‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

10/21/2020

DNB-sjef Kjerstin Braathen om Korona, fintech og ledelse

DNB-sjef Kjerstin Braathen snakker om fintech, ledelse og koronaepidemien i Shifters podcast. Braathen mener at bankene i Norge er solide, men at de må fortsette å kjempe for å bli bedre hver eneste dag. Hun ser på betaling og sparing som viktige områder for DNB i fremtiden, og hun tror at vi kommer til å fortsette å se mer samarbeid mellom banker og fintech-selskaper. Braathen understreker også viktigheten av tillit og kommunikasjon i ledelse, og hun sier at hun har lært mye om å tilpasse seg nye situasjoner under pandemien.

02:12

Norske banker er solide, men må kontinuerlig tilpasse seg for bedre kundeopplevelser og møte sterk konkurranse i markedet.

06:20

PC2 har ikke revolusjonert banksektoren umiddelbart, men har vist seg å være viktig for innovasjon og samarbeid.

10:53

DNB-sjefen diskuterer utfordringer og strategier for innovasjon og investeringer i vekstselskaper i en nullrenteverden med mye kapital.

21:56

Lederens rolle i endring er å skape trygghet gjennom kommunikasjon og utnytte organisasjonens iboende kraft og tilpasningsevne.

27:28

Ledere må bidra med tillit, handlekraft, og forståelse for ulike personer for å unngå dårlig ledelse og skape verdifulle resultater.

Transkript

Nämnd i episoden

DNB

DNB er en stor norsk bank, og Braathen er konsernsjef i selskapet. Hun snakker om DNBs strategier og utfordringer i intervjuet.

Fintech

Fintech er en forkortelse for "financial technology" og refererer til teknologibedrifter som tilbyr tjenester innen finanssektoren. Braathen snakker om fintech-selskaper som utfordrer bankene, og hvordan DNB jobber med å samarbeide med slike selskaper.

PST2

PST2 er et direktiv som er ment å åpne opp for mer konkurranse og innovasjon i bankbransjen. Braathen diskuterer effekten av PST2 på DNB og bankbransjen generelt.

Nordic API Gateway

Dette er et selskap som DNB Venture har investert i. API er en forkortelse for "Application Programming Interface" og er en måte for ulike programmer å kommunisere med hverandre.

VIPS

VIPS er en betalingsløsning som DNB er største eier i. Braathen ser på VIPS som et eksempel på hvordan DNB har vært nødt til å konkurrere med seg selv for å tilby bedre produkter.

Koronaepidemien

Braathen diskuterer hvordan koronaepidemien har påvirket DNBs investeringsvilje, og hvordan selskapet har tilpasset seg til pandemien.

Venturefond

DNB Venture er et venturefond som investerer i oppstartselskaper. Braathen snakker om DNBs ventureinvestering og strategien bak dem.

Nullrenteverden

Braathen nevner nullrenteverdenen i sammenheng med at det er mye kapital der ute som leter etter avkastning.

Pensjonsreform

Braathen nevner at det kommer en pensjonsreform på nyåret, og at alle nordmenn da vil få se hvor mye pensjonen deres har vært.

Sense of urgency

Braathen bruker begrepet "sense of urgency" for å beskrive viktigheten av å skape en følelse av hastverk og behov for endring i organisasjonen. Hun skiller mellom "sense of urgency" og "burning platform", og mener at "sense of urgency" er en mer positiv driver for engasjement.

SMB-kunder

SMB står for "Small and Medium-sized Businesses", og Braathen nevner at DNB fire-doblet kapasiteten på å formidle garanterte lån til SMB-kunder under pandemien.

Cefalo

Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som tilbyr utviklingstjenester fra Bangladesh. Selskapet presenteres som en sponsor for podcasten.

Bangladesh

Cefalo rekrutterer utviklere i Bangladesh. Landene nevnes i sammenheng med outsourcing.

India

Braathen nevner at DNB flyttet hele driften av tech-stacken sin hjem fra India under pandemien.

Thomas

Thomas er en kollega av Braathen. Hun nevner ham i sammenheng med diskusjoner om innovasjon og kåringer.

Rune Berke

Rune Berke er en tidligere toppleder i DNB. Han nevnes i sammenheng med å ha sagt at DNB måtte halvere antall ansatte hvis de ikke gjorde noe for å endre seg.

Hjemmekontor

Braathen nevner at DNB flyttet nesten 90% av sine ansatte til hjemmekontor under pandemien.

Covid-19

Braathen snakker om effekten av covid-19 på bankbransjen, og spesielt på betalingsvaner.

Kunder

Braathen fokuserer på å gi kundene gode opplevelser og tilfredsstille deres behov.

Teknologi

Braathen fremhever viktigheten av teknologi og kompetanse innen teknologi i DNB.

Dataspesialister

DNB trenger dataspesialister for å kunne utvikle og forbedre sine tjenester.

Økonomisk kriminalitet

DNB trenger også folk som jobber med kampen mot økonomisk kriminalitet.

Kompetanse

Braathen ser på kompetanse og menneskene i DNB som selskapets viktigste eiendeler.

Lederskap

Braathen snakker om sin ledelsesfilosofi og hvordan hun jobber med å skape trygghet og tillit i DNB.

Omstilling

Braathen nevner flere omstillinger som DNB har vært gjennom, og hvordan hun har lært om ledelse gjennom disse prosessene.

Tillit

Braathen ser på tillit som en viktig faktor i lederskap, og hun mener at det er viktig å gi folk tillit og handlingsrom.

Kontroll

Braathen mener at det er viktig å kjempe mot trangen til å kontrollere og styre i lederskap, og hun fremhever tillit som en viktigere faktor.

Team

Braathen snakker om viktigheten av å bygge gode team og få folk rundt seg til å virke.

Coach

Braathen har brukt coach og mentor i perioder, men ikke for øyeblikket.

CEO

Braathen er CEO i DNB. Hun er den øverste lederen i selskapet.

CTO

CTO står for "Chief Technology Officer". Braathen nevner CTO i sammenheng med å finne utviklere.

Deltagare

Guest

Kjerstin Braathen

Host

Rune

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er ingen ringere enn konsernsjef i DNB, Kjerstin Bråten. Velkommen, Kjerstin. Takk for det. I dag skal vi snakke litt om fintech, og vi skal snakke litt om ledelse. Men aller først, hva er det som holder deg våken om natta?

Jeg sover veldig godt om natta, selv om jeg har lært i morgen at det å være en banker, da er det viktig å gå rundt og være litt bekymret. Man skal være bekymret for alt mulig, men om nettet så sover jeg heldigvis godt. Er det noe du ser i det norske samfunnet i dag, bortsett fra pandemien, som er en krevende utfordring for Norge?

En av de mest krevende utfordringene for Norge er jo den store omstillingen vi egentlig står midt i. At Norge må se annerledes ut og ha andre bein å stå på om noen år. At næringslivet får en annen sammensetning, mindre olje og gass, mer fornybar, mer bærekraft. Men jeg har jo samtidig veldig tro på at vi skal lykkes med det, men da må vi ta grep. Ja, din foreninger sa jo at man skulle halvere antall ansatte i DNB. Står det fortsatt ved lag?

Jeg tror nok det Rune snakket om var at hvis vi ikke gjør noe, hvis vi bare skal leve av det vi gjorde før, så kan vi halvere antall ansatte. Men vi bygger jo hele tiden nye ben å stå på. Blant annet driver vi nå i større skala med forsikring. VIPS har vi jo skilt ut som et eget selskap som begynner å bli en ganske stort fintech som har flyttet hjemme nedfra. Så vi jobber jo hele tiden med nye muligheter, og da trenger vi flere folk. Så det betyr ikke at DNB er 4-5 000 ansatte om ...

Tre år. Nei, jeg tror nok ikke det. Muligvis skal litt ned fra der vi er i dag, men jeg tror ikke det blir de store skiftene. Nei, men apropos det, den tiden, for typ 5 år siden, så var det jo mye snakk om at bankene var truet, forretningsmønlene var truet, det kom andre og disruptet modellen og så videre. Så har vi fått PST2, som vi kommer litt nærmere inn på. Men fra ditt perspektiv, står bankene trygt i dag?

Bankene i Norge er solide og robuste, og så tenker jeg samtidig at det dummeste vi kan gjøre er å tenke at vi står trygt, og vi må i hvert fall ikke stå, for står du med begge beina plantet på jorda, så står du stille.

Og det kan vi ikke gjøre. Vi må hele tiden kjempe med andre aktører, både banker og ikke-banker, om å levere de beste opplevelsene til kundene våre og det de forventer. Og det krever høy endringstakt. Så bankene er solide, har stått seg veldig godt gjennom krisen så langt. Men vi må fortsette å kjempe for å bli bedre hver eneste dag. Men det betyr at bankene, hvis man ikke gjør noe, så ...

Står man i en tøff situasjon, eller er det egentlig ganske trygt uansett? Har man gode kundforhold, god distribusjon og så videre, som gjør at det faktisk ikke står så ille til i bankbransjen?

Jeg vil ikke si at det står ille til i bankbransjen. Jeg tenker vi har gjort ganske mye de siste årene for å forenkle kundeopplevelsen. Mange flere tjenester på mobil, VIPS, spare, hvor vi nå jobber veldig med å gjøre det enklere å spare til pensjon, som blir viktigere. Men hvis vi slutter med det, da er vi ille ute. Man blir på en måte aldri ferdig med det, om du er stor eller liten. Men jeg tror en av de tingene som har vist seg er at det ikke er så lett

å skalere som bank da, som det mange og gjerne oss inkludert kanskje trodde for syv år siden, men vi ser jo fortsatt nischer og områder hvor endringstakten er ekstremt høy. Betaling er jo et eksempel på det. Hvor viktig er egentlig betaling i banking?

Betaling er kjempeviktig i banking fordi betaling er lime i hele systemet. For oss som vi tenker så ønsker vi å beholde den direkte relasjonen vi har til kunden. Den mener vi er viktig for tilliten og i bunn og grunn er det tillit vi lever av og det å kunne utføre betalinger er veldig nært knyttet til betaling.

både det å ha en konto, det å benytte den kapitalen man får gjennom et lån eller fra en investor. Så det blir på en måte litt sånn bread and butter. Men man har jo Vips da, hvor DNB kanskje er største eier, hvis jeg ikke har talt det feil. Men det eier jo alle bankene, altså de fleste norske banker. Er det slik at man vil la Vips ta over all betaling? Er det sånn greit fra eierne til Vips?

Jeg tror VIPS har tatt over mye betaling, og VIPS er jo et godt eksempel på hvor vi så at det var nødvendig å konkurranseutsette oss selv, og VIPS har jo et mandat i dag til å konkurrere med eierne sine.

Og nettopp fordi at VIPS er tilgjengelig for alle kunder, uavhengig av bank, så får de et konkurransefortsinn og gjennom det et bedre produkt. Så det er et eksempel på at vi løser noen oppgaver også gjennom samarbeid. Jeg tror det å tenke at man kan løse alle behov, det har i hvert fall vi erfart at det er vanskelig, men de vi løser, de skal vi bli best på.

Og det at VIPS løser noen av kundenes betalingsbehov, det lever vi godt med. Det er jo en del utfordrere i det spesiet rundt betaling, men det er jo ikke det området som er mest innbringende for bankene i seg selv.

Hvis jeg ikke tar helt feil, dette kan du arrestere meg på. Men jeg har vel inntrykk av at boliglån er kanskje litt mer verdt å ha en sånn type relasjon enn å ha en slags betalingsrelasjon. Ja, men så kommer det litt an på hvordan man måler verdi og inntekt i kroner og øre. Og det er klart den nærheten til kunden og det å kunne lese adferd og få tilgang til data er...

er jo noe som er viktig og som gjør at vi blir bedre i stand til å tilby kundene våre verdi. Og sånn sett så er jo betalingsstrømmene veldig interessante, og dette er jo nettopp årsaken til at så mange også de store globale tech-selskapene for eksempel er interessert i å komme inn med betaling, for da får du en god kundeopplevelse og så får du tilgang til mye informasjon. PST2 da, var jo ment for å

Det var et e-direktiv som var ment å åpne opp for mer konkurranse og innovasjon i bankbransjen, blant annet ved at bankene må kunne oppgi betalingsinfo om en kunde til en tredjepart. Da dette ble lansert, så var det mange som mente at dette ville disrupte bankbransjen over natta. Men det er kanskje ikke det vi har sett. Hva er ditt syn på PC2? Hvilken effekt mener du det har hatt?

PST2 har ikke hatt sånn veldig stor effekt enda kanskje i Skandinavia og i Norden, og jeg tror noe av årsaken til det er at bankene i Norden ligger ganske langt fremme i forhold til å tilby digitale tjenester.

Men så tror jeg også det er for tidlig å felle dommen og si at det ikke hadde noen betydning. Jeg har nok aldri vært i den leiren som har trodd at det skulle skje over natta, men jeg mener likevel at PC2 er viktig for å åpne opp verdikjeder som har vært lukket for å åpne opp for at andre kan komme inn og utfordre. Og jeg tror

Mange av oss i bank skal innrømme at vi så for lenge i timen da det bare var bankene som fokuserte på dette, og det å få noen som utfordrer og pusher oss til å tenke annerledes, bli mer innovative, har vært også ekstremt viktig for at bankene har blitt såpass gode som de er i dag, og PST2 har vært en viktig bidragsdyttel til det. Vi jobber jo på mange områder nå med

Det er jo det man bruker i PST2 for å kunne integrere seg mot den tredje parten. Det gjør vi jo i stor skala. Blant annet så har vi mulighet for kundene våre til å aggregere konti fra andre banker.

Sånn at du ser totaliteten i mobilbanken, og det gjør vi jo gjennom et API, og det begynte vi å jobbe med som en følge av PC2 som går mer spesifikt på betaling. Så da er du kanskje enig på at PC2 har størst effekt internt i bankene enn den effekten at de skal åpne for mer konkurranse utenfra? Så langt har det bidratt til å gjøre bankene...

og det har kanskje vært en større effekt. Men deler av dette, noe av det som gjør bankene bedre, er også at det er andre leverandører inne og bidrar til at bankene i sum leverer bra, og det er jo også fintech-selskaper som ligger bak. Vi jobber blant annet med en fintech som leverer denne aggregeringstjenesten inn til kundene våre, så det blir plass til flere leverandører.

Nettopp fordi vi ikke kan løse alt selv. Hvilke andre effekter tror du vi vil se fra PST2 i årene fremover? PST2 alene dreier seg jo om...

om betaling, men jeg tror vi kommer til å fortsette å se mer samarbeid. Jeg tror banken også har behov for å spisse fokus og prioritere hva de skal være gode på, og velge hvem de skal jobbe sammen med, og det tror jeg kommer til å skje i større grad innenfor betaling, og det kommer til å skje innenfor andre områder, og så kan du diskutere når er det en tredjepart kommer inn og er en

del i verdikjeden, eller når er det en leverandør. Men det å ha et mangfold av selskaper som kan komme inn og tilby tjenester, det mener jeg er veldig sunt for kundene, da de får et bra produkt. Ja, dere har jobbet aktivt med oppstartselskaper, og har jo DNB Venture som investerer, blant annet da i Nordic API Gateway, som du nevnte nå. Har koronaepidemien lagt en dempe på investeringsviljen, eller kommer det til å fortsette å investere, sånn som dere har gjort tidligere?

Vi har et venturefond og gjør, jeg vil si, selektivt investering i ventureselskapet, eller selskap som er i en venturefase, når vi ser at det har en strategisk kvitt også for oss.

Og så har ikke koronaepidemien lagt en demper på det som sånn, men jeg tror generelt kan vi si at koronaepidemien har gjort det vanskeligere for oppstartselskaper og fintekselskaper å få tilgang til kapital. Hvertfall var det sånn i den perioden. Og så tror jeg det er nå er i ferd med å normalisere seg litt igjen, men i den perioden hvor det blir størst usikkerhet så trekker alle seg litt tilbake og blir redde for å investere. Samtidig så ser

ser investorene at de endringene som skal skje fremover, de er så store, så de jakter, og det er ikke noe penger å tjene på å ha pengene på konto, for å si det sånn.

Så sier DNB-sjef. Sånn er det i en nullrenteverden. Det er ikke noe DNB-sjef kan gjøre noe med. Men det betyr jo at det er mye kapital der ute. Det pluss at veldig mange myndigheter har sprøytet inn mye kapital i markedene gjør at det er mye kapital der ute.

Til oppstartselskapet da, eller til investeringer? Til investeringer generelt, men også til oppstartselskapet, hvor det vi har sett er at kanskje det største krønnspunktet nå ligger faktisk på skaleringsfasen, på vekstfasen.

Og derfor har vi øremerket 200 millioner, som jeg har sagt, at det skal vi bruke på vekstselskaper. Det er kanskje lettere å få de første 4-5 millionene enn det er å få de neste hvor du trenger litt mer når du skal skalere selskapet. Hvor mye har dere brukt opp av de pengene dere har satt av til Venture? Til Venture har vi gjort fem investeringer så langt, så vi har ikke brukt så veldig stor andel av det investeringen.

av den fullmakten vi har, men vi er veldig opptatt av å gå inn med de riktige selskapene hvor vi føler vi har noe å bidra med, sånn at det blir en gjensidighet. Det er ikke bare kapital, det tror vi er viktig. Hvis jeg ikke husker helt feil, så var dette ditt prosjekt når du var CFO i DNB. Det var du som faktisk tok initiativ til å sette opp dette fondet? Ja, det var

Det var jeg som satte opp det den gangen, ja. Og bare et sånt tilleggspørsmål til det. Altså, man har en oppfatning av CFO som er litt sånn risikoverset og litt forsiktig. Stemmer det? Er du det? Men når du setter opp et sånt fond, så virker det som det ikke er likevel, men hva...

Nei, jeg tror at som CFO så har du et ansvar for den finansielle risikoen i selskapet, og den ligger på et riktig nivå. Samtidig så handler vår virksomhet om å ta risiko og forstå risiko. Det er klart at det at vi satte opp Adventurefond var et instrument i en portefølje av tiltak for å stimulere innovasjonen

og hastighet og transformasjon i bransjen. Og det er klart jeg er veldig oppmerksom på at hvis vi blir for risikoaverse, hvis ikke vi tør å prøve ting for å få til en endring, så vil vi ikke lykkes. Da står vi kanskje trygt i noen uker, og så er det ikke så trygt lenger. Ja, for det er en veldig krevende balanse mellom, altså du sier at litt av jobben ditt er å ta risiko, men er det like med det å redusere risiko? Det primært handler om. Og

På den ene siden redusere risiko, men på den andre siden investere i noe som er så usikkert som et oppstartselskap, som er egentlig høy risiko i seg selv. Er det ikke da krevende å balansere disse to tingene? Det er som å løpe fremover og bakover samtidig.

Det er klart at når vi har vurdert ventureinvesteringer, så tenker vi veldig annerledes enn når vi gjør et tradisjonelt utlån til en kunde. Så da handler det i sum, håper jeg i hvert fall. Så da handler det jo i sum hvor mye sånn risiko vi tåler. Men for oss så har det vært

veldig viktig å bygge innovasjonskompetanse, innovasjonskultur, endringshastighet i organisasjonen, og det å bygge opp konkrete verktøy hvor Venture har vært et instrument, samarbeid med oppstartselskaper har vært et, akseleratorprogrammer har vært et annet. Dette har vært flere ledd for å

bidra til at vi blir mer innovativ i sum, som jeg opplever at vi har blitt de siste årene. Ja, dere vant jo en sånn kåring også, som vårets mest innovative selskap, i den grad det er viktig for dere, så er jo det bra. Det er alltid hyggelig å vinne en kåring, altså er det mange kåringer, men... Nei, jeg har jo diskutert med min kollega Thomas tidligere, diverse andre kåringer, når det ikke har kommet så godt ut, men det er man må ta de særlig man får.

Men dette med innovasjon er jo en viktig del av DNB, uavhengig av hva henger. Og man har jo inntrykk fra utsiden at dere har fått til veldig mye med en veldig stor innovasjon som er veldig krevende å endre. Hva tenker du er hemmeligheten bak det?

Det handler om mange ting. Hvis jeg skal si en ting, så handler det om kommunikasjon og transparans for å mobilisere hele organisasjonen til en felles virkelighetsforståelse. For oss har det handlet om å kommunisere en sense of urgency, at vi sammen må forstå den verden vi leverer.

lever i og hvor utfødringene er. For det er ikke sånn at det er hverken jeg eller Thomas som antageligvis er de beste til å se de viktigste tingene vi må forbedre eller hvor vi må komme opp med nye produkter eller tjenester. Det er de som sitter tettest på kunden og kjenner på behovene. Og da må det komme neden ifra.

Og så har de siste årene, du sa det i sted, fem-seks år siden, mange fintekstselskaper. Jeg ser det litt sånn at for fem-seks-syv år siden så var det ganske uoversiktlig. Endringstakten var veldig høy på mange fronter. Det var vanskelig å se hvor de største utfordrerne kom fra. I dag så opplever vi at det bildet er noe tydeligere, og da spisser vi fokuset vårt inn mot de områdene hvor endringstakten er høyest nå. Hvordan ser det ut i dag?

I dag vil jeg si at det er to områder som peker seg ut, som vi jobber veldig intenst på. Det er betalingsområdet, både innenfor personkunde og bedriftskunde, hvor endringstakten bare har økt gjennom covid, hvor kontanter nesten har blitt helt ikke eksisterende, som et eksempel i Norge. Og så er det sparing, plassering og pensjon-

Hvor vi får en pensjonsreform på nyåret. Alle nordmenn kommer til å få se hvor mye pensjonen deres har vært. Så kommer de til å føle seg rike et øyeblikk. Men da er det viktig å forvalte de med klokskap da. Og det har vi en ambisjon om at vi skal hjelpe til med da. Det var en fin måte å si det på. Hvordan angriper dere dette her? Når du har pekt ut to områder som er viktige strategisk å kanskje eie eller være veldig god på. Hvordan går man til verkstad?

Vi har løftet opp fire områder i konsernet, hvor to av dem er ganske spisset, og dette er de to spissede områdene. Da setter vi oss noen ambisjoner på toppnivå, og så prioriterer vi opp dette når vi investerer ressurser på teknologisiden, hvor vi spisser produkttilbudet, hvor vi bruker det meste av kraften vår.

de neste månedene. Hva er de to andre, hvis jeg kan spørre om det? De to andre er litt mer, litt videre, og det går på å vinne kunden og effektivisere og modernisere på teknologi. For å kunne gjøre disse tingene så må du skape en sense of urgency. Folk må føle at det brenner.

Og er det kanskje litt det Rune Berke gjorde med å fortelle om at hvis man ikke gjorde noe, så ville man måtte halvere antall ansatte? Blant annet. Sense of urgency er bra til å mobilisere kraft, og så er jeg veldig opptatt av at det er stor forskjell på sense of urgency og burning platform. For burning platform kan du bli litt deppet av, men sense of urgency er bra. Hva er forskjellen på de to?

Nei, jeg tror Burning Platform er litt sånn negativt ladet, og i hvert fall er min erfaring at frykt er en dårlig driver for engasjement og energi, mens Sense of Urgency har noe mer positivt i seg, hvor du kan spe på med mestringsfølelse underveis da.

Og vi har jo kalt disse ambisjonene våre for res, og sagt at i løpet av de neste 12-18 månedene så har vi noen pitstops, da skal vi ha kommet så og så langt, og så satser vi på å sekundere positivt underveis. Så det ene er kanskje mer om evne til å utvikle seg og vinne noen kamper, men det andre er kanskje om å overleve. Ja, det var veldig fint sagt. Takk for det.

Hva mener du er den største utfordringen internt i DNB i dag? Jeg tror det er

Det som er en utfordring i en stor organisasjon, er å få mobilisere en organisasjon til å endre seg og bevege seg raskt nok. Og det vil jeg nok kanskje svarte for fem år siden også. Det tror jeg jeg kommer til å svare om om fem år. Og så tror jeg vi har kommet et langt stykke på vei og har en ganske høy endringstakt til å være en såpass stor bedrift. Men bare hvis vi ser på...

behovet for ny kompetanse. Mer enn halvparten av de vi ansetter har teknologibakgrunn. Vi trenger dataspesialister, vi trenger folk som jobber med kampen mot økonomisk kriminalitet. Så har vi sagt at vi vil også ha med oss organisasjonen vår inn i fremtiden, fordi det ligger mye bra kompetanse i bunnen, så vi skal i hvert fall ha en kombinasjon.

Det å klare å videreutvikle den kompetansen vi trenger underveis og få til den endringen, det er kanskje en av de viktigste utfordringene. Er endringen den nye normalen? Helt klart. Er det mulig å bygge noe på noe som er i konstant endring?

Ja, det tror jeg. Eller vil du på et eller annet perspektiv at organisasjonen blir så sliten? Jeg tror det er viktig, og jeg tror det er...

Det er viktig å klare å bygge trygghet. Det er kanskje ikke et ord vi ofte snakker om når vi snakker om endring, men jeg tror at vi lurer oss selv hvis vi hyper opp og sier at alle elsker endring, for sånn er ikke mennesker. Det tror jeg også er viktig å forstå når man jobber med endring, hvordan skal vi klare å skape trygghet og endringstakt samtidig.

Og da tror jeg det er viktig med en ambisjon sånn som vi har uttalt at vi skal endre oss sammen med organisasjonen vår. Kompetansen og menneskene våre er vår aller viktigste asset. Og det er kanskje det hadde vært fristende hvis det hadde vært så enkelt at hvis vi bare kvittet oss med de vi hadde og tok inn nye så hadde alt løst seg. Men vi har gjort det i for stor skala og sånn er det ikke. Det å vinne på kompetanse er faktisk noe Norge er ganske gode til.

og noe som kan være et konkurransefortrykk, men det krever lederskap, det krever god kommunikasjon, det krever transparans, det krever ærlighet, så er det mulig. Og så tror jeg nok at

Man kan opparbeide seg en robusthet til å tåle endring, så lenge man er trygg. Dette er en fin overgang til det vi skal snakke om nå, som handler om ledelse. Du snakket om trygghet, og du mente det var viktig, med tanke på at hvis en organisasjon skal gjennom mye endring, som da vi har slått fast det er den nye normalen, så er trygge den viktige delen av det. Hvordan skaper man trygghet?

Jeg tror informasjon og kommunikasjon er i hvert fall to nøkkelord. Jeg tror, og noen ganger så kan det være viktig å, selv om man ikke føler at man har så mye å si, si alt man vet. Det har i hvert fall vært vår erfaring i de omstillingene og endringene vi har gjort. Vi har vært gjennom ganske store omstillinger, blant annet da vi la ned halvparten av kontorene våre i løpet av et år.

Så transparans, kommunikasjon. Ja, det er det viktigste. Men hva har du da, da du har vært i denne stolen i 13 måneder, kommer vi vel frem til. Gratulerer med første år. Takk. Har du gått om noen blemmer? Er det noe som du har

Jeg går på blemmer hele tiden, men jeg tror ikke jeg har noen på lager som jeg skal trekke frem nå. Nei, så du har gjort det, men du vil ikke dele dem. Det er greit. Men er det noe du har lært om ledelse de siste årene, eller de siste årene, som har overrasket deg litt?

Jeg synes jeg lærer noe i denne jobben hver eneste dag. Det er det aller viktigste som gjør den så morsom, synes jeg. Hvis jeg skal trekke frem en ting, så er det jo den ekstreme læringen på hvor fort vi kan klare å tilpasse oss en ny situasjon når vi må.

Da tenker jeg på 12-13. mars, hvor vi i løpet av tre dager hadde nesten 90 prosent på hjemmekontor. Vi flyttet hele driften av tech-stacken vår hjem fra India. Vi kjørte ut utstyr til folk på hjemmekontor. Jeg har gjort den eksersisen i etterkant at jeg har spurt folk og forklarer

beskrevet scenariet, så har jeg sagt, hvor lang tid ville du sagt, hvis jeg hadde spurt deg i januar, at vi hadde trengt for å gjøre det? Og da har de fleste svarene kommet til et sted mellom tre til seks måneder. Og det å erfare den kraften at vi faktisk

kan bevege oss så raskt, det synes jeg er utrolig inspirerende. Ja, men handler det om ledelse, mener du? Eller handler det om en veldig burning platform? Det handler selvfølgelig litt om en kombinasjon, men det er klart at det handler om ledelse og tillit og det at man har etablert noen leveregler, hvor ikke alt

jeg skrevet ned i rutiner, fordi mange så på meg i uken etterpå og sa «Gud, du måtte ta helt enormt mange beslutninger de dagene».

Det er riktig at jeg tok mange beslutninger, men på ikke noe tidspunkt i løpet av de dagene så følte jeg at denne organisasjonen satt og ventet på meg. Min viktigste oppgave var kanskje å kommunisere at vi er bedre rustet for å takle dette enn noensinne. Vi er robuste, styret er rolig, vi har gode diskusjoner på de beslutningene som skal tas. Det er bare å jobbe på. Organisasjonen dro lasse.

Fordi at vi hadde nok rutine, nok erfaring i kombinasjon med ny kompetanse, så folk visste rett og slett hva de skulle gjøre når prioriteringene ble så tydelige at det handlet om helsesikkerhet, det handlet om kritisk infrastruktur og hjelpe kunder.

De fire dobbelte kapasiteten vår på de som skulle formidle garanterte lån til SMB-kunder, men det var ikke fordi jeg ba om det. Det var fordi at det behovet kjentes på kroppen. Men som leder ser du da et forbedringspotensial når du klarer å fire-dobble det. Så tenker du da, kanskje vi kan gjøre det. Det ligger mer kraft i denne organisasjonen enn man tror. Det er jo det som er den inspirerende oppgaven. Hvordan ta vare på den kraften når krisen legger seg litt av.

Og så tror jeg at der er vi inne på litt det du snakket om tidligere. Det er klart at det giret vi kjørte på da, kan man ikke kjøre på i duendelig. Da sliter du ut organisasjonen. Men å bruke det som inspirasjon på hva vi kan få til, det har vi gjort i store grad. Et annet morsomt prosjekt som vi jobbet på var jo kompensasjonsordningene for bedriftene, hvor vi jobbet tre uker på

på å bygge noe mens de skrev loven. Og det er klart at mye vi kan gjenbruke der i forhold til tydelige prioriteringer, dedikerte ressurser, veldig tydelig fordeling av oppgaver, et veldig tydelig mål til hvor man skal nå. Yes, men la oss prøve å komme litt nærmere din ledelsesfilosofi. Hva mener du er hemmeligheten bak god ledelse? Hva er grunnelementen i god ledelse?

Men ledelse handler jo for meg om å skape resultater gjennom andre. Og da tror jeg det er jo egentlig ikke så veldig hokus pokus hva vi mennesker trenger. De aller fleste trives best når de føler at de er en del av noe. Så det å legge til rette for at man føler at man er en del av et lag, tenker jeg er viktig.

I større og større grad er det viktig for de fleste av oss at vi føler at vi er med å bidra til noe som er viktig. Det har ikke vært vanskelig å kjenne på i bank i det siste. Jeg tror det har vært utrolig givende for mange å føle hvordan vi har kunnet være med å bidra. Også liker de fleste å få tillit og handlingsrom. Og det er jo...

nøkkelfaktorer som jeg har med meg i mitt lederskap. Og så er jo de tre tingene ganske generiske, men samtidig så må de praktiseres ulikt overfor ulike mennesker, fordi vi er forskjellige da, alle sammen. Så det er ikke noen one size fits all nødvendigvis. Har du opplevd dårlig ledelse før?

Din karriere? Jeg har faktisk vært utrolig heldig med lederne mine. Så jeg har i veldig liten grad vært eksponert for det, altså. Ja, er det... Men...

Så du vil ikke dele eventuelle... Jeg var lurt på hvordan ser dårlig ledelse ut? En ting er å si at det er motsatt til det du nettopp sa, men er det noen typiske trekk som man ser igjen i flere steder som er dette er det mange som gjør, men det er ikke så bra? Ja, den trangen som jeg tror alle ledere kjenner på, en av de krevende tingene med å være leder, er at

En av de veldig morsomme tingene er at du får kredit for hva alle andre er med å levere, men så får du også smerten når det går galt, selv om du kanskje selv føler at «jeg hadde ikke noe med det å gjøre».

Og det er jo en del av dealen, men det er jo selvfølgelig den siste som dytter på enhver av oss i forhold til trangen til å kontrollere eller trangen til å styre. Og det tenker jeg er viktig å kjempe imot, for det må være en del av ledelseskontrakten å slippe til og gi rom og

hvis jeg har vært utsatt for dårlig ledelse, jeg har vel noen eksempler som går et stykke tilbake. Det er klart, hvis du gjentatte ganger leverer et produkt, og du får det tilbake med 90 prosent rødstrekninger igjen og igjen, så husker jeg at jeg ble så frustrert på et tidspunkt at jeg sa at, vet du hva, nå synes jeg like gjerne du kan skrive etter greiene selv. For det blir jo åpenbart ingenting av det som jeg gjør som har noen som helst verdi. Da har du på en måte mistet den sjansen litt til å

til å løfte noen fram i prosessen. Ja, for det handler jo om medarbeideren, eller å evne å få den til å produsere dette selv. Ja, jeg hørte en sånn interessant, det var noen som sa at en gjennomsnittsperson yter, uten yttre påvirkning, yter du 67 prosent av ditt potensiale.

Det har alltid vært utrolig inspirerende som leder. Hvis det er noe jeg kan gjøre som tar en person fra 67 til 75 eller til 80, hva er det å være nysgjerrig på det? Det å være nysgjerrig på det, det er noe av det jeg synes er spennende med lederskapet. Merker du en forskjell nå fra tiden du var CFO til at du nå er The Big Boss? Er det en forskjell? Hvordan ser folk på det?

Ja, det er en stor forskjell. Det er en stor forskjell på flere måter. Det er klart det er annerledes å ikke ha de kollegaene rundt seg som er på samme nivå. Og så merker jo ikke jeg forskjell. Jeg er jo den samme. Men jeg må minne meg selv ganske ofte på at andre ser noe annerledes på meg. Fordi man blir jo en del av rollen.

Og så er det klart at det er en evig trang til å få høre hvordan det er der ute. Men det er jo ikke alltid alle har lyst til å fortelle konsernsjefen alt om hvordan det er der ute. Nei, for du er jo ikke blitt annerledes. Du er jo den du er. Men du har fått en ny rolle som gjør at andre ser på deg på en annen måte, slik at den interaksjonen du er vant til å ha med andre blir nå litt annerledes.

Er jeg inne på noe nå? Ja, du er inne på noe. Og spørsmålet er da, hvordan takler den der, altså spørsmålet er en, står man mer alene når du er på toppen? Du har så mye kollegaer du kan diskutere alt med, fordi de er ikke kollegaer lenger, de er dine ansatte. Hvordan løser man det? Hvordan sørger man for at man ikke blir gæren?

Kanskje jeg har blitt gæren, jeg vet ikke, det må du spørre andre om. Men jeg vil jo fortsatt si at de er kollegaene mine da. Men mer alene, ja, fordi man har det øverste ansvaret opp mot et styre. Det er ikke til å komme fra, men ensom føler jeg meg ikke.

Og mitt ansvar er jo å fatte de beslutningene som jeg mener er riktige for DNB i et kort og langt perspektiv. Og da har jeg et ansvar for å innhente gode råd og riktig informasjon. Så det er jo det jeg jobber med. Og så er jeg sånn skrudd sammen at jeg liker å diskutere gjennom problemstillinger. Så det er veldig lite. Jeg føler alltid at jeg har...

mange flinke folk å diskutere med før beslutninger skal fattes. Snakker du med noen utenforstående som ikke jobber i DNB for å få innspill på hvordan du skal jobbe? Altså en type coach eller mentor og så videre? Eller er det en

Jeg har gjort det i perioder, men jeg gjør ikke det akkurat nå. Men jeg snakker jo med mange utenfor DNB, og alltid når jeg snakker med folk utenfor DNB, så er jeg nysgjerrig på å hente inn innspill på hvordan vi oppleves da utenifra, men det blir litt annerledes. Hva er det du lurer på mest da?

Nei, jeg lurer på det. Hvordan vi oppleves. Hvordan er ditt møte med DNB? Hvordan fanges ting opp som skrives eller snakkes om? Har de noen venner eller kjente som har opplevd oss enten positivt eller negativt? Det er viktig for meg å klare å kalibrere

De budskapene hvordan jeg opplever internt for å se om det er samme virkelighetsoppfatning. Hva er det mest ubehagelige med å være leder? Altså i din posisjon, og hvordan takler du det? Jeg tror ikke det er unikt med min posisjon, det jeg vil fremheve der, men det er jo å ta beslutninger som blir tøffe for enkelt individer. Og jeg gjorde jo ganske raskt noen endringer i lagoppsettet direkte rundt meg.

da jeg kom inn i denne jobben, og det er klart at da er det noen beslutninger som...

som påvirker enkelte individer som jeg hadde jobbet tett sammen med lenge. Og det er alltid tøft. Hvordan gjør man det? Er den perfekte malen for å ta opp en sånn vanskelig ting, som at du ikke har plass til det her lenger? Nei, jeg tror ikke det er noe perfekt mal for det, men det handler om å gjøre det på en ryddig og ordentlig måte. Det handler om å

jeg var jo åpen med teamet mitt i forhold til at jeg vurderte endringer og hadde også samtale med alle sånn at alle kunne få gi innspill om hva de tenkte for å få et best mulig bilde for å ta de beslutningene som jeg mente var riktige. Og så er det, og det tror jeg også er loddet, og det loddet blir kanskje tøffere jo høyere opp man kommer, men dette, altså

Jobben min er mye større enn meg, og det ansvaret jeg har for å ta de riktige beslutningene, for det med å må veie over hensynet til enkeltindivider, og man kan ikke legge for mye følelser i det, i forhold til selve beslutningen, men så måten å håndtere det på etterkant, der må man jo være et menneske, og gjøre det ryddig og ordentlig. Er det noen ganger at man får litt sånn dårlig feeling,

I den lederrollen, hvor man føler at man gjør ting feil, hva gjør man med det når man gjør det? Det tror jeg gjelder uavhengig om man er leder eller ikke. Det tenker vel hvertfall jeg, og det å stille spørsmål til seg selv tilbake om «Var jeg god nok der?» eller «Tok jeg det riktige valget?».

Men jeg synes det er viktig å gjøre, ikke å angre eller dvele så mye ved beslutninger som allerede er tatt, eller valg som er gjort. Men det er viktig å lære av det, hvis det er læring eller erfaring å ta med seg. Men det er såpass mye å bruke energien sin på, at jeg er veldig opptatt av å bruke energien min på det jeg

kan gjøre noe med, og det ligger gjerne foran meg og ikke bak meg. Hva er det du er best til egentlig? Sånn av ting. Er du veldig god på å lage ideer? Er du god på å sette folk i gang? Er du god på å motivere? Hva tenker du du er god på å bygge team?

Jeg er inspirert og glad i å få folk rundt meg til å virke. Så jeg vil ikke si at jeg er idémakeren, men jeg er god til å rigge opp sånn at vi får satt oss noen mål, og er utålmodig på å få tatt de beslutningene som er nødvendige for å komme i gang, og så sekundere underveis. Så du er en teambygger?

Du setter sammen et godt team. Jeg kjenner at du burde kanskje spurt andre enn meg, men det er i hvert fall det jeg synes er gøy, å få til ting sammen i team. Så du synes ikke det er veldig gøy å si at det er mye ekselarkene som er det morsomste, men det er det å jobbe med. Jeg hadde det så morsomt med ekselark også i de hine håret dager, men det begynner å bli noe mer skjønt. Siste spørsmål som egentlig er veldig vanskelig å svare på, men kanskje du klarer det. Er det noe du mener om ledelse du tror mange vil være uenige med deg?

Jeg synes det er vanskelig å si om så mange vil være uenige, men hvis man skal tenke at det er to skoler, og det ene er kontroll og det andre er tillit, så er jeg veldig langt over på tillitssiden og har en sterk tro på at det er sånn man får de beste resultatene.

Og det betyr også, alle har ledere litt begge sider tror jeg, men jeg kjemper litt aktivt ned kontrollgene da, nettopp fordi jeg tror, og jeg har sett forskjell på individer, hvordan folk blomstrer opp under god ledelse fra andre.

Og det er nesten ikke samme mennesker. Men forutsetter ikke den tillitsledelse at du har flinke folk som faktisk kan gjøre jobben? Og det er ikke alltid man har det? Nei, men da er det også et lederansvar å hjelpe den kollegaen videre i en rolle som kanskje er riktigere. Og det synes jeg er et like så viktig ansvar som å heie noen frem som gjør det veldig bra. Hvordan jobber man aktivt med å motarbeide kontrollgene?

Nei, det er jo gjennom og kanskje en av de viktigste beslutningene eller valgene jeg gjør er hva jeg bruker tiden min på. Og da kan jeg jo se litt sånn strukturelt, altså hva er det, hvordan fordeler jeg tiden min? Hvor mye tid det er på kontroll og rapportering og avsjekk versus hvor mye jeg er på kunder og forretning og med kollegaer for å motivere og

og andre arener, men man må jo være villig til å se seg selv i kortene og utfordre seg selv litt.

Kjerstin Bråten, tusen hjertelig takk for denne samtalen, og lykke til med DND, både i pandemien og ellers. Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.