‹ Tilbake til podkaster ‹ Shifter

2/12/2020

Slik bygges fremtidens Schibsted

Raul Grünthal, direktør for Schibsted Next, diskuterer Schibsteds strategi for å bygge nye virksomheter. Han forklarer hvordan Schibsted bruker sine medier og markedsposisjoner for å skape nye produkter og tjenester, og hvordan de sprer risiko gjennom å investere i flere ulike selskaper. Grünthal ser på finansielle tjenester som en viktig trend for Schibsted, og han tror at Schibsteds strategi vil bidra til å gjøre mediene mer bærekraftige.

01:38

Mediene kan brukes som en plattform for å utvikle nye virksomheter og produkter, basert på historisk kraft og erfaring fra journalistikk.

08:25

Selskapet vurderer langsiktige synergier og investerer i finansielle tjenester for å skape transparens og styrke sitt varemerke.

13:49

Strategien vår handler om å bruke ulike tilganger for å bygge et effektivt økosystem innen finansielle tjenester.

16:55

Podcasten diskuterer hvordan balansen mellom banker og forbrukere utfordres, og viktigheten av mangfoldige forretningsmodeller for medienes fremtid.

26:02

Podcasten diskuterer den digitale omvandlingen av medielandskapet, med færre store medier og flere små, samt viktigheten av lokal tilpasning.

Transkript

Nevnt i episoden

Schibsted

Et norsk medieselskap som er aktivt i å bygge nye virksomheter gjennom investeringer

Schibsted Next

En avdeling i Schibsted som fokuserer på å bygge nye virksomheter og produkter

Finn.no

En norsk markedsplass for kjøp og salg, eid av Schibsted

Blokket

En svensk markedsplass for kjøp og salg, eid av Schibsted

Classifieds

En type online-plattform for kjøp og salg

Marketplaces

Online-plattformer for kjøp og salg

Lendo

En norsk tjeneste for sammenligning av lån, eid av Schibsted

Homely

Et norsk selskap som tilbyr boligalarmer, investert i av Schibsted

Venture capital

En type investering i startups og vekstselskaper

Cefalo

Et norsk selskap som tilbyr outsourcing av utviklingsteam

Aftenposten

En norsk dagsavis, eid av Schibsted

VG

En norsk dagsavis, eid av Schibsted

Aftonbladet

En svensk dagsavis, eid av Schibsted

Expedia

En amerikansk online-reisebyrå

Hotellsykkelmotor

En tjeneste for søk etter hoteller

Prisjakt

En norsk tjeneste for sammenligning av priser

Elkjøp

En norsk kjede for elektronikk

Fintech

Et begrep for finansteknologi

Facebook

Et sosialt nettverk

Google

En søkemotor

Silicon Valley

Et område i California, USA, som er kjent for sin teknologiindustri

E-helse

Et begrep for digital helse

Edtech

Et begrep for utdanningsteknologi

Influenser

En person som har innflytelse på andre mennesker

Search

En søkemotor

Sosiale medier

Plattformer for kommunikasjon og interaksjon mellom mennesker

Peer-to-peer

En type transaksjon mellom to personer

Deltakere

Guest

Raul Grünthal

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laster

Hei og velkommen til Skipsters podcast. I dag skal vi snakke med en jeg har lenge gledet meg til å snakke med, nemlig han som har ansvaret for Skipsters fremtidige business. Han er direktør for Skipster Next og tidligere direktør for Skipster Sverige og Skipster Media. Velkommen, Raoul Grundtall. Takk så mye. Det Skipster som vi ser i dag, det er ikke til å kjenne igjen fra bare fem år siden. Det har vært flere reorganiseringer. Hvordan vil du beskrive Skipster i dag? Er det et medieselskap eller er det noe annet?

Det blir delvis en semantisk fråge. Jeg synes det er et medieselskap, men man kan legge inn veldig mye ulike i det ordet. Men jeg synes at man er selve definisjonen på hva et modernt medieselskap skal være. Jeg tror at et sett å bygge et medieselskap i dag er å gjøre det

I alle fall om det er et digitalt medieselskap. Det er å gjøre det på det her litt diversifierte settet. At man har et antall ulike produkter i samme konsern, men som lever i et gemensamt ekosystem. Kom du forklare hva det betyr? Ja, men til eksempel, om man skal ta et veldig konkret case. Det er til eksempel når vi

driver våre aviser, da er det naturligvis så at de tjener penger på å selge annonser og de tjener penger på at leserne betaler for aviserne, uansett om det er digitalt eller analogt.

Men ved siden av det så tror vi at man kan bygge verden gjennom å anvende den reach og den kraft som finnes i aviserne for å bygge nye verksamheter. Og da har vi jo historisk til eksempel bygd classifieds eller marketplaces eller eftertekst som vi sier på skandinaviske.

Og nå på senere år har vi til eksempel bygd finansielle tjenester som visseligen er en helt annen business enn journalistikk, men der man med kraften som finnes innom journalistikken og for all delen innom marketplaces som Finn i Norge til eksempel,

så kan man bygge nye saker. Og det er ytterligere et verdibyggende som skjer utenfor disse produktene. Så mediene blir egentlig en lansering eller en distribusjonskanal for nye selskaper? Ja, nye selskaper eller nye produkter. Og egentlig så er det ikke noe konstig, for om du titter på hva en tidning har vært historisk, så er jo ikke en tidning eller en avis bare nyheter. Om du går tilbake...

15 eller 20 år og du fikk Aftenposten på helgen, så var det en veldig, veldig, veldig tjok tidning. Og det var det jo ikke for at vi skrev mer om nyheter da, det var ikke for at det hendte mer i verden da, utan det var det for at det fanns så veldig mange ulike

sottes innehold og sottes marknadsplasser i den tidningen. Og det som har hendt nå når vi digitaliserer, er at mange av de her produktene, eller mange områder, uansett om det er eftertekst, om det er væder, om det er tv-tablåer, eller om det er noe annet, tenderer nå å bli egne produkter og egne varumærken. Men de kan leve i et og samme ekosystem, det vil si at man kan skikke trafikk frem og tilbake mellom de her.

Man hadde jo disse elementene i tidningene tidligere, som har blitt dekapplet fra tidningen, men som har også blitt globale, superspesialiserte tjenester, som egentlig er veldig vanskelig å kopiere. Versus

for 20 år siden da det kunne være tekst. Og spørsmålet er jo da hvorvidt klarer man å lage produkter og tjenester og selskaper som har krever såpass mye som den type tjenester da? Ja, det er naturligvis ikke enkelt. Og naturligvis er det mange av de her sakene krever skala.

Så det er ikke sånn at alle avisselskaper kan ha det her som strategi. Det går ikke. Men for oss så har det viset seg å være en fremgangsrik strategi. Vi skal litt tilbake til dette her, for jeg synes det er et veldig spennende tema. Men først, du leder jo Chipster Next. Hva er Chipster Next for noe oppe i Chipster? Ja, men Chipster består jo i dag av tre ulike affærsområden. Dels er det news media, der avisene ligger. Og sen så er det marketplaces, der til eksempel i Norge Finn ligger og i Sverige Blokket.

Og så er det da Next som er det affærsrådet som vi har ansvaret for. Ambisjonen med Next er jo at det er der vi skal bygge de nye, fremgångsrike forhåpningsvis, sakerne. Men i nære samarbeid med de andre verksamheterne. Og vi har jo en historie bakom oss nå, at vi har lykkes bygge

Det vi kaller for marketplaces til en global aktør, i alle fall internasjonel. En veldig stor og framgångsrik verksamhet, men som til slutt ble så stor at det ble en logikk for seg, en helt egen affær. Derfor valgte vi å knoppe av og børsnotere den delen av verksamheten som lå utenfor Skandinavien og som var marketplaces.

Det skapet mye verden, og det var veldig framgångsrikt. Og vår ambisjon og mitt jobb er jo å lykkes med det igjen, med nye verksamheter. De kanskje ikke kommer å være like store som marketplaces ble, for det ble enormt. Men vi tror at det verdebyggandet er veldig viktig for å kunne være framgångsrik innen de befintlige områdene også.

Så Chipster blir en slags selskapsbygger gjennom investeringer? Vi er det redan i dag, og har vært det ganske lenge. Er det ambisjonen å få en finansiell avkastning på disse selskapene? Eller har det en mer strategisk verdi? Det har strategisk verdi. Det bruker jeg å være veldig tydelig med, at når vi prater om Chipster Next, vi holder bare på med saker der det finnes en industriell logikk.

vi er aldri sånn rent finansielle uten når vi bygger eller kjøper inn oss

i nye selskap, da vil vi alltid at det skal finnes en synergi med øvrige i kibset. Sen har vi iblant naturligvis et venture capital mindset, for vi leter etter ungefær samme företag som en venture capital spiller vi av. Men vi gjør det alltid utifrån et industriellt perspektiv. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men

men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Corporate venture, som du finner ut av, hvor man ikke bare har en finansiell strategi, men man har også en strategisk strategi, ikke sant? Ja.

Og så lurer jeg på når jeg ser på deres portefølje av selskapene, som er egentlig ganske mangfoldig. Hva er det strategiske rasjonalet for å ha så mangfoldig portefølje knyttet til deres business? Ja, men om vi går tilbake først nå, så kan vi jo, spesielt som jeg sa, konstatere at marketplaces har blitt en gigantisk fremgang.

Det vi ikke får glemme er at vi også har misslykkast med veldig mange ulike saker vi gjør. Man kan aldri gisse helt rett. Jeg kan ikke si eksakt hvilke verksamheter som kommer å være framgångsrike om ti år. Derfor må vi plantere flere frøn. Og når vi ser at det her ser bra ut, så skal vi og satser litt mer penger og bygger det større. Men i fas 1 så må man være aktiv på ulike marknader.

Sen hva det tar oss, det kan være litt olika. Med marketplaces så har vi til eksempel sett at det finnes en langsiktig strukturell og strategisk anledning til å ha det tilsammans med aviser. Det er derfor som Finnoblokket, at det finnes en logikk at Finnoblokket er i samme konsern som til eksempel VG og Aftonbladet.

Og i det nye som vi bygger, der kan man mye vel tenke seg at det kan komme saker som vi lykkes bygge takk vare de posisjoner vi har i dag, men sen blir de langsiktige synergiene mindre. Ja, da kan vi selge det og starte noe nytt. Eller så kan vi tenke oss at det blir precis som med marketplaces, at det faktisk finnes langsiktige synergier, og da kommer det bli en integreret del av kjipset-konsernen i fremtiden.

Det får vi se. Der kan vi være litt pragmatiske. Så det du sier nå er at dere tar mange bets og sprer egentlig risiko gjennom å satse på mange hester? Ja, men i første steg så satser vi ganske små penger medan vi lærer oss, og sen tar vi større risiko når vi kjenner at sannolikheten å lykkes er stor. Ja, for dere har jo investert på en del finansielle tjenester. Ja. Og

Kan det da bety på sikt at Chipstes nye business er å være en bank? Bank vet jeg ikke, men definitivt at bygge finansielle tjenester. Det vi gjør veldig mye som mediekoncern,

Det er jo at vi anvender digitaliseringen for å skape transparens på marknader der det tidligere ikke har funnits transparens. Og vi tror at det er et bra sett at, som vi sier, empower people in their daily life, som er vår misjon, så å si. Den gjør vi via journalistikk, det gjør vi via

vel fungerende marknadsplasser. Men vi gjør det også gjennom å skape transparans, til eksempel for folk som vil ha lån, eller på et eller annet sett vil ha en finansiell tjenest. Så vi mener at det er

Det er en slags sett at bredda hva vi gjør, men det er også et sett at fullfille our mission. Det er jo forskjell på å være en aktør som aggregerer informasjon, med tanke på å kapitalisere på det på en eller annen måte, som for eksempel Expedia eller hotellsykkelmotor eller prisjakt for denne saken. Men hvis Elkjøp hadde eid prisjakt, så ville det vært en konflikt, ikke sant? Fordi de ønsker jo ikke transparans om prisen sin. Altså,

Men dere befinner dere ikke bare på den sammenligningssiden, men dere befinner dere også på andre siden hvor dere selger tjenester? Ja, det kan hende. Men det som er størst, det er just det her mellomledet som du beskriver. Men iblant så kan vi teste å gå litt lengre. Det beror på logikken i just den marknaden. Men i de aller fleste fall så ser vi oss just som en...

noen som er mellommannen, om jeg sier så. Nettopp. Så Lendo til eksempel er et jättebra eksempel på det. Det er et veldig godt eksempel på det du nettopp sa. Men så har du også eksempler som, tenk på norske selskaper, som Homely, altså boligalarmselskap, eller

hjemmeleggende, andre som er investerter, som egentlig ikke er noen sammenligningstjeneste, det er jo ikke noen markedsplass, men det er en tjeneste som vil kanskje være utsatt for en markedsplass på en eller annen måte. Så vi tester forsiktig å nærme oss denne, for logiken på de marknaderne er så den er iblant, så jeg tror ikke at vi alltid for all fremtid bare kommer å ha denne gjennomførelsesajten, for det skulle begrense oss for mye.

Men du har helt rett, man kommer inn på en ny sorts logikk og ny marknad når man gjør så. Apropos hjemmeleggende og homely, hva er begrunnelsen for å investere i et boligalarmselskap for en medieaktør?

Ja, men det kan finnes mange ulike anledninger, men dels i det fallet så er den en veldig duktig entreprenør, og veldig duktig, det var en setup som vi var imponeret av, og det var en marknad også som vi tror er utvekningsbar og interessant. Men det er jo også sånn at om du titter på, det meste vi satser på, men ikke alt, er jo av business to consumer karakterer.

Og det er et eksempel på der vår formåge å bygge brands og hjelpe bolagen å dra inn kunder er veldig tydelig. Så der ser man en veldig sterk synergi. Men du har helt rett, man skal komme en bit fra marknadsplatslogiken. Men som jeg sa, det vi er ute efter ytterst, det er jo at det er en slags opp...

Hvordan styrer dere disse selskapene?

Det er litt ulike, beroende på hvor mye vi eier. Om det er sånn at vi eier 100%, da blir det jo et foretak som er, eller i alle fall blir med tiden, alt mer integreret med Chipstead-koncernen på ulike sett. Eier vi 10%, ja, da kanskje vi har en styrelsepost, men egentlig så er vi bare en av mange ægere. Så det finnes ikke ett svar på den frågan, utan det er sånn at

Man har litt ulike modeller, beroende på hvilken fas bolaget er i, og hvilket egende vi har. Om jeg bare jettekort skal beskrive vår strategi, så handler det om at på ett plan så skal vi jo være duktige på å følge marknaden, på å være duktige på å utfordre bolag, ungefær på samme sett som en vanlig finansiell Vencap-aktør er. Men der vi har en strategi som er spesiell just for Kibstedt,

Det er jo når vi nyttjer våre ulike tilgånger for å bygge verden sammen. Og som jeg sa tidligere, det bygger på at vi til eksempel har en veldig mye annonslager, inventory, stor reach, så at vi blir duktige på å bygge varumærken. Men vi har også marknadsplasser og andre tilgånger som ibland er veldig bra for konvertering. Så til eksempel om du

bygger finansielle tjenester- da er det veldig bra å ha- marknadsplasser, for de er bra på å konvertera. Og det er det- ekosystemet, den maskinen- som vi har bygd- og som vi fortsetter å bygge- for det er en stendig forandring i verden-

Og det skulle jeg si er kortfattet vår strategi. Hvordan begynte det? Var det tilfeldig? Er det Lendo som startet dette? Nei, altså... Med finansielle tjenester altså? Ja, med finansielle tjenester var vel Lendo den første som ble noenlunde stor i alle fall. Men jeg skulle gå tilbake til det første større foretagsforvervet av et entreprenørsforetak vi gjorde. Det var jo når vi kjøpte Blokket.

og som der da Aftonbladet framfor alt var trafikmotoren og så bygdes blokket og tok marknadsandeler fra de andre som fanns på marknaden. Og det fanns til og med litt investeringer innen dess

Men blokket var den første noenlunde store og framfor alt framgångsrike. Ja, og det var jo ansett som en ganske big bet på den tiden. Veldig big bet, og veldig mange var skeptiske også, tykte på den tiden at ja, men hvorfor skal en mediekonsern kjøpe en digital marknadsplass der du kjøper og selger sykler? Det verker jettekonstig.

I dag tror jeg alle at det er normalt. Eller de fleste i alle fall. Og jeg mener at det er det man kommer til å se med alt flere bransjer. Det er ikke alltid det som ytligt sett henger ihop, som faktisk henger ihop, når man skal få synergier i en konsern. Nei, og det er jo umulig å forutse, egentlig. Men jeg prøver å stille spørsmål her, fordi jeg synes blokket eksempel og chips er veldig godt. En ganske modig beslutning som ble tatt.

Når var det? Slutten av 90-tallet tidlig 2000-tall? Ja, 2003. Og den var absolutt modig, det kan jeg si, for det var før min tid i Kipsted. Jeg tenker samtidig på etableringen av Finn, det henger litt sammen. Hvilke beslutninger er det Kipsted tar i dag som er så modige, som man vil få nytte av om 20 års tid?

Ja, men ta til eksempel, jeg skulle si, just en hypotes. Det får vi jo se, man vet aldri hva som blir fremover sikt og ikke. Men en hypotes er jo finansielle tjenester. For det var jo delvis kontroversielt når vi begynte med det. Hvorfor skal en mediekoncern holde på med forbrukelån? Ja, men... Hvorfor skal det? Ja, men om målet er å skape transparens og empower people in their daily life, så kan jeg si at et av de største forbrukeproblemene i dag i samhellet,

det er at det er en veldig obalans, eller har vært en veldig stor obalans mellom banken som sitter på all informasjon, all makt, all styrke, og konsumenten som skal låne litt penger. Og det er der vi kommer inn og skaper noe som er nytt. Men som i begynnelsen, det er ikke like kontroversielt lenger, de fleste har forstått hva poengen med Lendo er, men

Men da var det et ganske modigt beslut. Men var det virkelig begrunnet i ønsket om at dere ville skape et transparans, at dere investerte i Lendo? Eller var det fordi det var et godt, interessant business case? Både og. Vi forsøker alltid å leve utenfor vårt purpose, empower people in their daily lives. Men vi tror også at det beste settet til å gjøre det er at vi er bra affære, men som gjør bra affærer.

Så vi forsøker hele tiden å gjøre både der. Så er det din ambisjon at Kibsted spiller inn for fintech? Jeg håper jo at vi skal bli framgångsrike, men det som kanskje framfor alt er min ambisjon, det er at å være med og bygge en struktur i Kibsted som gjør at man får et svar som fungerer for oss på hvordan man driver en publisistisk driven konsern.

For jeg tror at om man bare begrenser seg til å selge annonser og anvende betalinger,

Det kan gå, og jeg sier ikke at det er feil, men man gir betydelig større sjanser for publisistiken å bli lønnsom om man bygger verden på andre sett. Det må du forklare. Om vi lykkes å bygge verden, til eksempel gjennom denne maskinen som jeg kaller det, da er det jo ikke bare publisistiken, men en viktig forklaring til at vi har gjort det så framgångsrikt.

Det er jo at vi har den kontakten med konsumenter og den reach som vi har via våre store medier. Men styrker det mediene at dere bygger affær på siden? Ja, det styrker mediene at vi er del av en fremgangsrik konsern. Men mediene må egentlig klare seg selv, må det ikke egentlig det? Det er naturligvis så at alle enheter som ingår i en konsern,

Det betyr ikke at man ikke møter alle delene i konsernet, men se på Facebook, se på Google. Det er klart at man kan si hvordan de ulike delene går.

men det er ikke helt lett. Det enda du kan si er at helheten er veldig lønnsom. Du har jo tidligere sagt at chipset next skulle være redningen til mediene, eller du har jo fortsatt å ha feil der. Ja, både og. Jeg mener at om vi er duktige på å bygge chipset next, så er det ytterligere en sak som gjør at medier kan bli framgångsrike. Men der jeg er veldig tydelig, det er at

Ofte får jo jeg og mange andre i bransjen frågan, hvordan skal vi redde journalistiken? Hvordan skal vi finansiere journalistiken? Man får ofte bildene av at det er noen veldig svag struktur som noen annen skal behøve hjelpe. Jeg mener at med en velfungerende strategi så er journalistikk verdeskapende i seg.

Og det er det som er min poeng, at journalistikk, men også marknadsplasser og andre saker skaper verdier. Og så lenge de gjør det, så kommer det å være interessant å eie medier. Men jeg tror jo mye mer på sånne modeller der man finner en velfungerende strategi, i stedet for sånne mesenatmodeller der noen finansierer aviser for at man er snill.

For det viser seg ofte at de er ikke så snille, de her oligarkene og andre som eier tidninger for at

ikke av kommersielle skjer, utan for maktskjer, handler det ofte om. Vi snakket litt om inngjørelsevis, hvordan forretningsmodellen til aviser har blitt decoupled, hvis man kan si det sånn. Hvordan ser du på medienes fremtid? Er det brukerbetaling? Er det det som gjelder? Det kan være brukerbetaling for visse, det kan være annonser for andre, det kan være som i vårt fall at det er verdibygende på flere olika planer.

Jeg tror at man måtte hitte en strategi som fungerer med den marknaden og de varumærker man sitter på. Så det finnes inget enkelt svar på den frågan. Så det vil være en mangfoldighet i ulike forretningsmodeller avhengig av hva slags medium du er, hva slags målgruppe du skal nå og så videre? Absolutt. Vi har både utmaninger, men også positive trender på mediemarknaden. En veldig positiv sak som har hendt de seneste årene er at

kunder i all større utstrekning og lesere i all større utstrekning har blitt beredd å betale for digitalt innehold og samtidig som annonsmarknaden er veldig tuff men den er fortfarande ganske stor

Det vil si at i dag har vi dubbla modeller. Vi har aviser som er huvudsakelig annonsfinansierede, og andre aviser som er huvudsakelig brukerbetalningsfinansierede. Det er veldig bra, for det skaper en mångfald i produkten. For en produkt som lever på annonser har ikke samme sorts journalistikk som en produkt som lever på brukerbetalning. Så for den publisistiske mångfalden er det veldig bra at det utvekles på det settet.

Er det ikke litt skummelere å leve på annonser enn å leve på brukerbetaling? Eller er du ikke enig med det? Nei, jeg mener at både er bra. Og at det er just mångfalden som er det viktige. Ja, men tenk på annonsesiden så er det jo veldig...

Veldig konkurransutsatt fra store globale aktører. Når det gjelder brukerbetaling så har det tettere forhold og man betaler for den tjeneste man blir mer brukerorientert av. Definitivt. For mange er det brukerbetaling som er det beste. Samtidig kan jeg konstatere at om du vel er framgångsrik på annonsmarknaden, da er det mye større penger.

Så det er jo fortfarlig sånn at trots at annonsmarknaden er veldig konkurrensutsatt og tuff, så er det jo sånn at for de tidningene, i vårt fall framfor alt Aftonbladet og VG, som tjener mye på digital annonsering, så blir det ganske store inntekter. Det vil si at skal du på lang sikt opprettholde en stor redaksjon, så er det kanskje en fordel at du har mye annonsinntekter. Medan om du har en veldig...

skal vi si en veldig en produkt som jobber gjennom et litet segment men der kanskje betalingsviljan er veldig høy og da kanskje det er bedre å ha brukerbetalning men jeg er liksom pragmatisk der poengen utenfor mitt perspektiv det er at ulike affærsmodeller leder til publisistisk mångfald

Og det tykker jeg er bra. Ja, men megatrenden innenfor annonsering ser jo litt skumler ut. Ja, definitivt. Versus brukbetaling som er en oppadgående trend da. Samtidig så er det jo grenser for hvor mange prenumerasjoner eller abonnementer en bruker vil ha. Som er en utfordring for brukbetaling. Ja, men det er det definitivt. Og jeg skulle si at det er en

Det er en utrolig gledende trend at vi har øket så mye på innom anvendet betalning. Men det er jo også crowded. Vi er ikke de enda som vil komme åt konsumenternes vilje å betale for innehold. Så even det holder jo på å bli en global og veldig konkurrensutsatt marknad. Så at det

The jury is still out there. Jeg tror at det er farlig å bare, om det er en stor konsern i alle fall, så tror jeg det er farlig å bare satse på en modell. Du ser jo litt inn i fremtiden og har litt ansvar for det i Skipsted. Hva tenker du for mediedivisjonen til Skipsted? Er det en lys fremtid, eller er det en fremtid med noen skyer på himmelen? Eller er det en mørk fremtid? Jeg skulle uttrykke meg så her at den er utmanende. Det er jo oppenbart at dette er en tuff bransj som fortfarande har

en stor del av sin digitale omvandling fremfor seg, så det er fortfarande en veldig tuff resa. Men jeg tykker det som, der man skulle si er på en annen plass i dag, gjennomfor hva man var for fem år siden, det er at i dag kan man i alle fall se at det finnes en betalingsvilje, det finnes noen ting i publisistisk innehold som oppenbarlig har et verde. Sen er det fortfarande en utmaning å hitte de rette affærsmodellene, og jeg tror at vi må inse at

at den digitale transformasjonen innebærer ikke at alle gamle produkter kommer å overleve og se ut ungefær likadant som de gjorde tidligere, og heter samme sak som de gjorde tidligere. Det kommer å skje veldig mye forandring, og vi har bare sett børjan. Men jeg er enda ganske optimistisk hva gjelder journalistikken og publisistikkens formål å leve videre. Det tror jeg er, der finnes det et verd. Hvor stort og eksakt hvordan man

Hvordan man kapitaliserer på det, det er en svår fråge, men jeg er hyggelig optimistisk i dag på at det faktisk

finnes, even når hele denne digitale omvandlingen, at vi har gått igjennom den, at det kommer finnes mye bra journalistikk, det tror jeg. Ja, og det tror jeg også, men spørsmålet er jo vil det bli færre medier i fremtiden, eller vil det bli flere? Ja, det er jo bare en gissning nå, men trenden som vi ser nå, og som jeg tror kommer fortsette, det er jo at du har et fåtal veldig, veldig store, og så veldig, veldig, veldig mange små

som kan være av varierende kvalitet. Og så de her midt i mellom store, de blir færre. Så den trenden som vi ser i noen andre bransjer også, tror jeg kommer fortsette. Nettopp. Apropos trender, ser du noen store, interessante megatrender som er viktige for chipstøtten?

Oi, jeg har veldig mange, men om man skulle lyfte frem noen medlemmer. Vi har jo vært inne i en som er anvendabetalningens utvekling, og som er positiv. En annen sånn her megatrend som...

Jeg kan ikke si om den er positiv eller negativ, men den er veldig interessant å forholde seg til. Det gjør at vi ved siden av globaliseringstrenden, som er den store underliggende trenden fortfarande, så har vi jo fått en motreaksjon litt i at nasjonella identitet og så videre blir større igjen. Og det kan så å si både være bra og dårlig for oss. Vi er jo en konsern som på ene siden er ganske stor om man gjennomfører med andre skandinaviske strukturer,

Men om man gjennomfører med de globale så er vi ganske små. Og det er klart at ofte når vi har vært som duktigast så er det når vi kan anpasse oss på lokale marknader der kanskje amerikanske aktører eller kinesiske for alle er fremover, ikke er så duktige på å hitte denne modellen som er skalbar men som enda fungerer på en nasjonal marknad eller regional marknad.

Er det en grunn til at dere fokuserer på finansielle tjenester? Hvor det er reguleringer? Absolutt, for vi siden om alt annet som jeg pratet om tidligere som vi måtte bygge våre strategier utifrån så er det jo så at områdene der det ikke finnes noen skalbarhet alls å være influencer til eksempel

Ja, der skal jo ikke kibstet være, for vi kommer ikke bli mer effektive enn en influenser, for å være influenser. Og der det virkelig er global skala, som gjennom search eller visse sosiale medier som Facebook og så videre,

Der kanskje vi får akseptere at den amerikanske modellen er bedre enn sånn som vi jobber. Men vi er ofte veldig duktige på det her der det finnes skala, men enda regionale og kulturelle skillnader.

Ok, har du et eksempel på det? Ja, men marknadsplatser er jo et jettetydligt eksempel. Der har dere faktisk en global reach, eller i hvert fall på det dere bygde der. Ja, i alle fall internasjonelt. Internasjonelt, altså det var jo imponerende hvor stor reach man fikk. Samtidig ble det bygget på et tidspunkt med mindre konkurranse.

Ja, og det fanns jo så selvst større konkurrenter, og de er da rett. Det var mindre konkurranse, og nå er det mye mer konkurranse utsatt. Men om man går tilbake til hvorfor vi var framgångsrike, det finnes nok mange anledninger. Timingen var definitivt den. Men en viktig forklaring var just det her med at vi

anpasset våre produkter utifrån respektive lands kultur. Og det her med hvordan man kjøper og selger saker peer-to-peer mellom ulike konsumenter, mellom ulike individer, det er veldig kulturelt betinget. Og der var vi noe iblant flinkere på å anpasse oss enn til eksempel visse amerikanske konkurrenter. Vil du si at...

Du har sagt det nå, men er det en av styrkene til Kipstad at dere klarer å lokalt tilpasse dere? Ja. Som er en utfordring for de globale selskapene? Absolutt. Sen kan det være en naktil bland for oss også, naturligvis. For det du gjør, det er at du tenderer å bygge tjenester som iblant blir veldig anpassede til hver land, og det kan iblant gjøre at skalbarheten blir særlig. Men det er jo en balans, og det er som gjelder på ulike marknader. Så dere går egentlig ikke for global skala, dere?

Skulle vi hitte en produkt som går lønn å skalere globalt, da skulle jeg naturligvis ikke takke nei. Men om man ser på våre relativa konkurransfordelere,

I alle fall historisk, gjennomført med Silicon Valley-foretagen, så mener jeg at den lokale anpassningen er ofte det som Kipsted er bra på. Det gir jo mer mening til strategien deres, og ikke minst valget av finansielle tjenester, som egentlig er veldig, altså både kulturelt er det viktig, med tillit til de finansielle tjenestene du skal kjøpe, men også med reguleringer som gjør at du må ha feet on the ground og

Ser du en utfordring i at dere nettopp er så bredt

som finansielle tjenester, e-helse, det er en i edtech, det er en i forsikring, boligalarmer, you name it. Nei, men ikke om vi er på et tidligt stadium. Om alle de her sakene skulle være store affæsområden, ja, definitivt. Da skulle vi være en fordiversifieret konsern. Men ikke når det handler om bets på et tidligt stadium. Det må du fortelle, hvorfor ikke stemmer for bets på et tidligt stadium? Jo, for at, som jeg sa tidligere, om

Om det er sånn at 10% av alle planter vekser til træd, så blir det veldig svårt om du bare setter en planta, uten du måtte sette flere planter da. Sen naturligvis så måtte du legge lagom mye fokus på, eller lagom mye penger i alle fall, på de her mindre verksamheterne innen de blir store. Så det gjelder å gjøre det på rett sett. Men jeg skulle si at i denne sortens verksamhet så kan man

satser på litt ulike saker ikke for mye naturligvis og enda kunne gjøre det på et bra sett og være fokuseret

Raoul Grunthald, tusen hjertelig takk for at du kunne være med på denne podcasten. Takk så mye.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.