånn, Begynner event-greiene å bli litt sånn mettet? Er det litt for mye greier? Hva mener du? Nei, man kan jo gå på event hver dag hvis man ønsker det. Innenfor innovasjon og alt mulig rart. Ja, og da gjelder det bare å komme med konsepter som er like unike. Eller temaer som er veldig fengende. Jeg er på skifter.no ganske ofte, og da så jeg dette med Future Lawyer, og så tenkte jeg «Oh my god, dette er en så god idé!» Så det kan du ta med deg. Jeg synes det var en kjempegod idé, og jeg var helt sikker på at det skulle bli en suksess, som det har blitt. I vårt tilfelle så prøver vi dette konseptet med å ha både at store bedrifter snakker, også store bedrifter snakker åpent om sine utfordringer i en digital verden, for et panel med grunnerbedrifter som gir tilbakemelding hvordan disse store bedriftene kan... kan utvikle seg videre, og så det motsatte, ikke sant? Små bedrift som får tilbakemeldinger store. Jeg synes det er, altså enten har du et godt konsept, Og det må bygges opp. Eller du må ha et tema som er veldig fengende. Og som sagt, dette med future lawyers, så tenkte jeg meg en gang, dette kommer til å gå så bra. Så jeg er veldig glad for at dere gjorde det. Jo, takk for det. Det var ikke alltid vi tenkte at det kommer til å gå så bra. Men det er fordi man sitter alltid med seg litt i fareposisjon. Men nok selvskryt. Ja. La oss snakke om litt viktigere ting, men før vi gjør det så må vi bare nevne at hvis du er på utkikk etter litt innovative hoder, så bruk muligheten til å ha en stillingsannonse på skifter.no. Vi har blant annet nå 15 stillinger der som er ganske spennende og aktuelle for mange av de lytterne våre, altså kanskje deg som hører på nå. En av disse stillingene er en litt spennende startup som heter Vibio, som søker en seniorutvikler. De vokser ekstremt raskt, og det de gjør er at de lager en markedsplass der bedrifter kan bestille videoproduksjon on demand direkte fra sin brukerkonto. Ja, det høres faktisk veldig interessant ut. Ja, de har til og med åpnet et kontor i København, som jeg vet, to driftige grunnere som står bak. De har kunder som Visma, Orkla, Aker, Biomarine og Microsoft. Det er virkelig attraction. De skal ha en senere utvikler, og da blir det en av fire som skal være med å forme det nye produktet deres. Så sjekk ut stillingen på skifter.no. Yes, nok selvskryt og reklame. Nå skal vi forhåpentligvis levere litt innhold. Salvador Baie, du er jo dagleder i Intellis, og hva gjør du i Intellis? Hva er typisk hverdag? Ja, så det vi gjør er rett og slett å, vi har fokusert på rådgivning innenfor innenfor teknologi, ledelse og innovasjon. Særlig med fokus på bedriftsinnovasjon. som jeg personlig synes er et område med ekstremt mye potensiale. Siden finanskrisen har det vært mye fokus på å kutte kostnader, særlig å bruke digital teknologi på å kutte kostnader. Og nå ser jeg at det begynner å snu, at til og med helt på toppen begynner folk å tenke, vet du hva, kanskje er det på tide å øke omsetningen også. Ja. Da er det klart du har lurt inn litt egenreklamme. Ja, etter det må vi snakke om noe faglig da. Jeg er journalist i Skifter, også medgrunder sammen med min kollega Per Ivar Nikolaisen. Du, apropos corporate innovation. Så jeg har nettopp lest en bok av Eric Ries, som skrev den lean-started-boka. En guru, det heter slett. og sammen med en som heter Steve Blank, som har egentlig vært en slags mentor, men også den store guruen som skrev denne «Four Steps to Epiphany», som endret denne måten å se på produktutvikling på, fra denne «Waterfall-metoden» til «Merlin Startup». Men han har også nå skrevet en ny bok om «Corporate Innovation», og hvordan innføre startup-modellen i big corporates. Og den har du lest? Den har jeg lest. Jeg synes den var veldig god. Det er et teoretisk rammeverk, basert på hans erfaringer. Han har jobbet med GE, altså General Electric, og deres program var med å utvikle FastWorks-programmet. Ja. Men det han snakker om i boka er jo hvordan organisasjonsstrukturer og hvordan man leder en bedrift, egentlig basert på prinsipper fra 20-tallet, med den klassiske matrisemodellen. Ja, og Tyler-prinsippene. Ja, Tyler, og han nevner også Sloan, som var sjef i GE på slutten av 20-tallet. Og han sier at det er ikke noe galt med den modellen, men det som er bra med modellen er at en organisasjon blir god på å gjøre de tingene de gjør vanligvis, men ikke nødvendigvis så veldig god på å gjøre nye ting. Og spesielt sånne radikale nye ting. En ting er inkrementelle nye ting, men radikale nye ting er ikke en... Inkrementelle nye ting, det er det de er gode på, disse store selskapene egentlig. Nettopp. Og han legger mye av skylden på den såkalte prognosemodellen. Hvordan man må prognosere hva man skal få til i neste kvartal. og hvilken grad man når disse målene eller ikke, vil avgjøre om du er en failure eller om du er en suksess. Og det kan funke ganske greit hvis det er ting hvor du har kontroll på alle variabler, altså du har god innsikt. Stabile rammeverker. Ja, altså hvis du vet, du kan ta høyde for konjunktur, så kan du både danne deg over deg og bilde. Men hvis du skal gjøre nye ting, så har du på en måte ikke så mange gode variabler til et økospunkt. Eller så mye innsikt, altså radikal innovasjon er per definisjon veldig, veldig usikkert da. Og derfor er ikke den matrisemodellen så veldig god på å drive frem radikale innovasjon. Så da er spørsmålet ikke hvordan avgjør man da om en innovasjon har livets rett. Så hvordan gjør man det, Salve? Hvordan man avgjør om en innovasjon har livets rett i et selskap? Som tenker prognoser. Ja, ok. For det første så må jeg si at det som skjer med de store selskapene, de glemmer hvorfor de ble store. Og det var egentlig i noen tilfeller ikke alltid, fordi noen ganger kommer disse store selskapene fra offentlige, til og med offentlige etater, spin-offs og whatever. Det er mye mye rundt den store og den smarte grunnen som kommer inn i det, og så vokser selskapene og så immer de. Altså mye kommer fra spin-offs fra det offentlige. Det er interessant å se når man ser på børsnoterte selskaper, hvor de kommer fra egentlig. Men la oss si at det er et selskap som har vokst på grunn av en idé som en person hadde en dag. Og da ble det mye radikal innovasjon. Det ble folk som egentlig satt kanskje alt de hadde på spill, noen ganger til og med livet. og de klarte å etablere et produkt, en tjeneste som var suksessfull, og da må du lage en organisasjon som rett og slett trimmer den suksessen til å bli finansielt optimalt. Det er det egentlig man gjør, og det er derfor man har disse silene, og etter hvert matrisorganisasjonen som du snakker om. Ditt spørsmål er egentlig ganske bredt da. Men det som jeg kan, i hvert fall i min erfaring, og det har jeg skrevet også om i min blogg, det er en del ting som kan fremme eller hjelpe å etablere nye fordelingsområder i et selskap, eller fremme mer radikal innovasjon. Den ene er rett og slett at du kan ikke bruke, du kan ikke prøve å lage radikal innovasjon i den samme strukturen som pleier å og komme med nye, bedre produkter hver gang, altså i samme organisk innovasjon, som man kaller det. Det er veldig viktig at ledelsen er klar over hva slags innovasjon selskapet vil drive med. Og hvis de vil drive med en annen type innovasjon, innovasjon enn organisk innovasjon så må vilkårene være til stede. For eksempel, det blir et langt spørsmål, men det var også et bredt langt svar, men det blir også et bredt spørsmål. For eksempel hvis du driver med radikal innovasjon som man kan definere som der du har en du fremmer og jobber med teknologier som ikke er kjent for selskapet, eller kanskje i det hele tatt, men der foreningsmålene er akkurat den samme, så må du ha en veldig sterk ROI-avdeling. veldig sterk, og det er veldig mulig at de må ta denne ROI-avdelingen ut av det som er den vanlige corporate organic innovation. Det er som IBM gjorde med sin PC. De satt folk i Bokaraton i Florida, tror jeg det var, og da, vær så god, kom med et produkt, ikke sant? Og hvis man for eksempel vil gå inn i disruptive innovation, så må du ha mye penger til stede, og må være klar over å samarbeide med noen andre. Så ledelsen må være klar over hvordan de vil innovere, og i de fleste tilfellene, ja, må du ha en organisasjon ved siden av, som driver med disse tiltakene, To ting. Det ene er at folk fra linja må være involvert i de nye prosjektene. For ellers så skapes det ikke kultur. Og de som har vært i prosjektet, hvis den nye prosjektet, hvis den innovasjonen skal tilbake til linja, så må folk som har vært i prosjektet også flyttes tilbake til linja. For ellers så blir det igjen ikke kultur. i tillegg, så må insentivene være på plass. Ikke sant? For det gjelder så, hvis du blir med i en gruppe som skal drive med en annen type innovasjon en selskap er vant til, men du insentiverer på de samme faktorene som før, så kommer du til å gjøre akkurat det samme som før. Men hvorfor må folk i linje være med? Fordi det er der du må, du må, altså selskapet er sterk, sikkert i noen aspekter, Og de aspektene må dras inn i det som er den nye innovasjonen. Hvis du driver med noe som er helt annet, helt frakoblet, det som er selskapet og det som er kjernere i virksomheten, og hva investerene egentlig har puttet pengene sine i, hvorfor gjør du det egentlig? Du kunne bare startet et nytt selskap med nye investerer, som ikke har noe med selskapet å gjøre. Du må... Når man snakker om corporate innovation, så må du ha en foundation du jobber og bygger på. Ja, jeg er litt enig i det. Takk. Men det han nevner, at man skal i boka, at man vil bryte opp i enheter, som er autonome. Det er det vi snakker om, å ta dem ut. Jo, men som egentlig driver som egne selskaper. Han nevner altså denne WC-modellen, Silicon Valley-modellen, fordi han sier at hvor er det vi ser organisering av usikkerhet og innovasjon på en best mulig måte? Jo, det er i Silicon Valley, på hvordan WC backer selskaper. gjennom porteføljer, og den type organisering og styring er det han mener må inn i den etablerte bedriften. Så han snakker egentlig ikke så mye om klassisk linje og ikke-linje, men mer om at den enheten for produksjon bør være det enkelte teamet. Ja, men det har implikasjoner, ikke sant? Ja, men disse må ikke få utvikle seg selv som selskaper, og så må da hvis det etablerte selskapet og denne start-upen da skal få til noe sammen, så må det være i begge sitt interesse. Det må ses på som en slags partnerskap internt, mer enn at man skal prøve å innlemme dette her i kjernevirksomheten. Ja, og det er jeg helt enig i at så i sånne tilfeller som du nevner, men å bringe inn VEC-modellen i en jettestor korporasjon, det har implikasjoner. For VEC-er er ikke industrielle investorer. VEC-er er finansielle investorer. Det betyr at det du egentlig gjør er å betrakte selskapet, eller hovedvirksomheten, som en rent finansiell investor. Hvis du virkelig gjør det på en måte at du har uavhengige enheter som ikke skal nesten rapportere til hovedkontoret, de har sitt eget liv, Og da tror jeg nok at det er helt, helt det man kan gjøre det, men da må man være klar over at det er det man gjør. Man kommuniserer det til aksjonærene. Nå driver vi ikke mer pakketsjukk ut lenger. Nå driver vi også med investerer i selskaper som ikke har noe med vår core business å gjøre, for eksempel. Det har implikasjoner. Når kan du gjøre det? Jo, Det kan du gjøre når du har kash, cash flows og arbeidskapital som er så stor at du ikke vet hva du skal gjøre med den. Og da har du to muligheter. Enten kjøper du dine egne aksjer. Du gir mer utbytte til aksjonærene. Og det er en måte å si, vi kan ikke mer. Vår virksomhet er egentlig ekshaustet, og da får du fordelen tilbake de penger som vi ikke vet hvordan vi kan investere dem. Eller du tar det andre skrittet. Denne delen av vår modell, eller vår virksomhet, er exhausted, det vi gjør, vi prøver å finne noe annet med de penger som dere så generøst har gitt oss. Men det må kommuniseres riktig, for når et stort selskap, det skjedde med Merkel for eksempel, det har også skjedd med Apple på en viss måte, Når et selskap begynner å kjøpe sine egne aksjer, øker utbyttet og gir et sånt sterkt signal til markedet om at nå er vi ferdig med, altså vi klarer ikke å investere deres penger med nok return on investment, det kan være en kapital. Det gir et klart signal, og selskapet som har vokst veldig frem til det, og deres aksjekurs for eksempel har økt i takt med det, man opplever nesten alltid at aksjekursen går ned. Så det er et veldig, det synes jeg høres som et veldig bra og interessant rammeverk, det skjønner jeg. Men man må vite hva man gjør, det har sine konsekvenser. Ja, han sier jo ikke at det er uproblematisk å innføre. Jeg sier ikke at det ikke er uproblematisk å innføre. Han mener jo at hele den etablerte børsmodellen, og aksjonærmodellen er feil. Det er farlig. Det er der det største problemet ligger. Den fremmer ikke innovasjonen, den fremmer kortsiktig gevinst. Ja. og kortsiktig tankegang, kvartalsvis tankegang, versus å tenke langsiktig. Kjempe! Men da, hvorfor har vi så mange selskaper nå i det siste? Som Tesla da, som taper og taper penger, og allikevel aksjekursen går opp. Fordi de har, og det har vi snakket om før, de har toppsjefer som er ekstremt gode på å kommunisere. Og det er toppsjefer som er gründere. Nettopp. Av selskapet. Nettopp. Ikke sant? De vet hva de gjør. De har bygget nettopp. Vi har sagt flere ganger at de har råd. Musk og Jeff Bezos. Men poenget er at de er gründere. De har skapt seg en kredd. De er karismatiske. Fordi de har hatt... måle den hvordan du vil måle den, men de har hatt en suksess og da tror aksjemarkedet på dem og da kan man gjøre sånne ting og da tror jeg nok at man kan gå inn i å være mer finansielt mer finansielt fokusert Softbank, vi har snakket om dem også. De hadde ekstremt mye suksess med å investere i Alibaba for eksempel, gjøre en sånn finansiell investment, fordi telekom er telekom, og vokser som den vokser. Og det er en japansk telekom-operatør som sa, nå vet du hva, nå skal vi gå akkurat som du sier, den finansielle veien. De investerte i Alibaba, gikk kjempebra, og med den kretten og god kommunikasjon, utvendig kommunikasjon mot omverdenen, så nå har de Apple på laget, de har den saudi-arabiske oljefondet på laget, og de har etablert det fondet som vi har snakket om lenge. med 100 milliarder dollar. Ja, skav deg kredd. Skav deg en god kommunikasjon og vid hva du gjør. Det viktigste her kanskje er jo at man har en dyktig leder i toppen som klarer å kodisere. Ja, og som klarer å fordele ansvar og insentiver og riktig nivå selskapet og de riktige menneskene. Ja, helt klart. Det er jo virkemidler, men vedkommende må være tøff. De må kunne stå imot den tradisjonelle modellen. Og det er veldig vanskelig, vil jeg evne. Veldig vanskelig, i hvert fall hvis du er egentlig en ansatt. Og din bonus ... er knyttet til hvordan aksjeprisen utviklet seg. Ja, så jeg bare tenker på hvem er verdens største selskaper i dag? Det er teknologiselskaper. Ja, multiverdi da. Multiverdi. Ja, ja, ja. Men nesten alle er drevet av grunner. Ikke Apple, men det er klart det er Steve Jobs og Bonte... Ja, ikke appen, men nesten da. Det er Steve Jobs som er grunnen til la fundament, kan man si. Hvis man ser på det veldig sånn enkelt. Det er selvfølgelig mange andre i Steve Jobs som har gjort en bra innsats i Apple. Du er en jævlig besås. Ja, men er det tilfeldig at de største selskapene i dag er grunndrevene? Ja. Og hvor de tør, altså hvor de kan kommunisere med troverdighet til aksjonærene, hvor de tør å ta store, tøffe valg. De tør å insentivere sine ansatte for å tenke innovasjon. Ja, og det er veldig interessant. Nå vet jeg ikke om vi har spørsmål eller ikke, men jeg synes det er interessant. Google, for eksempel. Google ble Google når de to grunnerne egentlig ikke hadde så mye executive power. Google ble til Google da Eric Schmidt ble innhentet. Jeg tror det var fra, jeg husker ikke hvilken selskapet det var, jeg tror det var Oracle, men jeg er ikke helt sikker nå. Men han hadde vært en brilliant technician, også veldig god på business. Og alt som Google ble til Google, Ja, fundamentet var den algoritmen som disse to, altså Sergey Brin og Larry Page, kom på. Men det var han som hadde den visjonen og den, hva kan jeg si, de retningslinjene for vekst ble utført. eller skissert av Erik Schmidt, ikke sant? Han kom fra Sun, Erik Schmidt, ikke Oracle Sun. Ja, Sun, Markus. Men, altså, er det helt riktig det? Altså, Sergei Brin og Larry Page er jo veldig, de har gjort mange ting. Ja, men sjekk det. Altså aksjonærene, altså de V6-aksjonærene som var i styret, de mente at de trengte adult supervision. Mange mener det. Det var en stor motsann mot at man skulle lage nettleser, Chrome. altså det var en stor motstand mot det, men det var, jeg husker ikke hvem av dem, men en av grunnerne som virkelig ville ha det gjennom, altså de har jo presset gjennom en del sånne, de er grunnerne, de har en moonshot, ja, ja, men vi snakker om toppledere, og topplederen den gangen var Eric Schmidt, men det var en veldig bra fitt da, mellom Eric Schmidt og Larry Page, veldig, og det er ikke alltid at en sånn adult supervision fungerer, du, Du husker hva som skjedde med Apple, ikke sant? De hentet, jeg husker ikke navnet akkurat da, men han var fra Pepsi. Nei, det var faktisk Steve Jobs som hentet inn ham, ikke sant? Fordi det var Bård of Directors som hentet at han trengte all supervision, som han trods nok at han trengte. Men han ble en disaster, egentlig. Hvem da? John Scully? John Scully, ja. Og han nesten ødela Apple. Ja. Du må vite, altså, jeg tror at det forskjellige er at Eric Schmidt kom fra et teknologimiljø, han kunne teknologi, han var egentlig i bunn og grunn en programmerer, han kunne kode, Og da fungerer kjemien bra. Mens han kom fra PepsiCo, for han skulle egentlig lage en stor brand ut av Apple, og du hadde han Steve Jobs som egentlig ikke var så god til å programmere, og han hadde veldig store meninger og sterke meninger rundt hvordan man skulle selge Apple sine PC, jo, PC da, og datamaskiner, og da fungerer det ikke bra. Nei, altså, vi har jo et litt hjemlig eksempel her, i Kahoot, som nå har, de har jo fått til en da, en prof- CEO. Ja, det blir interessant, sier jeg. Og grunnerne er jo egentlig satt på sidelinja, mer eller mindre. Altså, det er vel en av, kun en av de som er igjen nå, han tech-CTO'en. Ja, men Brandt er ute, ikke sant? Brandt er ute, han Jamie er ute, altså, han Alf Inge er ute. Ja, Nå blir det interessant å se på hvordan dette går. Som gründer har du en spesiell autoritet. Når du har klart å skapet noe fra ingenting til å bli et produkt som utallige millioner bruker, og så får du inn en blårus som som skal nå begynne å tjene penger. Det var på en tid også at de begynte å tjene penger, det skjønner jeg. Det er ikke noe galt i det, men jeg er veldig spent på effekten av at grunnerne ikke er med. Fordi nå vil det nesten per dimensjon bli et mye mer konservativt ledelse. Ja. som måles på finansielle parametre. Da er vi tilbake til det vi snakket om. Du bygger et produkt, en tjeneste, og så må du bygge en organisasjon rundt som maksimerer den finansielle utbytte ut av det. Og i dette tilfellet, som du snakker om, Kahoot, da må i tillegg en foreningsmodell, en plausibel foreningsmodell utvikles. Så jeg er helt enig, det er nesten at det er for en popcorn å se på hvordan dette virker seg. Se på Facebook. Mark Zuckerberg klarte en transition, altså overgangen fra gratis stor produkt til et godt finansiell inntjeningsprodukt. Erik Schmidt, i kombinasjon med Erik Schmidt, funket bra. Du har Jeff Bezos, Amazon, de er vel ikke jeg vet ikke om de er profitable men det er jo fordi de ikke vil i tilfelle Ja, det kan vi skrive om det vil jeg snart, det kommer jeg til å skrive om Alibaba med Jack Ma Grunneren er med Grunneren er med Det er sjeldent at Grunneren er ute og det som snudde Apple, altså det som skapte Apple ble kastet ut men kom tilbake og snudde Apple var Steve Jobs Det var Grunneren man har en helt annen modighet som grunner, og helt annet eierskap, og helt andre visjoner. Og mange grunner sier at det er ikke penger egentlig som driver dem. Mens når du er helt på topp av et sånt selskap du ikke har bygget selv, hva er det som driver deg egentlig? Du kan ha mye passion og greier, men til synligvis så hever du en paycheck. Role domination. Role domination. Ja, men... Ja, det er helt enig med deg, men det er interessant også at når man henter adult supervision, så må kjemien fungere, bakgrunnen må fungere, det må være en fit på bakgrunnen også, og kultur. Og et eksempel til, åpere da. Da må det ugrunnet rett og slett gå. Om det var bra eller dårlig for selskapet, det gjenstår å se, for opera går ikke så dårlig akkurat nå. Det har hatt sine håpåne, og børsverdiene er kanskje litt... Det ble jo solgt til kinesene, og så har du jo TV-dviten som lever sitt eget liv nå. Men flinke folk flykter jo fra opera. Mange av dem, i hvert fall. Og det skapes en ny ting som er veldig kult. Jeg har blant annet Eric Carell, som er CEO i Kahoot, er kommet fra opera. Nettopp. Oper har vært en fantastisk kilde av talent og folk som ser hvordan det er å bygge et sånt selskap. Kanskje har han hatt tjenestene som forbilder, så tenk hva oper har kunnet blitt da. Ja, jeg vet. Problemet kanskje hans er jo at han ikke takler den politikkdelen så godt. Men det gjorde Stig Fjølhøg jobbseller ikke. Nei, nei. Kanskje kommer han tilbake. Nei, altså, man kan gå tilbake. Vi har en episode med Jon von Tetschner, hvor han går litt i dybden på dette. Jeg husker ikke hvilken dommer det er, men det er fra rundt juletider i fjor. Han er jo ikke en sånn Han er jo en litt bitter mann nå, men han starter sitt nye selskap Vivaldi, som han skal gjøre på sin måte. Han skal ikke ha noen investorer inn. Nei, han har kanskje nok penger til å bootstrappe, da. Ja, bootstrapping. Jeg kan jo annonsere neste ukes podcast med Bjørn Lysveggen, som av Meltwater, som også budstrappa. Og det der har vært en reise, og han er en interessant type i seg selv. Ja, veldig kul fyr. Ja, det er en kul fyr. Det er definisjonen. Men uansett, nå er vi litt som, ja, nå har vi avsporet litt, nå skal vi tilbake på rett track igjen. Ja. Vi må snakke litt om corporate takeovers, forholdsvis. En del av corporate innovation, det føler meg. Forrige uke ble det annonsert at Orkla kjøpte seg inn i, hva heter selskapet? Jo, det har det nått til faktisk. Health and Sports Nutrition Group. Kjøpte det for 368 millioner. Det er blant annet de som har nettbutikken Gymgrossisten og Bodystore. Og har 24 millioner årlig besøk. Det er ikke lite. Orkla er jo et selskap som er et package goods selskap som selger varer i dagligvare, primært. De er veldig utsatt Både med tanke på butikkenes egne merkevarer, men også med tanke på hvordan de når gjennom til forbruker med et så veldig fragmentert medielandskap. Det har jo vært primært TV som har drevet deres kjennskap, altså deres produkter. Når det daler og ting blir mer fragmentert, så slår det ikke gjennom på en like stor kraft da. Det har vi snakket om, at det er en sær problem. Ja, det har vi snakket om. Nå vil de ta en digital posisjon, som jeg tror er smart. Jeg tror nok de er litt inspirert av, er det Unilever, som er et tilsvarende selskap i USA, som kjøpte Dollar Shave Club. Ja, de gjorde det faktisk. Ja, som er sånn direct-to-consumer abonnement på barberblader. Barberblader, ja. Ganske fascinerende å bygge en bedrift på det, da. Ja, det er det. Men det er jo, de ble solgt for mye, et par billioner, eller milliarder, slik det norske dollar er. Det var Årekla. Og så har vi også Egmont, som hadde en eierandel i en nettbutikk for kjøkkenutstyr, som heter Bagrenn og Kokken, som også har en norsk site. De hadde vel en oppsjon på å kjøpe opp resten av selskapet, og det gjorde de nå. Du nevnte også at de eier Jolly Room. En andel i Jolly Room, som er en sånn interiør... Nei, det er baby og kids utstyr på nett. Og da sa du at det skjønner du ikke hvorfor det er. Det er to ting her. Dette med Orkla synes jeg er utrolig fascinerende, fordi Jeg synes det er riktig å gjøre det. Brands mister power, ikke sant? På grunn av de fenomenene du snakker om. Også har vi snakket om digitale assistenter, Alexa for eksempel, som Det gjør at man får etterslutt av det du spør. Det er så mye som buzzwords. Det har gått fra 7 til 22 millioner enheter slått i USA. Det vokser fort. Er det noe bra til å bruke støtt? Hvor langt har det kommet egentlig? Jeg bare lurer på sånne der... I salg, i teknologisk utvikling... Nå prøver vi igjen. Ja, sorry. Men uansett, altså, uansett hva og hvordan det... Uansett hvordan den teknologiske utviklingen, hvor vi står der når det kommer til assistenter, det er helt klart at det er en... Det er ikke noe bra for blander, og det skjønner man sikkert hos Orkla, for eksempel på den måten, også på TV, hvordan man opplever reklame. Orkla vil også ha datat inn i sin innsikt med det hos oss. Og det er typisk i internettekonomien at alle vil nå kun først. Det skjønner Gård Kland, og de har kjøpt dette selskapet Health, Sports and Nutrition Group. Men spørsmålet egentlig for meg er at hva skal de gjøre nå fremover med det? Og hvorfor de gjør det er veldig enkelt. Altså, Årklag vokser nesten ikke. De vokser med 1, litt over 1 prosent i året, så de må vokse. De har fokusert på health, og det er veldig naturlig å gå for en sånn aktør som Jim Grossisten. Men hva kan de gjøre fremover? Jeg tror at det stopper ikke her. Altså, de har kjøpt en kjønnelse til Your.md. Som er en norsk grunderbedrift, opprinnelig. Nå er det hovedkontoret i London. Grunnet av blant annet en som heter Gjellum. Det er et en slags smart doktorassistent. Ja, jo, det så jeg også. Men vi prøver å fokusere nå på Jim Grossisten, men jeg skjønner. Ja, men Årklær kjøpte det også. Kjøpte det også, ikke sant? Netthandel, men det der, det du nevnte nå, ser jeg mer som en sånn finansier, ja, ja, men det ser jeg som en finansiell investering. Årklær har fortsatt en finansiell arm. Så det er relatert. Men det er ikke rekkandel. Det kan være strategisk. Man kan tenke et økosystem innenfor helse. Ja, det skjønner jeg. Men det er litt mer... langt unna det som er kjernereverksomheten. Jim Grossisten er egentlig veldig mye det som Orkla Brands er. Du har en brand, du selger en brand, du selger et produkt, du bruker en ny kanal for dem nå og nå kundene, du får data fra disse kundene som gjør at du blir enda bedre på å utvikle nye produkter, ikke sant? Så egentlig gir det veldig mening. Det som jeg er veldig fascinert av er hva som kommer til å skje nå. For jeg tror at Jim Grossisten, jeg tror at de kjøpte Jim Grossisten For all det der, også får de måte å lære seg hvordan man egentlig gjør sånne ting. Hvordan man har det egentlig i netthandel. Og de ser at det er også en måte å frigjøre seg fra hva kaller det? Dagligværekjedene. Og jeg tror at de har to muligheter. Enten fortsetter de som House of Brands, og de lager på en måte en netthandelsside for hver eneste av de produktlinjer de har. For eksempel rengjørhus.no, og da kommer disse GIF-produktene fra Orkla, og det samme med mat, samme med helse, eller de kan utvikle seg til en mer bred netthandelsportal, der du rett og slett utvider sortiment, som Amazon gjorde, og da begynner du å pumpe inn alle de produktene fra Orkla. De facto lager du din egen virtuell nærvarebutikk i direkte konkurranse med det som egentlig har vært dine partner frem til nå. Og det der synes jeg er utrolig fascinerende. Og det åpner også andre muligheter. Og jeg tror faktisk at de må gjøre det, fordi hvis du ser på netthandel, og Jim Grossisten, de har det en ebitda på 5%, Orkla har en ebitda på 13%. Det gir ingen mening hvordan du kommuniserer dette til aksjonærene. Det eneste måten er å pumpe inn flere produkter slik at du kan øke marginen som du får ut av den portalen. Men her er det et opplavmargin En konkurranseforhold? Ja, jeg vet det. Jeff Bezos sier jo at hvor lav margin kan vi ha? Ja, men Orkla er et selskap som har nødt til å tjene penger. Ja, men hvordan møtes da konkurransen i Amazon? Hvis du klarer å pumpe inn flere produkter gjennom samme netthandel og samme apparat, så øker marginen din. I hvert fall teoretisk. Slik at du kan gå fra 5% evita til noe som er mye mer spiselig for aksjonærene. Ja, men ødelegger du butikken hvis du fokuserer på dine egne merkevarer? Da tar du ikke utenfor brukeren. Det er et veldig godt spørsmål. Jeg tror at Orkla kan gjøre to ting der. Enten Orkla er et konglomerat. De kjøper brands hele tiden. Så de kan kjøpe flere og flere brands, slik at de faktisk vokser på den måten også. Og de kan faktisk lage, som jeg sa, din egen virtuel butikk, der du egentlig finner nesten alt du trenger. Du trenger ikke ti brands med kjeks, da. Skjønner du? De fleste er bare der i hylla, og ingen kjøper dem. Og det tror jeg nok at det kan være et veldig bra poeng for Årkla. Det andre som kan... Det kan være bra at de må ikke bruke så mye penger på å forhandle og gi noen spesiale priser og rabatter til neste ledd i verden som er butikkene. Så da kan de også spare penger og øke deres margin, og det kan overføres til til netthandel og være mer konkurranseduktige der. Ganske interessant. Det er to veier inn, eller i hvert fall som jeg ser det. Den ene veien inn er jo som Orkda gjør, at et brandselskap kjøper seg inn i en distribusjon. Og så har du den andre veien, som kanskje Amazon gjør, et distribusjonsselskap utvikler egne brands. Men her er det begge deler. Årklag, hva er definisjonen for begge deler fra starten? Egne brands? Ja, de begynner med egne brands, og de har en verdikjede som er optimalisert for å selge egne brands. Mens Amazon har en verdikjede som er optimalisert for alles brands, inkludert sine egne. Det er en verdikjede som er mer, altså det er en modell som er mer i tråd med kundens behov. I utgangspunktet. Fordi man vil hele tiden gjøre det beste for kunden. Og så kan man introdusere private labels på sånne lave interesseprodukter. Og det er det som Orkla er litt redd for, ikke sant? White labels. Ja, ikke sant? Mens Orkla har jo sin egen interesse som utgangspunkt. Så det blir veldig tricky, så det er veldig godt poengtert, hvordan klarer man å innlemme det på en bra måte, som gjør at den distribusjonskanalen faktisk opprettholder sin verdi, eller kanskje øker. Og så blir det andre ting som er interessante, the last mile, det er to ting som kan skje også. Det er last mile, altså hvordan de distribuerer de til slutbrukeren, ikke sant? Ja, det kan de kanskje gå til kolonialtotteren og som klager på at de må betale så dyrt for pizza-agrande også. Og så sier jeg, vet du hva? Fordi vi kutter en ledd i vår distribusjon, så kan du kolonialtotteren kanskje få lavere pris av oss. Det kan gjøre en benefit for hele ekosystemet. Det kan endre mye, faktisk, i hele ekosystemet, hvordan vi kjøper og hvordan merkevarer eller brands ser på seg selv, og hvordan de kan promotere sine egne brands. Og da må antageligvis dagligvarerbransjen også reagere på nok merkevarer. en trussel, ikke sant? Det er veldig gøy. Faktisk, du nevnte kolonialvær, som jeg synes er et veldig interessant case, fordi de har en det de egentlig er gode på er jo logistikk og distribusjon. Så det er der lage nettbutikk er ikke så vanskelig å plukke varer. Det er for så vidt greit. Det kan jo være noen besparelser å være optimalt logistisk der også, men det de er gode på er at det er en logistikkselskap som tilfeldigvis selger matvarer da. Og da kan det bli interessant hvis kolonial begynner å se på seg selv som en plattform for distribusjon. De ser det sikkert på det. Ja, men hvem blir jo da, hva, hvem blir altså vinduet inn da, er det kolonial som er vinduet, selv vinduet inn til sine egne produkter, eller er det for eksempel gymkrossisten som distribuerer gjennom kolonial, og blir kolonial da bare en, til slutt en commodity? Jo da, og jeg tror at her er det derfor Årklaren, altså gjør det, Årklaren House of Brands, Og de er veldig klar over at uten å ha en powerful brand i vår bakgrunn så forsvinner de. Så jeg tror det vi kommer til å se er at Orkla er veldig bevisst og de kommer til å pumpe mye penger, kanskje enda mer, i å bygge sine egne brands og med portalen sin, netthandel som bedre vinduet til oss. i komplementar med fysisk handel og da hva slags rolle kolonialt det kommer til å ha Det er den rollen som egentlig den som står bak dem, eller i dette tilfellet Orkla, bestemmer hvis Orkla klarer å pleie disse brands hos oss. Hvis Orkla ikke er gode nok til det, så kommer neste ledd i verdien, altså Coronado og Tennis, om å ha mye mer power. Det er det som skjedde med Orkla og Rema 1000 og Coop og så videre, er at de tok det forholdet til oss. Ikke sant? Og da kom de white labels. Så Orkla vil ikke det samme skje igjen. Med Colonial.no som den aktøren som dagligvariehandel var før. Så jeg skjønner veldig godt hvorfor Orkla gjør det. I tillegg så er det ingen som sier at den nye netthandel, la oss si at vi snakker om den netthandel Orkla. Den nye netthandelen av Orkla, det er ikke sikkert at de bare kommer til å promotere egne brands. Det er mulig at de blir en markedspass som mange andre prøver seg. At det ikke bare er de produktene de har rettigheter som de lager selv, men også at andre kan selge gjennom dem. Da Orkla hjelper med deres kunnskap om å bygge brand. Orkla har også i andre land med andre produkter som kanskje ikke har hatt innpass i Norge. De kan ta de produktene og øke deres sortiment, så har muligheten, jeg synes at dette er et smart steg av årklart, og mulighetene er ganske sterke og gode. Kommer andre sånne brands, House of Brands gjør det? Antakeligvis. Men Egmont da? Egmont og Jolly Room? Det der må vi diskutere, for jeg... Altså, det virker på meg som Egmont prøver å bygge en skikkelig konglomerat, og konglomerat i den beste slash verste forstand, og det er at de... aktiviteten de er inne i ikke er så relatert til hverandre som man i hvert fall ved første øyekast kan se. Uenig. Ja, og det vet jeg. Men jeg skjønner hva de mener. Det er en lenk mellom alt de gjør. Media og annonsørforhold og nettbutikker og produkter, alt det der har en... Men hvor... Har Egmont en grunnbiler av kunnskap og ferdigheter som kan overføres fra den ene til den andre? Det vil jeg på. Det er ikke sant. De har en verdi som er veldig viktig i handel, og det er content. Egmont er jo et content-hus, har mye nisjemedier, Hvis du kan klare å kombinere nisjemeder med nisjeprodukter, eller nisjemeder med retail, så tror jeg de kan ha en... Det jeg synes mangler mye i dagens handelsprodukter er jo content. Der er man veldig gode, ikke på grunn av produktbeskrivelse, men på grunn av hosereviewsene som vi kan se tidlig ut med. Det er mye content som kan inspirere til kjøp. Så jeg synes det er naturlig at de har matmagasiner. Det er jo ikke dumt å tenke netthandel innenfor kjøkkenprodukter. Nei, jeg synes det høres veldig ut som pitch da. Og gjennomføre i praksis tror jeg kommer til å bli litt mer utfordrende. Men når det er sagt, content marketing er on the rise. Da har du et bedre lenk som du operativt, du kan operativt lenke ditt innhold til de brandene som de egentlig er ansvarlige for. Ja, de produserer i dag, og er i ferd med å bli gode på å produsere moderne markedsføring. Og hvis du er god på moderne markedsføring, kan du også selge produkter. Ja, som sagt, jeg ser forholdene. For min del, høres det litt mer ut som en pitch enn noe som er enkelt å operasjonalisere. Men ja, for eksempel dette med contentmarkedet, det du nevner med å på en måte ha hele verdikjeden fra produkter til opp, hvordan selger vi disse produktene og hvordan promoterer vi dem? Det, prinsipielt høres det logisk ut, men jeg tror det kommer til å bli utfordrende når det kommer til å operasjonalisere en sånn veldig løs verdikjede. Det må jeg si. Ja. Ja, jeg tror det kommer til å bli superenkelt. Neida, det blir ikke superenkelt. Aldri tøft. Du, vi må avrunde. Holdt på i 47 minutter og 42 sekunder der. Jeg er ikke overrasket lenger. Men det må ikke bli så lenge til neste gang, Salvador. Nei, vi skal prøve å holde oss til 25 minutter, synes du? Ja, det er det som er planen. Så prøvde vi å sette den på 15 minutter. Og da klarte vi oss under 30 minutter noen ganger. Men nok om det. Ja, nå reiser jeg til Finland på Slush, som er en svær startup-konferanse. Kommer du til å lese skifter.no hver dag fra nå? Ja, det må du gjøre. Du må sitte og trykke refresh på skifter.no. Det skal jeg gjøre. Du får masse pageviews også. Masse pageviews også. Har du noen planer neste uke? Jeg håper å kunne grove meg ned litt på jobbfronten, for det er en av grunnene hvorfor vi ikke har sittet så ofte nå de siste tre ukene. Jeg savner deg. Takk like mye. Da avslutter vi. Bare kort igjen. Sjekk ut Vibios stillingsannonser på Senderudvikler på skifra.no. Så får vi bare ønske alle våre lyttere en god uke. Takk. Ha det fint. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.