Hei, dette er en serie på to episoder med førstemannensis Henning Bang. Han er organisasjonspsykolog og har skrevet en rekke bøker og jobber med organisasjonsutvikling i norske toppledegrupper. Den første episoden går vi inn på hva som er en organisasjonskultur, hvordan den er viktig, hvordan den bestemmes og hva som kjennetegner en sterk organisasjonskultur.
I den andre episoden snakker vi om forskjellen på dårlige og gode kulturer, og hvordan endre og styre en organisasjonskultur. Bang presenterer også en modell for utvikling av kulturen. Hei og velkommen til Skifters podcast. I ukens episode skal vi snakke med en gjest som har vært med før, nemlig Henning Bang.
Doktorgrad i organisasjonspsykologi og førstemannensis ved Psykologisk institutt på Universitetet i Oslo. Og er også konsulent. I forrige episode med deg så snakket vi om effektive lederteam.
I dag skal vi snakke om organisasjonskultur, og utgangspunktet for denne samtalen er nettopp en bok du har skrevet som heter Organisasjonskultur, og som er en fabelaktig bok. Hei Henning, velkommen. Det var kyggelig, Lukas. Det var en god start. Takk. Ja, vi må bygge gjesten opp, og så er det målet med denne podcasten at gjesten skal skinne. Det er jo de som sitter på den innsikten og kompetansen som vi vil tappe inn i. Men du, vi skal gå rett på sak. Hva er organisasjonskultur, og hvorfor er det viktig?
Skal jeg være litt akademisk nå, eller? Skal jeg få lov til det? Ja. Jeg kan få lov til det, ja. Ja, men du kan godt ikke være det, fordi det er begge deler. Jo, kjør på. Det er noe med at kultur er liksom, det er noe spesielt som kommer inn når du ser på en organisasjon med kulturelle briller. Det er ikke det samme som å beskrive arbeidsmiljøet, mener jeg.
Det er ikke bare å beskrive hvordan vi har det der. Så jeg har lyst til å være litt sånn tro mot hva er essensen av kultur, når du leter etter kultur i en organisasjon. La meg starte enkelt da, og si, vet du hva, nå skal jeg bygge det opp, og ta det fra det populære vitenskapelige, og til det litt mer akademiske. Det er kanskje greit. Yes.
Så når dette kulturbegrepet kom inn i organisasjoner, det er faktisk, du kan tidfeste det til 1982, det er ganske kult, det eksisterte omtrent ikke kulturbegrepet i organisasjoner. Det eksisterte, antropologene brukte det i mange, over 100 år før den tid.
Men da ble det definert i en bok som måten vi gjør ting på hos oss. Det er en fin start. Så man kan tenke seg at ulike organisasjoner og ulike avdelinger innenfor organisasjonen har lagt seg til noen måter å gjøre tingene på som er spesielle for dem. Så NRK gjør tingene på en litt annen måte enn TV2. Og innen NRK vil de som jobber med ungdomsprogrammer og barneprogrammer gjøre tingene på en litt annen måte enn de som jobber med dagsrevyen.
Det er rimelig. Så er det noen som sier at måten å gjøre ting på er litt flåste, ikke veldig akademisk. Så hva er det det egentlig dreier seg om? De som skriver om kultur og forsker på kultur, og forskningen på organisasjonskultur begynte da på midten av 80-tallet. Det er tre begreper som går inn som essensen av kultur. Det er normer, verdier og virkelighetsoppfatninger, troer, beliefs.
På engelsk. Så det er liksom essensen, og det er det jeg vil til, og de er litt mer akademiske begreper, men de er ganske viktige. Hva betyr de til rett og slett da? Ja, ikke sant? For normer handler om ofte implisite, ikke alltid skrevne, kan være skrevne også, spilleregler for hva som er passende og upassende adferd. Så hvis vi tenker oss at alle sosiale systemer, ikke bare organisasjoner eller avdelinger,
Når folk har vært sammen en stund i et sånt system, så kommer det til å nedfelle seg noen mer eller mindre implisitte, av og til eksplisitte, oppfatninger om hvordan bør man handle her. Hva er utenfor? Hva er innenfor? Hva er haram? Hva er rent? Hva er urent? Hva er tregt? Hva er utenfor? Hva er kult?
Og jeg tror de fleste skjønner det, hvis man begynner å se for seg. Jeg kan spørre på forelesningene, studentene, fordi de er ofte ikke bevisste på hva slags normer som eksisterer i et forelesningslaboratorium, eller auditorium, mener jeg.
Er det noen som kan gjøre noe adferd som vil være helt på tvers av hva som er normativt her? Er det noen som har lyst til å begynne å kle av seg? Er det noen som har lyst til å bare reise opp og gå opp og gjøre et eller annet? Det er veldig normtjukt. Hva er konsekvensen av å bryte en norm? Det kommer an på hva slags type norm du snakker om. Nå inviterer jeg deg til å være litt besvindig her også. De fleste tenker på normer som regler som får
negative konsekvenser hvis du bryter.
Og det er riktig, det er veldig ofte at det er ikke en norm med mindre, vil mange si, hvis det blir sanksjonert, blir sett missbilligende på, og du får en eller annen type straff. Nå lagde jeg gåsøgne. Men det finnes også noe som kunne kalles deskriptive normer, det vil si at man i et sosialt systemlig organisasjon legger seg til en måte å oppføre seg på, og så blir man vant til den måten å oppføre seg på, og hvis noen bryter den, så får de ikke nødvendigvis negative konsekvenser
Hvis jeg kunne ta et eksempel her på Psykologisk Institutt. Du og jeg, jeg er penere kledd enn de fleste på Psykologisk Institutt. Nå ser ikke de som hører på dette her, men jeg har pene mørke bukser, jeg har en veldig pen blåskjorte, jeg synes jeg ser mer ut som en siviløkonom hvor jeg sitter. Mm.
Men selv om jeg kler meg litt penere, og kanskje jeg kunne hatt meg slips, det er det ingen som har her. Men det kommer ikke til å bli sanksjonert. Skjønner du det? Så det er nok en deskriptiv norm, hvordan du skal gå som akademiker. Men det er ikke en preskriptiv eller proskriptiv norm, som sier deg om hva du bør gjøre, eller hva du ikke bør gjøre. For det er ikke en slags sosial sanksjon? Nei.
Hvis du kommer i slips? Nei, nei. Når jeg begynte på psykologi i 82, så eksperimenterte jeg med dette, for det var da jeg begynte å bli interessert. Da tok jeg på meg en liten sløyfe. Da fikk jeg juling. Da jeg satte meg i pausekrokken sammen med de andre studentene i 82, med en sløyfe i halsen, og de visste at jeg var siviløkonom, så ble jeg verbalt fika. Men det har endret seg ganske mye. Ja.
Så det har gjort noen veldig morsomme eksperimenter, bare for å illustrere hva en deskript er. Nå går vi litt sånn ut her, men i USA så fikk de studenter til å gå ut på gata i byen. Og så to studenter som stiller seg på et hjørne, og så stirrer de opp på et høyhus mens de peker. Det som kommer til å skje er at når folk går forbi, så kommer de til å stoppe ved siden av de studentene og gjøre det samme.
Det er jo ikke noe normativt i den forstand at du bør gjøre det, men de imiterer, kopierer. Så det er en del av det. Men normer var det ene, det andre var verdier. Det ligner litt på normer, for det sier noe også om hvordan du bør være, hva vi bør etterstreve. Men det er på et enda dypere nivå enn normer.
Norge er veldig konkrete på hvordan du bør oppføre deg, hvilken holdning du bør ha. Verdier er hva er det vi dypest sett etterstrever, tilstander vi etterstrever, men det kan også være måter å oppføre oss vi etterstrever. Så typiske personlige verdier vil jo være autenticitet, som vi så vidt snakket om før vi startet dette opptaket her, ærlighet, høflighet, åpenhet, og
Og hvis du skulle ta det inn i en bedriftskontekst, hva er det typiske bedriftsverdier? Hva er det bedrifter er opptatt av ettersteder? Lønnsomhet, tjene mest mulig penger, kanskje trivsel, godt arbeidsmiljø. Hvis du er i en forskningsavdeling eller en utviklingsavdeling, kreativitet, gjøre ting på nye måter. Er du i en juridisk avdeling, gjøre ting på nøyaktige måter. Her kan man si at normer er en handling...
Jeg har ikke handling da, men... Regler for handling. Regler for handling som er basert på en verdi? Ja, veldig ofte. Veldig ofte og veldig fint sagt. Hvis vi tar en verdi som, en veldig klassisk verdi i mange norske bedrifter, er åpenhet. Jeg får fnisa når jeg ser den. Ikke fordi jeg er imot åpenhet, men har folk tenkt på at åpenhet betyr veldig mange forskjellige ting?
Så hvis jeg skal skjønne, betyr åpenhet at jeg kan kalle deg en dritt hvis jeg synes du er en dritt? Det er for meg åpenhet. Eller tenker du, nei, nei, når jeg sa åpenhet, så er det mer at du er åpen og inkluderende, Henning.
Eller er det å være mottagelig? Ser du at åpenhet kan like gjerne være å være mottagelig for kommentarer fra deg, enn å si direkte hva jeg mener? Så man kunne tenke seg at når man har verdier, så burde man også spesifisere hva slags type adferd innebærer det at vi verdsetter. Ja, det er interessant. Jeg vet det på at det på topp tre-listen over ting man start-ups ler av i store selskaper, er disse verdiene. Ja, klart.
Jeg er med deg med. Ja, ikke sant? Og da lurer jeg på, finnes det noen gode verdier? Altså, som selskapsverdier, finnes det noen, altså, kan man ha det uten at det blir en nordmennskalléa?
Jeg får veldig problemer med å svare på det spørsmålet, for det er jo ikke det at verdiene er dårlige. Problemet med verdier er at de er så generelle at de blir ikke retningsgivende. Men der var du inne på noe, for de må være mer spesifikke. Det er helt riktig. Jeg går mot jo mer spesifikke de er, jo bedre vil de være retningsgivende for adferden min. Men
Men hvis de blir veldig smale, så blir det ikke verdier lenger, da blir det kanskje mer normer. Det er det ene, og det andre hvor jeg kjenner at jeg våkner litt, er når jeg ser verdier som er andreledes enn alle de andre verdiene. Jeg drømmer om å gjøre en undersøkelse i Norge, det å få noen studenter av meg til å samle de hundre største bedriftenes verdier.
De har gjort det i USA. De har gjort en undersøkelse der med de 500 største bedriftenes verdier. Og det de finner ut er at det er et 20-tallsverdier som går igjen i 70 prosent av bedriftene. Skjønner du? Sånn at det er litt sånn nok en gang serviceorientering, åpenhet, respekt. Det
det er fine verdier men gjør det noe forskjell? nei, sånn når det liksom står jeg husker ikke hvilken verdi jeg så, men som hadde galskap som verdi, da sier jeg wow, kult det er da våkner jeg litt kjærlighet
Ok! Kjærlighet, ja. Skjønner du? Jeg får litt sånn jespanfall når jeg ser denne the usual suspects dukke opp som verdier. Du har vært innom normer, verdier, og så er det tredje begrepet som er litt mer kinky, men som jeg tror mer og mer på er knallviktig i en kultur.
nemlig virkelighetsoppfatninger. For de sier ikke noe om hvordan vi bør oppføre oss, de sier noe om hva er sant og usant. Altså dype troer i en bedrift, og man kan jo lure på, har en bedrift en tro? Ja, det er masse troer rundt omkring.
Du har noen troer, og da snakker vi ikke om Guds tro, men du har ting du tror på, og hvis vi snakket mye sammen, så kunne jeg sikkert oppdaget at vi tror jammen på litt forskjellige ting, du og jeg. Når vi snakker om en virkelighetsoppfatning i en bedrift, så snakker vi om troer som flere deler, og da blir de veldig uangripelige. Ja.
Hva kunne være et eksempel på en tro da? Jeg har jobbet for noen år siden med en bedrift hvor ledelsen hadde en veldig kollektiv tro, nå gjør jeg det litt firkantet, på at fagforeningen er bare ute etter å ta rotta på ledelsen. Det er viktig at de hadde en historie på en dårlig samarbeid med fagforeningen, men det var en kollektiv tro på at du må aldri stole på det fagforeningen sier.
Du kan ikke samarbeide med dem, de vil bare lure deg. Det er en kollektiv tro. Med absolutt en kjerne av standet, men ser du hvor vanskelig det kan bli å få til et samarbeid hvis det er grunntroen? Den troen ble ikke skiftet før de skiftet noen viktige personer i fagforeningen og noen viktige personer i ledelsen. Det holdt ikke å bare skifte personer i fagforeningen, for den gamle ledelsen holdt på den samme troen.
Så tror i en organisasjon, er det bra å samarbeide med andre, er det farlig å samarbeide med andre? Er det en slags idé man abonnerer på? Eller som man står bak? Ja, idé man abonnerer på er en morsom måte å si det på. Og når mange abonnerer på den samme ideen, så blir du ikke engang konfrontert på, er det riktig eller galt? For det er veldig mange som støtter meg i den troen. Og så vil man jo ikke handle i...
Hva heter det for noe? Er det hva heter det for noe? Dissonans? Kognitiv dissonans er det som heter. Ja, altså dissonans med den troen. Det blir en slags normbrudd, da. Og du sa jo helt riktig at normer er ofte en spesifikasjon av verdier, spesifiserer hvordan verdier skal leves.
Det jeg opplever er at ofte vil virkelighetsoppfatningene forklare hvorfor vi har de verdiene vi har. Så de begrunner verdiene. Det er historiefortellingen. Ja, skal vi ta et eksempel på det? En veldig sterk verdi, kanskje den sterkeste på universitet og høyskoler. Vet du hva det er for noe? Kan lytterne gjette også? Den sterkeste verdien på universitet og høyskoler? Ja.
I et forskningsmiljø? Det skrives veldig mye, og det er nettopp kommet en kommisjon som avgav en rapport om dette her. Akademisk frihet. Du kødder ikke med den akademiske friheten. Nei.
Og vi har også en grunntro, så det er en verdi, og så kan man lure på hvorfor har dere den verdi, hva er så viktig med den, og der finner du virkelighetsoppfatninger i stor grad. Nemlig, hvis du begynner å binde akademikerne, hvis du begynner å sette grenser for hva en akademiker kan si, gjøre, mene, hvor vedkommende kan mene det, så får du dårlig forskning.
Og jeg bekjenner meg jo til den troen jeg har, men det er en veldig, veldig sterk, veldig sterk grunntro. Det er også en veldig sterk grunntro på at sannhet finner du i kraftige debatter, i sammenstøt av meninger. Så det å kritisere hverandre er mye mer vanlig og mye mer sånn, altså hvis du ikke er med på å kritisere kollegene dine, så er du en dårlig kollega, nå setter jeg litt på spissen,
Og som jeg jobber med bedrifter hvor de vil ha sagt at dette er uhøflig, dette er absolutt ikke måten vi skal oppføre oss på. Men det er veien til sannhet innenfor akademia. Det er liksom noe av kulturen vår, er at sannhet finner du gjennom debatt, konfrontasjon, kritikk av hverandre. Det er jo for så vidt bra, er det ikke det? Veldig bra. Altså det er jo vitenskap. Ja, og da kommer du inn på noe du ikke har spurt om enda, men
Jeg tenker jo at kultur oftest er damnet, hvis du spør hvorfor får vi akkurat de normene, de verdiene, virkelighetsoppfatningene, så vil mange tenke at de damnes ofte fordi de er funksjonelle for et eller annet formål. De hjelper til noe, og dette er et veldig godt eksempel synes jeg på at det hjelper til god forskning.
Men problemet er jo at innemellom så dannes det kulturer som ikke er bra for noe. De er bra for at makten skal holde seg ved makten, men ikke for at du skal få til endringer. Jeg
Kan vel tenke meg at det finnes andre måter å få frem sannhet på enn bare heftig debatt, konfrontasjoner, at mer dialogiske måter å snakke sammen på også kan få frem sannheter. Så jeg synes jo av og til at debatter i det akademiske miljøet blir alt for polariserte og alt for lite preget av «Kan det være noe du har sett som jeg ikke har sett?»
altså villighet til å lytte. Du sa funksjonelle, så motsatsen er da dysfunksjonelle. Så det snakker du faktisk også om i boka, altså dysfunksjonell kultur. Ja, for det er noe med, hvis vi sier at nå har vi fått en noenlunde peiling på hva kultur dreier seg om, og la meg da ta den setningen som bruker noen av disse begrepene, for jeg sier at organisasjonskultur er
De sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og med omgivelsene. Hvorfor er det interessant å bli klar over disse normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene som vi er mer eller mindre felles delte om? Jo, det er interessant fordi
Jeg i hvert fall mener, og ikke bare jeg alene, mener at de kan hjelpe oss til å oppnå det vi ønsker å oppnå med organisasjonen vår, eller idrettslaget vårt, eller flimerkeklubben vår, eller bakelaget vårt. Det trenger ikke bare være å tjene penger. Eller de kan hindre oss i det. Så det nedfører seg nødmere verdier som av og til er hindrende, og da kaller jeg det dysfunksjonelle. Det er det jeg husker fra statsvitenskapen. Vi kalte det for...
Hemmende eller fremmende. Ja, det er enklere måter å si det på. Hensiktsmessige eller mindre hensiktsmessige. Hemmende eller fremmende. Ja, altså av en struktur da. Eller av formen...
formell normativ struktur er det som man, dette er strukturen, og så kan kulturen enten styrke det eller hemme det. Det er litt enklere terminologi kanskje på statsmenneskap enn på psykologi. Men jeg synes det er en veldig fin måte å huske på det. Kultur er noe, en slags
Jeg vet ikke. Det kan både være veldig bra, og det kan være veldig dårlig. Men kunne jeg tatt eksempel for det, siden det er noe med startup og grunder og sånt nå, for jeg ser for meg, på en måte så har jeg vært litt grunder på mitt eget lille firma, men jeg har aldri bokst noe, så jeg vet ikke så mye om det, men jeg har venner som har gjort det, som er gruddere,
Jeg kjenner noen som driver mye med startup og sånn. Jeg ser for meg i en startup i begynnelsen, så er det jo kjempeviktig, tror jeg, å være litt gæren, være kreativ, ikke være så ekstremt opptatt av struktur og sånne ting. Det er det som er viktig.
alle som har drevet en startup og hele greia vokser, merker på et eller annet tidspunkt at nå er vi nødt til å få mer struktur. Vi er nødt til det. Hvis ikke vi får til mer systemer og strukturer, så går det til helvete. Jeg tror det er ganske mange startupere som har gått til helvete. Det er en helt annen verdi, som var strålende at det ikke var der til å begynne med, kanskje, men et helvete hvis du ikke får inn den verdien. Og
Og mange grunnere må jo da importere noen som er mer byråkratiske, eller reglene, eller systematiske, ikke sant? Og det er ikke sikkert de orker å fortsette i sjappa heller etter at dette kommer inn, for det er ikke noe moro. Men sjappa kommer til å dave hvis du ikke får inn de nye verdiene. Så for meg så er det et eksempel på det som er kulturelt riktig på et tidspunkt, kan bli dysfunksjonelt på et annet tidspunkt.
Og det skal vi komme tilbake til. Skal vi det? Foregriper jeg noe nå? Nei, overhovedet ikke. Men først må vi snakke litt om hvordan man lager kultur, hvordan bestemmes kultur. Det er mange ting som kan gjøre det. Kanskje en rollemodell er et begrep som går igjen, eller at en leder går foran, det betyr noe. Kan man skape en kultur, eller er det en bottom-up? Et
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Jeg har holdt på med dette kulturfennomenet siden 1982. Hvor lenge er det da? 40 år? Jeg tror det er 40 år. Det spørsmålet, jeg er i drift på det spørsmålet,
Og jeg går mer og mer i retning av at jeg har vært for naiv på hvor lett det er å endre en kultur.
Hvis jeg skulle være enda mer, jeg tror nesten jeg vil si at jeg varierer fra uke til uke eller dag til dag på om jeg tror på at det er mulig å endre kultur. Hvorfor varierer du? Hva er inputten som får deg til å tenke? Jo, for det første, det å lage et verdigrundlag og tro, som jeg har synt veldig mange, når vi har laget et verdigrundlag, svettet ut verdigrundlaget og fått et eller annet reklambyråd til å sette godkjent på det og lage de lekkere formelleringer, sender ut til folk og sier dette er...
og tro at det skaper kultur, bare tull! Du snakker deg ikke frem til kultur. Så jeg tror mer og mer på at, nå kommer det en annen måte å definere kultur på, at kultur er kollektive vaner. Det har jeg begynt å kalle det. Så hvis du er veldig flink til å snakke om noen verdier, Lukas, og vi sender deg rundt på turné i denne organisasjonen, så skal du snakke om viktigheten av åpenhet, serviceorientering og lønnsomhet. Tror du folk kommer til å begynne å handle annerledes
Aldri i verden. Aldri i verden. Du får ikke til kollektive vaner. Det er mulig at de har blitt flinke, de synes det var veldig gøy å høre på deg, og de har blitt flinke til å si åpenhet, lønnsomhet og serviceorientering. Men å få dem til å handle i tråd med det,
Det er veldig vanskelig. Altså, det er jo vanskelig nok å bygge en ny vannesel. Nettopp. Og da skal jeg liksom gå rett på når du sier hver rollemodell og alt det. Det er fint det. Den råeste måten å rast skape ny kultur på, det er å importere noen mennesker som lever etter de vannene, etter de verdiene.
Så hvis du sørger for å rekke... Og dette her synes jeg er litt sånn gamle sirumpa bedrifter. Hvis de sier vi må bli mer moderne og vi må komme oss på helt... Zoomet heter det. Zoomet. Jeg vet ikke helt hva det er. Vi må sende folk på kurs. Nei!
importerer en hev med unge folk, ansetter en hev med unge folk, så kommer du til å få den kulturen, og la de etter hvert komme i flertall, slik at dere gamle illeluktende gamle blir marginalisert. Da kommer det til å skje et kulturskift der. Det er litt sånn grovt det jeg sier nå, men hvis vi kan være med på at
Kultur handler om at folk skal begynne å gjøre ting på en annen måte, på en automatisert måte. Kulturendring. Kulturendring, ja. Det skal bli en ryggmarksrefleks. Når du snakker om hvordan bygges kultur, så tenker jeg at du sier egentlig hvordan kan vi få folk til å gjøre ting på en bestemt måte i denne organisasjonen, og uten at du står og pisker dem, eller lokker dem med en guldrot hele tiden. Da er det ikke kultur.
Er du enig i det? Jo, jo, jo. Og så kunne vi bruke begrepet mine sånn at det har blitt, folk har fått inn disse verdiene, de tror på det vi burde tro på, og alle sammen har fått inn noen sånne spilleregler, så vi trenger ikke å si noe om vi husker spillereglene, husk å hilse på hverandre i heisen. Det er blitt vane. Men mener du at den eneste måten å endre kultur på er å importere kultur? Nei, nei, nei. Det var en av måtene. Den raskeste måten du gjør det på? Ja, det var det jeg sa. Men hvis vi sier, hvordan skal vi få folk til å begynne å
tro på noen ting som de vi har lyst til at de skal tro på i denne bedriften at de skal begynne automatisk å gjøre ting som vi ønsker at de skal gjøre som de kanskje ikke gjorde fra en annen bedrift vi kan godt gå veien om altså nå skal vi begynne å snakke litt om hvordan endrer kulturen eller ikke? er det litt tidlig? det er litt for tidlig for da går vi tilbake til noe av spørsmålet ditt er hvordan dannes kultur? la oss starte med det spørsmålet der
Hvis vi starter litt sånn ute der, hvis du skal starte opp en bedrift i Kjøllefjord i Nord-Norge, eller om du skal starte i Kristiansand, på Dokka i Inland eller i Oslo, den lokale kulturen kommer til å påvirke.
Ok? Bransjen du er i, er det liksom en bankbransje du skal starte i? Eller er det reklamebransjen? Eller er det helsebransjen? Det kommer til å påvirke kulturen din. Den du er, hvis du er gründer, dine personlige verdier og normer, du har jo mest makt hvis du er gründer. Kjempe makt i å forme kulturen. Derfor er veldig mange gründerbedrifter veldig preget av gründerens personlige verdier. Hvis det ikke er en gründerbedrift, men en leder da.
som leder bedriften, så lederen og ledelsen vi har mye å si, men de er jo bare en tiendel av bedriften, de fleste har jo en sånn 1-10 ratio, ikke sant? Sånn at det folket som bærer kulturen og deres personlige verdier og normer vil bety noe. Arbeidsoppgavene vi driver med i en avdeling som steder med juridiske problemstillinger versus en økonomiavdeling versus en utviklingsavdeling versus en salgsavdeling,
Det er ikke bare det at det er ulike mennesker, men de driver med ulike arbeidsoppgaver. Så jeg synes vi har undervurdert, vi har lagt for mye vekt på lederens, eller den der lille toppledergruppens evne og påvirkningskraft når det gjelder å skape den kulturen som er her. En hev med andre faktorer som kommer til å være... Men er det ikke der, altså det er jo der ansvaret ligger. Så det er de som...
Det er helt riktig. Ja, så de må jo legge til rette for det, på en eller annen måte. Det er helt riktig. Hvis du er med på at ledelsen er viktig, og hva de sier og gjør er viktig, men hvis vi er like enige at 90 prosent av bedriften er ikke ledere, 80 prosent, jeg vet ikke hvilken ratio det er,
Så hvordan skal vi sørge for at de, disse 80 prosentene, har de verdiene? Er det primært gjennom å snakke til dem og fortelle om verdigrundlaget? Eller er det for eksempel kjempeviktig hvem av de 80 prosentene vi tar opp som ledere, hvem vi siler inn som ledere? Det er viktig, for makt har mye med kultur i hvert fall, som kommer til å bli kultur. Eller hvem vi rekrutterer til oss, der kom vi nærmere, som jeg snakket om å importere. Hva vi passer på å belønne og straffe på.
Det er ganske mye du kan gjøre for å påvirke kulturen, men jeg er blitt mer og mer skeptisk til muligheten en ledelse har til å styre kulturen. Og det synes jeg har vært en litt sånn... Ok, så du kjeller med å styre og påvirke? Ja, for det påvirker gjør vi jo alle sammen. Selv om du ikke er bevisst på det, så kommer du til å påvirke kulturen gjennom måten du er på. Blant annet gjennom å være rollemodell, som du sier, for det at mennesker vil avgjøres og smitte av folk.
som vi er rundt. Og særlig de vi ser opp til, de som har status på et eller annet vis, det kan være ledere, det kan også være folk som er uformelle ledere, de smitter oss med normene sine og verdiene sine. Ja, ikke sant? Så det er jo ikke statisk, det er jo dynamisk. Men hvis jeg forstår deg riktig, så mener du at man kan påvirke kulturen i en bestemt retning? Men du kan ikke fullt ut styre den? Nei.
Men jeg tror både jeg og en del av oss med konsulentbakgrunn har vært litt for naive på hvor, jeg skal ikke si lett, for det er veldig få som vil si at det er lett, men hvilke muligheter vi har for det. Og at vi har vært for slappe på virkemidlene. La meg si noe om det nå, for har du hørt om nudging? Ja. Ja?
Det var en utsending, det har kanskje ikke alle hørt om. Nei, dæven har jeg utfordret meg selv til å definere det. Jeg må innrømme at jeg ikke helt vet hva definisjonen er, men greia er, kan jeg lage forutsetninger, kan jeg legge forutsetningene til rette for den adferden jeg ønsker? Så skal du ha folk til å spise mindre, så kan du godt si til dem du må spise mindre. Men hvis du begynner å servere maten på mindre tallerkener,
så spiser folk mindre. Så det er en ikke-bevisst påvirkning, ikke sant? Gjennom et strukturelt grep, nemlig mindre tallerkener. Jeg har et morsomt eksempel der. Du har sikkert vært på Skippol flyplass. Vet du hva jeg sier til deg? Nedland? Nei, jeg vet ikke hva du sier til meg. Nei, nei. Også på urinalen, altså på toalettet der. Flua i... Flua, ja. Den sørger for at folk treffer. Å!
oppi og ikke utenfor. Og jeg tror det har redusert tiden de må vaske på do med 50 prosent eller noe. Men det er jo en sånn, er ikke det en form for nudging? Helt riktig. Og nå, hvis vi skal ta tilbake til hva har dette med kulturåret, når jeg sier at vi har, jeg synes vi har overvurdert snakk og forståelse av verdier,
og undervurdert strukturelle grep, hvor du lurer, narrer, lokker folk til å begynne å gjøre ting på en bestemt måte, mange nok ganger, til at det blir en vane. La meg ta et konkret eksempel på det. Det er en bedrift her i Oslo som eksisterte i ... De har tre etasjer i et bygg.
De ønsker å få mye mer samarbeid på tvers. Vi som er den bedriften som ikke ønsker mer samarbeid på tvers av siloene. Men når bedriften sitter i tre etasjer, og de må gå ut i en litt kjedelig gang for å komme seg ned i en annen etasje, det virker jo ikke vanskelig.
Men av en eller annen undergrunn så har folk problem å gå ut i denne ekle gangen og ned. Er du med på det? Ja. Så de har hatt masse seminarer, og nå må vi begynne å samarbeide mer på tvers, og sitte og tegne og snakke om dette, ikke sant? Så gjorde de følgende grep. De fikk snøheter til å lage, tegne verdens lekkerste trapp.
midt i kontorlandskapet. Ikke ut. Så midt i dette her, så går det en veldig lekket trapp, svær trapp, mellom de tre etasjene. Tror du det økte sammenligningen mellom de tre etasjene?
Nei. Nei, da blir du idiot. Det var mye mer at, jeg skal ikke si at siloene opphørte å eksistere, men å gjøre det lett for folk, å gjøre det du ønsker at de skal gjøre, det er det vi snakker om. Å gjøre det litt vanskeligere for dem, å gjøre det du ikke vil at de skal gjøre.
Mye mer enn å preike deg frem til kultur. Så er det, jeg vil tro at dette både har en fysisk side, som du, altså de eksemplene du kom på er veldig fysiske, men også en ikke-fysisk side da, i form av, jeg vet ikke, eller er det primært fysisk? Eller er det en regel? Vi kan ta et annet eksempel hvor det har med regel, for det har også med regler å gjøre. Hvis vi for 20 år siden snakket sammen, og jeg sa at
I 2022, vi satt i 2002 sammen, så sa jeg til deg at vi, eller la oss gå en av tredje våren tilbake, snakket vi sammen. Da kommer folk, også folk som bor alene, til å gå ut, selv om det er 20 grader, minusgrader ute, så kommer de til å gå ut av leirigheten din og røyke. Du ville ledd råtta med. Røykeattferden i løpet av de siste 20-30 vårene, ikke hvor mange som røyker det, men nå snakker jeg bare om hvor vi røyker ennå, er totalt endret.
Og det er ikke på grunn av veldig fysiske begrensninger, det er på grunn av lov. Det er rett og slett lovpålagt. Så vi tvang folk først til å ikke røyke på jobben, så til å ikke røyke på kaféer og restauranter. Jeg vet ikke om du husker det, med skrikene, og alle kommer til å gå kunk, masse sånne greier. Det gikk alldeles ikke kunk, det tok veldig kort tid, så var flere tilbake igjen på kaféer og restauranter, og vi ventet oss til å gjøre det.
Og holdningskapandene, de hjalp ingenting for dette her. De hjalp litt til når vi først hadde begynt å jobbe på den måten, eller være på den måten. Så vi skjønte at dette var viktig. Og vi begynte å like at det var røykfritt også. Men det er jo en type tvang, rett og slett. Men det er likevel en fysisk manifestasjon. Det er helt riktig. Er det en poeng? Ja, det er en poeng.
Det er besynelig, måtte jeg si. Ja, det kan du godt si, men jeg sier at kultur er kollektiv vaner. Det er den jeg vil holde fast i. Så hvis jeg skal gjøre det litt sånn grovt, hvis du tvinger folk lenge nok til å gjøre ting på en annen måte, og det får helt grusomme konsekvenser, det gjør jo ikke det. Folk vender seg til det utroligste. Jeg tror ikke de synes det er deilig å stå der ute i 20-grunngrader og røyke.
Men de har ventet seg til det. Ja, og i en bedriftssamling så kan det jo være at noen da ikke vil det, så de slutter. Som forstått er bra. Da kan du rekruttere de som faktisk liker deg. Helt riktig. Så jeg mener...
kulturendring handler for meg om hvordan kan du tvinge slash lokke slash få folk til å forstå at den nye måten å gjøre ting på er fint og få dem til å gjøre det lenge nok til at det blir en vane. Kulturendring, den. Så det punktet som du, der du har vært naive, er punktet tvang? Nei, naiviteten er at verdigrunnlag er det som får folk til å jobbe på en annen måte. Det er det som er det naive.
Du må inn på å få dem til å jobbe på en annen måte, og du kan bruke belønning og straff. Jeg tror jo på det en periode, men greia er at du må få folk til å begynne å jobbe på en annen måte. Og det er deres rollemodell, som du selv var inne på, er jo hvis jeg begynner å jobbe sammen med deg, Lukas, og du jobber på en helt annen måte enn meg, og jeg er litt fascinert av deg, vet du.
Da kommer du til å prege meg. Det kan godt være at jeg kommer til å prege deg også. Men vi er veldig glad i å kopiere folk vi har sans for. Så vi skal heller ikke undervurdere sånne kulturelle ambassadører. De som har høy status i denne bedriften,
Og gjerne de som ikke har lederansvar, hva er det de preger folk har rundt seg med? Uten å bruke pisk og gullrott, men å inspirere dem. Fy faen, du er kul altså. Så det du egentlig sier er at man har vært for optimistisk med tanke på det å vekke en indre motivasjon,
Gjennom å lese verdigrundlag og høre på verdigrundlag. Ikke sant? Og så slår du egentlig et slag for å liksom tvang også. Altså det også. Jeg syns det. Jeg kjenner at det sitter, jeg blir litt redd for at noen misforstår meg nå, at liksom Henning har sagt at det er tvang du primært skal bruke. Jeg tror jo veldig på inspirasjon også. Men greia er at når det kommer en ny leder et sted og sier at vel, jeg har nok en veldig annen måte og en ting jeg legger mye mer i vekt på enn andre,
og jeg er opptatt av at de som vil være med på dette, blir gjerne med på, og jeg har jo ledere som sier at det er ingen menneskerett å jobbe her, så det er helt greit om du ikke er med på det. Det er ikke tvang, men jeg kjenner jo at det er litt vanskelig å ikke innordne seg det systemet, og det har jeg tro på, at det ligger en sånn liten, ja, nå har jeg kommet inn, og nå er jeg veldig opptatt av at det er mye mer orden og ryddighet her, og at vi skal gjøre ting mer skikkelig. Kan en eksisterende leder si det?
Som har liksom lest boka di, og så kommer tilbake og sier du, folkens, nå blir det sånn. Hvis jeg ikke tror, hvis jeg tror at dette er bare noe du har lest deg til, du oser ikke. Du er liksom, du går under, du har mellomnavnet Henning Rotehue Bang. Og så står jeg og snakker om viktigheten av ryddighet og sånt nå, så tror jeg vi bare kommer til å få fniseanfall av det. Ja, nettopp. Så du må back it opp.
Du må backere opp med handling selv. Det er jo det ordet rollemodell som du brukte i sted. Er du ikke rollemodell for det du står og preiker om, så tror jeg du får et stort problem. For det må jo være et helt essensielt aspekt. Du må jo leve i henhold til det du snakker om. Ja, men la oss være litt sånn kompliserende på det også da. Jeg har friskt minne en bedrift, dette er noen år siden nå, som hadde åpenhet som en del av sine verdier.
Og så husker jeg holdt et foredrag for dem, og der var fagforeningen til stede, og så var hele ledelsen til stede på flere nivåer.
Og så snakket jeg om akkurat det vi snakker om nå, hvor jeg synes til og med det er en blanding av litt lattelig når jeg kommer til en bedrift som har for eksempel åpnet som verdi, og hvor lederne og topplederen spesielt, da sier jeg, går under mellomnavnet lukkethet. Og så reiser topplederen seg i den bedriften. Han reiser seg opp etter at jeg er ferdig med foredraget og sier at det traff meg veldig det Henning Bang snakket om.
Fordi vi har åpenhet som verdi, og jeg visste ikke at de hadde det da, faktisk. Og skal jeg være helt ærlig sånn, så er jeg en veldig genert mann. Og når Henning snakket om viktigheten av å være rollemodell, og at du blir helt utroverdig og innautentisk hvis du ikke er det, den traff meg veldig, fordi jeg sliter med å være åpen. Og jeg har lyst til å si den noter dere, jeg tror veldig på åpenhet, men jeg er redd jeg ikke kommer til å greie å være den beste rollemodellen for det. Sånn kan det se? Nei, men hør nå.
Hva er det han gjør der? Han er åpen. Daven! Finnes det en bedre måte å være åpen på?
For meg så er det, altså jeg tror de tok helt bølgen. Jeg tror folk fikk tårer i øynene og tenkte liksom, der er det autentisk åpenhet. Når du sa det, når du fortalte det, så tenkte jeg at han er jo åpen når han forteller det. Og så hadde det vært veldig morsomt hvis han ga seg. Endelig viset han at han var åpen. Nei, jeg tenkte at, for han kommer ikke til å gå rundt og være en levende rollemodell på alt mulig, men den bedriften, jeg vet at de gjenfortalte jo historier om denne historien.
og folk tilgav han, det må jo være lov til å være genert. Så forventningen om at alle ledere må være liksom
personlig rollemodell for å være jævla verdi i bedriften, det tror jeg ikke. Det dummeste er jo da ledere som ikke ser at de går rundt og er vandrende anti-rollemodeller for de verdiene de står og snakker om. Ja, ikke sant. Så en leder, hvis man først skal innføre noen verdier, så bør man i hvert fall sørge for at man er i stand til å overholde dem selv. Ja, eller kunne gjøre sånn som han fjor og si at
Her ser jeg at jeg kanskje ikke er verdens beste, men jeg er veldig opptatt av å rekruttere folk som er åpne. Jeg vil gjerne at dere skal være åpne. Det tror jeg også du kan komme unna med. Apropos, det er en digresjon, men åpenhet, det han viser her er sårbarhet, og gjennom det viser åpenhet. Ja, det er også en variant av å være åpen. Nettopp, så ville du sagt at sårbarhet ville vært en god bedriftsverdi? Det... Nei.
Selv om jeg er jo en ambassadør for psykologisk trygghet, og psykologisk trygghet handler om å tørre å være sårbar. Men å opphøye det til en verdi... Hvorfor ikke? Fordi, og nå får jeg blod på tann på noe annet som jeg ikke skriver så mye om i boka, men jeg tror jo at vi veldig ofte bør ha egentlig to set med verdier.
At det å bare ha én verdi er for snevert. Det skriver du om i boka, fordi du skriver om det som den balanserende... Så hvis sårbarhet skulle være en verdi i en bedrift, så skulle jeg ønske de også hadde... Motsatsen. Styrke. Selvtillit. Ja, selvtillit, ja. Nydelig, takk. Så la oss si at vi legger vekt på at folk skal være sterke, ha selvtillit, ha tro på deg selv.
kombinert med at det skal være veldig lov å være sårbar og ikke vite. For å være helt ærlig, det var et av de beste punktene i boka, synes jeg. Det gikk opp et sånt aha-lys for meg. Fordi det å være tydelig på noen verdier, det kan bli perverst hvis man over...
fokuserer på de verdiene, og du skriver om dette i boka, på en god måte. Ja da, jeg bruker det. Så du må ha det balanserende, og det balanserende gjør det litt mer sympatisk, og det gjør det mulig å være et menneske oppi det, fordi at mennesker er jo ikke aggressive. Hvis du har selvtillit da, på den siden, så ydmyghet på den andre.
Det er helt riktig, og den personen som virkelig skal få en blomst for akkurat det vi snakker om nå, er nedlenderen Daniel Offmann, som står bak en modell som heter kjernekvadranten. Den har gått ofte under navnet talent- og overslagsmodellen i Norge, men kjernekvadranten heter den, core quadrant. Den sier akkurat det du er inne på da, og jeg må forslå et slag for det, for det at
både personlige egenskaper, men la oss holde oss til verdier nå. Det er veldig lett å overforbruke en verdi. Sånn at det er strålende å være ambisjøs. Men du kan overvektlegge ambisjøsitet. Det er strålende å ha omtank og omsorg er en fin verdi. Veldig mye av helseforetakene har det som en verdi. Men hvis det skal prege alt en leder gjør,
at du ikke kombinerer den med tydelighet og mot, for innimellom så må du være det, så kan det bli veldig veikt, veldig konfliktundvikende. Så det han sier i modellen sin er at husk at en hver verdi kan du ha et overslag av, eller det ligger en felle hvis du bruker det for mye, sånn at du må gjerne kompensere det eller balansere det.
med en annen verdi, som du var inne på nå. Du tok jo opp eksempelet. Men det er jo et fantastisk... Jeg tenkte, hvorfor har ikke bedrifter den type verdier? Det er en bedrift jeg har sett som har et verdi under dag, jeg vet ikke om de har det lenger, som er av den typen. Lego. De satt opp parvise verdier. Dette tror jeg er 10-20 år siden jeg så det, så jeg har ikke vært inne og sett på hjemmesiden deres nå. Hmm.
Dette var første episode. I den andre episoden snakker vi om forskjellen på dårlige og gode kulturer, samt hvordan endre og styre en organisasjonskultur. Bank presenterer også en modell for utvikling av kulturen. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?
Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.