Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er førstemannensis ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Hun er medforfatter på boken Produktiv motivasjon i arbeidslivet, hvor hun har vært med å skrive kapitlet om motiverende ledelse. Velkommen Karoline Hoffslett-Kopperud. Tusen takk for det.
Du er jo forsker på ledelse. Og er det sånn at du har en oppskrift som funker for alle ledere? Jeg vil gå hardt ut. Nei, det har jeg ikke. Men det er liksom, altså etter...
veldig mange år, 100 år pluss, med empirisk forskning på ledelse, så har vi jo noen indikasjoner om hva som kan være en god idé. Men jeg har ingen oppskrift. Nei. Og er det sånn at i din forskning, da snakker du mye med ledere, og hva er ditt inntrykk av, hvis man skal være stereotypisk, men hva er ditt inntrykk av ledere, norske ledere?
Altså mitt personlige inntrykk av norske ledere? Jeg vet ikke om jeg på en måte har snakket med nok norske ledere til å ha et sånn solid inntrykk, men jeg har jo undervist veldig mye på etter- og videreutdanning i ledelse i mange år, og i den forbindelse også fått muligheten til å prate med en del ledere.
Og mitt inntrykk er jo at det er mange gode ledere der ute. Det er mange ledere som er genuint opptatt av medarbeiderne sine, og hvordan spille dem god, hvis vi kan kalle det det, og løse utfødringer de står i, og virkelig legger seg i selen for å få det til. Og så er ledelse vanskelig, veldig vanskelig.
Fordi nettopp sånn som du spurte meg om, om det finnes en oppskrift, og hadde det enda vært så vel, så hadde det kanskje ikke vært så vanskelig. Men nettopp fordi det ikke gjør det, så er det vanskelig. Det er utrolig mange situasjonsfaktorer som spiller inn i forhold til hva som er rett og galt å gjøre her og nå. Ja.
Så det er ikke nødvendigvis sånn at det er en sånn quick fix på alle problemstillinger en står overfor. Det er det ene, og det andre er jo også det at det å være leder er en utrolig krevende stilling å ha.
Det er det en del som glemmer. Vi har enorme forventninger til lederne våre om hvordan de skal løse alle våre praktiske problemer, og løse alle motivasjonsproblemerne våre, og virkelig fikse alt vi står i. Men det finnes rapporter i dag som viser at
ledere opplever jobben sin som svært stressende. Sånn er det internasjonal rapport for noen år siden som viste at omtrent 80-90% av alle ledere som ble spurt i denne rapporten fortalte at jobben deres var en sånn primær kilde til stress i livene deres. Og så vet vi også det at ledere opplever oftere konflikt på jobben enn de som ikke har lederposisjoner da.
Og de som opplever, og det er jo kanskje naturlig i og med at ledere ofte er de som står ansvarlig for å håndtere konflikter også. Men likevel, og i tillegg til det så ser vi også indikasjoner på at ledere opplever vesentlig mindre grad av sosial støtte, altså kollega-støtte, enn det folk med ikke-ledeposisjoner gjør. Så det er en utrolig krevende jobb å stå i. Så jeg må si at det ofte tar av meg hatten
for en del av de jeg har pratet med da, i hvert fall. Ja, er det sånn at, altså jeg lurer på, hvorfor blir man leder da? Ja. Hva er gevinsten? Bortsett fra kanskje mer lønn da? Ja, det lurer jeg også på. Neida. Nei, faen meg, det var feil. For det var også det du sa. Nei, men det er jo, altså det er jo, det finnes jo forskjellige typer forskning på det, ikke sant? At noen har en sånn iboende motivasjon for å ville lede. Ja.
Og den motivasjonen kan jo være ulik den. Noen har et større behov for makt enn andre.
Men Sandren har jo et større behov for å faktisk gjøre en forskjell. Og selv om vi vet om disse utfordringene som en ledeposisjon medbærer seg, så vet vi også at det å ha en ledestilling gir en enorm mengde goder. I tillegg til alle disse utfordringene, så er det jo klart at det å ha en ledestilling gir muligheter for innflytelse, muligheter
en flytter opp påvirkning på beslutninger du kan være med å styre hva som skal skje hvordan det skal skje
Og selvfølgelig også, som du sier, bedre lønn, bedre posisjon til å utvikle karrieren sin, og så videre, og så videre. Så det er masse... Og sosialt, snakk på fest, at jeg er leder. Ja, kanskje det også. Noen er kanskje opptatt av det også, men der er det nok store forskjeller også. Men det er, jobben i seg selv har jo også med seg en del...
sånn som vi på fagspråket kanskje ville kalt ressurser, ting som bidrar til at du har et godt arbeidsliv. Men du sier at man er opptatt av makt. Er det ikke nettopp det at man innser at man
at makten ligger hos de ansatte. Ja, det kan du kanskje si. Vi skal snakke litt mer om det etterpå, men det er et tyngdepunkt som forskyves mot den enkelte ansatte. Fokuset ligger der, og at man skal legge til rette for å jobbe for at vedkommende skal produsere gode resultater.
Hvis du ser på disse klassiske lederteoriene, så ser man at der er det ulik hva slags type perspektiv man tar. Ledelse er jo på mange måter en jungel av teorier og forskning.
Og det er litt sånn ulikt hva slags type perspektiv disse teoriene tar. Noen ser på ledelse som noe man gjør med andre, at det er en enveis prosess, mens andre er opptatt av at det er en toveis prosess, eller en prosess som skjer mellom mennesker, at det er der ledelse ligger. Og andre igjen har dette medarbeiderperspektivet, at det er på en måte medarbeiderne som påvirker, eller bør påvirke ledelsen.
Det er nok veldig viktig, og det har vi kanskje ikke så mye fokus på alltid, men det er nok veldig viktig å erkjenne det med at det er en toveis prosess, og at en leder kan tilrettelegge å gjøre så mye, men er selvfølgelig avhengig av medarbeidere som også er.
bidrar inn da, ikke sant? Hvis du er en leder som gjør alt du kan, men så har du medarbeidere som gjør det motsatte, eller sånn, altså ikke motsatte, men altså du har en leder, altså det er en vilje til å lede, men så har du medarbeidere som setter seg på bakbeina. Da blir det ikke sånn
da får du ikke den dynamikken da, kanskje? Nei, det er klart. Så hvordan er det da de gode lederne klarer å etablere den dynamikken? Er det det det handler om? Ja, egentlig. Jeg er helt sikker på at alle som hører på dette og som har en ledeposisjon har erfaring med at det kan være utfordrende. Og at det er ikke alle man helt får det til med. Men det er jo akkurat det du sier. God ledelse handler jo om
å møte mennesker der de er, og så klare å finne den der nøkling på hva er det jeg trenger å gjøre for at du trives bedre, er mer motivert, presterer bedre for eksempel, og så videre. Ja, fordi det kapittelet handler om motiverende ledelse. Og veldig sånn, hvis vi skal, hva er ledelse? Ja.
Du bruker mye tid på å forklare ulike perspektiver på hva ledelse er. Det blir jo sånn når du blir akademisk at man, ja, men hva er ledelse og hva er motivasjon? Men veldig enkelt sånn, du bruker det i hverdagen, hva er ledelse for deg? Ledelse for meg i hverdagen, altså sånn som jeg forholder meg til det, handler om å få ting til å skje gjennom andre, eller kanskje ikke gjennom andre, men sammen med andre da. Og jeg er nok veldig opptatt av at
at ledelse er atferd, altså det er noe du gjør, og at alle kan vise ledelse som atferd, noe du gjør uavhengig av om du har en formell posisjon som leder eller ikke. Samtidig så er det så klart at det følger med noen rettigheter som leder, noen styringsrettigheter som leder, som du selvfølgelig ikke har hvis du ikke har denne formelle lederposisjonen. Men
For meg er det i hvert fall noe som skjer mellom mennesker, og som handler om initiativ, påvirkning, innflytelse, som fører til at noe skjer. Helst positivt, men det utelukker jo ikke. Altså at noe skjer kan også være negativt. Ja, for det kan være dårlig ledelse. Ja, det kan være veldig dårlig ledelse også. Det er egentlig å få noe til å skje gjennom andre, basically. Motivasjon, hva er det for noe?
Og igjen da, både ledelse og motivasjon er to enorme fagfelt med veldig mange forskjellige perspektiver.
Men for å gjøre det litt enkelt, så tenker jeg, og er vel egentlig oppsummert hva forskningen tenker om motivasjon, så handler det om motivasjon om en drivkraft. Det handler om hvorfor du gjør ting. Hva er det som får deg til å gjøre mer av det ene og mindre av det andre? Og så finnes det mange forskjellige perspektiver og teorier på motivasjon.
på hva det er som får deg til å gjøre ting, og en av de kanskje mest dominante teoriene i dag, som egentlig ikke bare er en motivasjonsteori, det er også en teori om velvære livskvalitet, er selvbestemmelsesteorien, som tar utgangspunkt i at mennesker har tre grunnleggende behov.
Og det er behov for autonomi, altså selvbestemmelse, og behov for kompetanse, å oppleve at du kan bidra med ting, og at du lærer deg ting og mestrer ting, og så er det behov for tilhørighet, så være en del av en sosial gruppe da.
Og de tre behovene, i hvilken grad de tilfredsstilles eller ikke tilfredsstilles, vil påvirke hvor motivert du er til å gjøre mer av det ene enn det andre. Så hvis du er understimulert på tilhørighet, vil du da være motivert for handling for å skape mer tilhørighet?
Ja, godt spørsmål. Det kan du jo si, ikke sant? Men hvis du for eksempel er i en arbeidssituasjon hvor du har veldig lav tilhørighet, så vet vi at det har en del negative konsekvenser. Både på hvorvidt du vurderer å slutte i stillingen din, men også på prestasjon, psykisk helse og utvikling.
og prestasjoner, altså grovt sett. Er det en slags likeverd, måtte du føle at du er verdsatt? Ja, på en måte ja, og det gjør du kanskje indirekte gjennom å føle at du hører til noen. Hvis du tenker på
covid da, for eksempel. Nedstengingen under covid. Så var jo for eksempel en av de største utfordringene for veldig mange, var at vi mistet på en måte sosial kontakt med andre. Så vi ble isolert. Og det at vi ble isolert kunne jo da føre til at vi satt med en opplevelse av å ha lavere sosial tilknytning, det er litt tilhørighet til omverden. Men
Og i verste fall så fører jo det til ensomhet. Og ensomhet er et enormt samfunnsproblem. Det fører til fortidlig utbrutt demens, for eksempel. Det kan føre til...
for tidlig død, det har alvorlige konsekvenser for organisasjons effektivitet hvis vi tenker på arbeidsplasser. Så dette er jo et grunnleggende menneskelig behov som er svært viktig for at vi skal fungere godt i livene våre. Det er et menneskelig behov, altså sånn evolusjonspsykologisk så er vel det
noe av det viktigste, er det ikke det? At du føler at du er en del av noe, altså for å overleve. Ja, nå tenker jeg at de kanskje ikke rangerer så veldig mellom de ulike behovene, og at alle behovene har på en måte like mye viktighet i seg da. Men det er klart at det
vi skal ikke glemme at vi er sosiale dyr, og nå lever jo vi i et ganske sånn individualistisk samfunn, egentlig, som kanskje har gått litt for langt, noen ganger, tenker jeg det i hvert fall. Hvor vi er så opptatt av å være uavhengige, og klare oss selv, og ikke be om hjelp, ikke sant? Det er en sånn norsk samfunn. Ja.
Og det er jo ikke nødvendigvis bra. Vi trenger hverandre. Det er så enkelt som det. Vi er avhengig av hverandre for å kunne leve gode liv. Jeg som ikke er forsker, kan jo si at jeg mener at det er det viktigste behovet. Fordi jeg er en person som er rett og slett for å overleve, så er du fullstendig avhengig av andre. Du er ikke fullstendig avhengig av autonomi, for eksempel, for å overleve.
Men du er, ja, nå ser jeg at du nikker sånn høflig. Nei, nei, jeg tror jeg skjønner hva du mener. Det er klart noen motivasjonsteorier har jo satt seg foran på en måte forsøk å rangere disse ulike variantene av behovene, ikke sant? Hva er viktigst? Kanskje det er noen fysiske behov som må tilfredsstilles først, og må jo ha mat, ikke sant? Ja.
Og så er ikke forskningen sprikelig på akkurat den rangeringen? Ja, men det er en litt sånn sidespor egentlig, det er min skyld. Fordi det er i hvert fall disse tre elementene, eller tre behovene, og da vi snakket litt om tilhørighet, og så er det dette med autonomi, at du føler at du kan bestemme selv, at du har en viss grad av selv...
at du har en viss evne til å kunne putte deg selv inn i arbeidet? Ja, altså at du på jobben din da har en viss grad av selvbestemmelse av hvordan du utfører arbeidsoppgaver for eksempel. Og i liksom den hjemmekontordebatten som jo
blomstret under covid, men som også har hatt en del etterspill, så er jo det argumentet at vi har kanskje fått forringet behov for sosial tilhørighet, men vi har også fått tilfredsstilt behov for økt autonomi, at du kan bestemme litt hvor jeg jobber, når jeg jobber, hvordan jeg løser arbeidsoppgaver og sånt. Og så må man huske på at disse behovene er jo...
individuelle, sånn at hvor mye autonomi som er nok for at jeg skal være motivert, kan jo være ulikt for hvor mye autonomi du trenger. Ikke sant? Men at behovene må være der, at det er viktig for oss å få tilfredsstilt disse behovene for å føle oss motivert, det er på en måte ganske tydelig og sikkert. Det er sånn ulike spektrum da. Ja, ikke sant? Men hvor mye som skal til. Ja.
Det avhenger av personen. Så autonomi, men nå snakker vi også om motiverende ledelse. Hvis du som leder skal prøve å motivere din ansatte til å prestere bedre enn
et snitt, vil du tro, ikke sant? Jeg tenker det må være målet med motiverende ledelse, at det blir noe bedre enn ikke motiverende ledelse. Ja, hekst. Eller bare ledelse. Ja. Så hvis du skal få noe annet som presterer bedre enn snittet, så handler det om å gi en viss grad av autonomi, ikke sant?
avhengig av hvordan personen er. Det må være et tilhørighetselement. Og så er det dette med kompetanse. Hva betyr det? Det handler om at du sørger for at folkene dine får muligheten til å bruke kompetansen sin, altså det de kan, men også utvikle seg, lære nye ting.
Så det handler jo veldig mye om å ha rom for at folk kan bidra inn med det de har fra før. Ja, er det det? Handler det om at de bidrar med det de kan? Eller handler det om at de kan få utvikle seg rent kompetansemessig? Ja, det er vel...
egentlig begge deler, og så henger de tingene litt sammen også. At du har et grunnlag, og så trenger jo alle påfyll for å utvikle seg, så du må jo føle at du er i bevegelse for å kunne beholde motivasjonen nødvendigvis. Det farlige er jo da hvis noen medarbeidere mener de har veldig høy kompetanse, og de ikke har kompetanse for. De vil ha etnomi, men de evner ikke å
altså de er ikke selvledet på noe som gjør at de klarer å endre evner. Det er noen sånne her
Vi snakket så vidt om selvinnssikt i førsending. Selvinnssikt, hvor viktig er det? Du sier at selvinnssikt er viktig hos ledere, det skal vi komme tilbake til, men hvor viktig er selvinnssikt hos medarbeideren? For medarbeideren er det en følelse av noe. Jeg føler at jeg har autonomi, eller det vil si, jeg føler at jeg burde hatt mer autonomi, fordi jeg behersker dette, og jeg har bedre løsninger på dette. Men hvor viktig
Men det er ikke sikkert vi vet om de har det da, for å ta ledeperspektivet. Men hvor viktig er selvinsikt blant medarbeidere? Selvinsikt er egentlig helt vesentlig for at vi skal klare å forholde oss til en omverden. La oss bare putte det på spissen. Et menneske med null selvinsikt vil jo ha enorme utfordringer
med å fungere i en hvilken som helst situasjon. Ja, det var veldig hardt. Null selvsikt. Ja. Man ser på meg en person som bare er null. Ja, det handler litt om
både det å liksom forstå hvordan du virker på andre, men også forstå ditt eget ansvar da, i å bidra konstruktivt inn i en situasjon. Og jeg vet for eksempel i noe kommunikasjonsforskning, altså mellommenneskelig kommunikasjonsforskning, så ser man jo på en måte den evnen til å se en situasjon i metaperspektiv, som involverer både
hva er det jeg gjør i denne situasjonen som bidrar til det som skjer her nå, men hva gjør også de andre, og hva trenger jeg for å gjøre for at dette skal utvikle seg i en positiv retning? Det er jo på en måte en sånn, holdt på å si, gullstandard for å klare å kommunisere godt. Så jeg
Det vil jo si det er ekstremt viktig å ha selvinsikt. Så hvis du var gründer eller leder og skulle ansette folk,
Og en ting er både å se etter hva de kan av kompetanse, hva slags skolegjør på og så videre. For meg så betyr det mye mindre, altså det er ikke så viktig. Som jeg har snakket med grunnerne, så er det holdningen det handler om. Og egenskaper, evne til selvinsikt, er det en ting du vil sette etter da?
Ja, altså i hvert fall evnen til refleksjon av egen væren, holdt jeg på å si, og egen person. Kan du forstå det, at man tenker sånn at man ønsker å rekruttere etter holdninger eller personer?
Kompetanse kan man jo alltid utvikle. Samtidig så er det jo noen ganger at en jobb krever en helt spesifikk kompetanse som man må ha, og da. Ikke sant? Men jeg ser jo den, absolutt. Tilbake til kompetanse. Det er i hvert fall to interessante ting. Det ene er jo dette med at du liksom legger til rette for kompetanse, da. Som leder så kan du på en måte sende vedkommende på kurs, et cetera. Det er jo en måte å gjøre det på. Betaler seg litt sånn ut av det. En annen måte å se det på er jo at du gir vedkommende oppgaver med lov til å feile. Mhm.
Altså i hverdagen få lov å utvikle seg gjennom å teste ting. Gjerne ting som man finner på selv, som er autonomi, ikke sant? Men hva tenker du er viktigst av de to? Er det kursing som er løsningen, eller er det den i hverdagen å faktisk få bryne seg på ting og få lov til å feile da?
Begge deler avhenger av hva behovet i utgangspunktet er. Hvis man tenker for eksempel lederutvikling, da la oss ta det som en kompetanseutviklingsområde.
så er det jo sånn at for at lederutvikling skal fungere så godt, så må man jo ha en idé om hva det er lederne mine trenger for å bli bedre ledere, hvor trykkeskoen, hva er det organisasjonen trenger, ikke sant? Og noen ganger så handler det om at det er mest fornuftig med kursing, ikke sant? At det er reell kompetanse som innøves formelt sett. Men veldig ofte så er jo
også en del av kursingen å prøve å feile i hverdagen sin, ikke sant? At du tar med elementer fra det du lærer, og så tester du det ut i hverdagen. Det er jo det ene, og så er det selvfølgelig ekstremt viktig at du jobber på et sted hvor du føler deg trygg, da, til å prøve ut og teste, og at det er lov til å feile, som du sier.
Det er en kjempeviktig del av en organisasjonskultur, eller klima, eller hva man skal kalle det, for å skape prestasjoner og læring og utvikling, er at man har raushet for å faktisk få lov til å feile når det skjer. Så hvis man da er leder i direkte rette for autonomi, for tilhørighet og for kompetanse,
Er man da en motiverende leder? På papiret så skulle man jo tenke det da. Men så er det jo en del faktorer som spiller inn her, ikke sant? Det er jo for eksempel dette med at folk er forskjellige, så hvor mye som skal til for hver enkelt vil jo variere. Organisasjonskontekster, hvilke rammeverk du jobber under, vil jo selvfølgelig påvirke.
hvor stor organisasjonen din er, hvilken sektor, alt dette her er jo ting som påvirker hvilken effekt dette har, og hvordan du må justere deg. Så jeg tenker at kanskje det viktigste du gjør som leder er å bli kjent med medarbeideren din, og kjent med organisasjonen du er leder i. Kanskje litt sånn selvinnlysende. Det er jo det ene, og så handler det jo om å liksom
kanskje også få og ha den respekten for at det du som leder tenker er nok, kanskje ikke er nok for alle, ikke sant? Hva mener du med det? Ja, for eksempel hvis du tenker at, ja, nei, jeg er en leder som tilrettelegger for masseautonomier, men så opplever egentlig medarbeideren dine at du detaljstyrer for eksempel,
Jeg har jo snakket med ledere som også forteller at de er veldig frustrert over medarbeidere som kanskje ikke presterer så godt som lederen hadde ønsket. Og så er på en måte løsningen at da må alle arbeidsoppgavene som de har gjort gå gjennom meg. Så kan jeg filtrere og rette opp feilene. Men da er du ikke leder.
Nei, det er jo ikke det. Ja, da gjør du jobben. Men du kan jo likevel sitte med en opplevelse av at jeg gir masse autonomi, for jeg har jo enormt på en måte, de kan jo få lov å jobbe hjemmefra hvis de vil det. Og vi har flekstid her hos oss, så de har jo masse autonomi. Så det blir fokus på symbolene på autonomi, mer enn reelle autonomi. Ja, ikke sant? Og så er det kanskje ikke ledernes jobb å rette opp i arbeidsoppgaver som ikke er gjort godt nok, men å finne ut av
Hvordan kan jeg hjelpe denne medarbeideren til å øke kompetansen sin på akkurat dette? Hvordan balanserer den individuelle tilpassningen med generelle rutiner som alle må forholde seg til?
Du hadde et eksempel i boka di om en salgsleder som har den beste selleren noensinne hatt. Utrolig dyktig seller, aldri sett lignende, men vedkommende vil ikke forholde seg til rutiner og regler.
og vedkommende har tatt opp med celleren, men det skjer ikke noe. Så man blir tvunget til å si opp denne celleren. Det er jo et paradoks, eller det er veldig ironisk i hvert fall, at du har fantastiske prestasjoner, men du må si opp fordi de ikke følger rutinene. Så den balansen mellom at dette er noe alle må gjøre, og den individuelle tilpassningen for gode prestasjoner. Hvordan løser man det? Hva er oppskriften?
Ja, igjen da, det er jo ikke nødvendigvis noe oppskrift. Dette er jo veldig situasjonsavhengig. Og noen ganger så er det jo klart at man har med situasjoner og mennesker som gjør det som kanskje har kommet så langt i en negativ utvikling at det ikke er så mye man får løst opp i. Men det tror jeg er veldig viktig å huske på at det tilhører
en veldig liten marginalgruppe av de aller fleste arbeidstakere. Som regel er det så mye man kan gjøre, ikke sant? Men det er klart, jeg tror det er viktig å si at noen ganger så er det faktisk fastlåste situasjoner som trenger ekstern hjelp, juridisk hjelp og så videre for å komme videre. Men innenfor den rammen av hva som er mulig å gjøre noe med som leder, så tenker jeg at det er ganske mange ting
Denne lederen for denne salgslederen som du tar frem som eksempel kunne gjort. Vedkommende sa at han hadde liksom prøvd alt, men å prøve alt i hans verden handlet om å forklare hva denne medarbeideren måtte gjøre mer av, ikke sant? Altså utover press. Alt fra sånn skulle ønske du gjorde til nå må du gjøre, og så hvis ikke du gjør så, ikke sant? Ja.
Og det er jo veldig sjeldent en god... Det vet vi jo kanskje også andre områder i livet. Barneoppdragelser, for eksempel. Ikke en veldig god motivasjonsteknikk. Og i...
I det eksempelet der, så blir det litt sånn naturlig å begynne å tenke på, de siste 10-15 årene har gjort veldig mye forskning på det vi kan kalle styrkebaserte perspektiver. Det handler om å ta tak i det som er bra hos et menneske, det som et menneske gjør godt, og så jobbe
enormt mye med å få mer av det, og også utvikle det til å bli enda bedre. Mens når vi tenker tradisjonell utvikling, så har vi kanskje en tendens til å tenke at hvis jeg skal utvikle meg, så må jeg bli bedre på det jeg er dårlig på. Så denne celleren burde da utvikle seg på å bli bedre på å rapportere inn, og tilfredsstille disse rutinekravene.
i stedet for å prøve å tenke litt kreativt rundt det, det er en brittisk professor som heter Alex Lindley,
som har vært veldig opptatt av å ha skrevet en bok om dette perspektivet, om hvordan man kan tenke annerledes i sånne situasjoner hvor du har folk som er veldig gode på noe, og så har de noen svakheter. Og så er det viktig å først og fremst huske på at alle mennesker har svakheter. Det er ingen mennesker som er perfekte. Ja.
Og det første spørsmålet, følger Alex Lindry, som man kanskje bestiller seg, er om denne svakheten er relevant. Ja. Ikke sant? Noen ganger er den egentlig ikke det. Det går an å løses ganske greit på andre måter, og så får vi tenke at folk er folk. Ja.
Og så spille på det som fungerer bra. For denne selleren i dette eksempelet, så er det jo klart at svakheten er relevant, fordi det er en del av jobben. Du må faktisk forholde deg til strukturelle rutiner i denne jobben også. Sånn at noe måtte gjøres. Så han svarer ikke på det.
Nei, ikke sant? Eller jo, det er jo for så vidt det er Alex Lindley da, hvis det er han du tenker på nå. Han har noen ideer da, som han skisserer. Hvordan du kan tenke på at, ok, greit, så denne svakheten er relevant. Hva kan vi gjøre med den? Går det han på en måte å kompensere for den ved at denne selgeren får lov til å jobbe sammen med en annen som
god, eller håndterer disse rapporteringsgreiene, så kan de samarbeide om det. Sånn at de får litt drahjelp og litt struktur og ramme for å nå må vi faktisk sette oss ned og gjøre det. Kan vedkommende inngå et salgsteam hvor man har litt differensierte roller for eksempel? Eller kan man gjøre om på
Rollen i seg selv, kan man faktisk gjøre det sånn at man tar bort rapporteringsbehov i den rollen, og så organiserer man det på et annet vis, for eksempel. Og her er det jo egentlig bare kreativiteten som setter en stoppe forhånd når du løser det. Og så er det jo klart at hvis ingenting annet hjelper, at dette ikke er mulig å gjennomføre,
så er det jo klart at da må man jo gå ned og faktisk trene på å bli bedre på. Ja, i dette eksempelet, og kanskje litt banalt, men rapportering da, ikke sant? Og det som da kanskje er svært viktig, det er at når du trener på noe du i utgangspunktet mestrer veldig dårlig,
som er svakheten din, som ikke handler om at du bare ikke har lært av det enda, men som faktisk er ting du kjenner, tapet energi rundt, du besterer dårlig flere ganger når du holder på sånn, det er at du gir den personen som trener nok tid og ressurser, og røysett, apropos mulighet og lov til å feile,
i den prosessen da. Og at man kanskje ikke har for høye ambisjoner heller. Kanskje ikke dette blir en superstrukturert person, men klarer å lære seg det gjennomsnittlige som skal til for å faktisk levere. Ja, så
I første omgang så burde man egentlig tilpasse systemet til personen, hvis det lar seg gjøre. Ja, ideelt sett så skulle man kanskje gjort det, ja. Det er jo ikke så lett i store organisasjoner. Nei, det er akkurat det. Fordi det er sånn, på den ene siden tilpasse systemet til personen, det skalerer jo på en måte ikke. Da forsvinner jo rutiner og regler, hvis man hele tiden må gjøre det. Så det er jo den balansen. Men jeg tenker samtidig, det er din oppgave som leder å løse det.
Det er ikke en... Og du må være kreativ i å løse det. Og det er liksom... Vi kan for eksempel se på noen liksom lignende forskningsområder som heter jobbforming. Og det er en sånn egen metode som handler om akkurat det du er inne på nå. Og
Det er også en veldig godt dokumentert praktisk metode som man ser har veldig positive effekter. Det er en metode som i all hovedsak handler om å strukturere jobben din om dine styrker, altså det du er best på.
innenfor den rammen du er i. For det er jo litt viktig å huske på, at du må jo være innenfor den rammen du er i. Du kan ikke liksom, for å sette på spisen, du kan ikke jobbe som regnskapsmedarbeider og finne ut at jeg vil drive en privat dyreklinikke på jobben min. Fordi jeg synes det er gøy å drive med dyr. Det er jeg veldig god på det. Det er min styrke. Ja, altså bare for å sette deg helt på spisen. Så det er jo klart at
Det er jo et rammeverk her, og det må man jo på en måte være ærlig om, at dette er det vi gjør, dette er det vi skal levere samlet sett som team, eller som avdeling, eller hva det skal være. Hvordan rigger vi oss best mulig innenfor det? Og da er denne metoden jobbforming som handler om å identifisere, det er en ganske strukturert metode, som handler om å identifisere
Både hvilke oppgaver som skal løses, hvilke styrker du har i forhold til de ulike oppgavene og så videre. Men da innenfor
for de rammene som gjelder. Det viser ganske solide, altså ikke solide, men gjennomgående gode resultater. Så jeg tenker det er så mye man kan gjøre, og det handler jo ikke om at du nå plutselig skal kaste alt på båten og si gjør som du vil. Det er ikke det det handler om i det hele tatt, ikke sant?
Men det handler om en ganske gammel idé, som overhovedet ikke er ny, om at hvis flest mulig gjør mest mulig av det de er best på, så vil jo det selvfølgelig
gangene et enderesultat i en organisasjon for eksempel. Ja, og ikke sant, nettopp. Samtidig så er det, ja, men du skriver det et sted i boka, altså det med balans er viktig. Altså det må hele tiden balanseres opp mot
Altså, her blir det et sånt individualistisk perspektiv da. Styrken til individet, det må jo balanseres opp mot hensynet til selskapet, eller behovene til selskapet også. For eksempel, hvis det er veldig mye autonomi, så kan det skape koordineringsutfordringer på den andre siden. Så det er noe sånn, altså,
Handler en leder om å være en sånn jonglør som hele tiden balanserer? Ja. Ja, sier jeg. Jeg minner meg om, jeg husker det var en leder en gang som jeg snakket med som forklarte det som å være en slags strikkball, hvor du blir dratt i alle retninger, ikke sant? Og noen ganger så er de retningene du blir dratt i, har det motsigende forhold, ikke sant? At du...
Kanskje skal være veldig endringsorientert som leder, da. Og samtidig så må du forholde deg til noen organisatoriske rutiner og strukturer og regler, ikke sant?
Og så må du balansere. Du kan ikke løpe foran hele tiden og bare kaste alt på båten. Du må forholde deg til det som er. Noen ganger må du forholde deg til at eksterne krav overgår det du opplever at ditt team kan levere. At det sliter ut teamet ditt. Og hvor er balansen i det? Så
Det er noen forskere som har vært opptatt av akkurat den balansen, og da er vi over på hvordan leder både har selvinsikt nok til å se at her kan det være motstridende behov, men også selv evner å vurdere hvor er det jeg har mine styrker, er jeg en veldig relasjonsorientert leder?
som tar veldig godt vare på medarbeideren min, går det da på bekostning og noe annet, og hva må jeg da gjøre, ikke sant? For å få hjelp til å balansere ut dette igjen, da. Ja. Apropos det, selvinsikt, det er et sentralt begrep. Selvinsikt blant ledere. Hvorfor er det så viktig?
Jo, altså, som hos andre folk, holdt jeg på å si, så ser vi at det er en sånn vesentlig faktor, og det er faktisk en sånn faktor som kan bidra til at selv om du utøver den ledelsen du tenker som på papiret er riktig, da, ikke sant? Så vil det ikke ha de positive konsekvensene som du skulle forventet av den oppførselen du tenker du selv viser, da. Ja.
Og i forskningsverden så har man i ledelsesforskningen behandlet selvinsikt som hvor stor gap det er mellom din egen vurdering av deg selv som leder og andres vurderinger av deg som leder. Det er sikkert veldig mange som har tatt sånne 360-graders evalueringer, ikke sant? Så kan bidra til å avdekke litt sånn, oi, her var det ikke samsvar i det hele tatt om hvordan du opplever deg selv og hvordan andre opplever deg.
Og da kan det være en indikasjon, altså i utgangspunktet, for lenge siden, i ledelsesforskningen tenkte man på det som målefeil, at det måtte kontrolleres for, men så har man etter hvert sett at dette i seg selv, den størrelsen på avstanden mellom vurderinger, kan faktisk påvirke utfall. Sånn at når avstanden er veldig stor,
så ser vi at det blir annerledes utfall på for eksempel motivasjon. Det er en korrelasjon mellom gapstørrelsen og
kalle det motiverende effektive ledelse. Ja, det kan du si. Vi kan kalle det en slags betingelse, sånn at når det er stort gap mellom hvordan du opplever deg selv og hvordan andre opplever deg, så kan det faktisk forstumme eller forsterke virkningen av en eller annen form for ledelse som er ventet til å ha positive effekter. Ja.
i ulike situasjoner. Og der skiller man også hva slags type gap det er. Fordi hvis du selv for eksempel overvurderer deg sånn at du tenker at jeg er la oss ta utgangspunkt i en litt sånn klassisk ledelsesteori da, som er transformasjonsledelse hvor en transformerende leder er på en måte en leder som
som har en viss grad av karisma, som utfordrer status quo, altså er litt sånn endringsorientert, ikke sant? Og som gir individuell omsorg, altså ser hver enkelt medarbeider for det den er, ikke sant? Og så videre. En sånn type leder, hvis du tenker at jeg gjør veldig mye av det,
hvis du tenker det som leder, og så har du medarbeidere som tenker «Nei, det gjør du ikke i det hele tatt!» «Jeg har ikke merket noe av det, og ble av det, liksom.»
så kan det ha veldig negativ virkning, ikke sant? Det kan jo redusere motivasjonen, selv om lederen sier at «ja, men jeg gjør jo så mye av dette her». Men så har du ikke medarbeidere som synes det samme, og så er gap i seg selv en betingelsesfaktor, som vi kaller det da, en situasjon hvor det man tror skal virke positivt faktisk ikke gjør det. Så hvis du skal styrke én ting hos ledere, da er det selvinsikt? Er det nummer én?
Jeg har ikke lyst til å være an på sånne rangeringer igjen da. Det kommer seg an på hva som er behovet. Det er jo ikke noe vits å gjøre det hvis du har masse ledere med masse selvinsikt og det ikke er noe gap. Hvis de ikke vet, det er jo vite, er det ikke det? Jo, det kan du si. Det er jo viktig å reflektere over dette. Hvis jeg skulle startet som leder, så vil jeg basert på det du sier nå, vil jeg tidlig prøve å
Jeg burde gjort det, selvfølgelig. Men finne ut av hvor stort det gapet er. Hvis det gapet er veldig stort, og jeg holder på med mange mine ting, så vil det bare ha null effekt. Det er kanskje en negativ effekt. Ja, det tenker jeg er en god idé. Det ser man også i den forskningen som er på selvinsikt og ledelse. Selvinsikt
tenderer til å synke, eller blir mindre, altså man får mindre selvinsikt jo høyere opp i hierarki enn organisasjonen man kommer. Det er jo litt skummelt, kanskje. Altså mindre selvinsikt, desto høyere opp i hierarki man kommer? Ja. Akkurat. Ikke sant? Og det handler kanskje nettopp om det du er inne på nå, at jo høyere opp i hierarki du kommer, desto færre anledninger har du for
naturlige tilbakemeldinger. Tenk deg en nyansatt for eksempel. Det er jo en situasjon hvor du har enorme muligheter for tilbakemeldinger, stort sett får du hele tiden. Men så blir du erfaren, og så får du kanskje ikke det lenger like mye, og så blir du leder, og da blir du kanskje forventet at det er jo du som gir tilbakemeldingene. Så anledningene for tilbakemeldinger krymper inn. Men så bør man da kanskje aktivt be om det?
Ja, i trygge rammer da. Jeg tror man skal igjen vurdere situasjonen. Nå skal du høre tilbakemeldingen min til deg. Så får du ramse opp alle. Ja, og så tror jeg man skal være litt oppspåt
Dette med negative tilbakemeldinger, hvis det er det det dreier seg om, det kan slå litt alle veier. Det er ikke sikkert at tilbakemeldinger på hva du er dårlig på gjør deg bedre. Man vet for eksempel det, og igjen fra forskning, at når du får negative tilbakemeldinger fra mange kilder samtidig, så ser det faktisk ut til å stimulere de samme
nervebanen i hjernen som stimuleres ved fysisk smerte. Og vi ser også det at massiv negativ tilbakemelding ser ut til å skape en situasjon hos de aller fleste som handler om litt sånn selvforsvar og... Det blir noe fight or flight. Ja, det blir litt sånn da, ikke sant? At du skaper en del negative emosjoner som gjør at du blir opptatt av å forsvare deg selv, ikke sant? Så det man jo ofte ser i sånn
forskningen på dette er at det kan hende at det ikke er nødvendig med tilbakemeldinger fra veldig mange. Kanskje når det gjelder negative tilbakemeldinger, så holder det å få tilbakemeldinger fra noen få i trygge og fortrolige omgivelser. Og så skal man da ikke undervurdere den vanvittige effekten
det har å få positive tilbakemeldinger på utvikling og læring da. Veldig ofte så tenker vi at ja, men positive tilbakemeldinger det er jo en sånn klapp på skulderen, og så flink jeg var da. Men så ligger det et enormt utviklingspotensiale i de positive tilbakemeldingene som jeg synes vi ofte undervurderer. Hvordan da?
Nei, for eksempel så hvis du er et menneske som er veldig god til å presentere ting på logiske måter, for eksempel at folk forstår hva du snakker om. La oss si du har erfaring med å kanskje ha en salgspresentasjon i et eller annet møte hvor du presenterer noen produkter. Guds, så flink du var på det. Gjøss, det var jo...
kjempebra møte, da skjønte jeg hva dere driver med. Ja, veldig bra. Da er det kanskje interessant da, nå ble det mange eksempler, men la oss si det, så blir det kanskje interessant å tenke sånn, ok, men hva sier det om deg, og hva sier det om dine muligheter til å utvikle deg videre? Kanskje du skal gjøre mer av dette? Kanskje du skal få lov til å utforske
utforske hvordan du kan bli enda bedre i å gjøre akkurat dette. Jeg regner med at Erling Burau Tåland fikk en og annen positiv tilbakemelding da han var liten og spilte fotball. Det kan tenkes at han fikk det. Så det er jo definitivt noe om å gi oppmerksomhet til det du lar mer av. Det vil jo føre til en slags identifisering
hos individet med det. Ja, men jeg er jo sånn som er flink på dette her. Hvordan kan jeg bli enda flinkere? Hvordan kan jeg få mer positivt tilbake? Er det ikke litt sånn? Jo. Det blir en sånn positiv spiral. Jo,
Jo, så har det sånn at det å få disse positive tilbakemeldingene, de utløser en del positive følelser hos oss. Og positive følelser, det har den jobben måtte det regulerer oss til å ville lære mer, til å utforske mer. Vi føler oss trygge, ikke sant? Og det igjen kan jo da tenkes å ha smitteffekter på å faktisk lære ting du ikke kan fra før. Hvis du har en trygg base på at
Jeg får masse anerkjennelse av mine kollegaer og min leder på ting jeg er god på. Da er det kanskje ikke så skummelt å være dårlig på noe heller. Vil du si at på samme måte som negativ tilbakemelding fra mange kilder samtidig er noe som kan associeres med fysisk smerte, vil du si at det motsatte er riktig også? Hvis det er masse positive tilbakemeldinger fra dine medarbeidere
på noe som de vil følge til en lykke, eller glede. Ja, vi ser jo sånne smitteeffekter, ikke sant? Sånn at når mennesker opplever masse positive følelser, så tenderer det til å smitte over på andre og team. Det høres veldig kornig ut, at følelser kan smitte, men det er ikke så veldig ulogisk, for vi har alle vært i sånne situasjoner, hvor vi for eksempel har vært ute på restaurant, ikke sant?
og gledet oss, ikke sant? Og så kanskje skal vi ha med en god venn, eller en kjæreste, eller hva enn det skal være. Og så kommer vi og har kjempeforventninger, og så møtes vi av veldig dårlig service, for eksempel. Og så blir opplevelsen totalt ødelagt, ikke sant? Med å møtes av en en kellene, for eksempel, som er sur og mutt og uoppmerksom, ikke sant? Og det
Og det motsatte. Hvis du møter seg noen som er kjempe oppmerksom og blir jo vennlig, så har det også en sånn forsterkende effekt av den positive forventningen vi kanskje i utgangspunktet hadde da. Ja, så forventning er essensielt her da.
Ja, altså i det restaurantet, så er det kanskje det, men poenget mitt er egentlig bare at følelse smitter, sånn at hvis du skaper en situasjon hvor folk opplever mye engasjement, interesse, glede, ikke sant, så vil det være en situasjon hvor det i seg selv virker forsterkende på, la oss si, teamet ditt da. Ja, altså
Jeg har hatt ulike lederroller opp igjennom. Det var en situasjon hvor jeg hadde en ansatt som var superflink, superdyktig, fikk masse ros og anerkjennelse. Også hadde jeg andre kollegaer, men så var det mange rundt som ikke var så gode. Så hvordan balansere de individene versus teamet? Fordi du ønsker at teamet skal jobbe bra sammen. Så
Du var på et punkt der jeg måtte holde igjen rosen, fordi det ble for mye til en. Det ble for lite på time. Så hvordan er det noe man har forsket på? Ja, altså det er noe forskning innenfor mellommenneskelig kommunikasjon som viser at ros er problematisk. Det er vanskelig. Det er lett å tenke og vanskelig å gjøre. Fordi det har en del sånne ting som du kommer inn på her. Og det handler...
Også om hva er det du roser, så er det enderesultatet, eller er det prosessen som ledet opp til et hvilket som helst resultat. Det skiller man jo også veldig med. Apropos det vi snakket om i sted, lov til å feile. Jeg tror nok at hvis man virkelig skal skape rom for å feile, så må man jo også anerkjenne den prosessen folk har vært i. Fy søren, så mye tid du har lagt inn i dette, så hardt du har jobbet, og så bra du har jobbet.
så dumt at det ble som det ble, ikke sant? Og så reflektere rundt det.
Ja, og så verdsett innsats. Ja, verdsett innsats. Det er jo en form å være opptatt av hva slags type ros du gir. Og så er det en annen faktor som er det du er inn på. Gir du anerkjennelse i plenum, så må du vel kanskje være veldig nøye med at alle får anerkjennelse. Ja, akkurat det. Men igjen da, da er det jo din jobb som leder å kjenne de ulike styrkene til teamet ditt. For hvis du som leder har forventninger om at teamet ditt skal være en ting,
så tror jeg det blir veldig vanskelig. Men et team, for at et team skal fungere optimalt, så må jo det teamet være mange. Hvor enderesultatet blir bedre enn bare delene. Så da må du jo trene deg å se de ulike styrkene hos de ulike folkene, og gi like anerkjennelse for det. Ja, så alle må få anerkjennelse.
Ja, eller man kan gi anerkjennelse til teamet som helhet, og så tar man de individuelle spesielt positive tilbakemeldingene på en måte, men igjen da sørger for å balansere det litt ut da. Men så må man jo kanskje også tenke at, altså
Man kan ikke alltid gjøre alt, og i noen situasjoner så trenger noen mennesker litt mer enn andre. I noen situasjoner så vil det være noen mennesker som trenger oftere og mer anerkjennelse enn andre igjen, og det kan endre seg neste uke. Du må på en måte klare å lese situasjonen litt også. Hvor mye tid
Nå spør jeg deg om du har svar på alt, men hvor mye tid? Ofte så er man jo, man balanserer det å være leder, kaller det det, altså disse relasjonsaktivitetene, for å si det sånn da, med andre aktiviteter. Hva er laget i den powerpointen å gjøre det, altså alle disse tingene du må gjøre, som egentlig du tenker er viktigste jobben din. Men så er du også leder for noen andre. Hvordan
Hva skal man bruke mest tid på? Ja, det er vanskelig. Altså, eller hvordan sørger man for at man har nok tid til å drive relasjonsbygging, da? LMR, som det heter i boka. Ja. Leder-medarbeiderrelasjon. Ja.
Det som selvfølgelig spiller inn her er hvor mange medarbeidere du har ansvar for. Noen har ansvaret for to medarbeidere, og andre har ansvaret for 40 medarbeidere eller mer. Det er en kjempeulik situasjon å være i.
Men det er klart at jo flere mennesker du har lederansvar for, desto mer tid bør du bruke på ledelse, eller mer, eller skape gode relasjoner. Som leder er det ideelt sett primærjobben din, og så er det ikke alltid sånn.
Men jeg tenker jo at jo flere du har ansvar for, desto mer tid må du bruke på akkurat det, uten at det betyr at du ikke skal bruke tid på det hvis du har to medarbeidere. Men da er det jo klart at det går fortere å bygge relasjoner til to stykker enn til 40. Ja.
Selvinnsikt er viktig. Hvis det er en annen ting som vi skal ha fokus på, jeg liker sånne, hva er det som gir 80% effekt? Oi, oi, oi. Det er jo litt sånn, når du er akademiker, du er begrenset litt av å kunne hevde ting, som er bra.
Fordi vi ønsker jo at forskning skal være solid og til å stole på. Men ofte så er det jo, det er jo ofte noen elementer. Det er jo uendelig med aktiviteter man kan gjøre, men det er ofte noen ting som viser seg å være ja, dette er... Ja, altså...
Det er jo selvfølgelig det. I hvert fall, det betyr ikke at gjør du dette så er du home free i hvilken situasjon, men det er jo klart at hvis vi prøver å barbere det litt ned, alle disse ledelsesteoriene er jo også teorier som har skudd for baugen. Det blir for komplekst, det blir for lite konkret. Ledelsesforskningen mangler jo
veldig forskning på konkrete handlinger, ikke sant? Og er stort sett veldig beskrivende. Men hvis vi skal på en måte barbere den ned, og så prøve å se sånn, men hva er det egentlig alt dette handler om? Så handler det jo kanskje først og fremst om å bli kjent med medarbeideren dine, og organisasjonen du jobber i.
altså gjør du det, og bruker og dedikerer tid på det, og også på en måte er litt ydmyk selv da, i forhold til hvem er jeg og hvordan virker jeg på folk, så tror jeg du kommer ganske langt. Ja.
tenker jeg da. Og det handler jo om alt dette her om å være opptatt av å bygge gode relasjoner, men du får ikke bygge ut gode relasjoner uten å bruke tid på å bli kjent med folk, ikke sant? Og det handler om selvinsikt, men du får ikke selvinsikt uten å være ydmyk, ikke sant? Og det handler om å bygge på styrker, hva som fungerer godt, og få det til å blomstre, for å si det litt sånn flåste.
Og da må du også være litt ydmyk, ikke sant? For da må du jo anerkjenne andres styrker igjen. Så jeg tror på en måte, hvis vi kan barbere det litt sånn flåsete ned til det. Ja, det er ikke flåsete da. Nei, kanskje ikke flåsete, men i hvert fall litt sånn kortfattet da. Ja, for hvis du hadde vært grunner da, så kunne du ikke ta alle hensyn. Nei. Hver dag. Ja, men dette perspektivet, du må bare velge noe og fokusere på det. Ja.
Og gründere er jo ofte mennesker som omgir seg med folk som er veldig motiverte i utgangspunktet. Så det å stå der og være den store karismatikeren, det blir kanskje litt smør på flesk. Og da er det kanskje andre ting som skal til for å få det til å funke. Og igjen så kommer vi tilbake til å bli kjent med medarbeiderne. Altså som alt mulig annet, koke seg ned til bare som hver ennålighetsperson. Hahaha!
Ja, du kan jo si at du kommer ganske langt med det også. Er det all forskning som bare er summert? Ensetning er det. Det hørtes nesten trist ut for mitt medkommende. Nei, altså det er jo... Nei, altså ja og nei da. Det er jo veldig mye mer enn det. Hva er en ordentlig person? Det kan man jo også diskutere. Ikke sant? Ja.
Det er jo en som bryr seg, en som har en relasjon, men en som også bryr seg på den måten at man sier ifra hvis ting ikke er bra. Det er en dualitet i det, som er den dualiteten som jeg føler ledelse handler om.
Du har den der strukturelle delen som er som å si fra og de ting som ikke er bra, og så har du den der emosjonelle og medmenneskelige delen som handler om å være til stede. Det er jo å balansere de to hele tiden, og en god venn gjør det. Ja.
Virkelig, ikke sant? Ja, absolutt. Og så er det selvfølgelig hvordan man sier fra når ting ikke fungerer, vil påvirke, ikke sant? Er det en måte å si fra når ting... Er det en bestemt måte som viser seg best effekt? Du har lint på det, altså 1-1, trygge rammer, et cetera, positivt... Positivt ting fungerer bedre enn negative ting, men når man sier negative ting, er det en måte å si det på som ikke skaper den forsvarsreaksjonen
hos vedkommende? Ja, altså det da vi er inne på sånn grunnleggende feedback, det er det nok andre som kan mer om enn meg, men det er vel sånn som jeg forstår den litteraturen der, viktig å være situasjonsspesifikk, altså forholde seg til en situasjon,
helt konkret, og konkret atferd, altså hva du gjorde i stedet for hvem du er, sånn at du unngår personkarakteristikker og holder deg til situasjon- og atferdskarakteristikker. Og så være tydelig på konsekvensen, og så prøve å jobbe med det. Og så tror jeg det også er utrolig viktig i sånne situasjoner å erkjenne at det alltid er flere sider av en sak, og at hvem som har rett ligger kanskje midt i mellom alle sammen, ikke sant? Sånn at man...
tilnærmer seg sånne situasjoner med et litt åpent sinn også. Det er et veldig godt tips. Jeg har brent meg på det før. Du også? Ja, absolutt. Det finner jeg. Jeg har lest en bok som heter Nonviolent Communication, og der snakker den om at du skal egentlig ikke tillegge at altferden skal beskrives nøytralt. Du skal ikke dømme den altferden sånn sett, men det du kan si er at
det ble gjort på den måten, fikk meg til å føle det. For det er min sannhet, som
vedkommende egentlig ikke kan så tvile om. Det er sånn opplevde jeg det. Og det er egentlig en inngang til en diskusjon da. Ja, men det er noe jeg mente, fordi skjønner du, så en måte å gi feedback på er jo nettopp å fokusere på seg selv, hvordan det påvirker meg at dette skjedde. Da angriper du ikke, du gjorde det, og det er feil. Ikke sant? Og da får du igjen denne forsvarsreaksjonen, ikke sant? For da er det jo på en måte...
Da tillegger du jo på en måte svakhet til hos den andre, og det vil jo igjen skape en sånn behov for å forsvare seg da. Vi skulle også snakke litt om den negative siden, altså medarbeidere som misdrives og som blir utbrent og et cetera. Men det lurer jeg på, men vi skal kanskje ta det en annen gang. Ja, det kan hende. Fordi det er et stort tema i seg selv. Det er et kjempestort tema. Karoline, det har vært utrolig interessant å
å snakke med deg og få høre perspektivene på motiverende ledelse. Og så må vi bare boke den neste timen hvor vi snakker om at det er kanskje litt mindre koselig da. Ja, veldig gøy. Tusen takk for at jeg fikk komme.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.