How to Invest in, and Building, Great Companies with Elad Gil

Velkommen, Elad. Takk for at du hadde meg. et bok som fokuserer på å bygge en kompani for høyt kraftige bedrifter. Så det var et veldig greit og praktisk bok. Jeg tror du så dette hele og bestemte deg for å gjøre noe om det. Ja, det er rett. Det er mange ting som har vært skrevet om de første stedene av start-ups. PRTL 0-1, eller lean start-up. Hvordan finner du ut hva du skal bygge? Men det var ikke mye skrevet om at når noe fungerer, og du har produktmarkedet, hvordan skal du fokusere på å skale det? Hvordan skal du forandre din rolle som CEO? Hvordan skal du tenke på board-memberer, kjøpere, rekrutterings- og eksekutiviteter, gjøre reorgs, etc.? Så fokuset på boken er å spørre om Hvordan bygger du ut og professionaliserer alle de ulike aspektene av en kompani når ting faktisk fungerer? Så tror du at forstående fokuserer mindre på å bygge en business enn på å bygge et produkt? Ja, jeg tror at mange første-tidige forstående, hvis noe faktisk begynner å fungere, De faller inn i en liten frenetisk måte hvor alt er brekket, og de tenker aldri proaktivt om deres samfunn og rådmapen for deres samfunn. Så bare som du har en produktrådmap, og du gjør eksersiser hvis ditt produkt er virkelig fungerende for å skjelde bakgrunnen, eller for å finne ut hvordan du kan bygge ut ditt produkt for å skjelde, så må du gjøre det samme for ditt organisasjon eller ditt samfunn, og se på ditt samfunn som et produkt, og begynne å spørre hva er min rådmap? Hvilke eksekutiver trenger jeg en år fra nå? Hvornår skal jeg begynne å jobbe med dem? Hvilke funksjoner må jeg putte inn? Så du må forandre din mindset fra ikke bare å tenke på produkten du selger til kjøpene som en produkt og en rødmap, men også din kompanie som en produkt og en rødmap som du bygger samtidig. La oss snakke litt om investering. Du er en aktiv angel-investor. Og mange investerer vil sette teamet som den første faktoren for å investere. Men du fokuserer mer på hvilken marked, ikke sant? Ja, det er rett. Jeg tror at det eneste viktigste bestemmelse for en kompaniskssak er markedet det er i. Og jeg synes at utrolig gode team blir dødt av dårlige marked. Og jeg har sett at veldig mediske team gjør det ekstremt bra i en god marked. Og så, utenfor en invester, er min største spørsmål, hva er markedet de er i, hvilken produkt de bygger for det? Og så er neste spørsmål, er teamen god, er de kredible, og kan de ta det av? Men hva er markedet? Hvilken marked er Amazon eller Google i for eksempel? Hvordan definerer du markedet? Vinod Kosa har en god kvote, som sier at markedsentretryggen er annerledes enn markedsentretryggen. Hvis du ser på Amazon, var deres markedsentretrygg å selge bøker online. De sa at det var noe som noen kjøper mye av. De sier at de sier at de sier at det er noe som noen kjøper mye av. Så du hadde mye mer skjerm enn det kunne være. Det er ofte ikke noe du må rushe, så på den tiden var skjerminfrastrukturen ikke så god. Så du måtte ikke bruke det imedien. Ofte kjøper du en bok, og du kan lese den et par dager senere. Så det var deres markedetriksstrategi. Og så bestemte de seg at vi kan starte å addere alle disse andre kategoriene og krossel dem til vår kustomerbasis. Så den veien de tenkte om å forstyrre markedet, skiftet seg til å forstyrre kategorier, og så lanserte de ting som AWS og Kindle og så videre. Så jeg tror at det er like der det første markedet var bøker, men med en idé at det bredere markedet de var i var online-kommers, som var en helt ny kategori. Så jeg tror at du kan definere det tidligere, da en kompani bare begynte. Men tenkte du at Google tenkte på å kjøpe YouTube og gjøre en browser? Tenkte du at de tenkte så langt frem? Yes and no. You know, Google's mission statement was to organize the world information and make it universally accessible and useful. So they had a very broad mission, despite just being a search engine. And they always, even very early on, were talking about things like, what if you scanned all the books in the world? And so I think they were very ambitious early on. I don't think that they knew exactly the path that they would take. There used to be a board. I worked at Google between 2004 and 2007, and there used to be a whiteboard in the entranceway to the headquarters there that had a jokes about all the projects that they were supposedly working on, and that they weren't at the time. And so the browser was on there, and satellites were on there, and all these things, and it was meant as a joke. And now they've ended up building many of those products. So, you know, the best companies may not know exactly what they're doing, but Google actually always had a very broad mission and a very broad vision in terms of what the purpose of the company was. Du og Mark Andreessen snakker om at bedrifter er produktcentrert versus distribusjonscentrert. Jeg synes det er et veldig interessant konsept. Er det ikke om å gjøre ditt eget prosjekt en distribusjonsen, så du kan lansere ulike type businessmodeller og produkter gjennom distribusjonen? Ja, det er det. Jeg tror at evolutionen som mange firmaer gjør, er at de bygger et produkt som er 10x bedre enn noe annet på markedet, og det gjør at de kan lage distribusjon for det produktet. Så det er en stor problematikk. Their sales team will actually be effective selling against incumbents, or maybe it's a new product category, so it gets adopted by users. And then once they have that distribution channel or user base, the playbook traditionally has been go and either buy or build other products, and then cross-sell them to that same user base. I think the very best companies actually think about distribution much more mye tidligere enn mange mennesker snakker om. For eksempel, da Google var ganske ung, spilte det hundre millioner av dollar i år til å distribuere search, enten gjennom sin deal med Firefox, der det kjøper homepageen av Firefox, eller gjennom distribusjon av toolbar, som var en toolbar som skulle embedes i en browser, og som ville gi deg mulighet til å gjøre searcher innenfor Internet Explorer, Firefox eller andre browsere på den tiden. Og de var veldig aggressiv om det. Og da de kjøpte YouTube og andre ting, eller bygget andre egenskaper, begynte de å integrere dem inn til søksesultatet, som er den ene boksen på toppen, hvor du søker for noe, og plutselig ser du videoresultatet integrert inn. Så de har vært veldig smart med å bruke distribusjon til å krossere alle ting. Facebook har gjort det samme som de har kjøpt Instagram og WhatsApp i form av å krossere data, til å få omvendt og fornyelse til å skje. Og de var også veldig aggressiv om, for eksempel, å kjøpe ader, Teksting av Nicolai Winther Og det betyr at de skal underoptimere hvor de ender opp som en kompani. Ja, veldig interessant. La oss snakke litt om produktmarkedsfitt. Jeg er bekymret over hvordan du definerer produktmarkedsfitt. Og hvordan vet du om du eller start-upen du har investert i, eller er du gitt til å investere i, har faktisk oppnådd produktmarkedsfitt eller ikke? I think ultimately there's a few different ways to think about product market fit, and Mark Andreessen actually has a great series of blog posts about this that I think is worth looking up. You can actually download it from the Andreessen Horowitz website at this point. The gist of it is often when a product is really wanted by a certain set of users, they will deal with all sorts of things in order to Teksting av Nicolai Winther And people still kept using it and didn't switch to anything else. That's a clear sign of product market fit, is if you have something broken but people are still using it. Another sign of product market fit, or at least a defensible product market fit, is the ability to raise prices. So if you can charge more people more money without them churning out, that's usually a strong sign of product market fit. ofte når en kompani er trusselig undergående produktmarkedet de kan ikke bygge et produkt fast nok for å selge det eller de kan ikke distribuere det fast nok folk er alltid spørsmål for det og så jeg tror det er en variet av ulike signer for det for en veldig tidlig kompani du er fem mennesker og du har lansert et produkt ofte de kompaniene jeg har sett forstå best vil ha de følgende signer av produktmarkedet noe eneste hvis de er en enterprise kompani de vil be growing at a pretty good rate, even if it's off of a small user base. So often people will discount high growth on small numbers. If you go from 1,000 people or 1,000 users to 1,200 users to 1,400 users, people may say, well, those are tiny numbers, do they really matter? But if you're growing 20% month over month very consistently, that's usually a very good sign. Similarly, if you're a SaaS company and you have large companies randomly adopting you, That's a great sign. And paying for you, that's a great sign of product market fit. So for example, I invested in a company called PagerDuty when it was just the founders. And it was a ops infrastructure product, right? It's basically PagerDuty for engineers. If something breaks, they get paged. Og på den tiden, jeg tror, jeg måtte bare huske at Apple og Amazon og andre store bedrifter brukte dem som en betalende kjøp. De hadde like 20 kjøp, og disse store bedrifterne fant dem og begynte å betale dem. Og de var simpelthen 20% måned over måned. Så det var en klar bedrift som bare fungerte, hvor folk ville ha produktene veldig tidlig. Er det noe en angel-investor bør se på? Har han en klar definisjon av hva han eller hun synes er produktmarkedsfitt, og har det som en parameter for investering? Ja, absolutt. Og jeg tror at for mange angel-investorer skjønner den nye utviklingen, eller skjønner den nye traksjonen. Halvdelen av tiden hører du folk si at det er et nisjemarked, og at det er for liten, og hvem som skal kjøpe det. Men hvis tingene bare fungerer, så fungerer det. Og selv om små numre grunner på en god rate, hvis de har ingen kjørn, negativ kjørn, eller liten kjørn, så er det bare disse signene som suggererer at det virkelig fungerer. Så siden du er så bekymret over markeder, hvilke markeder finner du interessant i det momentet? Det er noen brede marked som jeg synes er veldig interessante nå. Det er en hel del som jeg kaller developer-light-produkter som jeg synes er superinteressante nå. Så en eksempel av det, eller driveren for det, er at det er alle disse ulike menneskene som går til koding-bootkamps, eller som har tatt en komputerskjelsesklasse i college, og proportionen av disse menneskene har vunnet ganske dramatisk over de siste to årene, og de er ikke nødvendigvis... Teksting av Nicolai Winther Krypto er også interessant, men det er også noe dårlig. Og så er det myndighetslæring for maskinlæring, som vil konkurrere med NVIDIA GPU's. Det er en interessant marked nå. Hvis du ser på historiske teknologitrende, så er det en myndighetslæring for hver gang det skjer noen teknologi. For den nødvendige eraen var det Broadcom, for mobilen var det Qualcomm og ARM. For PC-revolutionen var det Intel og AMD. Og jeg tror at sammenlignet med maskinlæring vil det være folk som vil bygge disse custom ASICs som vil bygge veldig store mennesker. Så tror du det vil være en kryptorevolusjon eller en blokkjainrevolusjon? Eller en paradigmskift, som med PC eller server til klouden? Jeg tror at de primære steder hvor det vil impakere verden er mer i finansieringsservisene. Så jeg er ikke en stor forståelse, i det minste i kort tid, i internett 3, hvor plutselig alt går rundt på en desentralisert kloude. Jeg tror det er mye kost for desentralisering. Og så generelt, uansett om du har tilgjengelighet fra andre aspekter av blockchainen, slik at det er trusselig, det er resistent til sensorskap eller regjeringssikkerhet, det er der jeg tror det blir interessant. and that's primarily in my persistent digital goods on the NFT side. So I think crypto is very interesting for store of value, for privacy tokens or private money or transactions, for smart contracts and fundraising, but I actually think it's less interesting for the sort of pure just distributed compute side. Yeah, Også er du markedsfokust, så du ser sikkert også på teamet, ikke sant? Det er ikke som om du ikke ser på teamet. Hvilke karakteristikker har en god team som du kan investere i? Jeg tror det er noen ulike karakteristikker. Chris Dixon har en god framgang for founder-marked-fit. Er founderen noen som er en god fit for den type produkten de bygger? Ofte i den sosiale nettverk-eraen hadde man disse veldig sterke systemingeniører med ingen god konsumersensibilitet som ikke brukte sosiale produkter, bygget sosiale produkter, og de alle feilte. Så den type personen som kan bygge en sosial produkt kan være veldig annen enn noen som kan bygge en kloudservice. som kan være annerledes enn å bygge en SaaS-produkt. Så er de en god fit for markedet, eller kan de bli en god fit? De må ikke være en prioritering. Second, do they learn quickly? So are they constantly gathering information from other founders or from customers or others and sort of iterating? And then third is determination. You know, will they keep going if things are rough? Because things will always get rough. And then lastly, is it somebody who can either evolve into a leadership role or who can... Hvis noen har både, så er de bare magiske. Ok, og siste spørsmålet om investeringer. Jeg vil spørre deg om Peter Thiel. Hva tror du er truen til angelinvestering, men hvor mange investerer vil ikke si noe om det? Jeg tror det er tre eller fire trusler som jeg ikke tror er rett. Den første er at mange mennesker snakker om at man trenger co-fondere. Og at en enkel co-fondere ikke gjør det bra. Og det er faktisk helt falsk hvis du ser på noen data. De største menneskene i verden i teknologi hadde enten en enkel co-fondere eller en dominant co-fondere. Så det var veldig uavhengige forståelsespartnersheter for de som hadde co-foundere. Og det er noen kontra-eksempler til det, som Google eller Stripe. Men hvis du ser på det, Oracle, Microsoft, LinkedIn, Facebook, du I alle fall hadde du en enkel forfatter eller en dominant. Jeff Bezos på Amazon er et annet tilfelle. Så en er strukturen av forfatterteamet. Jeg tror at folk blir helt feil. Og jeg tror at enkelte forfatter kan være en negativ for tru utsidesuksess versus en positiv. Jeg tror at en andre myte er at hver teknologimarked er vinner-taker-all eller vinner-taker-mest. Jeg tror det er mange markeder nå hvor vi har sett at du kan ha flere spiller som blir veldig store. Payments er et bra eksempel på det. Til en secondarisk sted, ride-sharing, Lift, hvis det ender på å være en 10-billion-dollar-pluss-kompani, det er et massivt utgangspunkt. Jeg tror i den sosiale nettverks-eraen er det en syn på at alt er vinner-taker-all, og det er drivet av at det er nettverks- og faktisk-drivende bedrifter. Jeg tror det er andre typer markedsstrukturer og andre typer utgangspunkt som kan skje. Så jeg tror det er en annen myte. Interessant. Ok, la oss fortsette. Du har vært involvert i Airbnb, Twitter, Google, Instagram, hele gangen. Jeg synes det er en fantastisk linje. Jeg vil spørre deg samme spørsmål som du spør Mark. Når du har oppnådd produktmarkedet, hva tror du er de viktigste bestemmelsene for en kompaniens suksess? Jeg tror det er tre ting. Noen er hvem som har stått i stedet for teamet, og hvor større de er. Jeg tror at forskjellen mellom en 10-billiond-kompani og en 100-billiond-kompani er ofte teamet. For du kan komme til 1-10 billioner om du har en fantastisk produktmarked. Ofte for å gå utenfor det, trenger du folk som kan skale opp, som kan lansere nye produkter, etc. Så teamet er effektivt din eksekutivteam, for da kaskerer det ned til hver org. Second, I think, is the degree to which they're aggressive and they want to sort of continue to win. And how much do they view the company as truly a platform for them to change the world? And I found that the founders who are most aggressive about sort of winning and creating change are the ones who really will take things to the next level and keep going and keep iterating and thinking of new things. And then lastly, I think that Og de er også de som utenfor tid finner ut at distribusjon er så viktig som produkt, og alle disse andre tingene som vi har snakket om, som også er i boken. Og så siste, jeg tror det er alt om... Sorry, I lost the thought. It's alright. Let's talk a little bit about the CEO role of a high growth business. What insight have you learned about the CEO role when looking at successful companies? How does a CEO best spend his time? I think the CEO role changes a lot. For an early stage company, Det er egentlig tre ting du må gjøre for å finne produktmarkedsfødselighet, og overleve og ta det til neste nivå. Det er veldig svære ting, men det er bare tre av dem. Og det er å finne produktmarkedsfødselighet, som er svært. Ha nok penger til å komme der. Så ikke rådgjøre ut av penger, og ikke kjøpe med din co-fører. Og hvis du gjør de tre tingene, tenker du at du kan gjøre det. Selv om det er veldig svære ting. For en liten-stasj-CEO er det mye mer kompleksitet å forholde seg med. You have to hire for functions you've never run before. You need to buy other companies. You need to raise giant rounds or do tender offerings. You need to launch multiple products. You need to manage an organization. You need to communicate across multiple levels. When all is said and done, though, it kind of consolidates down to four key things that sort of encompass all these things. Number one is setting the overall direction of av en kompani, en strategi, og så kommunikere det effektivt og klart til dine jobber, dine kunder, til alle dine ulike stakholdere. Så nummer én er å sette direksjon og strategi. Nummer to er å virkelig jobbe, å omvende effektivt, trene og så deployere jobber mot denne strategien. Tredje er å sikre at du har penger, eller at du har kapitalet du trenger for å forstå. Du kan være en fornøyd business, men å ha en worktest kan fortsatt være hjelpende for akquisisjoner eller andre grunner. Og så siste, jeg tror du er i denne rollen tidligere, og i slutten delegerer du deler av det til din eksekutivteam, av å være den kjøpende psykologen i firmaet. Jeg tror at forståelsene er ofte overrasket av hvor mye tid de må spense på menneskeisne, organisasjonelle isjøer, mentorering, etc. Så jeg tror at det er de fire rollene, og de fleste snakker om de første tre, men jeg tror at den siste blir ganske viktig over tid. Ja. Kan du spotte disse kvaliteterne i en founder tidligere, eller er det ikke mulig? Du kan spotte det i noen men ikke alle. Jeg tror det er noen som er klare fra dag én at de har disse karakteristikkerene vi snakket om, eller at de kan utvikle dem effektivt. Det er noen founders som er veldig gode på å selge og kommunikere, og det gjør noen av disse aspektene. Men jeg tror også at det er folk som bare blir innmærket av det. Noen forstående som er 22 år og kommer fra skolen og begynner en egen jobb, og de har aldri hatt en jobb før, og de har ikke mye kontekst i forhold til hva en arbeidsområde er og hvordan den bør fungere. Så noen ganger møter du folk bare veldig tidlig. Da jeg var 22 år, kunne jeg ikke gjort alt dette. Jeg tror det er noe du bare lurer på med opplevelse, men også lurer på fra å ha folk rundt deg som har gjort det før, og lurer på og lære fra dem. Jeg tror det var Bill Gates som ofte hører som CEO den personen han mest ville lære fra. For effektivt var det hans måte å lære fra andre. Hva tror du er den mest vanlige forandringen mellom CEOer av høye-gross start-ups? Jeg tror det er noen forandringer. Jeg tror på... Hiring side, there's all sorts of mistakes that they make, either in terms of the types of people that they bring on because they have a certain pedigree, or alternative, but maybe a bad culture fit, or alternatively, i form av å forstå folk som er gode men ikke god for en rolle, bare fordi de aldri har sett god før. Så du har den nr. 2-støttene som ender opp med å lage marketing for deg, men som faktisk ikke er så god på å lage marketing, men du forstår dem i rolle fordi du bare ikke vet noe bedre. Og så tror jeg det er en forståelse rundt folk. Det er forståelser rundt produkt. Noen CEO-er blir aldri veldig aggressiv om eventually adding additional product lines, or they're not very strategic about how to reinforce the core product that they have, or create defensibility around that, or how to use their distribution mode, or starting to do M&A. So it's more this sort of aggressive thinking about what truly is a needle mover that will take your company to the next level, I think is the second common mistake. And then a third is, I think a lot of CEOs... There are people who are very comfortable with chaos, with uncertainty. They keep a lot of information in their own head. And one of the transitions they have to make is to realize that most employees that they hire as they're scaling are going to be much more risk-averse, much less able to deal with uncertainty, and much more interested in receiving direction, career path, a common focus, and Et eller annet. Jeg tror at lederne ofte har en annen personlighetstype enn de som de hører på. Men de projekterer deres egen syn på verden i forhold til hvordan en kompani bør runde under sine medarbeidere, når sine medarbeidere er veldig uenig med denne syn på verden. Så det er en mentalskjøp som må skje. Det høres ut som vanskelig. Tror du at CEO-ene kan Ah, hva mener du med det? Ja. Det er en del av det. Men generelt tror jeg at det er en toolkette som er tilgjengelig for mennesker. Og hvis du er en første time CEO, så kan du ikke forstå at disse toolene eksisterer. Å kjøpe andre mennesker, eller M&A, er et greit eksempel på det. Hvor hvis du har en 5 billion dollar markedskap, så burde du sikkert kjøpe mange andre mennesker. Og da distribuerer du dem, og bygger opp for at distribusjonen, eller alternativt kjøper du mennesker for å forbedre din bas, eller å gjøre defensivitet, eller å bringe unike talenter, eller hva det er det kan være. Og jeg tror at mange av de samme sammenhengene i dag ikke gjør mye M&A. Jeg tror det er fordi de ikke er veldig nødvendige med toolkettet, det er intern resistanse til å kjøpe ting når man er i start, når man er i forhold til å vise en sammenheng. Så de misser de tilfellene av en veldig utilitetsfull tool. La oss snakke litt om å høre og rekruttere. Høring er svært, men også veldig krusielt. Og når man grunner snabbt, hvordan å vite hva man skal høre? Jeg vet at det er en bred spørsmål. Men for eksempel, når man må høre en person i en område hvor man ikke har noen ekspertis, la oss si HR eller markedsforskning, hva gjør man? Hvordan sikrer man at man hører den rette personen? Jeg tror for eksempel, si at du var å høre en generalsekundere eller en CFO for første gang. En god rulle av høyre skulle være å gå og snakke med folk som dine nettverk suggererer at de er eksempelige på jobben. Og ideen er ikke å prøve å rekruttere disse menneskene, men mer å spørre dem hva de synes er bra i rollen. Hva bør en CFO egentlig gjøre? Hvor bør de spense deres tid, særlig for din skala av en samfunn og din spesifikke moment av en samfunn? Og hva skulle de begynne å spørre om hvis de intervjuerte folk? Og hva skulle de begynne å se for i grunn av bakgrunnen, senioritet og alt det rest? Så jeg tror at det første stedet er å gå og snakke med folk som faktisk er eksperter på funksjonen og få deres syn. The second thing is, write up a job description for that role, and then circulate it to everybody who's going to be interviewing that person. Because what I found is, for example, at a company that I started, Color Genomics, we were hiring somebody to lead BD for us, business development, and we had, at the time, very few people on the business side, and so we had folks from engineering, or from the medical staff, or other areas interviewing people. Hva skal de kjøpe? Så jeg tror at det er en viktig best practice. Og så tror jeg at du kan gjøre noe som er jobbbasert til intervju. Hvis det er en funksjon hvor det gjør sens å gjøre det, kan en designer komme og kontrakte deg for en uke, arbeide på design, for eksempel. Og så er det sikkert at referanse-trykk er utrolig krusialt, og du vet, virkelig å dykke inn til ... past experiences of people who've worked with a person is very important. Yeah, what I found particularly interesting in your book is that you talk about hiring for the next 6 to 12 months and not necessarily hire a person you think is great at a specific type of job, but personen bør ha erfaring med den fase du ser på de neste 6-12 månedene. Skjønte jeg det korrekt? Ja, jeg tror det er i stedet at du vil ha en jobb for de neste 12-18 måneder. Og jeg tror en vanlig feil som folk gjør er, si at de har en team med 10 ingeniører, og de kommer til å bli styrt til 30 ingeniører over de neste 18 måneder. Du burde ikke gå og jobbe med VPE-ingeniøringen at du vil bruke fem år fra nå, når du forstår at du kan ha 500 ingeniører. For en person som har managet en 500-person-team eller en 1000-person-team, har ikke mye å gjøre med en 10-person-team. De vil bare ha glemt hvordan de gjør det effektivt, eller de blir borte med en rolle. De er vant til å ha managere av managere av managere, managere av teams av 10 mennesker. Så de er bare veldig ineffektive på jobben. Ja. A, fordi du ikke vet hvor du faktisk kommer til å endre opp etter 18 måneder. Jeg tror det er veldig vanskelig å forvente. Men B, hvis denne personen fortsetter å vokse med organisasjonen, det er en stor positiv, og du kan fortsette å promovere dem. Men alternativt, hvis du plutselig har 200 mennesker færre enn du trodde, You can always hire somebody above them, and then they can run one big unit, and you hire two or three other people, or promote other people to run other units under that new vice president, or whatever the title may be. So I do think you don't want to overhire or underhire a relative to just where you are as a company, and where you're heading over a 12-18 month period, because longer than that, you can't really... Ja, interessant. Og siste vil jeg snakke om store organisasjoner, fordi alle start-ups... want to become a large company with lots of impact. That's their goal. Their goal is not to stay a startup. Is there an organizational structure and specific set of best practices to run a large organization as smooth as possible with less politics, greater innovative capacity and great people that stays on? Or is it inevitable to become old, slow, unattractive and less inventive? Det er interessant, for hvis du spør folk hvilke de mest innovative menneskene i verden er, så tenker de ofte på ting som Google, Amazon eller Apple, eller kanskje SpaceX eller noe annet, som er de mest innovative menneskene i verden, og de som fortsetter å produsere noen av de mest interessante produktene. Og de var alle store mennesker. Google gjorde Waymo, og lanserte selvfølgelige eller autonome veikler som en hel del. De endte opp å bygge Chrome og Android og alle disse veldig gode produktene over tid. Da de var ganske store, faktisk. Så jeg tror du kan fortsette å innovere på et sted. Jeg tror organisasjonen vil forandre over tid, og det er mye religiøs debatt mellom om du vil ha en matrixorganisasjon mot business-unitene mot andre strukturer. Og særlig, jeg tror det bare kommer til hvilken struktur du har på en viss tid. Men også mer eksempelvis, hvilke prosesser du har i stedet for å støtte hver slags struktur. Hvordan du faktisk regner en matrixorganisasjon, og de prosesser du trenger i form av ulike møter eller andre tooler, for å synke opp disse organisasjonene, er veldig annerledes enn om du har businessunits. Så jeg tror at en del av det er å tenke på hvordan du egentlig designerer din organisasjon og hva du gjør, og hvordan du støtter hvilken struktur du har, based on processes. The very pragmatic view of it is at any given time you're going to have different talent in-house, and as you're building out your organization, you're going to have to be very flexible and pragmatic about who reports into who, and who's building out what organization. So an example of that would be at Twitter, the general counsel there was this person, Alex McGivory, and at different times he owned M&A, trust and safety, it's possible I think that even support rolled up in him for a while, and that's because besides being a great general counsel or legal mind, he was just a good manager, and there was bandwidth needed on the team, and there was nobody else to run those functions, and so at different times they reported to him, and then eventually M&A moved out under him to somebody else, and other areas sort of moved around, but he owned them temporarily because bandwidth was needed and he could do it. Så noen ganger må man være pragmatisk i hva man har i stedet for hva bandet de har. Og siste, jeg tror at en del av org-strukturen uten pragmatisme er hvor man vil at tie-breaking skjer. av noen ting, så bør både funksjonene rulle opp til deg. Hvis du vil at beslutninger skal gjøres i en lenger sted i organisasjonen, så bør du ha disse tingene rapportet til samme person. Så et eksempel er at hvis du ikke vil ha å gjøre beslutninger mellom produkt og design, så har du kanskje en enkel vicepresident av produkt og design, i hvilket hver av disse områdene ruller opp, så at hvis det er debatt mellom disse to funksjonene, så er det at det eksekutivet kan ta beslutninger uten å ha noe å gjøre for alt. Så det handler litt om hvor du vil at beslutninger skal skje i organisasjonen. Interessant. Og siste, hva er det typiske anbefalingene du gir for å være founder? Er det noen type anbefalinger du alltid gir? Jeg tror det er to ting som er helt oppstående. Jeg vil gi deg tre piser av anbeid, to som er oppstående og en som er generisk tru. Jeg tror det generisk tru er at det viktigste for ditt eget samfunn er å finne utstilling for produktmarkedet. Og hvis du ikke har utstilling for produktmarkedet, så er det ikke noe annet du gjør som er viktig. Så mange mennesker spiller tid på å debattere alt fra kjøkkenet de kjøper for start-up til ... noen kompleksitet rundt distribusjon og growth hacking eller noe annet. Men vet du hva? Hvis du ikke har en god produkt eller det ikke fungerer, så betyr ingen annen ting. Spesialturen betyr ingenting, og pressen betyr ingenting, og alle tingene du kan gjøre betyr ingenting. Så det er egentlig det eneste reale bestemmelse av en tidligere-stasjeprojekt. Bare til å følge opp på det. Hvor lenge bør du søke for en produktmarkedsfitt? Er det en tid hvor du bare bør stoppe? Jeg tror det er veldig vanskelig å vite, fordi det er ofte rare eksempler hvor en kompani tar fem eller seks år og plutselig begynner å fungere. Jeg tror de fleste ting som fungerer, tenker å fungere ganske tidlig. Så innen 12, 24, kanskje 36 måneder, er det enten fungerer eller ikke. Det er kjøpere som betaler for det, det er større på en god rate, etc. Det er vanlig at du kan se ganske tidlig, at det er noen signaler. La meg ikke forstå. Etter en år er det ofte uansett, og du må fortsette å støtte, eller det føles for liten, og du vet ikke om det kommer til å fungere. I to-tre år, det bør fungere eller ikke, har det skjedd noe. Det som har skjedd siden tidligere er at det er så mye fond, i hvert fall i Silicon Valley, at mange kan ta seg på sekvensjale byggegrunner. De tar seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på å ta seg på ta seg på å ta seg på ta seg på å ta seg på ta seg på ta seg på ta seg på ta seg på ta seg på ta seg på ta The contradictory advice that I would give is if you want to start a company, you should go and start it. It's not about learning new things. It's not about... gathering experiences like I think it's okay to just go and start it and go for it. The other side of it is startups are really, really hard and they're brutal and they're stressful and I've seen people's marriages collapse, I've seen all sorts of things happen to people because of the stress of a company and so you have to make sure that it's really for you to do it Because there's lots of other ways to be successful or to have impact, and it really isn't for everyone. So those would be sort of the two opposing pieces of advice on it. Yeah, thank you. And just a last question, have you ever been to Norway? Yeah, I have. I spent a bit of time in Oslo, and I actually had the second best sushi in my life outside of Japan and Norway. Really? I think it's an awesome place, yeah. I like sushi, is that it? Dette var omtrent 10 år siden, så jeg husker bare at det var utrolig godt, og fiskene var utrolig friske. Det var fantastisk. Hva vil det ta for deg å få tilbake noe sushi? Sushi er alltid det som driver meg noe. Det er ganske lett. Perfekt. Jeg vil prøve å følge deg opp på det senere. Elad, det har vært veldig interessant å snakke med deg. Takk for din innsikt. Lykke til med ditt nye bok. Jeg kan ikke rekommende det nok. Takk for at du var med. Takk. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.