Mathilde Tuv Kvernland: Slik ville investoren gjort det hvis hun var gründer

Hei og velkommen til Shifters podcast. Ukens gjest har vært investor en del år gjennom ArcRiteX, som har investert i selskaper som Tu, Ignite Procurement, AppFarm, AdminKit, Unlock, Enin, og ikke minst så var det tidligere Spacemaker som ble solgt for 240 millioner dollar til Autodesk. Nå jobber hun i et britisk investeringsselskap, Target Global. Velkommen, Mathilde Thu Kverneland. Tusen takk. Så hyggelig at du kunne komme. Hyggelig å være her. Ja, for du sitter jo vanligvis i London nå. Hva gjør du i London egentlig? I London jobber jeg i et investeringsselskap som du nevnte, som heter Target Global. Opprinnelig tysk faktisk, men har nå hovedkontoret i London. Der startet jeg for knappt en måned siden. Jeg jobber med å investere i skaleringsfase-selskaper, vekselskaper kaller vi det der. Spennende. Og jeg tviler på at det er mange små piker og gutter som drømmer om å bli startup i Nestor når de er små. Så hvordan havnet du i rollen som Nestor? Det var ikke på min radar heller. Sånn som livet er, så var det jo litt tilfelligheter inne i bildet. Jeg startet jo å be et konsulentselskap, ArcVid Consulting. Parallelt med det, så startet de en investeringsarm, som i hovedsak skulle være et internt investeringsinitiativ, men også en inkubator hvor selskaper flyttet inn i våre kontorlokaler og ble en del av vårt økosystem. Så på den måten ble jeg veldig eksponert mot disse oppstartsselskapene og syntes at det virket var mye spennende. Jeg ble rett og slett veldig trigget av å jobbe med disse selskapene. Men så er det også sånn som det var i konsulentverdenen, at du jobber ganske lange dager, du jobber på ganske hektiske prosjekter. Så jeg var også litt i min egen boble på å levere på de arbeidsoppgavene jeg hadde der. Men da var det heldigvis han som da ledet Architects tidligere, Espen Poulsen, som prikket meg på skulderen og sa at dette tror jeg du kommer til å passe veldig bra til, og jeg tror du kommer til å synes at det er veldig gøy. Du bør bli med meg og gjøre dette fulltid i stedet for, og så ser vi hva Vi kan ta Arcadex videre til å bli da. For Arcadex, er det et dansk konsultasjonsgruppe? Nei, det ble faktisk startet av en nordmann, en tysker og en svenske. Ikke dansk, men du? Ikke dansk, så der har vi ikke kontor. Ja, hva var det? Det er vel cirka 40 år gammelt nå nesten. Og holder fremdeles på i de regionene da. Og hva slags type konsultasjon er det? Er det management consulting? Yes. Så det er en slags konkurrent til McKinsey og BCG og disse store? Helt riktig. Og hva var det som typisk oppdrag du hadde da? Det er ganske bredt spekter av type oppgaver, men blant annet jobbet en del for private equity selskaper, hvor vi hjalp til med vurderingen av senere faser selskaper som private equity selskaper typisk kjøper opp. Og da gjør vi den sånn kommersiell due diligence da. Ser på hele markedet, ser på konkurrentlandskapet, ser på mulighetene i markedet fremover for dette selskapet. Hva tror vi det kan bli? Hvor er potensialet? Er dette noe et P-selskap burde kjøpe opp eller ikke? Så på den måten ble jeg ganske eksponert mot det å gjøre vurdering av selskaper, og tenke på hvor disse selskapene vil være to, tre, fem, ti år frem i tid. Så det var en stor del av arbeidet jeg gjorde. Til akkurat det, hvis du skulle trekke fram tre ting som er viktige i en vurdering av et selskap som et PE-selskap vurderer å kjøpe seg inn i, hva er kvaliteten? Når du ser på mer modne selskaper som et PE-selskap investerer i, så har du jo historikk, ikke sant? I motsetning til tidligere faser som jeg ser med på nå. Så du har jo ofte lang tid å se historiske fakta. Hvordan har selskapet utviklet seg over tid? Hvordan har de levert på de hypotesene man trodde? Som jo da kan være gode signaler for hvordan de vil levere på det som er fremover. Ja. Og det handler jo da mye om, tror vi at dette selskapet kan enten vokse ut topplinjen, og dermed også de resultatene man får på bunn, eller om det klarer å forbedre marginer over tid, eller om det klarer å... Ja, det handler vel først og fremst om de to tingene. Og da blir det jo dimensjoner rundt hvordan ser markedet ut, konkurrentene, kundene, ekspansjonsmuligheter i andre land, regioner, produkter. Ja, for det er et viktig sånn, det må være et veldig tydelig vekstelement, altså vekstpotensial. Det må jo ofte være at for et P-selskap så handler det mye om hvordan kan vi komme inn på et stadie i noe tid, og hvordan kan vi da utmatteselge oss ut kanskje om fem år senere med en da økt verdi av det selskapet. Og da kan det jo være enten organisk vekst, at det selskapet vokser i seg selv, eller gjennom oppsjøp og en type mer sånn buy and build M&A-strategi, hvor du ser at her tror vi veldig på denne sektoren eller denne industrien, så vi kan kjøpe opp flere selskaper som en P-hus, og så merger de selskapene sammen, og da tror jeg at vi kan finne ut synergier, ekspansjonsmuligheter og forskjellige verdipotensialer som kan tas ut rett og slett over det eierskapsperioden. Jobber du da på tvers av bransjer og industrier, eller var det spesifikt? Som konsulent i Alkert, ja. Absolutt på tvers av mange bransjer og industrier, sånne bransjeindustrier som du ikke egentlig visste at du fant. Jeg husker da jeg startet, da var jeg faktisk intern før det også, og sikkert nå jeg burde visst hva var, men jeg kom rett på første prosjekt på et seismikkselskap, som jo da vurderer langgrunnen for hvor er det vi kan bare etter olje da, og jeg visste jo ikke at det var et konsept. en gang, ikke sant? Så ofte en bratt læringskurve fra start på å sette seg inn i et helt nytt marked og segment som jeg synes var superspennende fordi jeg var veldig nysgjerrig eller fortsatt er Så det å bli eksponert mot en ny bransje, sektor, industri som du egentlig ikke hadde noe peiling på fra før, og så etter hvert bygge opp den kompetansen til å kunne trekke paralleller mellom det som egentlig er totalt ulike industrier og bransjer, men som også ofte har likheter eller ideer som er overførbare. Har du et eksempel på det? Det er mange, men kanskje vanskelig å være litt konkret, fordi det er Det er jo alt fra om du bruker mye av markedsføring på nettet gjennom å si nyhetsbrev, at du ser at det har funket i en bransje fordi vi bygger en særkere relasjon til kundebransjen. kundebasen vår, til at det kan vi også gjøre for en annen bransje, fordi vi ser at vi trenger å få et tettere kundeforhold hvis vi går på markedsføring generelt. Ja, ikke sant? Du kan overføre ting som har fungert, eller i hvert fall som et forslag til ting man kan prøve fra bransje til bransje, selv om det er totalt forskjellig? Ja, fordi de fleste selskaper handler jo om å levere en type verdi for kunder som liker å bruke et produkt eller tjeneste, enten om det er i B2B eller B2C. Men også på tvers av B2B og B2C? Hva mener du med det? Altså at du ser noe i en B2B-bransje som kan funke i B2C? Absolutt, og omvendt kanskje oftere at man ser litt omvendt. Spesielt innenfor teknologi så har jo på en måte B2C-teknologien ligget alltid litt foran, og så har man kanskje sittet litt i en periode nå i en verden hvor du er vant til å bruke ekstremt bra teknologi, brukergrønnesesnitt og løsninger i din B2C-hverdag, og så går du inn i den kanskje litt glemte sektoren som du jobber i, eller bransjen, og så blir du eksponert mot teknologi som er 20 år gammelt, og du opplever at hvorfor er dette skille så stort? Og da kan man tenke på å kopiere eller best practice fra B2C-konsepter og selskaper og løsninger inn i en bransje eller B2B-verden, da. Jeg tenkte å ha det spørsmålet litt senere, men når vi snakker om B2B og B2C, så er det ikke at norske investorer elsker B2B. Ikke så mye B2C. Er det en oppfatning du deler? Bare se på porteføljen til Arcadex også. Men det er som B2B. Ja, og fra Arkeitexit-perspektiv så er jo det fordi, det var en strategi helt fra start, at det er dette vi kan, fordi vi, og det er også her vi kan hjelpe til, fordi vi fra konsulentselskapet jobber jo med selskaper, så det er der vi har en vei inn, og de fleste av de selskapene vi også der jobber med er B2B-selskaper, men vi jobber også med B2C-selskaper, men det er på en måte den letteste og kanskje første begrensningen man gjør hvis man skal prøve å begrense skapet sitt litt for å skape en domenekompetanse og erfaring som man kan bygge videre på og styrke over tid. Men hvorfor tror du i Norge det er sånn tung overvekt mot B2B? Det er liksom tryggere? Du trenger ikke så mange kunder. Mens i B2C-verden så må det ofte opp i høyere volymer, og du må ofte bli den prefererte løsningen, hvertfall når det snakker om et teknologiprodukt da. Fordi det ofte er nettverksbasert, det er ofte sånn at Facebook for meg hadde ikke vært noe verdivis ikke alle andre brukte det også, ikke sant? Så man får den masse konsumsnødvendigheten rett og slett da. Ja. som gjør at det blir et mer binært bedre, rett og slett. Og så tror jeg det kommer mye av erfaring og bakgrunn, eller på en måte historie fra Norge, og hvor det stammer i sånn fra tilbake i tid, vet jeg egentlig ikke, men at vi ikke har hatt noen eller hvertfølgelig ikke mange B2C-suksesser da, i motsetning til Sverige som jo hadde Spotify eller har på en måte også solgt store konsumerprodukter eller bygget store konsumerselskaper med IKEA og Volvo og vært eksponert mot en konsumermarked da. Tenker du Norge må bli bedre på det i fremtiden? Eller tenker du at vi kan bare liksom chille på B2B? Jeg tenker jo at vi selvfølgelig burde prøve å utforske områder der også, og at vi definitivt har et potensial. Jeg har et spørsmål som jeg tror jeg sendte til deg i forkant, men som da får gripe litt. Men uansett da, hvis du selv skulle bli gründer, ville du da, jeg vil vedde på at du ville gå til B2B først. Ja, det vil jeg nok, og det har du helt rett i. Jeg tror ikke det er fordi jeg tenker at det er Norge god på, for det bryr meg på en måte ikke om. Det jeg tenker på da er jo min interesse og kompetanse, og også det der hvor jeg tror jeg vil ha et størst potensial. Det handler litt om at ... Ja, jeg kanskje, selv om jeg er ganske risikosøkende med tanke på det jeg driver med, så ville jeg nok ikke vært det for meg selv at jeg hadde tenkt at min løsning skulle eidverden det. Men tenker du at du har den kompetansen, fordi det er det mindsetet vi har i Norge, og det er den type konsulenskap vi vil skape. Mindsetet vårt er jo i veldig stor grad B2B. Men vi skal komme tilbake til spørsmålet senere, for da er jeg nysgjerrig på hvordan du vil ha gjort det da. Ok, men du jobbet da i Ark Fright. Du kom inn som intern først, var det sånn? Ja, intern mens jeg studerte. Og hvor studerte du? I 2016. Jeg studerte på Havnsøskolen i København, CBS. Var det bra? Veldig. Fra 1 til 10? Det er jo litt sånn at når det var det nå, seks-syv år siden, så husker man jo bare alt det positive. Så nå vil jeg si ti, og så kan det jo hende at da jeg gikk ut tilbake i 2017 at det kanskje var en åtte. Men jeg har alltid vært superfornøyd. Men er det fire år? Er det fire års studie? Det er fem års studie. Da får du master i økonomi. Er det noen ting du husker? Hva er det du sitter igjen med? Hva er heroin? Hva er verdien du sitter igjen med etter den utdannelsen? Jeg lurer på om du vil dit jeg også tenker. Jeg kan ikke kan ikke egentlig huske så mange konkrete ting innenfor feltøkonomi som jeg har lært, som jeg har tatt uten i den virkelige verden. Så det jeg sitter igjen med er en for å lære, som jo man fortsetter å gjøre hele livet. Og som jeg følte at jeg lærte veldig godt der, og det tror jeg, og selvfølgelig har jeg ikke studert noe annet sted, men fra den innsikten jeg har fått fra venner som har gått på andre skoler, og spesielt i Norge, at det kan da bli at det kan ha blitt hakket mer teoretisk, mens på CBS så synes jeg de var veldig gode til å gjøre det praktisk. Man hadde veldig ofte case studies over noen måneder hvor du jobbet veldig tett med selskaper, prøvde å forstå det i virkeligheten i stedet for hvordan ting skulle fungere i teorien. Hvordan vil du beskrive forskjellen på norsk og dansk business? Du har gått på dansk business skole, men hva er hovedforskjellene der? Jeg tror sånn overordnet, så tror jeg det er ganske likt. Hva som er hovedforskjellene? Er det litt mer hierarkisk i Danmark? Kanskje, men jeg kan ikke egentlig sitte igjen og huske at jeg har fått veldig inntrykk av det, men da har jeg ikke jobbet i Danmark. Jeg jobbet ikke i studietiden der, da gjorde jeg det som sommerjobber her hjemme i Norge. Så jeg tror at miljømessig så tror jeg det er litt tøffere. Der vi i Norge pakker kanskje ting litt penere inn, er ikke like direkte. Mange av vennene mine som hadde studiejobber ble satt høyere forventninger til og litt strengere krav enn det vi har her i Norge. Og nå er du i England, i London. Det høres i hvert fall ikke ut som en dansproser. Nei, det er... Jeg føler vi er litt beskyttet av Norge. Det er sånn innovasjon Norge gjør mest penger, og det er masse greier. Altså, ute i London er det ingen som bryr seg. Nei, jeg føler at jeg må sørge for å passe på meg selv, ja. Det er helt riktig. Jeg vet ikke om noen ville lagt sånn spesielt merke til om det hadde begynt å gå dårlig, men jeg føler jo at vi har et ekstremt bra kultur på kontoret og i selskapet jeg jobber, som er forsovet som er ganske gjennomgående for London, ikke full av briter. Det er jo, i London-kontoret der hvor jeg sitter, så er vi cirka 30 personer, og der er det vel tre stykker som er briter. 90% ikke-briter? Yes. Såpass, ja. Også som er gjennomgående for hele kontoret, og nesten også London-VSE-økosystemet, er det veldig mange fra over hele verden som flytter til og jobber, og det er jo noe av det jeg liker veldig godt hittil, at det er... Man blir eksponert mot ekstremt mye forskjellige bakgrunner, kulturer, erfaringer, tankesett, religioner, alt egentlig, som er veldig givende å lære rikt. Ja, tilbake til ArcRite X. Altså, når Var det vanskelig å komme i kontakt med selskaper? Nei. Det vil jeg egentlig ikke si. Vi investerer i Åse Markedeks fortsatt selv om ikke jeg jobber der nå. fastlinger i først og fremst både pre-seed og seed-selskaper. Hva betyr det? Det betyr jo at det er kanskje den første eller andre eller noen ganger tredje investeringsrunden som et selskap har, gjerne når de er på et sted, hvertfall under 10 millioner ARR. Som er da? Annual Recurring Revenue. Så gjentaket inntakt? Yes. Under 10 ARR er jo ganske bra da, i tidlig fase. Ja, så nå var jeg på en måte snill med range-en, men bare for at man ikke skal utelukke noen. Noen kommer jo fort opp i speed, ikke sant? Det spørs veldig hvilken type forretningsmodell man har, som kan komme opp i en stor topplinje fort, og så er den kanskje ikke like bra på bunda. Så alt fra null til... si tid, og det var ganske sjeldent at det var oppi tid da vi gikk inn første gang, men det kan det ha vært når vi har gått inn gang nummer to for eksempel. Hva var typisk grunnen til det da? typisk rundestølse på alt fra egentlig 2 millioner norske kroner opp til 20, ca. 25. Og dere kom inn fra alt fra mot en powerpoint-stadie til at de kanskje hadde et produkt, altså en MVP, forstår du? Ja, og egentlig et fungerende produkt med kunder og en omsetning på, si, 5 millioner kanskje da. Alt i det stadiet kunne vi komme inn i. Og hvordan vurderte dere da, altså hva skulle til... altså dere hadde en investeringskommitté, men hva var sånn, sjekk, sjekk, sjekk, hvilke type selskapet var det? Ja, det varierer jo veldig fra selskap til selskap, og jeg tror på en måte at hvis man låser seg veldig på at alt skal være sjekk, så mister man noen muligheter som kanskje de kan være svake på etterområdet spesielt, ikke sant, i den tidlige fasen. Men at de har styrker i andre områder som virkelig veier opp da. Men for å si det sånn veldig overordnet ut, så er det jo sånn som noen gjester i podcasten før har sagt, at det er det teamet som må være en sjekk. Vi må tro på at det er mennesker som vi ... tror kan levere veldig bra og som har potensial til å bygge et stort selskap. Hvordan ser dere folk som dere tror kan levere veldig bra? Hva ser dere da? Hadde vi hatt en klar oppskrift på det, så tror jeg vi hadde løst hele dette investeringsproblemet og gjort jobben vår veldig mye lettere. Men det er ikke ett svar. Det varierer så ekstremt. Det ser jeg på porteføljen både vår i ArcadeX og i Target Law på hvor det jobber nå. Det er så ekstremt forskjellige personligheter, men så finner de sin vei og sin mulighet i markedet de ser. Men er det en gjennomgående ting at de har en eller annen form for ekstrem kvalitet? Eller er det ikke det heller? Har det betydet noe hvor de har jobbet før? Sikkert litt. Ikke alltid. Noen har testet og feilet og gjort så mye forskjellig rart som kanskje ikke har materialisert til noe. Noen har hatt en superkarriere. Og fra et investeringsperspektiv så gir det jo alltid en trygghet til en viss grad at dette er mennesker som har bygd et selskap tidligere og de har på en måte klart det de nå skal gjøre på nytt en gang før. Det er selvfølgelig alltid det beste, selv om det er Det også er selskafer som ikke gladrer det, selv om de har gjort det før, eller gründere som ikke er lykkesgang nummer to, selv om de lyktesgang nummer en. Det er flaksforsyring. Ikke sant? Det kan hende. Bra timing. At alt har endret seg. Det er en sånn greie som jeg tror mange undervurderer timing. De tenker at de er veldig gode byggeri-selskap. Og så er det timing og... Kall det flaks. Flaks er noe man... Man kan jo ha mer flaks enn andre. Man kan jo være tilgjengelig for flaks ved å være på forberedt og alt sånt der. Men det er noe der man virkelig har skjønt hvorfor man lykkes for en gang. Yes. Og det er vanskelig å sette fingeren på, ikke sant? Fordi det er hundrevis, sikkert tusenvis av faktorer som gjorde at man lykkes den forrige gangen. Og hva som var den korrekte og helt riktige korrelasjonen mellom de tingene, og hvordan mark det var, og hvordan timen var, og hvordan produktet var, er det jo nesten umulig å klare å analysere seg til det. Det jeg leser ut fra deg nå, Mathilde, er magefølelse. At det betyr noe. Altså magefølelse og kjemi, altså en følelse. Det stiller veldig stert en følelse, men vi er ganske, sier jeg fortsatt vi, for jeg tenker at jeg fortsetter å gjøre RK1X-teamet for å snakke om hva vi gjorde på der. Så fulgte vi alltid magefølelsen, men vi er jo litt miljøskadet av å tidligere ha vært konsulenter, så vi likte veldig godt å prøve å sette ord på det, gjøre det eksplisitt. prøve å kategorisere ting, og da for å trekke frem noe da, for det er det jeg hører at du gjerne vil ha, så er jo det ting rundt for eksempel rekrutteringsevne. Ser vi at disse menneskene klarer å rekruttere andre til å bli med seg på den reisen? Og så er det noe med det å se ved potensialet til at de vil være en god leder. Det kan være sånne små ting som at Du for eksempel merker i et rom, så blir det kanskje spørsmål stilt ut høyt, hvem er det folk ser på? Hvis folk naturligvis ser på den grunneren eller CEO'en, så er det en litt lederskikkelse, en man litt forventer at, oi, hva kommer den personen til å si? Og så kan det være ting rundt følgeliv, hvor oppfatter vi at denne personen er smart, tar tak i problemstillinger og evner å løse det på en god måte. Og så er det noe som også er superviktig, at føler vi at her er det eksekveringsevne. Det er personer som får ting gjort som er enormt viktig i den fasen av et selskap man skal gjennom da, når man bygger det fra scratch til å bli noe stort. Har det vært tilfeller hvor du har følt at det er et sjekketaposite, men så har det like like vært en riktig investering? Det har jo vært investeringer vi har gjort som ikke har gått bra, ikke sant? Så det er for alle i tidlig fase når man kommer opp et visst volym der nede med. Var det en feil dere gjorde å investere? Eller var det en riktig beslutning å investere, men det var feil ufaks for de med det var over? Og hvis det var en feil dere gjorde, hvilken feil var det? Var det noe dere lærte? Ja. Det er et godt spørsmål. Jeg tror det er så mange forskjellige faktorer som avgjør, så vanskelig å si, men det var et selskap hvor utfallet kunne jo blitt noe annet, men hvor jeg tror det satt seg veldig stert i oss dette med nettopp det første punktet som jeg trakk frem, at vi så at denne personen var veldig intelligent, hadde veldig potensiale i seg selv, men hvor det var egentlig, når man så tilbake i tid, helt åpenbart at denne personen ikke hadde rekrutteringsemnet. Ingen av oss ville ha jobbet for den personen. Jeg hadde ikke visst hvem jeg skulle tatt opp telefonen til av mitt nettverk og sagt, du, her er det en gründer som er lignende intelligent. Følte du det tidlig at du ville... Den personen ville ikke jeg jobbe for. Ja, men da var vi ikke like klare på at det er utrolig viktig. Det er ikke det at jeg må kunne jobbe for den personen, fordi ikke alle er som meg heller, men jeg må se at noen vil jobbe for dem, og også egentlig gjerne et litt stort volym av mennesker som tenker at jo, de vil jeg også jobbe for å være med på den reisen med. Og hvis jeg ikke klarer å tenke på noen personer i mitt nettverk jeg kunne ta tak i og sagt, jeg vet at du ikke har det dødsgøye jobben din nå, men nå dette er en mulighet som jeg tror du vil passe til, da går det en liten marsjelampe om at dette er jo ikke helt... Jeg synes dette var en veldig bra takeaway. Ja? Kanskje ikke så veldig kravstor, men jeg synes dette var en god takeaway, fordi det er noe med... Jeg tenker, det skal vi snakke litt om senere, men hvis man skal starte noe, og skal hente penger første gang, så det første du kan bevise uten noe som helst, det er nettopp at du klarer å få med deg noen på ideen din. En ting er at du får med en eller to nøkkelversjoner, men hvis du skal bygge et selskap, så må du ha mange flere. Før du gjør noe som helst annet, før du ber om penger, så vis at du klarer å få med deg en eller to til som komplementerer det. Er du enig at det er steg 1? Veldig enig. Helt klart. Og det er jo ikke det at du ikke kan være alene og hente penger i starten, men at du da har gjort den avsjekken på at jeg kommer til å få med meg noen, og være helt trygg på det selv. Men timingen var kanskje ikke riktig akkurat da du skulle hente den kapitalen. Det er jeg helt enig i. Nå skal jeg komme med en killer combo som du garantert ville sagt ja til. Jeg kommer til deg som single founder og sier hei, jeg heter Lukas og jeg skal bygge dette her. Vi møtes om tre måneder, da skal jeg ha disse rollene på plass. Og så er det nytt med om tre måneder, og så har jeg de to rollene på plass. Da tenker du Det liker man. Han får det gjort. Ja, det setter vi veldig stor pris på, absolutt. Du sa at det ikke var noen problemer for dere å få selskaper å investere i? Nei, det sa jeg ikke. Jeg sa at det var ikke noen problemer. Jeg tror ikke det var det du spurte om. Ta kontakt, få møter, finne selskaper å prate med og vurdere og alt det der. Var det noen som sa nei til investeringen deres? Nei. Ja, det var det helt sikkert, men det er vel sjeldent å huske at vi på en måte har startet dialog tidlig, og så hadde vi lyst til å bli med, fordi vi har et veldig fleksibelt mandat, så vi kunne alltid justere den tikketen til å bli mindre eller mer, eller tilpasse til hverandre. det som gjorde at det ble riktig å komme inn i den runden. Men det er selskaper som vi kanskje har logget, og så har vi vært litt trege med å ta kontakt, og så har de hentet kapital fra noen andre. Kan du røpe nå hvem det er? Ja, det er et selskap som har gått igjen på det vi har kalt antiportfolio, hvor vi hadde hva vi ville ha investert i og ikke fikk gjort, og det er kanskje en av de mest ettertraktede seriene selskapene nå, som er e-node eller enode, hvis du synes det er på norsk. Enode, hva er det de driver med? De er en API-plattform for alt av elektrisitet til hjemme, egentlig. Så kan sikkert noen andre si det bedre enn meg, men det er sånn jeg har forstått det. Ok, så dere har noen, hva er det kallet? En antiportofolio? Nei. Ja. Ja, er det det vi har kalt det? Jeg husker ikke. Det som ikke har vært på kundis. Men som vi tenkte at det hadde både passet på en måte mandatet vårt og det vi står etter, og vi har inntrykk av at det er et veldig dyktig team, og det ser ut som de har fått en god start og god fart. Og ingenting liksom er proven enda, fordi det er jo det som er med Venture, at det tar lang tid. Men den vi har på en måte mappet nå som Vi plukket opp veldig tidlig at her er det noen flinke mennesker som bygger et selskap, men var trege med å ta kontakt. Hvem vet hadde vi tatt kontakt tidlig? Kan du gå til henne? Vi hadde fått investert allikevel. Men Men det er den ene vi har mappet hit til. Ja, men det er ikke så... Altså, en er jo ikke så mye. Men det er kanskje mye penger da. Men hva er det Arkwright kunne da tilby? Altså, for en ting er jo pengene som alle grunner vil ha. Men ofte så vil man også ha noe mer. Og hva er det Arkwright kunne tilby? Vi gikk jo litt mot strømmen, eller går litt mot strømmen på... det å investere i tidlig fase, spesielt i sidfase, så sier all porteføljeteori at du egentlig bare skal spre deg tynt, ikke sant? Investere i mange, mange selskaper, og litt krysse fingrene og håpe at det skal bli noen vinnere da. Vi går helt motsatt vei. Vi ønsker å bygge også stor... troverdighet er vel ikke riktig ord, men altså at vi ønsker å ha ordentlig tro på de selskapene som vi går inn i, og gjøre det med relativt få selskaper, to til fire nye investeringer i året, og heller følge de over lang tid og jobbe tett med de selskapene. Så det er litt sånn grensene mot sweat for equity, altså ikke at dere får equity for sweat, nødvendigvis, kanskje det også, jeg vet ikke. Nei, vi gjør ikke det. Men det er litt sånn, disse kunne vi tenke oss å jobbe med, type ting. Ja, absolutt. Vi holder på den modellen av at vi har cirka 40 kontorplasser, 50 kanskje, som gjør at nesten alle de selskapene vi har investert i har flyttet inn til oss i en periode. Det kan være talt fra underkant av et år til to-tre år. Sånn at vi sitter sammen hver dag, ser på muligheter for hvor er det vi kan hjelpe til, være ordentlig helsetjeneste. Hands-on med å bruke både den kompetansen vi har fra consulting, og også rene ressurser derfra, når de var mellom prosjekter typisk, og på en måte satt på benken, og ikke hadde noe veldig konkret å gjøre, så kan vi heller sette de på arbeid for porteføljeselskapene, med å gjøre det type arbeid som sånne konsulenter gjør ti ganger så fort som noen nye skal sette seg inn i, med å hente ut analyser, gjøre research på nye segmenter og markeder. Strategi og forretningsutvikling? Yes, riktig. Ja. Som gjør at vi i veldig stor grad brettet opp ærmen og jobbet aktivt med selskapene. Ja, men fra R-Credit-siden, hvorfor gjorde man dette her? Hvorfor startet man? Det var... Til å starte med, da konseptet med at ok, la oss starte en inkubator slasj investeringsarm, som var det det startet med å være tilbake i 2017, så hadde vi tre formål med det. Det ene var å motivere ansatte som jobbet i Arkeot Consulting. Vi så fra de som vi typisk rekrutterte, altså studenter rett fra økonomiskolen, Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. eller fra ingeniørskoler, at vi ikke lenger bare konkurrerer med våre peers eller store corporates for å ansette disse, men økende grad av de flinkeste hodene går til start-up eller scale-up selskaper da. Så derfor tenkte vi at hvis vi nå kan kombinere en verden av det etablerte næringslivet sammen med tidligfase oppstartsøkosystemet, så kunne det være en ganske kul eksponering for først og fremst yngre og nyansatte hos oss, og også motivere dem over tid til å bli lengre i orkødsystemet. Nummer to var at vi ønsket som konsulenter å kunne lære. Vi så og har gjort gjennom de siste ti årene at teknologi, utvikling og innovasjon skjer raskere enn noen gang. Alle bøssordene er ganske samme. For at vi i større grad skal være foran trendene, i stedet for å ligge litt bak, så ville vi ta det utviklingsmiljøet så tett på som mulig, og derfor allokere plasser til at de kunne sitte med og spise lunsj med oss, disse flinkehodene som gjorde noe disruptivt. Det er også et salgsargument. Absolutt. Kunderne vil jo tenke at det er kult at dere er på de. Ja, helt klart. Og det var et veldig kul effekt, at vi tenkte at ja, salgselement og læring og vi kan innovasjon og vi kan disse nye trendene og vi har kompetansen så lett tilgang på kompetansen og så tenkte vi at en litt sånn overlappende verdi kunne være at vi nettopp kan bringe en kundebase til de oppstartselskap som vi investerer i fordi vi jobber med såpass mange selskaper i det etablerte næringslivet da Men der hvor vi også kanskje var litt redde for at de etablerte selskapene som vi jobber med føler at vi frakker på dem, diverse oppstartsselskaper, sine løsninger og at det er bare med oss. Men så oppdaget vi veldig fort at det var helt omvendt. De elsker og kunne bli eksponert mot det som vi mener var veldig kuraterte, gode selskaper og ideer og muligheter, og nærmest masse andre veien. Hallo, har du ikke noen flere kule ideer vi kan prøve? For nå synes vi det har vært så gøy med de, og ikke minst verdifullt med de selskapene dere har tatt frem. Og bare for å nevne siste motivasjon, hva er dette med finansiell avkastning? Artquit Consulting er et konsulentselskap som har og går veldig bra, tjener bra med kapital som det er givende å investere inn i noe nytt. Så det å finne muligheter som vi tror på som vi kan investere i, var noe vi ønsket, og så håper jeg at det selvfølgelig kaster av seg over tid. Jeg innser ikke at det er mange konsulentselskaper som atopterer den strategien med start-ups for å beholde ansatte blant annet. Litt sånn samme argumentasjonsrekke som du har nå. Flere, sånn management consulting selskap, sprint consulting gjør det. Da bør vi ta noe som er et motiv. Tech. Ja, tech. Jeg bare føler at jeg har blitt nesten sånn. Det er Det er sånn man gjør det? Ja. Man skal drive innenfor denne delen av konsulentbransjen? Yes, det er veldig mange initiativer ute på det, og så tok vi jo da på en måte ArcVit videre til å bli det vi nå, eller ArcVitX da, videre til å bli da mer et som vi sier søsterselskap i stedet for en investeringsarm eller ratterselskap, men at det skulle bli et stand-alone investeringsselskap som opererer hele på siden av markedskonsultingen under. Hvordan er det å etablere, du kommer tidlig inn i etableringsfasen, men ofte når man etablerer noe nytt, så er det jo ofte slik at moderorganisasjonen tenker at man må få noe igjen for det. Du var inne på de tre tingene, men leverte dere på de tre tingene? Leverte dere på finansielle avkastninger? La oss si at dere ikke hadde gjort det. Hvordan hadde det vært da? Hvor viktig er det å levere på det man skal levere på? I de første årene, hvor det jo var mer naturlig at man kunne trekke seg tilbake hvis ikke det funket, og si at ok, da prøvde vi, men vi synes ikke verdiene gjør opp for kostnadene på en måte. Da så vi egentlig ganske fort, nettopp det som litt var bakgrunnen da vi startet, at nå skjer det noe i økosystemet i Norge innenfor tidligfase og venture, og dette vil vi være med på. Og det så fikk vi jo veldig bekreftet at bare at det var helt riktig, og at det virkelig ble et yrnekosystem som det var kult å være del av. Og det er også så veldig fort egentlig at, ok, her leverer vi på den motivasjonsdelen. De ansatte synes at det er veldig gøy å jobbe med disse selskapene, og vi får mye igjen også på læringsdimensjonen. Ved å jobbe med selskapene så lærer man også, og kan ta det med videre inn i de på en måte betalte prosjektene. Hvordan målte dere dette her? Var det bare sånn dere følte det, eller målte dere faktisk sånn... Jeg har intervjuet mange CVC, sånn corporate venture, og de snakker litt om læring. Og så spør jeg, hvordan måler du det? Nei... Det er jo sånn at, litt som vi har svart på mange spørsmål her, men det er jo veldig mange faktorer som spiller inn, og Det vi kan for eksempel se da på, som jeg i hvert fall kan ta på litt at ArcadeX har hatt en fortjeneste på, hvis vi ser på kundebasen til Arcade Consulting, før ArcadeX så var det mye mindre innenfor teknologiselskaper, mer på en måte distruktive selskaper som gjorde noe nytt. Og så ser man på det snapshotet, den inndelingen av hvem er det vi jobber for, og hvor de brøkene er på en måte totalt endret, fordi vi har fått veldig mange nye kunder som har enten sånne type initiativer i mer etablerte selskaper, eller er mer i den rask voksne scale-up-kategorien nærmest. kanskje ikke scale up, men at det er et selskap som har blitt stort på ganske kort tid, og hvor de ser at den kompetansen som Arcade Consulting har er veldig verdifull. Det er jo en måte å vri kompetansen på. Ja, absolutt. Intern til selskapet, slik at man kan få utvidet kundepassen. Du nevnte seismikk. Ikke sant? Det er jo tradisjonelt olje og gass, er det ikke? Ja. og jobbet mye med olje- og gasselskaper tilbake, i hvert fall før 2010. Nå er det selvfølgelig ganske naturlig, en ganske liten del, selv om vi har tatt veldig stor del i mange prosjekter som går på det grønne skiftet, og den transformasjonen av selskaper som tidligere drev primært med olje og gass, og som nå ønsker å dreve primært med fornybar energi. Var det en slags utilsiktet effekt at medier, Man vridde kompetansen, og det faktisk førte til at man kunne selge inn mer relevante tjenester til en ny næring. Fordi ofte så begynner det med, som du sa, i ansatte og yngre og sånne ting. De finansielle er kanskje ikke så viktige, det må i hvert fall gå i null. Jeg tror ikke du engang nevnte det med salg. Som et av de forhengene? Nei, selv om det ligger litt under læringen da. Fordi du klarer i... i Orkvist Consulting så har vi ganske lange relasjoner og bygger på en måte nettverk med veldig mange selskaper og klienter, men må jo på en måte selge inn over tid. Det er ikke en sast hendeste som bare tikker å gå. Du leverer på et prosjekt, og du er alltid på en måte kun så god som ditt siste prosjekt, på den leveransen du har gjort. Sånn at det å levere et bra prosjekt, det handler jo veldig mye om også det neste salget da. Ja, det er den beste markedsføringen for neste salg. Yes, nettopp. Så det går litt inn i det, og hvis man da merker at som en kunde at her jobber vi jo med noen konsulenter som ikke har endret seg siden 2010, og fortsatt bruker de samme metodene og ser på markedet på samme måte, så vil man jo ikke levere en bra tjeneste. Nei, men hvordan havnet du i London? Søkte du på en jobb? Ja, jeg gjorde det. Hvorfor søkte du på en jobb i London? Ja, det er et godt spørsmål som jeg lurer på litt selv noen ganger også. Men jeg elsket jo, som du sikkert hører, det brenner jo fortsatt for ArkeVTX, og elsket jobben min der. Menneskene jeg gjorde med, porteføljeselskapene våre, alt ved det egentlig. Men følte også på at det, Denne verden med tidligfase venture-investeringer synes jeg er ekstremt spennende. Hvorfor er det spennende? Det er mange dimensjoner, men mye av det er at det er noe nytt som skjer hele tiden. Og jeg føler egentlig at jeg ... på en måte, hvordan skal jeg si det riktig, føler nesten at jeg kan mindre og mer jeg lærer, fordi du skjønner hvor mye det er du ikke kan, vinner hvertfall, og hvor fort ting endrer seg, som gjør at jeg tror man aldri er utlært, men hele tiden har både ny industri, nye konsepter, nye selskaper, ny innovasjon, ny teknologi, alt å sette seg inn i, som jeg synes er veldig givende. Og så liker jeg veldig godt den menneskelige dimensjonen med det. Som vi var litt inne på tidligere, det er en ekstremt viktig del av de investeringene som du gjør, i motsetning til da jeg drev med å søtte ut private equity-selskaper på konsulentstadiet med senere fase-selskaper, hvor selvfølgelig mennesker er en viktig dimensjon, og det vil alltid være det, men i tidligere fase er det på en måte helt annet. helt, helt key, for du har ikke de andre metricsene i samme grad å se på da. Men hva er ditt endgame når du da søker deg til et globalt vese, en global vese i London? Har du noe sånn, vil du starte et eget fond på sikt, eller hva er det du vil oppnå? Det vet jeg ikke i dag. Jeg visste jo aldri at jeg ville det jeg sitter og gjør nå, for bare fem år siden. Så jeg tror... Du har ikke en stor plan? Nei, jeg har ikke en masterplan på hva jeg skal ha i livet. Jeg... Ja, jeg tror ikke jeg hadde fulgt den hvis jeg hadde den. Så jeg ser ikke noen poeng i å legge det egentlig. Jeg trives veldig godt. Men du håper at selskapene du investerer i har en plan? Det liker jeg å se. Det liker jeg absolutt å se. Det er litt forskjellig. Nå jobber du i London med Target Global. Hva slags type selskaper går du inn i da? Ja. Der går vi inn i teknologiselskaper, hovedsakelig fra Europa og Israel, men også litt opportunistisk ca. 10% av porteføljen i nye regioner som kan være Afrika, Asia eller USA. Vi investerer helt fra sidfase og opp til egentlig ganske sene type seriøse, seriøse under. Så mye, veldig mye penger da. Ja, så cirka 3 milliarder euro under management, så 30 milliarder kroner. Og jeg jobber da i et senere faseteam, som også var det jeg synes funnet, Det var noe jeg hadde lyst til, i sammenheng med det å flytte til en større by. Jeg vil også jobbe med litt større selskaper for å nettopp lære hva som skjer i disse neste fasene som alle selskapene forhåpentligvis skal gjennom. Så jeg jobber i vekstime, selv om vi da også har et tidligfasetime, hvor jeg investerer i store serier av runder, B og C. Er det noen selskaper som dere har investert i som man kan kjenne til her i Norge? Ja, Delivery Hero for eksempel var jo en av de på en måte veldig store suksessene. Er de danske? Eller svenske? Opprinnelig? Det vet jeg faktisk ikke. Å. Det er litt sånn levering på døra av mat. Det var jo en veldig tidlig bølgen da det kom, og jeg har vært med på det gjennom de årene. Andre selskaper er Revolut, Rapid, som også er et fintekstselskap, Copper. Hvordan hjelper dere Revolut med å vokse? Er det ikke en ekstrem vekst? Hvordan hjelper dere dem? Er det kun penger, eller har dere noe mer å tilby? Nei, vi jobber veldig aktivt. Det var noe som var viktig, som vi snakket om fra Arpeytex også, at når jeg skulle videre til noe annet, så er det en del av jobben jeg setter ekstremt stor pris på å trives godt med å gjøre selv, så det var veldig viktig for meg. Samtidig så tror jeg det er noe som gjør deg Det er også til bedre investorer, fordi du jobber tett med selskapene, ser hva som fungerer og hva som ikke fungerer, og kan klare å gjenskjenne det i nye selskaper du vurderer. Jeg liker veldig godt det at vi i Target er samme team som investerer, som også jobber med selskapene, og så er det selvfølgelig noen ekstra som bare jobber med oppfølging av selskapene og ikke investerer i. Men i utgangspunktet er det overlappende team i ganske stor grad. Men hva konkret gjør du for et selskap? Vi jobber veldig mye med ledelsen, spesielt i denne vekststadiet også, hvor vi på en måte fungerer nærmest som en høyrehånd og hjelper med de utfordringene man står om for. Og der kommer det mye fra kompetanse og erfaringer gjennom det å være en såkalt livssyklussemester. Fordi vi gjennom de reisene vi har vært med på, det er... hva er det, rundt 21 eksiter fra den porteføljen og 7-8 IPO'er. Så da har du vært med et selskap gjerne da, fra at tidligpasset team har investert i SIDS eller tidlig i Serie A, og så har vi vært med i alle faser over tid, og kan virkelig trekke på erfaring og kompetanse gjennom det, og ha vært gjennom disse syklusene og møtt på de problemstillingene. Så du er en slags mentor? Ja, men også en mer hands-on... Så du kan lage din analyse, for eksempel. Absolutt, yes, i aller høyeste grad. Det å si at vi gjør alltid det og det og det, det vil variere, for det kommer jo an på hvilke kompetanser har selskapet internt. Hvis selskapet er helt roa flinke på rekruttering selv, så blander vi ikke oss inn i det. Da tenker vi, dere gjør det sikkert enda bedre enn oss. Mens hvis selskapet vet at det... Ok, men på... På det finansielle sliter vi med å lage gode budsjetter, vi sliter med å trekke de riktige tingene, vi klarer ikke å være datadrevne nok. Da kommer vi inn og trekker med oss de enten som er oppre investeringstimen som har god potensie på det, eller de såkalt venturepartnerne som også jobber sammen med oss og hjelper selskapet i lang tid og tett tid da med å få de tingene på plass og følger det videre da. Jobber du med et konkret selskap nå? Ja, nå har jeg fått tildelt et selskap og så kommer nok det til å vokse over tid spesielt med de investeringene som jeg leder. Vi faller jo under mitt ansvar da. Ja, og da hva konkret gjør du for dette selskapet da? For dette selskapet er det egentlig et relativt tidlig fase selskap. Nå hjelper jeg med go-to-market-strategi. Hvordan kan vi ekspandere best mulig? Hvilke nye markeder er det vi skal satse på? De opererer for å bli kun ut fra Polen, som er et polsk selskap. og hjelper dem med vurderinger på hvilke markeder vi skal gå inn i neste. Det er jo dritkult da. Det er kjempebra. Supergøy. Så neste uke skal jeg ned til Varsava og henge litt der med dem og forstå hvordan jeg kan tilføre verdi og hjelpe dem. For dere tilbyr jo ikke bare, ofte når man snakker om smart kapital, så er det ofte sånn råd, ikke sant? Sparringer, det er kanskje noe, men også kanskje noen nettverk, ikke sant? Men det dere er lite av i Norge er jo kapasitet, som dere tilbyr da. Altså dere tilbyr noen konkret kapasitet, ikke bare gjør dette, men vi kan lage analysen. Absolutt, ja. Eller kjenner du noen vese i Norge? Arcadex gjør det i aller høyeste grad. Der ligger forskjellen. Spørs litt hvor du tar den kapasiteten fra. I Arcadex har vi den muligheten fordi du har konsulenthuset, som nevnt har mange flinke konsulenter som ikke alltid er allokert på prosjekter for betalende klienter, og kan derfor hjelpe til. Mens i Target så handler det jo om det at man er i såpass stort forvaltningskapital, sånn at man har råd til å bruke tid med selskapene og ta seg tid og råd til det. Også føler jeg at det er ekstremt viktig i mitt team og min portefølje, så i et fondsyklus investerer vi i maks på en måte 15 selskaper, så hver av de 15 er ekstremt viktig for oss da, og vil vi bruke masse tid med å hjelpe til å få de til å bli en suksess. Men så har vi også, hvis selskapet selv, du, vi vil ikke holde dere up to date, vi vil liksom løpe fort selv, og vi vet hvilken vei vi skal, så holder vi oss også unna av å selvfølgelig respektere det. Ja. Ja, så spennende. Er det et WC som består av ex-konsulentfolk? Nei, i Target er det blanding. Vi er vel i overkant av 40-50 stykker, så det er noen ex-konsulenter og noen ex-investment bankers, men også veldig mange som har operasjonell erfaring fra før, enten at de har vært med på en vekstreise tidligere, eller at de har bygd selskaper selv før. Ja. Så det er absolutt viktig at vi har hele den bredden av kompetanse. Ja, ok. Du, vi skal avrunde, og da er det tilbake til spørsmålet som jeg annonserte tidligere, og det er om hvis du selv skal bli gründer, hvordan vil du gå frem nå for å sikre førsteinvesteringen? Jeg ville først og fremst tenkt veldig nøye på hvordan type selskap er det jeg bygger, som da også avgjør hvordan type kapital er det jeg trenger og bør ha med meg på denne reisen. Jeg venter på at du hadde noen ideer på ting du ville bygge. Ja, det har du ikke tatt noen ideer her og der, men jeg har ikke noe som har vært bra nok til at jeg vil håpe av å gjøre det. Ok, si en idé som er god, men ikke bra nok da, som du ikke kontrollerer kanskje. Nei, det kommer ikke opp noe i hodet mitt akkurat nå, så det er sikkert ingen jeg har kastet langt bort og tenkt at, åh, bra jeg ikke er med på det. Ok, la oss si du skal starte et B2B-selskap. Hvordan går det frem? Veldig generisk da. Det var du nå på ideen å skaffe investering, eller på hele selskapet? Ja, steg for steg. Fra ide til IPO. Ja, nå var du jo inne på det litt. Høye forventninger må vi ha. Jeg ville først og fremst tenkt på hvem skal jeg gjøre det med? Det hadde vært det viktigste. Jeg klarer ikke å bygge et bra selskap alene, nesten uansett hvilket skala jeg hadde sett for meg å bygge det selskapet i. Så jeg ville... Ta tak i de personene, der har jeg et håndfull av de som jeg virkelig vet at hvis en dag jeg skulle bygge det selskapet, så vet jeg at de vil jeg prøve å få med meg. Og hva slags kompetanse har de? Samme som deg, eller litt annerledes? Annerledes. Absolutt viktig at jeg føler at vi kan komplementere hverandre, men allikevel snakke samme språk. Så hvis du får med to stykker, hva slags kompetanse har de som du kjenner? Jeg tenker jo at jeg mest sannsynlig ville bygget et tech-selskap, for det er det jeg jobber med og synes er spennende. Så det er jo en kompetanse som jeg ikke har i dybden. Jeg elsker også å se et grunner-team, at det består av noen som ender å tenke veldig strategisk og kommersielt, sammen med noen som har tech-kompetanse og virkelig ... dyktige ferdigheter innenfor det da. Så det er en tech-person? Ja. Og en person til da, hvem skulle det vært? For du er vel den kommersielle og business-kompetansen, så er du en tech-person? Hvis vi lager dette fantasietelskapet her nå. Jeg kunne nok også tenkt meg noen som hadde vært Jeg kan nok trives med salg, men en som bare er helt rå på det. Jeg har drevet med B2B-teknologisalg tidligere. Så tidlig inne, som en del av founding team? Ja. Hvorfor det? fordi jeg tror at det ofte er undervurdert, spesielt i norske selskaper. Man tenker veldig mye på produkt, du tenker veldig mye på strategi, men hvis du ikke får solgt de greiene som du bygger og lager, så kommer du ikke videre, og blir også i større grad avhengig av venturekapital eller skilder generelt, som gjør at du ikke kan løpe så fort på egenhånd med å få penger inn i kassa fra kundene som du faktisk vil. Men sier ikke Nestor at du må selge som grunner først? Ja, men da hadde jo det vært som grunner. Ja, det er sant. Det er sant. Ok, så da har du teamet. Går det da å være om penger? Jeg vil ikke gjort det, nei. Nei, hva vil du gjort for noe? Det spørs jo selvfølgelig helt hva du skal bygge og i hvilken økonomisk situasjon man er. En B2B-betalingsløsning. Ja, jeg ville... Det er jo på en måte et ganske generisk produkt i en grad, men det kan jo variere. Men i utgangspunktet så ville jeg gjort det jeg hadde klart på egen selv med å teste en viss grad for product market fit. Det ville varierende hva er egentlig det, og når er det du egentlig har det. Men prøvd så mye som mulig å få bevis på at du klarer å selge, i hvert fall en idé eller konsept eller MVP til noen betalende kunder som sier ja, så fort du har dette klart for meg så vil vi betale for det og få en følelse av hvor er det markedet ligger jeg ville hatt i hvert fall de type tingene på plass før jeg hentet i hvert fall profesjonell kapital på en måte Hvorfor det? Fordi jeg tror at det er noe som de fleste profesjonelle kapitalgiverne, eller hva man skal kalle det, investorene forventer. Sånn at du ofte blir litt tvunget til å si at du vet hvem du skal selge til, du vet hvem kunden din er, du vet hva du skal bygge. Du blir på en måte litt tvunget til å lage den planen klar. Og hvis du ikke egentlig har testet det først og har det på plass, så tror jeg den neste fasen kan bli litt utfordrende, for da er det noen som ofte er litt utålmodig på andre siden og viser til det man sa at man skulle levere, men vi trodde jo dere hadde det. Det er vanskelig å starte litt med den eksplorative prosessen. Det du egentlig gjør i praksis, for det du i praksis gjør, er at du reduserer risikoen for din nestorn ved å ha noen flere holdpunkter enn ingenting. Ja, og investerende og vi, jeg ønsker at vi skulle, de jeg skal få med på laget, vil jeg, i dette trenger vi selskapet vårt, vil jeg at skal være 100% i samme sko som meg, så da reduserer jeg også risikoen for meg selv, ved at jeg ikke har bunnet meg opp til at jeg brenner noen andre sine penger, ikke sant? Eller selskapets penger. Når og også en forventning av at nå må du på en måte gi litt gass, for dette har vi jo på en måte funnet ut av. Jeg vil ha gjort de avsiktene først. Og så kan du jo faktisk også hente litt mer penger når du har noen holdpunkter. Og ofte til en bedre verdsettelse og en bedre setup for partnerinvolvert. Det er et umulig spørsmål å svare på, men hvor mye penger vil du ha hentet? Du har en MVP, du har noen betalende kunder. Hvor mye penger vil du ha hentet? Ja, du startet jo med å si svaret mitt, altså det er umulig. Du kommer så an på det, og det er også noe jeg kanskje føler at det er jo en skjevinformasjonssymmetri, eller hva man kaller det, mellom de mestere som sitter og gjør dette dagen og dag ut, og selskapsbyggere og gründere som egentlig skal bygge et selskap, og så er denne med denne investeringsdelen en veldig liten del av det. Men hvor jeg føler at mange gründere ikke er bevisst nok på å tenke på hva er riktig for investeringen, mitt selskap og for det jeg skal bygge eller vi skal bygge, og for den reisen vi skal gjennom, men heller høre litt på disse range-ene. Vi sier da jo, men den siderunden skal være mellom 5 og 10 millioner norske kroner, og så har du ikke egentlig helt tenkt på hva er det som er riktig for meg og dette selskapet da. Men hvis vi bare liksom, det er som sagt umulig å svare på, men sånn, er det type, burde man liksom hente første runde Det er avhengig om hva man skal gjøre da. Man må vite hva man skal gjøre først. Et viktig prinsipp er å hente så lite du trenger. Eller hente litt mer. Hva er... Litt mer enn du trenger. Heller litt mer enn du trenger, for det er jo litt kjedelig å ikke klare å komme seg til neste millepel. Sånn fra utsiden er selskapet ditt samme sted som da du hentet kapital forrige gang, hvis du skal hente kapital neste gang. Det er egentlig ikke en god situasjon. Men vil det være feil å si at man bør hente mellom 2-4 millioner for en 20% eierandel, sånn i rangen? Det spørs helt sørre, Lukas. Jeg kan ikke si det. La oss si at dere har hentet 3 millioner på en 15 millioners eller 12 millioners verdivurdering. Det er ikke sånn uvimelig. Det er ikke helt uvanlig. Det er ikke uvanlig. Hva gjør du med de pengene? Du har MVP, du har betalende kunder. Hva gjør du med de pengene? Eh... Vi skal jo hele tiden til IPO. Mest sannsynlig ikke gjør det, men det spørs. Det høres kanskje feil ut å si for den som jobber med å plassere kapital og ønsker å gjøre det så mange som mulig, men jeg har virkelig stor respekt for de selskapene som spesielt innenfor det raske vaksenteknologispacet har bygd suksessfulle selskaper uten kapital, eksternt kapitalet også da. Det er jo veldig, veldig beundringsverdig. Men tilbake til spørsmålet ditt. Rekruttert mennesker som både kunne styrke ut produktdelen, men også kunne styrke ut ekspansjonsdelen, og da selvfølgelig avhengig av hvor tungt dette produktet er, hvor mye fokus og vekt må du ha i det på starten, versus hvor fort kan du løpe ut og selge? Og så tar vi jo nå under denne forutsetningen at vi skal lage et globalt vinnende selskap, så ville jeg raskt tenkt på, ikke nødvendigvis gjort det, men hele tiden liksom hatt tilbake det. Hvordan skal dette bli når vi er utenfor vår region eller vår geografi? Vil du allerede i det du hentet pengene begynne å tenke på hvor du skal hente neste pengene og begynne å etablere relasjoner? Ja. Det er en veldig ledende spørsmål. Det vil jeg absolutt, og det er igjen spørsmålet i så stor grad hvilken type selskap du bygger og hva du vil, men jeg vil absolutt tenke på. Og vil du da primært fokusere på utenlandske investorer? Hvis vi nå tar dette fantasiselskapet mitt, så vil jeg det, men gjerne som en komplimentering til norske investorer. Jeg tror det kan være veldig nyttig å ha noen fysisk. Det er jo litt sånn som også er tankegangen i Target, at vi har fem kontorer utover i Europa, nettopp bare fordi da er det jo alltid noen er litt kort unna, og ikke at det føles ut som at man er på enten en annen tidszone eller et annet kontinent enn de selskapene som man jobber med da. Vi kan avslutte der, for det blir så mange antakelser at det kommer til å falle sammen. Men du, kommer du til å starte et selskap et eller annet tidspunkt? Det vet jeg ikke. Jeg vil heller si ja enn nei, hvis du må tvinge noe ut av meg. Ok, så til et annet spørsmål, som henger sammen med investering, som er det aller siste spørsmålet, er hvilke norske investerer vil du ha med? Jeg ville jo selvfølgelig hatt Mark Great X. Ja, selvfølgelig. Det er ingen spiller. Hvilke andre er det som du tenker, som du har møtt og som du tenker, de vil ha den med? Det er mange, mange investerer som jeg liker veldig godt. Og Jeg kjenner jo godt mesteparten av det norske øksystem og nettverket, så jeg tør ikke å nevne navn, for hva om jeg glemmer noen som jeg synes er helt fantastiske? Hvis et navn da? Nei, det kan du ikke tvinge meg til, for det kommer an på selskapet igjen. Noen har veldig god kompetanse innenfor noen felt, og også stadig, mens andre har det innenfor andre sektorer og områder. og områder. Så det ville vært avgjørende. Du må enten si en du vil ha med deg, eller så må du si en du ikke vil ha med deg. Nei. Hva er dette russisk rullet-greiene her? Jo, men jeg har sagt den jeg vil ha med meg. Hvem da? Jo, men nå jobber jeg ikke der lenger, så den telser den heller to ganger. Det får være greit. Det får være greit. Mathilde, tusen hjertelig takk for denne samtalen. Veldig hyggelig og veldig spennende det du holder på med av det du har gjort tidligere, ikke minst det du skal jobbe med nå. Og så virker det jo noe som du har forklart hva du skal gjøre i Tiger? Nei, Tiger. Nesten Tiger. Snart Tiger. Så virker det veldig kult da. For du er jo veldig operasjonell. Du er ikke en sånn rimsetter-investor som gir masse penger på siden. Nei, absolutt ikke. Veldig relativt konsentrert portfølje, og så veldig interessant med det litt senere stadiet, og at vi jobber også tett med dem. Igjen, tusen takk, og masse lykke til. Tusen takk. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.