Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Hei og velkommen til Shifters podcast. I dagens episode handler det om hvordan man innoverer i en krisis. Innovering er generelt ikke en prioritet når tider er turbulent.
Er det ikke noe som gjør at det er noe som gjør at du innoverer når ditt eget samfunn har store utfordringer i forhold til å overleve? I dagens kjøpere tror det. Bruno Pechets, selv om han er kroatisk-bort, bor i Norge og arbeider som konsultant for noen av Norges største samfunn. Han er også en aktiv medlem i den globale start-up-kommuniteten. Co-fører av Norwegian Lean Start-up Circle og Founder Institute Norway. Men det jeg synes er en av de cooleste tingene om Bruno er at han co-kreerte det kjøpende board-gameet Playing Lean med Alexander Ostevalder og Ash Maurya.
Velkommen, Bruno. Takk skal du ha, Lukas. Lykke til å være her. Jeg er lykkelig at du er her. Jeg har fått vite om deg i de siste seks månedene, og jeg vil kanskje beskrive deg som en
"non-bullshit innovator". Er det en sann beskrivelse? Jeg er gledet at du beskrev meg sånn. Jeg styrer helt. Jeg må være litt immodest. Bruno, når du jobber med norske firmaer, hvilke vanlige forandringer gjør de i forhold til innovasjon?
La oss begynne med hva jeg tror at innovasjon er. Det er noe jeg har funnet ut av opplevelsen. Det er viktigere at vi som gruppe av mennesker sammenfører det enn at det er en mest korrekt definisjon. I generelt, når jeg snakker om innovasjon, er det faktisk å skabe noe nytt.
that creates value. And this new and value is relative. So there must be value for the creator, the organization innovating, and for the customers or users receiving it, because they define what value is. And new is not novelty, so it doesn't need to be new to the world, but needs to be new to these people that are involved. So with that to the side, so that's my framing of innovation, because I guess we'll be using that word a lot in the next 30 to 60 minutes. So
En annerledes feil som jeg ofte ser er misalignment. Norge-familier sier at de vil være innovativt, de vil investere i innovasjon, men det er ingen klare sammenheng med deres posisjon i markedet og hva de vil oppnå, og hvordan innovasjon faktisk fitter inn i det. Så innovasjon er ikke bare om kreativitet og marketinggimmikk og PR-stunt, men det bør virkelig støtte business-familien.
strategi, og hvordan dette reflekserer seg innen en større organisasjon, jeg mener større organisasjon, selv om en liten en forfatter det. Så la oss si at en employee bringer frem en idé,
and someone needs to assign some money to it or review it, and then they say, well, it's not strategically aligned, but what does that mean? How can you measure this strategic alignment? It's exactly on looking, okay, what is the corporation trying to achieve, and how can innovation contribute to that? If that is clear, then it's easy to decide, is this idea worth or not worth investing in? So that's one mistake. Another mistake is going on a completely different side of the spectrum and saying, let's go all in.
Så en CEO elsker ideen, og det kan komme fra en talentert employee som også er veldig politisk sann, han vet hvordan man navigerer organisasjonen, han vet hvordan man snakker med de rette menneskene, og han er sånn, å, dette er en perfekt ide, 300 millioner kroner, la oss ta det inn, la oss bare krampe det ut. To år senere, det er sånn en flop at ingen vil snakke om det, og hvis du mener det i organisasjonen, så gi folk deg en blank stare, som
Hva snakker du om? Det har aldri skjedd. Disse to spektrumene er veldig, veldig dårlige. Så det må være alignering. Det er ikke nødvendigvis topp og ned, men det må være alignering. Og så må det være mer av, la oss kalle det portføljetenking, som investeringstenking, hvor vi prøver å skjønne investeringen. Så, ok, dette er veldig promising, men her er, jeg vet ikke, 200 000 kroner.
- og se om det er noen som ønsker det. Dette ser vi frem til å gjøre, men det er ganske dårlig å lage. Hvordan skaper du alignering først? Hva betyr det egentlig?
La oss snakke om hva alignment er. Alignment er at alle i organisasjonen vet hvorfor organisasjonen eksisterer, og hvilke objektiver eller måter. For eksempel, det er mer vanskelig enn en større organisasjon, men la oss si at det er en 100%-kompani. Hvis jeg kommer til en 100%-kompani, så vil jeg forstå at
Any employee could answer these simple questions to me like, okay, what business are you actually in right now? And kind of what are your top three targets, objectives? Now objectives might be quite mundane and simple as we aim to increase our revenue by 20%. Nothing wrong with having simple, down-to-earth objectives. So it's not about having a
hva kaller de det? "Hairy", "big", "Odessa", "Goals" og alle de beskrivelsene som det. Men det er bedre at alle vet hva objektivet er. Hvordan kan du jobbe mot noe hvis du ikke vet hva du jobber med? Hvis du ikke vet hvor du går, kan du ta noen vei. Noe samme er her. Det er en slags sammenheng for meg. Og så å skabe sammenheng i innovasjonsspasset er
Se på hva som er roen i innovasjon i en organisasjon. Jeg synes ikke at innovasjon er et menneske eller en endelig endelig. Jeg ser innovasjon som et menneske som støtter andre endelige endelige. Så organisasjoner eksisterer for å gjøre noe. I de fleste fall eksisterer organisasjoner for å gjøre penger.
Hopefully without ruining the ecosystem, ruining the human relationships. And here Norwegian businesses are, I think, quite ahead of the pack. They're both socially integrated and aware, and also are on ecological scale a bit more aware than some other countries in the world. But back to the main point. So starting with the overall objectives and the goals, and then figuring out how does innovation fit into it. So if we say that we want to become
Most valuable organization in our industry that we want customers to love us the most and similar things, those are high strategic goals. Okay, but how does innovation feed into it? Being able to answer those questions and then technical details like you can write, okay, things that are in, things that are out, classical strategy stuff, that is how you create that alignment. That is on the paper, but then in reality, that needs to be communicated, not in a drawer.
Så hvis det er skrevet i sånn arkeisk jargon og ordning at folk ikke forstår det, så er det uansett. Men hvis det også ikke er tilgjengelig til folk, så er det uansett. Og det er mer en stor samfunnsproblem. Så noen, noen sted i bordrummet, hvor konsulterne er uten, skaper en ny strategi, alt er nærmest ordet, men det er ikke faktisk tilgjengelig til medarbeidere. De kan ikke gå inn og se på strategidokumentet og si «Åh, dette er det vi faktisk prøver å gjøre».
Så ja, kanskje du skapte et dokument, men ikke forstå kreasjonen av dette dokumentet med egen sammenligning. Jeg ser det. Så din andre punkt er at en annen typisk feil er at de går alle inn på en initiativ og gir det mange ressurser, og to år senere kan det ha ploppet. Det kan ikke. Men du søgger en annen forhold. Det er korrekt. Så
Det er ulike måter å kalle det. Det kan være portføljeoppgave, eller meterede fond, etc. Så det er ikke en komplett novelte. Så organisasjoner er allerede nærmere med tallgate-modeller, waterfall, samme ting. Dette er ikke exakt tallgate eller waterfall, men det er å ta fond til spesifikke setninger av spørsmål. Så for eksempel, hvis du har
en forslag som inkluderer å bygge nye businesser. Det er en forståelse av 700 millioner
Norwegian kroner or billion kroner in annual recurring revenues, etc. But cannot answer some fundamental questions like who is supposed to be the customer? What are they supposed to get? What's the revenue stream? How are we going to define how the money is captured? How are we going to produce it? It's very, very basic questions. If the proposal and the thing cannot answer that in support with an evidence, why would you give them all the money that's required to build it? So then,
You should start and shift your position to, okay, what's the smallest amount of money that I need to give them in order for them to find out if this is a good opportunity? So then you start funding investigation. You start funding identification and validation. Is this a good opportunity? Then if you find out it's not a good opportunity, you maybe have spent just a few million kroner instead of 300 million.
Men hvis du finner at det er bra, så har du en mulighet til å investere mer penger og få noe ut av det. Så ved å institusere metere-fonding og skjønne investeringene, har du faktisk en mulighet til å stoppe og kutte ned dine forløp. Så ok, du har fortsatt en kjøpt kost, som hvis du helt forandrer ideen,
is a loss. But that's it. It's much easier to absorb that loss, especially if you're a smaller organization, than if you went all in and took a drunken swing, and then missed, and knocked yourself out.
Det er ingen forløp fra den. Så du sier ikke at du skal ha mange initiativer sammen, men at de du velger å forsøke, bør ha en utforskningsfase og måtte ha noen milestones for å oppnå før man får tilgjengelig fond. Dette er veldig situasjonalt på stedet for organisasjonen.
Så hvis det er en mindre organisasjon, så vil de også få tilbud av å ha en eller flere kritiske initiativer og tilgjøre dem på den måten. En større organisasjon bør kunne investere i flere initiativer som dette, og også ha metere-fondering samtidig. Så det er en slags ... I slutten av dagen er innovasjon en nummer-game. Men det bør være veldig få objektiver i slutten.
Men det kan være flere initiativer. Det er den forskjellen der vi drar veien. Hvis vi sier at objektivet er å skabe 30% ny forholdsavgift,
eller, sorry, 30% av utbytelsen bør komme fra nye produkter og servis, så har du en veldig spesifikk target. Men det betyr ikke at du bare må ha en enkelt prosjekt eller program. I stedet for å investere i alle sammen, kan du investere i mindre sømmer i en større nummer, så du kan se senere, ok, disse er de få bettene jeg virkelig tror i, nå skal vi gå hardkort.
Jeg ser det. Så dette bringer oss over til min neste spørsmål, som er om organisasjon. For det du snakker om her, er faktisk at det krever en slags type organisasjon. Og skal innovasjonen bli organiseret i et separat departement med en head-up?
call it head of innovation, or should it be organized within the business units? There are pros and cons for both, right? So, what is the right thing to do? Yes, that's definitely pros and cons for both. I may be a little bit radical here, but recently there has been more and more like chief innovation officer, chief entrepreneur officer, and things like that. I think that's the wrong way to go, because the separation doesn't make a lot of sense. So, if you look, what's the
for innovasjonen i en organisasjon, for å støtte objektivene, så er det slik det bør være. Fordi når du tar det ut, og jo mer du plasserer det, så begynner folk å støtte deres ansvar og tilgjengelighet til denne nye unitten.
Så du uttrykker mye risiko. Innoverasjon er risikosom som den er. Det er vanskelig å bringe nye ting til livet. Forløpig rate er gøy. Så folk tror at Google er ekstremt innovativ. Google har forløp med nærmest 100% av deres ting.
Or alphabet, call them whatever. So they have almost 100% failure rate. They have only one business model, ads. Everything is fitting into that. They failed to create a new business model. So that's a small digression, but just gives you a framing. So innovation is very difficult.
Det jeg er i favor av, og har sett at det fungerer veldig bra, er et system hvor du ser på innovasjon på to måter. Det er mennesker som bringer innovasjon til livet, det betyr at de er forventet å skapere utgave av det. For meg er det mest naturlige for dem i en business unit. Det er i alle uniter som har profit og lov og ansvar.
Men store organisasjoner har også ofte sammenlignede servis. Det er IT, internkonsultering, HR og andre samme funksjoner. Så det gjør rett å ha en sammenlignet funksjon som gir tilbud og innovasjonsskill til business-unitene. Så slik får du profesjonale som kan lære og lære innovasjonsmetodologi, men de hjelper folk i business-unitene
Create new revenue. They're like coaches, like a support unit. Yeah, exactly. The reason that I'm advocating that as the only separation is because if you just take a unit, place it completely outside...
så ender de i en sted hvor de både må generere penger, men også må støtte andre i organisasjonen, hvilket er en dårlig sted å være i. - Unnskyld for å forstå deg, men er det ikke vanskelig å gjøre innovasjoner som er mer grunnleggende enn bare støtte- og business-unit? For da blir innovasjonen framført på en slags business-unit-måte, som er sannsynligvis mer inkrementelt enn avgjørende.
100%. Så det er det jeg ville si. I veldig få fall, og det er den disruptive innovasjonen, det gjør det enkelt å skabe en separat ventur eller en separat unit. Men det er en av de rarere fallene. Så generelt, når vi snakker om å investere i innovasjon, er inkrementell innovasjon absolutt best. Det er den som du bygger muskler. Det er den som vi faktisk skaper
revenue, and then radical and breakthrough can come out of it. So it's thinking of this way. So if you go to the gym,
And you try to lift a lot of weights, you'll just injure yourself. Like you cannot go to the gym and lift 200 kilos. You'll injure yourself. You need to work your way slowly until you reach that weight. So you need to build your core. You need to have strong muscles so your body can take more intensity. The same is here. If you immediately try to go for the most disruptive, most radical, most breakthrough, it's highest probability that you'll just fail.
I de fleste fall ender disse unitene med innkjøpende innovasjon. De er separert, de får ikke ressurser fra organisasjonen, de får ikke talent, de ender ikke med å tilføye på det oppfølgende, så de ender på et veldig dårlig sted.
Ja, for det er vanskelig. Men tilbake til Google, du sa at Google faller nærmest 100% og de har bare den ene businessmodellen. Kan ikke innovation være brukt til å fortifere din eksistente businessmodell? Må det være å kreere en ny businessmodell?
Ja, det er en inkrementerende innovasjon for å fortifere business models. De fleste ting som fungerer for dem, går inn i å fortifere business models. Hvis du ser på autonome veikler som Google investerer mye i, så er det faktisk innført i deres business model, fordi de har klare nummer på om de kan løpe dine øyne, om de kan forbedre et par mer minutter eller timer du kan spense brusende,
på Chrome eller på Android eller noe annet, de vet exakt hvilke numre de kan få til slutt. Så det er en slags innovasjon som er embedt og fortifierer deres posisjon i ad-spasen. Så du tror faktisk at det er rasjonalt for å gå inn i autonome bilene er å forbedre ditt tid så du kan bruke det til å spende det på Google-browser og gjøre search-kvarter? Er det...
Is that the rationale for doing that? Yes, in most of Google's biggest initiatives it's kind of everything can be connected back to that. That was an interesting I read that it was maybe a few years ago now already. I think it was back in 2018, 2017. Maybe it was a
hattåk eller noen fra Google teknisjon, jeg husker ikke helt, men det var interessant. Men la oss si at du vil gjøre mer av en oppdatering av innovasjon, som du sikkert ikke burde gjøre som hovedregel, ikke sant? I alle fall er det det jeg tror. La oss si at du vil gjøre det. I denne fallet tror du det er en god ide å ha et separat innovasjonsdepartement?
Det ville vært bedre å ha en spesifikk ventur. Så hvis vi snakker om forvandlinger,
Hvis du er i et sted hvor du har identifisert spesifikke forstyrrelser, så er det bedre å sette en spesifikk ventur som er forståelig for å bygge en business rundt en forstyrrelse, i stedet for en innovasjonsunit som er forståelig for å innovere. Du ser forskjellen? Det er subtilt, men målet er veldig annet. Hvis du setter opp en innovasjonsunit, så er de forståelig for å innovere. Men hvis du setter opp en ventur som er forståelig for å disruptere din businessmodell, eller din business, så er det veldig annet.
Jeg er helt enig. Og, fremst, denne prisen om forhåndsvis innovasjon er sannsynligvis
is a, what do you call it, in Norway, blind road. It diverts your focus from what you actually can and should do. And in terms of doing disruptive innovation, the question is stupid, in a sense. Why should you do disruptive innovation in the first place within an organization which is
Do you agree with that view?
Så jeg tror det er vanskelig å forstå denne utsikringen. I generelt, hva jeg har opplevd, fungerer veldig bra, og jeg støtter at oppgaven er litt
for større organisasjoner har de flere ressurser. Så de må være fornøyde med hva som skjer. Hvis du ser på hva som er tradisjonelle responser til fornøyninger, det er veldig rart, det er veldig beværende. I de meste fall, når det er en innkomst og det er en fornøyning, prøver de å
to copy or mimic the disruptor. They don't try to crush the competition or prevent them from entering the market. They try to somehow copy. And of course they fail, because they're completely different entities and are in completely different spaces. In most cases, when we look at the disruptors, the reason they're succeeding is that they have radically different back-end, meaning they have radically different infrastructure. They have radically different components
cost structure, by implication. So they're able to attend to the customers that incumbent is not able to capture in some way. So how can organizations, big organizations keep attention and awareness is exactly what you described. They could have members in the ecosystem so they could have like startup lab is offering that to big organizations Innovation Norway I know there's what Silicon Valley Outposts
Det er selvfølgelig en massiv risiko for at det hele er innovasjonsteater eller innovasjonpoetri som min venn Ingvar sier. Så det er ganske vanskelig. CVC, corporate venture capital, er bra på papir, men jeg har ikke sett spesifikkelig tilfeller og bruker av det i Norge. Det er ingen unicorner i Norge.
Det er ingen unikører i Norge, men har du sett eksempler på lykkelige CVC-senter i andre land? Så, det norske industrien, det norske markedet er ganske utviklet i dette tilfellet. Så de norske firmaene bruker CVC ganske aggressivt, både for å forstå deres korte business, men også for å fortifere deres korte business. Og generelt,
La oss se på Yahoo. Yahoo er en tråd, eller en korsenær tale, fordi de gikk på en massiv utsparing. Det var ikke CVC, det var mer merger og kjøp. De gav opp mange mindre mennesker, håpet å supplementere, fortifere kjøpet, forstå kjøpet. De håpet å innovere gjennom kjøp.
But the thing is, like we've seen, they failed. And pretty much all the conglomerates failed. So General Electric used to be one of the biggest conglomerates, but it fell apart. So you cannot buy innovation. And the closest anecdote or metaphor I can see is, I'm back to bodybuilding, I guess. Because you cannot go and buy a better body.
If you have more money, you can get better nutrition, you can get medical professionals, you can get nutritionists, you can get personal trainers, you can get all of that, and they can help you make a better body, but you cannot go out and build it. Sorry, buy it. The same I see with innovation. You can invest in people like me and other professionals who can come and go, but no one can walk the road for you.
And in most cases, when you go, like CVC is not acquisition, CVC is investments. For either later acquisition, or for actually capitalizing on that. But again, if there is no strategic alignment, which I haven't seen that much in the companies, then it's just playing with money. And it's
Du har jo snakket om det, men hva er rollen av CVC hvis du ikke planløser å kjøpe dette og innføre det i din eksistente firma? For det vil sikkert kreve noen organisasjonsforandringer i denne firma. Hva er en god roll av CVC?
Jeg skal være litt brutt her. Det er to måter for hver eneste kompani som er publisk kjøpte å øke verdien av deres stokk. En måte er å øke utgiftene.
Enkel, ikke sant? I de fleste fall vil du redusere kost, investere i innovasjon, produktutvikling, produktinteraksjon og markedsføring for å fornøye din utvalg. En annen måte å fornøye din verdier er å bli forstått som innovativ. For eksempel Tesla. Tesla har ikke underliggende sikkerheter og assetter for å sikre at de har de nye valgene.
Du kan si det er branding eller historien du sier. Først og fremst, eller uansett hvordan man vil fremføre det, er CVC-rollen i historien. I de fleste fall er det sånn at forholdene, som store organisasjoner som ikke er forståelig innovativ, kan ta litt av denne lyset og si at vi er fornøyde med hva som skjer, og vi tar noe penger der det er. Men utenfor det,
I alle fall for nå er det veldig vanskelig å utvikle verdier fra det. Så du sier egentlig at CVC, i hvert fall for folk som lurer på og ikke forstår hva det er, er det som om forholdene investerer i venturer eller start-ups. Men du sier egentlig at CVC er en marketinggimmick eller innovasjonsteater.
Innovation theatre if it's not connected with the overall strategic goals, and marketing if it's connected. I see. That brings us over to the next thing. My next question is about innovation theatre, because innovation can often come across as a fluffy thing.
But is innovation, is it fluffy? Or do we actually see good examples of good innovation, which is creating value? Or is it just, are companies mainly doing innovation just to say that they're innovative? We even have an award of being the most innovative company, which I believe is the totally wrong focus, because innovation is not the goal in itself, right? It's like having a
Det er som å få en utfordring for den beste utføringen, eller noe sånt. Ikke faktisk å gjøre 100 meter sprint, det er ikke målet, men det er å være den som utfører best for det. Jeg vet ikke om det er en god analogi, men dere forstår hva jeg sier.
Jeg vil si at det jeg har opplevd de siste årene, også i start-up-kommuniteten i Norge, er at Norge har for sin størrelse
...
just to pitch, and then go to the next pitch, and go to the next pitch, and present again and again and again, without any intent of actually building a business. So innovation theater is something similar, but it happens in corporates. So when they're going, when the reward that you mentioned becomes an end in itself, where being only perceived as innovative is an end in itself, that is...
what I would call innovation theater. When I walk into an organization and they tell me we are doing it because we have seen it at DNB or because we have seen Boston doing something similar, so we want to do it as well, that's innovation theater. When doing it just to imitate, without any thought of how does that relate to you or that in your
Det er innovasjon. Og noen ganger gjør folk det av skjedd, fordi de ikke vet bedre. Noen ganger gjør folk det med intent, fordi de ikke vil investere i innovasjon, men de vil være forståelige som innovativt, for de grunner vi snakket om før. Men det driver verdien, ikke sant? Ja, det gjør det. Er det innovasjon, fordi det driver verdien?
Ja, det er en veldig etisk diskusjon. Jeg ville ikke kalle det innovasjon. Hvis man ikke har noe å vise, så er det som om valget kom opp, men ingenting ble skrevet i prosessen. Så det er svært. En annen ting jeg har tenkt på er om start-ups og entreprenører kan være innovasjonelle?
For er innovasjon noe som bare en stor forhold kan være? For er innovasjon om å gå fra noe gammelt til noe nytt, som skaper ny valg? For en start-up kommer ikke fra noe gammelt, de begynner bare med noe nytt, og de betyr ikke at de er innovasjonelle i en måte.
Jeg prøver bare å utfordre termen innovasjon. Er det bare for stor korps?
I think it's a very good discussion, maybe a bit in like geek space in terms of going very technical, but that's what I like discussing. So here, I think it's important to address what's startup versus grunder or entrepreneur, etc. So in general, I like Steve Blank's definition of startup, which is an organization looking for a business model, because
Det kan være en entreprenør som sier at han vil starte opp kjøpskjøp i Oslo, fordi det ikke er noen kjøpskjøp som han er glad med. Så det er klart at business modelet er klart. De vet hva de vil få. De vet hvilken verdier de vil gi. De trenger spesifikke assetter, og de går og gjør det. Så jeg ville ikke kalle dem et start-up.
Men hvis det er en butjer som sier at han ønsker å starte en midtstof i Oslo, men han er ikke sikker på hvor tidlig det er gjort, så han ønsker å utfordre hvordan midten er tilgjengelig, hvilke god midtprodukter som er tilgjengelige, hvordan er kustomrelasjonen? Midt som en servis?
You have a startup, because they don't have a business model at all. So I would say that both of this can innovate, but it's very, very different
Jeg har fokusert mest på forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til forhold til
Men valgkreasjonen forsvann i store organisasjoner fordi de begynte å skrive og fokusere på alle de ulike tingene. Men er det mulig for sånn at start-up-søkningen skal bli en stor korporasjon?
Det er faktisk paradoksalt, men det er det, ikke sant? Er det mulig for en start-up som har blitt en større organisasjon å bli start-up-ig? Å bli hungrig og forsøke å finne businessmodeller? Eller når de finner en businessmodell, er de satt med det og prøver å fortifere den businessmodellen? Ja.
Teoretisk er det mulig å holde denne passionen, men det skjer ikke på en gang. Folk må jobbe med det og investere i å holde denne kulturen. På utviklingssiden vil jeg bare si at det er en utlærer, ikke en regjering, men en utlærer. Basecamp.
Så det er en kompani som har vunnet i to decoder nå, eller hvor lenge, og de har fortsatt refuset å bli en stor organisasjon.
Så selv om de har vunnet å innføre nye funksjoner, de er veldig fokusert på deres korte produkt. De har prøvd noen mer enn de har lagt av, men de er veldig fokusert. De sa at de var glad med dette, at de fortsatte å vunne utsiktsbasen, men at de ikke skulle bli en stor organisasjon. De fleste av de menneskene vil ikke bli en stor organisasjon fordi de vil bringe deres produkt til verden. Det er det jeg vil.
And of course then the complexity starts growing, so if they want to keep the same spirit, they must deliberately work on that. And there's also the whole discussion what does it mean to be a startup? Like, what are actually those values? It's kind of
Steve Blank was revolutionary back in his time when he said startups are not smaller copies of large organizations. That was mind-blowing. To us today, it's like, yeah, of course they're not. But it's also big organizations are not bigger forms of startups. It's very different. It's like a big baby. An adult is not a big baby. Exactly. That's a great analogy. So it's kind of, you know,
Noen ting holder du, noen dropper du. Og hva er veldig situasjonelt? Jeg ser det. La oss snakke litt om covid-19.
Så lykkelig har vi ikke vært så impaktet i Norge som resten av verden. Men det er en impakt. Vi har sett det i Schifter. Vi har snakket med mange som er impaktet. Mange er faktisk veldig positivt impaktet, fordi de er digitale bedrifter og leverer digitale servis, hvilket er en god ting i Norge.
Well, if
If it's the later case that really everything is falling down and burning, then you have bigger issues. Then you need to fight for your life. In general, when we look at the numbers, when we look at the decades of numbers, they're pretty clear. Even in dynamic environments like COVID-19 pandemic and similar, companies that are...
som er tilgjengelige til å investere i innovasjon, styrer deres konkurrenseavgift. Så nummerene er ganske klare. En annen ting, og vi har allerede nevnt dette flere ganger, er at investering i inkrementert innovasjon er i nærmeste fall ansvarlig for 30% av retningene for høyernede. Radikal innovasjon, et eller annet, er vanligvis 9% eller mindre, fordi det er en høyrrisikker natur.
Og hvis vi ser på hvorfor innovasjoner faller, er det to grunner jeg bruker å snakke om. Så ekstern og intern. Ekstern, alle har hørt det nå, jeg tror en million ganger, selv om Norge bygger noe som ingen vil. Alle er like, wow, ja, selvfølgelig. Men den andre er, du vet, nummer én grunn til at en organisasjon faller, er seg selv. Ingen vil høre det.
You're failing because you're tripping over yourself. Competition is not stealing your market share. They're just getting it because you dropped it. That's very different. So it's not people walking into your home and taking food out of your fridge, but it's people picking food that you dropped outside of your apartment. That's an important thing, because
People start talking about innovation culture, psychological safety, all these different elements. They're important. But if internally there's no support for innovating, it doesn't matter. So if I bring idea to you, Lukas, and you believe that that's a bad idea, not worth investing in,
Det er slutten. Hva må jeg gjøre? Jeg kan prøve å jobbe rundt deg, forandre jobben min, bringe den til noen annen, men den ideen er ganske fortvist. Så det er intern og ekstern. Med det sagt, å investere i innovasjon, gjør det enkelt så lenge du er i stedet for å møte kjøpemøtet. Kjøpemøtet. Du nevnte covid-19, og de firmaer som nå plutselig ser mye ny trafikk,
The highest risk that they're running is being complacent. Like, oh wow, this is all this traffic. Yeah, that's really nice. Okay.
Det er en klar grunn til hvorfor det nå er ekstra trafikk på digitale kanaler. Men dette er en perfekt mulighet for å være i kontakt med kunderne og lære hva som frustrerer dem, og hva som fungerer for dem. For når dette passer, kan man ikke forstå at samme trafikk vil bli her. Vi er kvittere av habitt. Vi vil gå tilbake til våre gamle habitt. Det er alltid denne sterke pullen.
Så når dette er over, jeg mener, å kjøpe over til neste store har en veldig stor pool, i forhold til å åpne en laptop eller telefon og reordere noe. Så nå er det muligheten til å bruke det. For de firmaer som er i en veldig utfordrende posisjon, som Norge og Hurtigruten, jeg mener, de er i et tøft sted. Så det er en slags
Først, de må kjøpe for livet deres, i de fleste fall. Det betyr å se på alt. Alt må være spørsmålt. Men de innovasjonene de ser på, bør alle være stående for å skje nye innhold. Det er det. For hvis de ser på å innovere på kostsiden, som nye teknologier som vil drastisk redusere kost, det vil ikke være visibelt nå. Det vil være visibelt en eller to dekader fra nå.
Så det er en slags... De må fokusere helt annerledes enn de organisasjoner som du beskrev, som nå ser mer trafikk og er ikke fordelt.
-Maker det noe for deg? -Ja, sikkert. La oss si at du ikke kjemper for livet ditt, men er ganske like som du var før krisen. Da forstår jeg sikkert at du vil suggerere at de bør fortsette å investere i innovasjon.
Men hvordan kan organisasjonen bruke denne krisen til å innovere bedre? Du nevnte noe av det. For eksempel, hvis du har styrt trafikk, så bringer det deg nærmere til dine kunder, og kanskje det kan være lettere å identifisere noen nye kunder som du kanskje kan
katerer på. Men hvordan kan organisasjoner innovere i disse turbulent tider? Det jeg vil sige er å bruke det er en tritt uttrykk, men ikke la den gode krisen gå til vann. Nå er det en god mulighet for å lister
alt som skjer i organisasjonen, alle prosjektene som er forståelig innovative, eller gjør innovasjon eller noe annet, liste dem alle, og forstå at alt som skjer. Og så begynne å gå. Alt som var overenskilt med fysiske kanaler,
ikke fysisk utstilling, men noe hvor kjøpene må gå inn i et fysisk sted. Du bør begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begynne å begy
and move on. The second is, I mean, this is standard innovation stuff, but now it's even more important, and that's communicating with customers. So like, really, really understanding them. You don't understand them by
not interacting with them. So of course there is an allure in looking at the data. That's what digital channels provide. But that is not a replacement for understanding why do they do things. So data can only show you what they are doing. But you can try to infer from the data why they did it, but you're still missing a big chunk of actual explanation. So building these channels, building closer relationship to the customer, and this can be simple. So
Større organisasjoner har kjøpesteder. Kall bare dine kjøpesteder og snakke med dem. Selvfølgelig er noen av dem bekymret for at de vil forbedre en sammenheng eller noe annet. Selvfølgelig, ikke kall dem bare for ingenting, men prøv å forstå hvorfor de bruker servicen. Du vet sikkert allerede det, men hvordan har deres verden endret seg?
For å investere i innovasjon, husk hva vi sa, at inkrementelt innovasjon gir de snabbeste retningene og er mest meningsfulle nå når det er så mye risiko og uansettelse. For å finne ut hvilken kind av inkrementelt innovasjon du burde gjøre, må du forstå hvordan kustomernes liv har forandret seg med covid og alt. Prioriteter har forandret seg.
Det er veldig sannsynlig. Så vi vil se i finansieringsservicene, vi vil se, jeg forstår, store forandringer i høyheterne. Så realistikk går opp. Det er interessant, men det kan bli forklart. Fordi folk begynner å investere mindre, men andre grupper av folk ser dette som en investeringsoppgift.
Men på finansieringssituasjoner vil vi sikkert se utslipp, folk reduserer utslipp, andre forhold forandrer seg. Så det er noe som firmaene må være forståelige av. Så Elkshop for eksempel, Amazon er i stedet for å komme i stedet, som er perfekt, fordi du kommer i stedet for å komme i stedet for å få en stor utstyr. Så det er en god strategisk logikk på Amazons side. Men for eksempel, hvis Elkshop vil reagere ved å prøve å mimikere Amazon i sin egen spil,
så er det å akseptere utfordringen fra Amazon og å forløpe den. Det er ingen måte rundt det. Men hvis Elkshopp kan forstå hva Amazon ikke kan forstå, så står de på mye bedre grunn. Hva er ditt tilgjengelighet til Elkshopp? Hva skal de gjøre? Ja, så
Hva er det som er å sammenlegge? Først vil jeg ikke akseptere utfordringen fra Amazon, ikke prøve å bruke de samme oppgavene. Amazon har investert mer i R&D enn alle businessene, alle offentlige institusjoner, alt som er trakt i Norge i en enkelt år. Så alle de kombineret sammen, Amazon eksisterer.
investert mer i R&D, bare i R&D. Så prøvene å konkurrere på denne utfordringen gjør ikke mye skjeld. Så Elshub har en posisjon og er respektert i Norge, men de handler om kjøpene. Så hvis de prøver å konkurrere på priser, om kostene, og om de prøver å konkurrere på markedsføring, slik at vi kan utspende Amazon i markedsføring, så er de sikre til å løse.
Men hvis de kjemper for å være able til å snakke direkte til alle norske kommuner, alle norske kjøpere, så er det en mulighet. Det er back-end-teknologi, å finne webseiten, å gjøre alt det tilgjengelig, men det er hygiene. Det er ikke en forskjell. Det er fordi Amazon i slutten av dagen er ikke kustomisert. Det er som en stor størrelse som har tilgjengelighet.
Så Airshop må være nødvendig på en annen måte. Det må være nærmere. Det må være mer personlig og tatt inn i den norske økonomi. Så ikke skalende på en måte, faktisk. Fordi Amazon er alt om skalende. Exakt. Så du sier at du må faktisk gjøre noe som ikke er skalende, hva Amazon aldri ville gjøre.
Det er en god måte å sammenlegge det. Å finne ting som ikke skulle gjøre noe med å skjønne utenfor Norge. Det ville være veldig kvant for Amazon å skjønne. La oss se et eksempel på Cold War mellom USA og Russland. Eller hva var det? USSR. Jeg tror det er et greit eksempel på strategisk logikk. Så du...
As the countries were competing and investing in technologies, what USA strategists decided is that they will start investing in technologies that, you know, they don't matter so much, but they're very, very expensive.
Because Russians would always follow. It's like, oh, Americans are investing in this, we need that as well. So then Americans started paying technologies specifically under criterion on how expensive would it be for Russians to follow up. So it wasn't, okay, this is the best for our use case, but hey, this is the most expensive. Let's do that.
Så dette er bare et eksempel på strategisk logikk, hvordan de har forbedret smarte og bankrøpte konkurranser. Så i dette fallet må Elshub se for muligheter som dette. Hva skulle være veldig vanskelig for Amazon å kopiere? Skalering er ikke en av de tingene som er vanskelig for Amazon å kopiere. Konveniens, de solgte det. Subskripsjoner, de solgte det. Plattformspill, de solgte det. Så det er en slags... Du må finne ting som ikke gjør noe.
for Amazon to solve.
Jeg tror det er en god spørsmål. Det er ikke en spesifikk ansvar, men det er også noe de må finne ut av. Vi kan gjøre fri arbeid for dem. Ja, det kan vi gjøre. Fælt punkt. Bruno, vi er bare om å slutte denne podcasten, men i slutten vil jeg spørre deg en spørsmål som jeg spør
som er våre kjøpere. Hva tror du om innovasjonen som de fleste vil ikke si? Jeg følte at jeg var å dele det gjennom dette kallet. Noen ting som folk behemmelig ikke sier. Noe i begynnelsen, jeg vil si
Like innovator die, I just don't think makes a lot of sense, and people do agree with it eventually, so it's not something that would immediately disagree. Well, I would say that the discussion that we had around the structure, kind of should there be a separate unit, that's something that a lot of people are advocating currently, and I just disagree with that.
notion, like there are now ridiculous notions like that there should be like chief entrepreneur officer reporting directly to the board, not even to the CEO, it's yeah, if you're doing that, just set up a different company then why complicate your life that way? So I would say that you know
Det som folk også ofte misforstår er at det er to kamper. Det er at innovasjon ikke kan bli oppført. Det er noe så krasjent og utenforbundet og menneskelig forståelse at vi bare kan vente på lykke. Det er ikke sant. Så det er mulig. Det er noen ting som menneskelig kreativitet som vi ikke kan putte inn i nummer, men det er perfekt fint.
Use human creativity to drive innovation, but make sure that the part of your innovation process are repeatable. I think that's a good conclusion of this podcast, Bruno. Thank you very much for your time and being able to speak to our listeners. I've enjoyed this talk a lot, and I hope our listeners did it as well. Thank you very much, and good luck with your company and the way forward.
Takk for at du så på.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.