‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

3/11/2020

Hvordan lykkes med salget i din startup?

Denne episoden av Shifter-podcasten handler om salg i startup-selskaper. Lars-Johan Bjørkevold, tidligere Chief Commercial Officer i Xeneta og nåværende gründer og dagleder i ScaleupXQ, deler sin erfaring med å bygge opp salgsorganisasjoner. Han understreker viktigheten av å ha riktig budskap til rett person, å bygge en pipeline med relevante leads, og å ha realistiske forventninger til salgsyklusen. Han advarer mot å ansette salgsledere fra etablerte selskaper uten å vurdere motivasjonen og erfaringen deres med å bygge opp salgsorganisasjoner fra grunnen. Bjørkevold fremhever at man må være villig til å investere i salg, enten det er gjennom å ansette eksterne ressurser eller å sette av tid til å jobbe med salg selv. Han råder også gründere til å øke aktivitetsnivået massivt for å finne ut om produktet har product-market fit og å vurdere å dele opp produktet i mindre sykluser for å redusere barrieren for inngang.

00:01

Lars-Johan Bjørkevold deler innsikt om hvordan startups kan akselerere salg og viktigheten av tidlig konseptsalg.

08:18

For å selge effektivt, er det avgjørende å tilpasse budskapet ditt til mottakerens rolle og behov.

12:30

Få innsikt om hvordan man effektivt bygger en salgsprosess og kvalifiserer leads for bedre kundeengasjement.

17:15

Taleren diskuterer betydningen av kvalifisert møtebooking for salg, og hvordan riktig kompetanse og investering er avgjørende for suksess.

27:43

Det er viktig at gründere strukturerer salg og forventninger nøye når de ansetter selgere for å lykkes.

Transkript

Nämnd i episoden

Shifter

Podcast-navn

Xeneta

Tidligere arbeidsgiver for Lars-Johan Bjørkevold

ScaleUpXQ

Bjørkevolds nåværende selskap som hjelper startups med salg

MediaPlanet

Et selskap Bjørkevold var involvert i, et tidlig eksempel på internasjonal content marketing

Content Marketing

En markedsføringsstrategi som involverer å lage og dele verdifullt, relevant og konsistent innhold for å tiltrekke og engasjere en definert målgruppe, og for å drive lønnsom kundeaktivitet

Lean Startup

En metode for å utvikle selskaper og produkter, fokusert på å validere ideer og lære raskt

Eric Ries

Forfatter av Lean Startup-boken

Cefalo

Sponsor av episoden, et outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger utviklingsteam i Bangladesh

Bangladesh

Land der Cefalo rekrutterer utviklere

SAS

En type software

LinkedIn

Et profesjonelt nettverk som kan brukes til å finne og kontakte potensielle kunder

Predictable Revenue

En bok av Aaron Ross om B2B-salg

Impossible to Inevitable

En bok av Aaron Ross om B2B-salg

Aaron Ross

Forfatter av Predictable Revenue og Impossible to Inevitable, en ekspert på B2B-salg

BGN

Forkortelse for Business Growth Network

B2B

Forkortelse for Business-to-Business, salg til andre selskaper

Eventbrite

Et selskap som har lykkes med growth hacking

Freemium

En forretningsmodell der grunnleggende tjenester er gratis, mens mer avanserte funksjoner er betalt

Growth Hacking

En markedsføringsstrategi fokusert på å oppnå rask vekst gjennom eksperimentering og dataanalyse

Sean Ellis

En ekspert på growth hacking

Crossing the Chasm

En bok av Geoffrey Moore om hvordan selskaper kan overvinne gapet mellom tidlig marked og massemarked

Graphic

Et selskap som har lykkes med å bygge traction og få funding

Product Market Fit

Når et produkt eller tjeneste møter et marked med betydelig etterspørsel

CRM-system

Et program for å administrere kundedata og interaksjoner

Nicolai Winther

Person som har tekstet podcast-episoden

Deltagare

Guest

Lars-Johan Bjørkevold

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har vi med oss Lars-Johan Bjørkevold, som er tidligere Chief Commercial Officer i Sineta, men nå gründer og dagleder i ScaleUpXQ, og dere hjelper startups med å akselerere salget. Eller hva, Lars-Johan? Ja, det stemmer. Det er stort sett det vi har fokus på. Gjerne selskaper som har...

som har kommet litt i gang, og som kanskje har kommet ut av den inisielle startup-gropa, men som ser at de har noe som kanskje det begynner å rulle litt med ut hos noen kunder, og så trenger de å få skikkelig fart på salget. Ja, og du har en ganske omfattende kommersiell bakgrunn, og blant annet vært med å løfte MediaPlanet. Kan du fortelle litt om hva du gjorde der?

Medieplanet var en spennende historie. Det var kanskje det første store internasjonale pushet når det kommer til content marketing, før content marketing ble en stor bøss og også mer digitalbasert.

Så Media Planet var et knippe smarte svenske gründere som skjønte det at de kunne drive med nisjepublikasjoner og distribuere nisjepublikasjoner ut med dagspressen. Så man leide seg rett og slett plass i dagens næringsliv og store andre jernindustriaviser. Så lagde man sånn ekstremt smale nisjede publikasjoner

50 prosent, cirka, redaksjonelt innhold, og så solgte man annonser til relevante annonsører. Så jeg kom inn der, nå var vi en håndfull mennesker. Første gruppen som ble ansatt på første kontor utenfor Sverige, det var det i Oslo, som var liksom et testmarked på om dette kunne fungere internasjonalt. Og

Jeg skulle vel egentlig bare inn og jobbe litt mer i salg, men noen få måneder etterpå så satt jeg med et par nøkler og et Excel-ark i hånda og syv ansatte og fikk beskjed om at du skulle være daglig leder for dette selskapet, og jeg hadde aldri vært noen annen daglig leder for meg selv. Og der startet egentlig et industrieventyr.

To og et halvt år etterpå så satt vi med operative kontorer i 18 land, nesten 400 ansatte og en helt hinsides omsetning og kjempegod gevinst også. Og jeg hadde fått lov å være med å ta Norge fra, jeg tror når jeg tok over så var det sånn 7 millioner i omsetning. Og på ett og et halvt år så løftet jeg det til 60 millioner i omsetning og ganske gode marginer også.

Hadde vi nesten 40 ansatte, så gikk vi fra 6 ansatte til 40 ansatte på to og et halvt år. Så det var en interessant reise. Og lønnsomhet hele veien. Ingen investorer, alt var finansiert av salg. Som det ble gjort i gamle dager? Jeg mener at vi burde gjøre det fortsatt. Man burde begynne å selge mye tidligere. Har du ikke produkter ferdig, så selg konseptet. Det var kanskje en av de tingene som var veldig spennende.

med å jobbe med grunderne i Seneta, som fantastiske, kommersielle, smarte folk, som var ute og holdt PDF-rapporter for å se om folk var interessert i å kjøpe informasjonen som de senere bygde teknologien på. Så det finnes mange måter å verifisere en idé på, men konseptsalg, ta inntektene før du begynner å ta kostnadene, det er jo en gammel no-brainer. Det var en liten startup før Lean Startup,

Ja, jeg tenker veldig mange av de selskapene som har vært suksessfulle, også Media Planet. Du kan se veldig mye likhetstrekk når du leser disse Lean startup-bøkene og andre startup-bøker. Eric Ries og de andre har jo plukket den informasjonen fra et eller annet sted. Jeg vil si at det er jo ikke noen ny måte å jobbe på. Han har jo bare samlet masse smarte ting og puttet det i en bok.

Noen av oss har jobbet sånn i 20 år, fordi det bare ble sånn, kanskje. Det er egentlig just do it, er det ikke? Bare begynne å selge.

Og se hvor det fører deg. Jeg tror i hvert fall med fordel at mange kan begynne å selge mye før. Og spesielt kanskje med tanke på at mange av de selskapene som både du skriver om og som vi jobber med, de er jo ute og jobber utimot investorer for å hente kapital. Og hva er det du gjør da? Du selger jo konseptet ditt og ideen din. Og det å selge konseptet og ideen også mot potensielle kunder i en eller annen form kanskje, som ikke du kan kanskje levere teknologisk.

men som du kan kanskje levere på i et annet format. Do it, it's soon as possible. Ja, og du må jo også selge det inn til eventuelle co-founders også. Det er jo salg hele veien egentlig å bygge en startup eller bygge et selskap. Det er jo den meta-kunnskapen, som er kanskje den viktigste skillen du kan ha i et selskap.

Ja, det er jo det å ha en eller annen type kommersiell forståelse, eller en forståelse for hvordan man formidler en idé, eller et konsept til noen andre. Det burde vel kanskje ligge i kjernen på...

De fleste selskap som startes opp, og det har jo de fleste grunnerne, til og med de som ikke har salgsspråkgrunn. Veldig mange ganger så ser vi også faktisk at vi jobber med selskap som er veldig, veldig tunge tekniske, altså veldig tunge software-selskap, der noen av de beste selgerne de har er faktisk co-founderne som ikke har noen bakgrunn, men på grunn av at de, altså bakgrunnen for salg, men på grunn av at de rett og slett brenner for produktet og skjønner businessen,

og ikke minst er veldig pragmatiske når du kommer til å forklare en potensiell kunde hva produkten kan gjøre, så er det de som faktisk får de beste salgene. Ja, vi skal snakke litt om det litt endre, om hvordan du går fra den type salg til at du bygger en maskin som selger. For det er jo ikke åpenbart.

Eller hva? Målet for denne samtalen er at folk skal se lyset og skjønne hvordan de skal få solgt produktene sine. Men hva er det første man bør tenke på hvis man har en startup, man har en kul idé, og så skal man selge det her? Er det bare å selge det, er det det du sier?

Det første vi begynner med, og det første vi gjorde i Media Planet, og det første vi gjorde i Cineeta, og det første vi ofte gjør med de selskapene som vi jobber med nå, det er å få på plass salgskonseptet. Det å kunne formidle verdien i det man faktisk prøver å selge, det viser seg å være mer tricky for mange enn

det som kanskje jeg trodde. Hva ligger i det egentlig? Jeg vil si at det ligger mye i det å tenke på hvem er det du egentlig snakker med når du kommer til produktet eller tjenesten din, altså hvem er det som skal ta en beslutning om de skal kjøpe produktet eller tjenesten din, og vi jobber jo mest imot business to business, så det er jo naturlig for meg å snakke mest om...

om på en måte det segmentet. Det er litt færre verdidrivere der, men når du sitter i en av de beslutningstaker, så ønsker de å få et eller annet løst. Det å snakke om problemet du løser, altså verdien du bringer til bordet, i mye større grad enn å snakke om featurene eller hvordan du bringer det til bordet,

Det har som regel veldig mye for seg. Og spesielt jo høyere opp i hierarkiet du kommer på salg, og du vil jo gjerne høyt opp i hierarkiet hvis du vil ha store salg og lange avtaler, da må vi snakke om kroner og øre bespart, eller effektivisering, eller hvordan du kan bidra til at selskapet tjener mer penger. Selvfølgelig er det noen andre fasetter her også, men

Det må være direkte knyttet til selskapets drift. Ja, men det er ikke ofte man vet verdien til produktene. Man vet ikke nøyaktig hvilken verdi det skaper i kroner og øre. Nei, du vet ikke nøyaktig hva det skaper i kroner og øre, men du har mest trolig en eller annen hypotese om at dette kommer til å påvirke bedriften, eller påvirke brukeren på en eller annen måte. Hvordan selger du inn det når du enda ikke har bevist det?

Det er et veldig godt spørsmål. Hvis du ikke har bevist det, så er det å være transparant på det, men å bruke logikk. Veldig mange av de produktene som selges, det er så mye logikk i det.

Hvis du overvåker datastrømmene dine bedre, så kan du oppdage hvor det eventuelt er uregelmessigheter når det kommer til X, Y og Z. Hvis du oppdager de uregelmessighetene, så kan du gjøre noe med det. Hvis du gjør noe med det, så kan du mest trolig spare masse tid og penger. Virker dette logisk for deg her driftsleder? Mest trolig, ja.

Så det å se på hvem du snakker med, hvilken rolle sitter de i, og hva er det de jobber med, hvilken bakgrunn de har, og se på hvordan du skal snakke om konseptet ditt, eller om produktet ditt, imot denne enkeltpersonen, i kraft av den rollen den har, ikke i kraft av personligheten sin. Dette er noe som har kommet senere med mye med marketing-gamer, og som er veldig aktuelt når det kommer til marketing, der du jobber med å

med å aktivere personer over tid. Da snakker du om mye større personlige aspekter. Men når vi jobber med direkte salg, så handler det veldig mye om mandatet du har og bakgrunnen du har i rollen din. Så

Men konseptet ditt, du må tilpasse det, og det du sier til den som sitter på andre siden. Så å snakke med noen som har en 8-4-jobb, som har ansvar for et lite område, kanskje sin egen arbeidsoppgave alene, vil være noe helt annet enn å snakke til en avdelingleder, eller til å snakke med noen som er leder i en hel bedrift. Og det er det ikke så veldig mange som faktisk gjør forskjell på. De har gjerne en presentasjon, som de bruker til alle,

en måte å presentere det på, som de bruker til alle. Og det fungerer ikke så veldig godt hvis du skal selge til forskjellige roller. Så du må ha riktig budskap til rett person? Ja, du må ha riktig forståelse for ditt eget konsept, hva slags verdi du kjenner at det konseptet kommer til å bringe, eller du tror det konseptet kommer til å bringe inn.

Så må du se på hvilken målgruppe som du ønsker å formidle deg mot, og så syr du budskapet. Hvordan finner du den målgruppen? Hvordan vet du hvem som tar den beslutningen, eller hvem som har det problemet, og så videre? Dette er egentlig ikke det vanskeligste. De aller fleste som har et eller annet software, som vi jobber mye med, det er jo SAS ofte, men da har du et software som du ruller ut, så

Har du nok mest rolig informering om hvem som er brukerne og hvem som er beslutningstakerne? Og hvis ikke, så er det så enkelt. Ring til 50 bedrifter, og så bare spør du. Det er ikke verre enn det. Det er bare å ringe til, og spesielt i Norge, så går det veldig greit. I utlandet er det verre å ringe rundt, men i Norge, bare ring deg og spør, så får du svarene. Når du har rett budskap, eller rett pitch til rett person, hva er det neste steg?

Du tror du har rett pitch i hvert fall. Du er jo ikke helt sikker, men du har begynt å lage individuelle pitcher mot målgruppene du henvender deg mot. Gjerne to-tre ulike målgrupper, men to-tre ulike roller som du forbereder deg på. Så må du sette dette i en eller annen type struktur, for da begynner du å arbeide med å nå ut disse personene. Og du har på en måte...

Det er tre ting som du må tenke på i starten, men kanskje allermest to ting. Det ene er jo hvordan du skal få tak i kundene, altså demand generation eller lead generation, som det ofte heter, som ligger helt i forkant, altså hønting av ny business.

Hvordan er det du gjør den jobben? Og ikke minst da, nummer to, når du da har fått tak i de rette beslutningstakene som synes dette er interessant, hvordan er det du tar det da videre fra et møte eller til at du har fått vist de produktene ditt over en demo og gjennom en salgsprosess som er veldig steg for steg gjennomtenkt hva du skal gjøre for noe og hvordan du skal formidle verdi i hvert steg, hvordan du skal fjerne obstacles eller barriere for at de skal kunne kjøpe fra deg.

Og de to tingene i første omgang er det viktigste. Og så etter hvert selvfølgelig så handler det om å ta vare på de kunder du klarer å close. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hvordan, altså den frontrunner-biten da, hvordan organiserer man, hvordan går man frem for å få opp et sånt rigg?

Det handler mye om, i starten så handler det om å bygge opp en massiv pipeline, og det vil si en massiv pool av potensielle interesser. En svær liste med folk som du kan ringe? Ja, du trenger ikke noe så ringe, men du må nå ut til dem. Så det første er at du begynner å bygge prospekteringslister,

Dette kan enten gjøres manuelt hvis du har tilgang på steder der du kan hente ut data. I Norge er det egentlig ganske greit. Så har du noen software som kan hjelpe deg. Og så er det LinkedIn som veldig mange bruker i internasjonalt salg, der du har også software som kan hjelpe deg og støtte deg og bygge lister utenfor LinkedIn.

Så mye handler om å få på plass de rette prospekteringslistene, og da har du allerede på en måte satt opp noen kriterier som sier at det er ok, selskapene må være innenfor den og den type kategorien, så og så store, så og så mye omsetning. Kanskje det er andre ting som du mener er viktige for disse selskapene for at det skal øke sjansen for at de skal være interessenter.

Og ikke minst så vil du gjerne at de må tikke av de boksene, de må ha sjekket av på visse selskapsmessige kriterier og kanskje være i en eller annen situasjon der de kan ta i bruk et verktøy som det du prøver å selge dem. Og så er jobben din egentlig å ringe til flest, eller sende mail og kontakte flest mulig av dem for å

diskvalifisere alle de som ikke er klare for å kjøpe deg. Og jobben din er egentlig, det er egentlig den frontrun-jobben, det er diskvalifiseringsjobb. Men folk er jo generelt skeptiske til noen som tar kontakt for å selge noe.

Nei, det er jeg ikke helt enig med deg i. Men det er nok flere som er skeptiske enn som ikke er det. Du kan jo ikke bare forvente at det blir et møte ut fra hver telefon, ikke sant? Nei, det er riktig. Du har jo noen metrics her som du ønsker å måle over tid. Du ønsker jo å se på konverteringsraten din og så videre. Ja, men hvordan kan du høyne konverteringsraten? Hva er den beste approachen når du ringer til noen eller tar kontakt med noen for å få dem faktisk interessert i produktet ditt da?

Det er flere måter å gjøre det på. For det første så vil jeg si at det aller aller beste stedet å starte er jo å ta utgangspunkt i at ingen er interessert i produktet ditt. Derfor så må du kontakte veldig, veldig mange for å finne den ene. Så volym av nok kontakter hver dag er kjempeviktig.

Nummer to er at du må kontakte dem i et strukturert format. Så det du setter opp ofte er en salgsyklus, eller litt avhengig av hvilket verktøy du bruker, så kalles det ulike ting, men det egentlig betyr en trinn for trinn måte å henvende deg på. Og det kan være noe så enkelt som at du dag 1 sender en mail,

Dag to følger du opp på en LinkedIn, kanskje legger du til på LinkedIn som en kontakt. Dag tre kanskje du ringer dem. Dag fire gjør du noe annet, og i løpet av kanskje 20 dager så har du kontaktet vedkommende i den bedriften 6-7 ganger med litt ulike innfallsvinkler og kanaler for å se om du kan få tak i dem. Veldig korte beskjed, ikke lange mail, veldig korte beskjed som sier noe sånn som at

«Hei, jeg ser etter en person i virksomheten din som har ansvar for dette området. Jeg kan tenke meg at det kanskje er deg, men hvis ikke det er deg, så kanskje du kan henvende meg videre til noen andre. Grunnen til at jeg vil snakke med vedkommende er at jeg har XYZ-produkt, som jeg tror kan være en veldig bra match for deres virksomhet, og jeg skulle gjerne bare sett om det er riktig. Jeg skulle bare snakket med dem i fem minutter for å se om det faktisk er noen mutual interest her».

Ikke noe hardt selv. Du har egentlig lyst til å bare avdekke om det kan være potensielle visningsfordere. For du vil jo egentlig ikke ha et møte med noen som er irrelevante. Helt riktig. Så jobben er den som sitter i front. Det har vært mye fokus, spesielt kanskje i Norge. Jeg har sett en del som skriverier, og det er mye prat også i salgsmiljøene, at det er veldig mye fokus på møtebooking.

Men jeg synes at det er litt sånn bortkastet tankesett da. Vi er ikke interessert i å bukke flest mulig møter. Vi er interessert i å bukke best mulig møter. Og ja, det må ligge forventninger til et antall møter du skal ha per måned, men de må også være riktig kvalitet. Og det skjer ...

dessverre sjelden da, man bare kaster inn alt mulig rart, og så sitter det noen da som skal jobbe med salg i kanskje fase 2, som kanskje ikke er den samme personen som har boket disse møtene, og så bruker man masse tid på å holde møter med selskap som egentlig ikke kommer til å kjøpe uansett. Ved å kalle det møteboker, så tillegger man en viss typ av assosiasjon, som egentlig man ikke burde til den rollen, fordi det er egentlig en veldig viktig rolle for å få en kvalifisert lead, så du vil jo spare bedriften for masse ressurser, hvis man får en

Ja, så er det en diskvalifiseringsjobb. Det er ikke faktisk en push-jobb. Ja, det er et høyaktivitetsjobb, men det er mye mer pull-jobb at du jobber med å snakke med folk og egentlig avdekke interesse, og ikke pushe noe ned i halsen på folk som de kommer til å kjøpe uansett. Og da forstår jeg slik at

Den rollen kan du ikke bare gi til hvem som helst. Det er kanskje en senere person, jeg vet ikke hvem. Det må jo være en person som virkelig forstår produktet, og ikke bare noen tilfeldig innleidseller som skal gjennomføre det. Jeg vil si at du må ha en viss type salgsledelse. Det er kanskje det som er viktig. Faktisk er ikke denne første delen av jobben så veldig vanskelig. Vi bruker alltid helt nyutdannede på denne jobben.

Akkurat nå bruker vi folk som i tillegg går på skolen, så de er kommersielle interns hos oss, så de gjør det ved siden av å gå på entreprenørskapsstudiene, for de ønsker å lære seg hvordan de skal jobbe med salg. Jobben er egentlig ganske enkel, men du må være god til å prate med folk, du må være god til å kommunisere, du må ikke være en overseller som bare hørsler og pusher, men du trenger ikke ha noen bakgrunn fra jobben,

fra sag fra før. Det må bare læres opp godt, egentlig coaches godt. Og hvis du

kommer fra en eller annen bakgrunn der du i tillegg har litt salgsavfaring, så er jo det selvfølgelig veldig bra. Men denne første linjen i jobben, det er som regel ikke en jobb som de aller fleste sitter i superlenge. De sitter kanskje et par år i den jobben før de går videre. For det er også en veldig, veldig fin måte å lære seg masse om produkter på, for du vil lære deg tonnervis om produkter underveis. Du snakker med så mange kunder, ikke sant? Ja, men la oss si at du er en startup, og nå skal du begynne å få fart på salget, da tenker du at jeg ansetter en...

En salgsdirektør fra et stort selskap som har lyst til å jobbe i en startup. Er det riktig? Noen ganger er det riktig, men jeg tenker man alltid burde stille seg følgende spørsmål når man får noen fra et veldig etablerte selskap og som kanskje har sittet med gode jobber. Hva er motivasjonen deres for å bytte opp?

Er det slik at de egentlig er ferdige med å miste jobben sin? Er det slik at de egentlig ikke gjør det så bra der de er? Det er veldig vanskelig for meg å tenke meg at det er en stor mengde salgsledere som sitter i veldig godt etablerte jobber med gode lønner som du har hvis du jobber med salg og er suksessfull, som har lyst til å gå og jobbe med en startup der ingenting er strukturert og alt er kaos.

Så det er liksom først og fremst motivasjon, det må man spørre seg. Nummer to så er det jo slik at det er veldig mange av de som kommer fra etablerte virksomheter, der er allerede rammeverkene og strukturerne, det har blitt skapt over tid. Så de har aldri kanskje vært med å sy sammen noe som helst. De har aldri banket opp noe fra begynnelsen og fått det til å funke.

Og hvordan i all verden skal de vite hvordan de skal gjøre det da? Ja, kanskje de er veldig gode på salgsmøter selv, men det å sette sammen og bygge opp en salgsavdeling og en salgsorganisasjon og en utrulling og kommersialiseringsplan fra scratch, hvis du ikke har gjort det før, da mener jeg at da må du også betrakte disse erfarne folkene faktisk som talenter. De har ikke snøring, de har aldri gjort det før, og da bør du være litt for siktig.

Hvor er du burde rekruttere etter, eller hvem er du burde hente inn? I Norge så er det jo dessverre en utfordring, og det er jo derfor jeg mener selskapet som oss, vi har jo livets rett, vi har jo ti stykker som alle sammen kom med en bakgrunn, som de har gjort dette før, liksom i en eller annen grad.

Men det å finne de menneskene som har vært igjennom dette før i Norge, er veldig, veldig vanskelig. Derfor ender du ofte opp med å rekruttere fra utlandet hvis du skal ha salgsledelse. Og da må du være villig til å betale. For de norske salgsledelseslønninger, de er helt off. Du kan ikke sammenligne det med hvordan en god salgsleder...

vil jo trekke masse penger til virksomheten din hvis at de gjør en jobb riktig. Og da fortjener de ofte å ha veldig godt betalt. Stikker du til USA, eller til og med til Tyskland, eller et eller annet større marked, så skal du ha en eller annen VP sales, eller en eller annen salgsdirektør. Du ryker på et eller annet sted mellom

1,5-2,5 millioner kroner i utgifter. Det må du være klar over at det koster seg. Hvis ikke du kan gi dem cash, så må du gi dem equity på en eller annen måte. Det må være en oppside der. Er du ikke klar for å ta den kostnaden, så er du kanskje ikke klar for å skalere salget ditt. Da kommer du til å få andre ansatte som aldri mest trolig kommer til å skalere for deg uansett. Hvis du da ikke har råd til å ansette eksternt og ikke har råd til å bruke dere, hvem skal man ansette?

Hvis du ikke har råd til å ansette eksternt, og du ikke har råd til å bruke sånne som oss, eller lignende selskaper, for det er jo ikke bare oss som passer til disse selskapene, selv om vi selvfølgelig passer veldig godt. Men jeg tenker at

Da burde du først stille deg spørsmål om du er klar for å bygge opp. Jeg mener det er veldig realistisk. Stille deg spørsmål om du er klar for å skalere opp salget ditt. Hvis du mener du er klar for det, og du ikke har økonomien til å investere inni det,

Da er du jo ikke klar for det da. Det å skalere opp salg, det koster penger. Hvis ikke du har muligheten til å sette av en god del i drutthusen, og kanskje også en million eller to, for å bruke på et halvtårs-til-ettårs perspektiv, litt avhengig av hvor du skal,

så er du ikke klar for å skalere opp salg. Da må du bare stikke fingeren i jorda, så må du enten få deg funding, hvis du mener at du kan vise såpass mye traction, eller at du har såpass bra produkt at det er veien å gå, eller så må du gjøre det selv. Og det har vi sett grunner som har gjort. Vi har jobbet med selskaper som har sittet i sånne brekningspunkter, der du er i ferd kanskje med å gå tung for penger, men du har allerede traction,

Du skal gjerne kanskje hente noen nye penger, men du har ikke de rette vekstratene. Det er grunnerne, selv om de ikke har jobbet med salg til daglig, har satt seg ned og så har de bare satt av tid i kalenderen, to timer hver dag, banketelefoner, sendt ut mail, boket inn og gjør alt salget, og i løpet av en måned har de snudd del i virksomheten.

Ja, men det er jo ikke noen varig løsning at grunnerne sitter og selger. Nei, men det du gjør da, du får en verifikasjon på at dette faktisk funker, og du får de metricsene du trenger for å gå inn og kanskje hente de penger du trenger, og da kan du ansette folk for å erstatte deg selv. Men det er jo kanskje ikke det man burde gjort fra starten da? Jo, det burde man sikkert ha gjort veldig mange ganger. Men utfordringen er jo at det er jo selvfølgelig ikke alle...

som er skrudd sammen med den interessen, at de synes det er gøy. Og da stikker man gjerne mer i produkt- og tech-verden. Kan man ta seg råd til å synes at det ikke er gøy? Altså, du må jo få businessen til å funke. Kan man bare si, nei, det synes jeg ikke er noe gøy, det kan jeg ikke gjøre, du kan ikke ta seg råd til det, kan du?

Det er... Jeg vet at du ender meg. Ja, jeg vet at jeg tenker at hvis vi tenker sånn, da vil vi jo ikke få noen nyskapning. Vi må jo tenke at veldig mye av de knallgode ideene som kommer ut, de kommer jo ut fra folk som er høyspesialiserte. De har kanskje tung teknologisk kompetanse.

Det er ikke sikkert at de har den største interessen for å fly i bankedører, men at de likevel sitter og bruker fryktelig mye ting på å knekke sammen et produkt, og de bootstrapper, de tar ikke ut lønn, de sliter liksom for å komme seg over den første kneka. Det synes jeg det skal være lov til. Og så har vi jo, det er jo det engelige investeringen er til for også, for å bære de kjelle kostnadene, men jeg synes kanskje at man med fordel kunne kanskje fått med seg noen med kommersiell erfaring

Eller at man valgte å gjøre noen piloter eller gå litt tidligere ut til kunder med eksisterende team. Litt tidligere, altså man startet rett og slett litt før. Ja, det tror jeg man med fordel kunne gjort. Ja, topp. Men du skiller på dette med sånn gründersalg, og da overgangen til at man bygger en salgsorganisasjon. Nå står jeg egentlig litt på egne bein. Hva er det mange som gjør feil der?

Ja, så det jeg tenker, nummer en er jo det at man ansetter, man kanskje har drevet salg som gründer, og når man er gründer, så tar man seg friheter. Gründerne kan selge på alle mulige måter. Hvis du plutselig får en eller annen ansatt, eller får med deg en på teamet ditt som skal jobbe med salg, de kan ikke selge sånn som du som grunder kan, fordi de kan ikke ta seg til rette på samme måte, de har jo ikke samme idé, eierskap, prosjekt, eierskap og så videre.

Så jeg tenker den første fellet mange går i er at man ansetter en selger, og så tar man seg den selgeren inn i noen salgsmøter med en gründer, så tenker man at det er den måten man lærer opp den personen på, og så slipper man den personen løs, og så tenker man at alt dette skal gå bra. Og det går nesten aldri bra. Selv om det er en god selger, så går det nesten aldri bra. For den selgeren, den vil jo gjerne ha...

noen mer konkrete produkter som er paketert, men noen konkrete prisingsplaner som er enkelt å kommunisere. Og det kan gjerne være sånn at de har kapasitet av å være selgere egenskapen til å sette sammen disse tingene selv, men

Ofte er det sånn at grunnerne kanskje ikke er interessert i å være en del av det, for de skjønner kanskje ikke viktighetene av struktureringen av produkten, altså produktpakketeringen og prisingen og struktureringen av informasjon og sånne ting. Man begynner å heller si sånn, bare begynn å kontakte folk. Det haster å få inn penger. Ja, det haster å få inn penger, men du burde kanskje bruke en til to uker først på å forberede deg ordentlig, og så begynne å jobbe mye mer kirurgisk ut i markedet og kanskje mye mer kvalitativt,

enn å sette for mye krav på at nå skal vi bare komme i gang så fort som mulig. Da sikrer du at den prosessen vi snakket om i stedet for... Ja, det er i hvert fall en del av den prosessen, og det er jo flere elementer av den prosessen også, men ja, absolutt at man gjør noe av den jobben i hvert fall. Det er ikke sikkert man har...

kvalifikasjoner for å gjøre alt, for å bygge en komplett salgsplattform, men en minimum av... Bygge en pipeline av relevante leads. Relevante leads med relevante kommunikasjon, man setter opp en prosess, man får seg et lite mini CRM-system, det har blitt så billig i dag, at det er bare dumt å ikke ha et CRM-system fra starten, så du ikke får strukturert kommunikasjonen din, koble opp systemet med inboxen din,

lage de initielle tilbudsmalene, lage de initielle mailene. Bare få sånne ting som du, alt som du kan gjenbruke, da bare lage det en gang i stedet for at du skal sitte og lage det individuelt gang for gang. Så et tips her er å standardisere og paketere. Gjøre det så enkelt som mulig. Det ikke blir sånn salg med mye tilpassning.

Ja, så du kan gjerne tilpasse de ulike tingene, men kjernen i det bør være ganske lik. Så kan du heller skrive om visse avsnitt i en mail, eller du kan skrive om visse avsnitt i en pdf, så det passer kunden bedre. Men at du alltid har på en måte skjelettet, mer eller mindre klart, med kanskje noen illustrasjoner av hvordan ting ser ut. Det er bare å ta noen skjermdomper, det er ikke noe som trenger å være så fancy.

Men å bruke litt tid på det i starten, det kan være veldig gunstig. Så de tipset til grunner er å bruke tid på å, sammen med den selgeren du ansetter, sette opp dette systemet, bygge pipeline, gjøre det enklere å lykkes som selger? Ja, og det er ofte der det skorter, fordi så lenge du ikke er en grunner med kanskje kommersiell bakgrunn selv,

så selger du jo bare det du har, og du selger på den måten du gjør, og du er kanskje vant til å høsle på alle mulige måter bare for å få ting til å gå rundt. Det nytter ikke når du skal skalere opp eller få andre til å jobbe, for andre mennesker vil gjerne ha noen rammer å følge, for det gjør hverdagen trygg.

Så det å være en god sparingspartner og tenke at du skal faktisk overleve masse informasjon til dette mennesket og gi det menneskelig tid til å få satt opp et eller annet struktur, et lite minrammeverk i hvert fall. Om ikke de vet hvordan, så kan de jo bare lese en enkel bok. Enten Predictable Revenue eller Impossible to Inevitable. Det er sånne enkle bøker som forklarer det. Av Aaron Ross. Aaron Ross er en bra fyr på BGN.

på B2B-sassalg, og så finnes det andre kilder på andre ting, og så bare kopiere det som en minimum, og så har du noe å gå ut ifra i hvert fall. Det er den beste starten kanskje for å komme i gang. Og så er det realistiske forventninger. Det er også en ting som er veldig utfordrende med både gründere, men også like stor grad investorer å styre. Man skjønner ikke at det handler om salgsykluser,

Det kan gå til at vi kan banke en 30 møter i dag, vi kan kanskje holde 20 demoer, vi kan kanskje sende ut fem forslag, men det er alltid en delay i aktivitet, og den delayen vet du ingenting om i starten. Kanskje det tar seks måneder til et år for deg å få lukket et salg i starten,

Og da nytter det ikke at du har en gründersjef som står og henger over en av selger og står og maser om at du skal lukke salg i morgen, hvis ikke du har en realistisk forventning til hvor lang tid det tar. Hvis det tar så lang tid, hvis syklusen er så lang, kan det være en idé å dele opp, altså dele produkten i mindre sykluser, gjøre produkten mindre slik at man kan komme innenfor hos en kunde?

Ja, vi gjør jo ofte det. Enklere enn at du må, ja. Det er en del av det vi gjør ofte i salgskonseptualiseringen, det er at vi ser på om vi kan splitte opp produktet ditt, slik at du rett og slett kan selge inn noe som har nok verdi, men som har en lav barriere for å komme i gang, og da kan du sette en eller annen pris på det. Og så kan du gjerne øke verdien litt,

på en eller annen måte, enten i form av at kompleksiteten i produktet øker, eller det kan være integrasjon, det kan være mange ting som øker verdien. Og da må du også sørge for at barrieren også flytter seg, at det på en eller annen måte er såpass stor verdi at barrieren faktisk blir enda mindre. Og så kan man flytte på en måte en kunde innover i produktspektret over tid. Og da kan du gjerne ha to-tre prisingsplaner som svarer til dette, men

Og noen kan jo kjøpe hele pakka på en gang, mens andre må starte på det minste og dra seg gjennom. Ja, altså den der vekstkongen, Sean Ellis, fatter han Hacking Growth og

gjort growth i mange ting, i mange store selskaper, blant annet Eventbrite og sånn. Han sier jo at innenfor B2B, så vil han helst at B2B-løsningen har en eller annen freemium, altså en eller annen måte å få en kunde på. Slik at man kan begynne å høste data, se hvordan de bruker produkter for å igjen eksperimentere og bygge verdiene i produktene. Versus det at du må bruke lang tid på å selge for å komme i kontakt med kunden. Men kundekontakten er viktig. Er du enig i det?

Jeg vil si at det er veldig mye debatt om det, hva som fungerer og ikke fungerer, og jeg tror at det er veldig mye produktspesifikt, for hvis du jobber med tunge B2B-løsninger, altså han jobber ikke med tunge B2B-løsninger, han jobber mye med lette B2B-løsninger som er lett å ta i bruk, og da er det selvfølgelig slik at, yes, it makes sense. Vi jobber med ganske tunge, kompliserte B2B-produkter, der er det ikke det makes sense i hele tatt. Du må gjøre dype implementasjoner,

integreringer, du må gjerne ha onboarding-program for ansatte hos kunden, og da fungerer ikke det helt, da er det faktisk omvendt. Du må slutte å gi bort produktet ditt, du må slutte å gi bort trials, du må slutte å skursle bort verdien din, og så må du heller finne de kunder som skjønner verdien, og som er klar for å kjøpe nå. Og det er jo det som er greia med de som jobber i fronten med å banke opp salg,

De skal jo finne ut en, diskvalifisere alle andre, og så sitter du igjen kanskje med en liten kjerne med potensielle kunder som er klare for å kjøpe. Og når du får da riktig verifikasjonspunkter på grunn av at folk har begynt å bruke produktet, og kundene begynner å bli happy, og du begynner å få gode tall, ja da kanskje du kan finne på å

lage ytterligere løsninger som kanskje kan være noe flimig med et eller annet, som man kanskje kan bruke marketing efforts på for å rulle ut. Men de fleste produkter som vi jobber med, de har jo ikke... Det er ikke vits en gang, for det er så komplisert at i all verden skal du...

Men jeg vet noen selskaper som har lykkes godt med det, så jeg skal ikke si at det er noe svart-hvit her. Noen ganger så er det make sense, men jeg tror kanskje det som er viktig er at vi må se på selskapet og produktet og kundene som skal bruke produktet case by case. Det er ikke noen sånn one formula fits all. Det er veldig mange gode approacher som på en måte er dokumentert gode approacher

Det er struktur og growth-like marketing, og det er mange sånne approaches. Men vi må jo finne ut hvilken av disse approachesene og kanskje metoder og rammeverkene som passer til hvert case, og så må man sette sammen de på riktig måte. Hvis ikke du har et skjelett å henge det på, der du henger disse metodene på som knagger, så faller det. Så veldig mange løper rundt og bruker veldig masse forskjellige...

forskjellige metoder, men så har du ikke klart å sy det sammen i en helhetlig prosess. Og da nytter det heller ikke, da blir det bare kaos. Du snakket litt om den her overgangen, altså crossing the chasm, basert på samme bok. Hva betyr det? Hvorfor er det viktig med tanke på salg? Det var et veldig stort spørsmål. Jeg skal se om jeg kan gjøre det til et lite svar.

Egentlig så betyr det, crossing the chasm handler egentlig om hvordan du on-boarder, eller hvordan brukere on-boarder seg selv inn i en produktsfære, der man introduserer noe nytt inn i markedet. I dag er det jo slik at de færreste introduserer noe helt nytt, de introduserer gjerne noe som er konkurrerende med noen andre, så du har jo som regel brukere der ute, og kundegrupper der ute, som allerede mest trolig er modne,

til å ta i bort produktet ditt, ta i bruk produktet ditt nå. Så du kan gjerne si at de som er modne nå, det er jo de du er interessert i å finne. Og så må du jo ta en liten kikk på markedet ditt, og så må du tenke deg at er det slik at ideen min er så revolusjonerende, at de som er modne nå er en veldig, veldig liten målgruppe, så må jeg finne de, og så må jeg bygge noe rundt de,

Og når jeg da skal rulle det ut i det store massemarkedet, så må jeg bestemme meg for den approachen jeg skal ha før jeg setter i gang. De fleste de, hvis du tenker at du har et marked som er et tidlig marked, som er, man sier at det tidlige markedet for hvert produkt er et sted mellom 3-10% av totalmarkedet ditt. Hvis du jobber inn imot tidlig markedet, så vil jo det etter hvert bli deplita.

Det stopper jo av seg selv. Det blir jo liksom tomt for tidligmarkedet folk, så de mailkampanjene og de telefonkampanjene og alt det du gjorde i starten, enten det er marketing eller hva som helst, plutselig så vil du se at det begynner å falle i vekstkurvene. Og da begynner du å ringe noen varsellamper, spesielt også når du jobber med utgående salg. Plutselig så har du ikke flere å ringe til, eller kontakt på mail. Og det burde du egentlig se lenge før at det skjer.

Hva er det som skjer da når du ikke har mer igjen i potensielt kundemasse? Da begynner ting å falle, vektskurvene faller, og du er på vei til å oppleve det som ofte refereres til som the chasm. Du faller ned i en liten grop, som det kan være veldig, veldig vanskelig å klatre ut av. Deremot, hvis du vet at den gropen kommer til å komme, for den gjør det stort sett for alle, så kan du begynne å planlegge for det lenge før.

så begynn å jobbe imot tidligmarkedet slik som du ville ha jobbet i mot massemarkedet, mer strukturert, begynn å se til nye segmenter, nye land å jobbe i, lenge før du går tom for det du jobber med nå, slik at du kan tappe inn på de 97-90 prosentene av det markedet som egentlig kommer til å bære inntektene dine frem i tid. Og ofte så er det sånn at de som er i tidligmarkedet også er dårligere betalere,

fordi de er jo entusiastiske og ivrige og kanskje til og med er startups, tidligfaset selskap, mens de som er de store betalingsvilje er jo store brukerne med masse ansatte og store konsern, og de ligger jo litt lengre nedi kjøpssyklusene og ute i massemarkedet. Så det kreiser meg en utfordring, og veldig mange ganger, eller utfordring for mange, og veldig mange ganger så er det jo slik at det

Man dessverre merker det for sent, man ser at man ikke får helt ting til på salg, og kanskje salgstallene eller kundekontakttallene begynner å duppe, og så begynner det å skje oftest når man begynner å gå tom for penger, og så går man da ut til investorene, og så prøver man å hente penger når mulighetene,

når interessekurven for produkter begynner å gå ned, da er det ikke så veldig bra. Da får man dårlig evaluation. Ja, så du skal egentlig hente penger når du er på topp? Ja, du skal egentlig hente penger når du er på topp, eller så vei på oppbygg. Ja, det kan du gjerne si, for det er jo riktig. Eller så burde du tenke deg om, hvis du er i den situasjonen at du nå begynner å gå tomt for penger, eller du vet at du har seks måneder runaway,

så burde egentlig planen din være på disse seks månedene, hvordan kan jeg skape mest mulig vekstaktivitet, slik at jeg kan vise at det er liv laget i produktet mitt, slik at jeg kan sikre meg nok kapital til å bygge den store salgsorganisasjonen for eksempel, som du kommer til å trenge mye, mye kapital for å gjøre. Så var det start-upen Graphic gjorde det? Ja, Graphic har gjort det, men jeg vet mange som har gjort dette. Vi jobber med flere selskaper der det å få...

Traction. Bygge traction, fordi jeg faktisk beviser interesse. Det er egentlig det som på en måte sier noe om product market fitten din. Apropos product market fit, du har jo sagt at man trenger ikke product market fit for å skalere opp salget.

Nei, du trenger ikke. Jeg vil si at product-market-fit er et resultat av at du er i et marked der veldig mange bruker produktet ditt. Det er nett nyttig å ha 3-4 kunder som bruker produktet ditt, og så har du product-market-fit. Da har du ofte en tidlig fasegruppe, en tidlig markedsgruppe av kunder som du har gått til, og så synes de at dette er kjempebra, og så tenker du at du har product-market-fit.

Men det har du ikke nødvendigvis. Kanskje det har vært varme introduksjoner, og det er mange grunner til at du har fått de kundene, men det er i hvert fall ikke kalle kunder mest rolig som du har banket opp helt fra scratch. Jeg vil si at du må skalere opp salget ditt med å ta minst mulig kostnad i starten. Minst mulig kostnad, og du bør ikke ansette 100 mennesker før du vet at du er på sporet av noe.

Men du skal heller ikke sitte og vente på en product market fit, for hvis ikke du har nok aktiviteter ute i markedet, hvordan i all verden skal du da få product market fit? Det er helt umulig. Dette er liksom en høne-eget problematikk. Så du må ha nok aktiviteter, og kanskje ansette rett folk. Beinharde prioriteringer, og gjerne i starten, jeg mener at det er den veien vi er i ferd med å gå som produktmarked,

når det kommer til business uansett, se på muligheten til å bruke distribuert arbeidskraft, se på muligheten til å bruke freelance-økonomien, til å gjøre enkle forsøk i starten. Ikke tenk at du skal ansette alle selv. Det er ikke noe vits i. Du kan redusere så mye risiko gjennom å bare bruke en kombinasjon av freelancere og nasjonale og internasjonale konsulenter, så lenge du vet at de skjønner hva de holder på med.

Lars-Johan Bjørkvold, tusen hjertelig takk for din innsikt i salgsarbeid. Helt på tampen, hva er det en ting du vil formidle av tips til gründere eller noen som jobber med å bygge en internal startup i etablert selskap? Hva er det rundt salg? Du må øke aktivitetsnivået massivt. Hvis du tror at du er på sporet av ...

av noe, og du har satt opp en liten plan for hvordan du skal kontakte antall potensielle kunder, så tenk at du bør ta den planen, så bør du gange det med ti, og så bør du finne ut av hvordan du skal klare å nå det antallet gjennom minst mulig effort,

For det er ofte aktivitetsnivået i starten som du skorter på, og ikke på mulighetene i markedet. La det være siste ord. Tusen takk. Teksting av Nicolai Winther

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.