Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag sitter jeg her med VIP-sjef Rune Garborg. Hei Rune. Herlig å være her. Det er alltid hyggelig å ha deg på besøk, når jeg er på besøk på ditt kontor. Så det er alltid hyggelig å være på kontoret ditt og spille inn en podcast-episode. Hei Rune.
Vi skal snakke litt om Vips Mobil, som dere i dag fortalte at dere skulle legge ned og selge kundene til ICE. Og så lurer jeg på hva vi kan lære av det.
Du sitter kanskje gjennom lærdommer? Ja, vi kan lære mye av det. Jeg tror det er greit å starte litt med hva vi tenkte i starten. Utgangspunktet var at vi på det tidspunktet hadde nesten 4 millioner brukere. Nå er det 4,3 millioner. Vi hadde den enkleste regningsbetalingsløsningen i Norge. Vi hadde appen som en markedsføringsflate.
Så vi hadde egentlig alle elementer for å kunne drive mobil satsning på en effektiv måte. Så må jeg legge til, vi hadde det mest oppdaterte telefonregistret i Norge, det har vi for øvrig fremdeles. Så du hadde egentlig alle grunnelementene til å kunne konkurrere veldig sterkt i dette markedet.
Og så er det jo selvfølgelig et element som ettertiden har vist at ikke var sterkt nok. Det var forenklingen og det var konkurransekraften i det vi har gått ut med.
Så må jeg jo si da, bare sånn at vi setter ting litt i perspektiv her. Vi har opp mot nesten 20 000 brukere nå. Og jeg tror i en del andre settinger, hvis du hadde sett dette opp mot de markedsføringskostnader man har hatt, så ville man ha sagt at det var et ganske bra tall. I VIPS er det her alt for lite. Så for at vi skal kunne bruke ressurser på den type satsninger, så må vi se noe som ligner mye mer på eksponensiell vekst,
enn å få en knappt 20 000 brukere på et par år. Ja, altså med det utgangspunktet, hvor mange promille er det? 20 000 av, altså med det utgangspunktet du hadde da. Spørsmålet mitt er jo litt sånn flåste, men er det, var det for dårlig eksekusjon?
Jeg tror jeg kan si det sånn at det som er kjernetema for VIPS i alt vi gjør, og som suksessen er basert på, hvis det ikke er enkelt nok, så skal vi ikke gjøre det. Men det var jo veldig enkelt å bli VIPS-mobilkunde. Ja, men hvis du ser verdiforslaget i forhold til selve mobiltilbudet vårt, så var det ikke enkelt nok. En av de pain points man har i dag er for eksempel bytte av SIM-kort, fysiske SIM-kort.
Sånn i retrospekt så kunne man jo sagt at hvis du hadde timet dette her opp mot e-sim og lagde det enklere, og bytte mobilabonnement for eksempel, så hadde det vært et sterkere rasjonale.
Men i sum, så var ikke brukerne begeistret nok over vårt kjerneforslag til forbedring, og det gikk jo dette på Data Rollover. Sånn som Data Rollover har vært praktisert i bransjen over tid, så sier man basically at du bygger opp en reserve, men når måneden har gått ut, så tar man den tilbake. Det er som om du skulle kjøpe melk, og i slutten av uka så tar man tilbake den melken som ikke er drukket opp,
Det synes vi er et dårlig verdiforslag til brukerne. Men det er ikke liksom sånn at det nettopp er rolloverant, hvis du ikke bruker 3 GB, så er det... Hvis du ikke har brukt det, så skal du kunne bruke det når det passer deg, så i utgangspunktet på evig tid, så hvis du ikke rekker å bruke det innenfor neste måned og neste kalendermåned, så er det ikke sånn at det skal bli borte. Det synes vi er helt rimelig for brukerne.
Så dette var jo antakelsen dere tenkte var sånn game changer, hvis vi klarer å løse dette her, så vil det kunne strømme til? Det var jo selvfølgelig innsiktsbasert. Vi hadde gjort mye intervjuer og brukerundersøkelser på ulike typer konkurransefortrinn, men det var ikke sterkt nok. Hva sier det om innsiktsarbeid? Nei, det sier egentlig at du alltid må ta det med en klippe salt. Jeg pleier å minne om det favoritteksempelet vårt i forhold til når vi startet VIPS.
I forkant av lanseringen av VIPS spurte vi de på 40+, hva er behovet for å bytte ut et kontonummer med telefonnummer? Da svarte over 90% at det ikke var noe behov for det. Hadde man lyttet til det, hadde man selvfølgelig ikke lansert VIPS i utgangspunktet.
Men lærdomen når du spør om det, den er veldig klar. Verdiforslaget var ikke interessant nok. Det var ikke spennende nok. Og jeg tror det at når vi sitter og ser på det etterkant vi som jobber i da, så kjenner vi det litt i maven nå, at det er ikke bra nok.
Og så hører du jo med til historien at etterpå så har man jo fått fri data i tillegg. Så det har jo løst hele denne problematikken med rollover. Men altså, jeg synes jo Vips mobil er en dårlig idé da. Men ikke for grunn av det du sier. Det vil si...
Alle de poengene du kommer med her gjelder jo også alle andre. Samtidig så har dere en enorm fordel i å skaffe dere nye kunder. Så derfor spør jeg om, er det ikke execution? Indirekte i det spørsmålet så betyr det at dette er jo ikke det dere driver med. Så hvor kommer kjærligheten til et sånt produkt intern i organisasjonen?
Nei, det er jo fordi at man driver med forenkling, og at man har ment at på det området her så har det vært rom for forenkling. Og det er helt som du sier at vi starter jo på et helt unikt sted. Når du har fire millioner brukere av den sterkeste merkevaren, og den enkleste regningsbetalingsløsningen, og det oppdaterte telefonregistret, så er det jo klart at det er et veldig sterkt starting point. Men den viktigste læringen er til tross for det,
Hvis verdiforslaget ikke er skarp nok, så vil ikke brukernes begeistering være tilstrekkelig. Dette har vi prøvd på flere områder før. Så VIPS-historien, man ser jo selvfølgelig best de tingene som fungerer veldig godt, men det er flere områder hvor vi har sett at det vi har lansert ikke har gitt den forventede effekten i markedet. Og dette er et sterkt og godt eksempel på at forenklingen har ikke vært tydelig nok, verdiforslaget har ikke vært godt nok,
Og så hører du også med til historien at råvaruprisen på data er veldig forskjellig for de som er store aktører i bransjen og de øvrige, at det selvfølgelig også spiller vesentlig innenfor konkurransekraften. Så dere kjøper en gigabyte for en høyere pris? Ja, så vi har en fantastisk fordel av størrelsen og merkevaren og posisjonen vi har i markedet, men i forhold til kjøp av råvaren, altså data i den settingen her,
så er det jo ingen tvil om at vi ikke har samme betingelser som de store aktørene i markedet. Men, la oss si dere traff på verdiforslaget, og at det funket. Hadde dere fortsatt drevet med Vipsmobil? Ja, det er et veldig godt spørsmål, for det er ikke sikkert i forhold til det bildet som har tegnet seg ut nå. Det er mye enklere for oss å
å ta den beslutningen nå enn det det hadde vært uten at vi nå står på døra og skal ut i en nordisk satsning. Og er det noe som blir viktig for oss nå, så er det jo å være tydelig nok på de satsningene vi gjør, prioritere knalltøft, fordi mulighetene vi har nå er nesten uendelige. Men er det ikke nettopp det som er poenget mitt med tanke på å satse på Vips mobil, fordi
når du lister opp disse fordelene, så er det sånn, vi gjør det fordi vi kan. Mer enn vi gjør det fordi vi må, hvis du skjønner hva jeg mener. Altså det dere gjør nå internasjonalt er fordi dere må.
på en måte, ikke sant? Ellers så stopper det opp i Norge. For hvis det skal vokse videre, så må dere det, og da har du en viktig fordel. Det er kjernen, det er det dere er gode på. Ikke sant? Og så er det mellomtingene, vi gjør det fordi vi bør. Men det å gjøre noe fordi man kan, det er ikke en felle man kan gå i.
Det er det absolutt, men jeg må minne også om at det er veldig få personer som har jobbet med det her. Normalt sett når du skal gjøre en sånn satsing på mobil, så trenger du å bygge et stort apparat for å få det til. Det har ikke vært tilfellig i VIPS. Det er noen ganske få personer som har jobbet med det, så det er ikke sånn at dette har gått på en stor bekostning på det som er kjernevirksomheten i VIPS.
Men til poenget ditt, hva er det aller viktigste for VIPS fremover? Det er å konkurrere på kjerneproduktet som er Ekom. Det er jo der vi sentrerer ressursene nå i den nordiske satsningen, og vi trenger mye mer utviklingsressurser på det området. Og vi frigjør noe kapasitet gjennom å legge ned den type satsninger som vi snakker om her. En ting er kapasitet, en annen ting er jo bare sånn
Det er både kapasitet i folk, men også mentalkapasitet. Hvor mange ting skal vi drive med? Absolutt. Som betyr noe. Men du sa jo at vi skal gjøre ting der vi kan tilby noe med tanke på forenkling. Blir det riktig å si at det ikke bare handler om forenkling generelt, men forenkling på betaling? Det er det som er kjernområdet vårt. Jeg har lyst til å vise til et annet område som vi ...
trøblet veldig med innledningsvis, og det er jo dette med regningsbetaling. Vi har jo alltid ment at å fjerne kidnummer, en kidnummerrekke på 27 siffer, pluss å legge inn et kontonummer, har jo vært en særdelig umotiverende øvelse. Så det er jo en av de områdene som vi startet frisk på. Når vi startet med det her, så forenklet vi betalingen.
men brukeren mistet oversikten. Det vil si at når du betalte en regning i VIPS så så du ikke mer en gang i nettbakken. Da viste brukeren en fullstendig mangel på entusiasme overfor den løsningen. Men så fikk vi å koble dette opp mot e-faktura. Så fikk vi faktisk gjennom en oppgradering i VIPS økt antall e-faktura brukere fra 1,2 millioner til 3 millioner over natta. Og plutselig var papirfakturaene borte i Norge. Det er noen papirfakturer igjen, men det tok veldig mye på kort tid.
Så det er jo et eksempel på et område hvor du i utgangspunktet også ser at du får det ikke til ved første forsøk, men ved å tilføre ny konkurransekraft, nye forenklinger, så skaper det en helt ny dynamik i markedet. Ja, men det er fortsatt da innenfor kjernen, ikke sant? Dette styrker jo VIPS.
Mobilsatsningen styrker jo ikke VIPS på en måte, annet enn at dere får litt mer penger hvis dere lykkes. Hvis brukerne hadde vært av den oppfattingen at vi hadde gjort viktige forenklinger innenfor mobiltelefoni, og som skulle ha vært gjennomført for lengst, så hadde det vært annerledes. Da ville jeg styrke merkevaren, men det har vi ikke klart å levere på. Har dette gjort noe med hvordan du vurderer hva man skal satse på? Altså fokus?
Ja, det er jo ingen tvil om at spesielt nå når vi blir nordiske, 11 millioner brukere, nå har vi de sterkeste merkevarene både i Danmark og i Norge, pluss den raskest voksende merkevaren i Finland.
Det er ingen tvil om at med de mulighetene vi ser nå, så er det enda færre ting vi kan satse på i forhold til å realisere det potensialet vi totalt sett har. Vi skal konkurrere mot Klarna, vi skal konkurrere mot Apple, vi skal konkurrere mot de store internasjonale gigantene, og da er vi nødt til å samle oppmerksomheten rundt enda færre ting enn det vi har gjort frem til nå. Men skjer dette på grunn av den internasjonale satsningen, eller skjer det
eller skjer det på grunn av at man innser at fokus er bra?
Nei, fokus er generelt sett veldig bra, bare sånn at vi er tydelige på det. Men det er ikke noen tvil om at den internasjonale satsningen åpner for enda større muligheter enn det vi har tidligere. Og da blir det enda vanskeligere å få topprioritet på den lista vi har, heldigvis. Det som er inspirerende med denne organisasjonen er når du drar rundt i de fem lokasjonene som vi har rundt om i Norden og i Litauen nå,
så er det enormt mange forslag og ideer til hva vi kan gjøre med våre merkevarer for å ta nye posisjoner. Og det skal vi ta godt vare på, men vi må også bli helt rå på prioriteringsbiten og gjøre enda færre ting med enda større forenklingsgrad enn det vi har gjort før.
Et interessant poeng. Innsiktsarbeid. Det var en tydelig forståelse av at dette var noe brukerne ville ha. Hvis man ikke skal stole på det, hva kan man stole på? Hvordan kan man fatte en beslutning om man ikke kan stole på et innsiktsarbeid? Eller hvordan forholder man seg til et innsiktsarbeid på en optimal måte?
Det ene er jo selvfølgelig å spørre brukerne i forkant og gjøre det på ulike måter. Det er vi er privilegierte at vi kan teste i Rikmannen.
Og en av de forbedringsområdene vi har, det er å teste ut enda flere ting med mindre kundegrupper før vi tar det ut i markedet. Og det gjør vi selvfølgelig i dag også. Men for en organisasjon som vår så handler det egentlig om å bruke mindre tid på å diskutere tingenes fortreffelighet. Det er mange ulike oppfatninger av hvordan ting vil fungere i markedet. Og det er bra, sånn skal det være. Det er det som gir dynamikk også til produkt- og tjenestutviklingen. Men teste raskt.
finne ut om markedet faktisk vil ha det, kjøre det på tusen eller ti tusen kunder, og se om vi får denne responsen vi ønsker oss i markedet. Så det var ikke det dere gjorde med ... Jo, og vi opplevde egentlig at den initielle responsen fra mobilbiten var bedre enn det vi faktisk så når vi kjørte det ut i full skala. Ok, så ...
Så hva er lærdommen da, hvis dere gjorde alt rett? Nei, vi gjorde ikke alt rett. Den lærdommen er veldig tydelig. Det som vi kommer med av konkurransekraft og forenkling, det som gjør det særdeles viktig at vi er en del av det markedet, det var ikke tydelig nok.
Hvis du ser på VIPS-historien, og hvorfor VIPS har blitt den sterkeste merkevaren i Norge, og hatt en sånn enorm utbredelse på brukermasse, så er det jo fordi at de har gjort forenklinger som betyr noe i livet til folk. Det er jo ikke basert på at det har vært noen interessante forenklinger som kunne vært bra. Det er en stor forskjell på livet til folk. Kontanter er borte. Papirfakturer er borte. Det å legge inn kortnummer, CVC-kode og utløpsdata når du skal betale på netthandel er borte. Det er en stor forskjell på livet til folk.
Og folk elsker disse forenklingene, og det leverte vi ikke på mobilsiden. Derfor så ble det ikke en suksess. Ja, det begynte jo med en forenkling på vennebetaling. Og så synes jeg, og det har jeg sagt mange ganger, vi imponerte over evnen deres til å gå over i nye områder.
Du fremsnakket QR-koder lenge, og det har jo finnet sin funksjon, om ikke en som man har tenkt nødvendigvis. Og så har det jo blitt... Ja, QR-koder synes jeg vi må snakke litt mer om, og jeg er jo glad i å snakke om QR-koder. Men først og fremst fordi at det startet egentlig som en fuck-up. Vi gikk jo inn i QR-koder og ønsket å være tilgjengelig på terminaler.
Og så ser jo alle at det å konkurrere med QR-kode i en terminal opp mot NFC-teknologien ... Eller kort. Eller kort, det er krevende. Det er vel NFC, faktisk? Ja, kort er NFC. Så det er både når du gjør en Apple-betaling og du betaler med kort, så er det også NFC, Near Field Communication, som er teknologien.
Men poenget her er jo at QR-koder plutselig ble aktualisert på helt andre områder, og under pandemien så skjøt det jo en rakettfart når vi begynte å snakke om restauranger og den biten der. Men så ser vi jo nå i etterkant at QR-koder kommer inn på veldig mange områder hvor du i dag bruker kostbar infrastruktur for å gjøre betalinger.
Jeg synes det eksempelet som jeg har nevnt noen ganger, det er jo chiropraktor, når du kommer ut fra chiropraktor, når du ser en sånn stor tangs av en sånn betalingsboks, framfor at de egentlig bare kan klistre opp en foliert QR-kode på veggen, betale og gå rett ut, det koster ingenting. Kjør inn i en nassgall, så står det en svær betalingsboks,
I stedet for at du bare setter opp en QR-kode, får menyen på mobilen og har akkurat samme brukeropplevelsen til en langt lavere pris. Så her er det jo et uttal av eksempler på hvordan QR-koder har blitt svaret på viktige forenklinger innenfor ulike bransjer. Ja, og det er ikke sånn at «Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere?» Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men
Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.
Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Man kan ikke si at QR-kode er teit eller bra. Det avhenger helt av situasjonen. Nei, men jeg synes det er interessant å dele over. NRK Beta hadde en artikkel på QR-kode fra 2011, hvor det tydelig framkom at dette var en utdatert teknologi. Jo, men altså reist til Kina da. Ja, ja. Absolutt. Alt avhenger jo av situasjonen. Det er ikke sånn at
Det gjelder jo egentlig all teknologi. Det kan være en elendig teknologi i en setting, og så kan det være superbra i en annen setting. Men jeg tror den veldig åpne tilnærmingen som du sier der, den er så viktig fordi at jeg tror man lenge også tenkte i Europa at det som skjedde i Kina, det kan ikke skje i Europa, fordi vi har kommet lengre på så mange ulike områder på teknologisiden. Ja.
Men nå ser vi at den QR-koden har en enorm utbredelse på områder vi ikke hadde tenkt at vi skulle se. Og så er det jo faktisk blitt, sånn synes jeg da, at det er litt irriterende med QR-kode på en eller annen restaurant nå. Det tar mer tid enn om en reservatør kommer bort og spør hva skal dere ha? Og så ser jeg også samtidig i den samme situasjonen, hvis jeg skal ha en øl til bordet, så er det sånn digg. Men det er bare sånn der...
det er ikke bare fritt friksjon med en QR-kode
Nei, men så tror jeg veldig mange av de restauranter som ønsker den servicen og gir deg den personlige oppfølgingen, de ønsker ikke nødvendigvis å bruke QR-kode i hele den prosessen. Men det kan være veldig praktisk når du skal betale for eksempel, eller når du skal supplere som du sier med et produkt. Så jeg tror man finner løsninger etter hvert, hvor du ikke velger det ene eller det andre, men hvor disse tingene supplerer hverandre for å gi en enklest mulig brukeropplørelse. Vi har vært uenige om QR-kode tidligere,
Nå tror jeg vi er enige. Så det er bra. Først sitter jeg med deg. Vi har snakket mye om ledelse.
Det henger litt sammen med at du tar beslutningen om å satse på Vips mobil, blant annet. Men mot, det er en litt underkommunisert ting som egentlig er sånn, fordi det handler om å ta en upopulær beslutning, og hvor det faktisk er noe om det steg. Hva tenker du rundt det mot og ledelse? Hvor viktig er mot?
Det er helt fundamentalt hvis du skal gjøre noe ekstraordinært. Vi pleier ofte å snakke om det i en VIP-setting. En ting er å satse på en god vekst innenfor de produktene og tjenestene man har. Vi skal jobbe knallhardt med det, og det er fundamentet i det vi driver med. Men vi må søke det som også overrasker folk langt over det forventbare.
Det som bidrar til å ta posisjoner som starter med «tenk om» vi kunne få til det, og vi har ganske mange sånne spørsmål i VIPS. «Tenk om» vi kunne gjøre VIPS skalerbare i hele Europa. At det var enkelt å kunne betale plutselig med VIPS i hele Europa. «Tenk om» vi kan lage løsninger på e-komm-siden som er enklere enn alt annet som finnes i markedet i dag. Det er naturlige spørsmål for oss å stille oss. Og
Hvis du skal få til det som er av en mer sånn banebrytende karakter, så må du ha mye handlingsrom. Du må ha stor toleranse for å feile. Og mot og toleranse for å feile, det henger veldig nært sammen. Og spørsmålet er jo hvordan reagerer man når ting ikke fungerer? Ja, hvordan reagerer du?
Nei, jeg reagerer først og fremst på at vi må oppsummere det i læring. Vi må dele, og så har vi jo en egen fuck-up-kanal i Vips som er hyppig brukt, hvor folk forteller om de tingene som ikke har fungert. Jeg kan love deg at når vi snakker om mobilsatsning når vi gjør evaluering på den biten der, så kommer det...
enormt mange kritiske spørsmål. Og det skal det gjøre. Hva slags spørsmål da? Nei, type spørsmål som du stiller nå, er det innenfor kjernen, var det til strekkelig innenfor kjernen, var konkurransekraften godt nok fundamentert, og så videre. Og så er det jo enklere også, når man har fasiten, å se hva som ikke har vært godt nok.
Men det ligger mye læring i det. Vi har gjort tydelige tilbakelesningssamtaler til samtlige VIPs på de læringspunktene, og vi prøver å være så åpne som mulig på det. Men så må det jo være sånn at du har et enormt sikkerhetsnett når det går galt.
Det er ikke sånn at... Hvordan er det da mot, hvis det er et sikkerhetsnett? Det er ikke poenget at mot er ikke noen måle, men det kommer jo situasjoner hvor det ikke er et sikkerhetsnett, og du må faktisk ta den tøffe beslutningen. Det er jo da du får mot. Hvis det ikke er noe knyttet av noen konsekvenser,
Men det har det jo, for når man ikke lykkes med det, så betyr det at man ikke har nådd de målsetningene innenfor det området som man hadde. Og det er ubehagelig. Når man ikke når de målene man ønsker, så er det ubehagelig. Man er lett for i vips å tenke at her går alt på skinner i forhold til ting man får til. I en virksomhet som vår, så tror jeg du må belage deg på at du må prøve å feile mer enn alle andre.
For i streben etter det som virkelig er enkelt og det som er nyskapende, så ligger det selvfølgelig flere failures enn det ligger suksess. Og her, når du snakker på mot i den settingen der, så går det mot det å
tørre, og hele tiden du må ha nok bets som ligger i kurven også, som gir en enorm oppside, men hvor det er lavere sannsynlighet for at du skal lykkes. Det vi var spent på på mobilsatsningen der, var jo om vi ville skalere mye, mye raskere enn det vi hadde sett. Og det er klart, hvis vi hadde gjort det, så hadde samtalen vår i dag vært helt, helt annerledes. Og så er det som sagt da, når vi går inn og ser på ettertiden av hva som er gjort, så er det gode grunner til at man havnet der man gjorde. Men
Men jeg dro jo opp det eksempelet med regningsbetaling i sted. Det var jo det vi definerer som en fuck-up.
så justerte vi noen variabler, og så skjøt det plutselig fart. QR-koden startet med de terminalene, fungerte ikke i det hele tatt, og så ser vi plutselig at det skyter fart på et helt annet område. Men det vi trenger, det er mange nok i vårt selskap, og det er det mange som bidrar til, at vi virkelig hever blikket, tør å satse på noen av de virkelig store betsene, men så må det skje.
for at folk skal vise det mot det, være et miljø hvor det å feile er en viktig del av den fremtidige læringen. Kan jeg få utfordre bruken av ordet feile? For du har brukt masse tid på dette her, men jeg tenker det å prøve noe og ikke lykkes med det, er ikke nødvendigvis å feile. Det å feile, hvis du evner å lære det, så er det ikke å feile. Du snakker ikke om et barn som lærer å gå, det sier ikke at det feiler. Nei.
Så det å feile er å ikke lære det og gjøre den samme feilen. Da er det en feil. Det er jo det å feile. Det er ikke å feile å prøve noe og lære av det. Er du enig? Helt enig. Ingen vil jo feile. Jeg synes det er en veldig viktig presisering. Hvis du skammer deg, det er det ingen læring. Da betyr det at du gjemmer de feilene som er gjort i stedet for å dele det. Skaper læring som du bruker i neste setting.
Jeg kan love deg at når vi gjør nye vurderinger på områder som er mer halsbrekkende, så kommer både eksemplene med mobil og frem, og selvfølgelig de suksessene vi har. Men det er jo summen av den læringen vi har hatt, som har gjort at vi stadig blir bedre til å vurdere hva som kommer til å fungere, også på områder hvor det er mindre sjans for at man skal kunne lykkes. Jeg bare synes det er interessant denne forskjellen mellom corporate-verden og startup-verden.
Dette er veldig overforenklet, altså grovt overforenklet, men i corporate-verdenen, hvis du feiler, så får du ikke en god karriere. Det hefter ved deg. I startup-verdenen, hvis du feiler med startupen din, så blir du ettertraktet blant investorer. Da har du lært noe. Deler du den? Er ikke det litt rart? Det blir veldig ledende spørsmål, men
Det må være enormt mye å gå på i denne tradisjonelle corporate-kulturen. Ja, og jeg tror det at vi ser jo det selv når vi får inn folk fra startups som har failet. Hvilken
enorm verdi vi legger i det. Men det handler jo om stamina også. Altså, du må huske på det er noe av grunnen til at dette med å ha erfaring da, med at man ikke får til ting, om vi kan si det sånn, og gått på en del smeller. Den erfaringen er jo enormt verdifull. Jeg var jo på Slush og så en del av start-upene der holde innlegg. Og så ble jeg selvfølgelig
Veldig fascinert av hvor tydelig problemformuleringen har vært, hvor tydelig det er hvilket problem man skal løse på de startupsene som har fått det til.
Men det er en faktor som er mye viktigere enn at de er så forvasket gode på å løse problemer. Det er den stamina de har underveis. Det er antall setbacks de har hatt. Det er hvor mange nye irrganger og veier egentlig den ferden har tatt. Og det forteller meg at det her er folk som er så vanvittig robuste i forhold til at ting ikke går bra ved første, andre, tredje og fjerde forsøk, men de bare fortsetter. Og der skiller du Clinton fra veten. Altså hvis du tørr
og virkelig setter lista høyt nok, vet at utgangspunktet er at det skal mye til for å få det til, men tåler de tilbakeslagene med høy grad av entusiasme, da har du oppskriften på folk som kan få til noe stort også fremover.
Jeg tror som du sier sånn kulturelt, så er det lett å snakke om de tingene her. Det er mye vanskeligere å få til, men det er her du må vise i praksis at det er et miljø som faktisk omfamner den læringen som man har når man ikke får til ting. Jeg merker når jeg er ute og snakker om VIPSO, folk er ikke så interessert i å høre om historiene.
For det er det du ser på overflaten, det er det som har gått bra. De er mer interessert i å høre om alt rundt som ikke har fungert, som har ført til at du ikke har lykkes på den måten du hadde, for de skjønner at det er det viktigste fundamentet for å faktisk kunne skape suksess fremover. Har du stått over for sånne definerende vanskelige valg? Ja, det gjør vi hele tiden.
Noen av de store valgene som har tatt enormt mye tid har for eksempel vært det med fusjonen, den nordiske fusjonen. Jeg var klar over at det kom til å ta mye tid. Vi visste at det ikke var enkelt inn mot Europakommisjonen, men at det skulle ta så lang tid fra vi begynte å snakke om det til dette faktisk ble gjennomført,
Det hadde vi ikke trodd på det tidspunktet, og for en virksomhet som vår da, som er så avhengig av å fornye seg hele tiden, komme med nye produkter og tjenester hele tiden, og så være så opphengt i en sånn type fusjonsprosess over så lang tid, det er krevende.
Så det å bestemme seg for at man virkelig skal trykke på den pedalen og gå for det, kontra kanskje å søke andre områder for vekst, det er et eksempel på en ganske stor og viktig beslutning. Og hvis det ikke hadde blitt noe av fusjonen etter en så lang periode, så er det ingen tvil om at det hadde gått glipp av mange store muligheter i markedet i løpet av den tiden. Ja, men hadde det hatt noen personlige konsekvenser for deg, tror du?
Det er vanskelig å si, men det hadde i hvert fall hatt en stor betydning i forhold til hvordan jeg hadde sett mulighetene for selskapet videre. Dette har betydd enormt mye. Det å gå inn og være 11 millioner brukere, ha de sterkeste merkevarene i Norden, det er enorme mulighetsbilder som ligger som en følge av det.
Det kan ikke sammenlignes med hva vi hadde hatt, så det har i hvert fall en veldig stor betydning for hva selskapet kan skape fremover. Ja, altså det er jo ikke minst en symbolsk betydning da. At man klarer første etappe. Da kan man faktisk tro, altså det er vanskeligere å tro på Europa når du bare er i Norge, enn når du faktisk har kommet dit dere er i dag da. Ja, og jeg synes det har jo...
Mer enn en symbolsk betydning, når vi snakker med store internasjonale aktører i dag, samarbeidspartere, ser på muligheter for å skalere gjennom samarbeid, så merker vi jo nå at en del av de vi snakker om tar egentlig ikke utgangspunkt i de 11 millioner vi er, men de indiskonterer en helt annen vekst, et vesentlig større selskap, og det er klart at det gir enda større muligheter.
Helt siste spørsmål. Hva er den største definerende bette som VIPS tar i dag? Åh, det skulle jeg ønske jeg kunne snakket mer om. Men...
Det kan jeg ikke svare på helt, fordi det er jo de tingene vi driver og diskuterer i strategiarbeidet. Det som er spennende nå i den perioden vi er nå, husk på det, at vi har hatt en advokat som har sittet i samme romme som oss hver gang vi har hatt et møte. Så hver gang vi har snakket strategi og visjoner, så har vi fått beskjed om at det her må dere ta etter fusjonen. Og i dag er det akkurat en måned siden at
vi da fikk godkjent planene våre, og vi har snakket strategi og visjoner i en måned, og det med big bets da, det er selvfølgelig en viktig del av de diskusjonene, men det som blir viktig nå, det er å presentere løsninger både på merchant-siden og på sluttbrukersiden på Ekom, som gir enda mye mer verdi enn det vi ser i markedet i dag.
Altså en check-out løsning? Ja, det er et check-out, og vipp senere, men det er flere elementer på det her. Buy now, pay later? Buy now, pay later er en del av det, og det er flere ting som ligger i en fremtidig satsning på Eko. Men det ligger også et veldig stort potensiale i å ha så mange sluttbrukere og så mange bedrifter og tilføre helt ny verdi som vi kanskje ikke har sett frem til. Men altså blir det en viktig kamp å prøve å eie check-out-boksen?
Ja, det viktigste for oss er at du kan bruke alle produktene i bolletten. Sånn som det er i dag, vi har dette med PSP-distribusjon, så er det begrenset til kortdistribusjonen. Vi er en lombok. Vi ønsker at du skal ta det innholdet du har i den fysiske lomboka di, flytte alt inn i VIPs digitale lombok, og de produktene og tjenestene må være tilgjengelige i alle betalingssituasjoner. Så hvem er VIPs største konkurrent?
Det er veldig avhengig av hvilket marked vi snakker om, fordi sånn som Apple er jo ikke inne på netthandel i den grad for eksempel Klarna er i dag, så
Så på netthandel, og spesielt i Norge, så vil jeg si at Klarna er hovedkonkurrenten. Men jeg vil si at Apple på veldig mange områder er hovedkonkurrenten. Amazon vil jo selvfølgelig være en stor konkurrent på netthandelsområdet. Og som jeg var inne om innleggsvis, det som jo er fantastisk moro med dette her, husk på at dette var jo banker som konkurrete mot banker tidligere, og så hadde det jo Visa og Mastercard som understøttet deres produkter og tjenester. Nå er dette en
i høyeste grad global konkurranse, hvor du konkurrerer mot verdens fremste merkevarer. Du, jeg skal la deg gå, jeg må løpe, vi er litt over tiden. Rune Garborg, som alltid, veldig morsomt å snakke med deg, og så ønsker jeg dere masse lykke til med disse store betsene, som du da, jeg vil anta at du vil avsløre disse i skifter, om ikke så lenge. Det skal jeg i hvert fall kommunisere til skifter så snart vi er klar. Takk skal du ha.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.