‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

1/2/2024

Mangfold betyr mindre enn vi tror. Forsker Malte Runge har forsket på mangfoldets betydning på et et teams prestasjoner

Denne episoden av Shifter podcasten handler om betydningen av mangfold i team, med fokus på om det er en direkte sammenheng mellom mangfold og team-prestasjoner. Gjesten, Malte Runge, en forsker i organisasjonal psykologi, deler sine funn fra studier av team i ulike kontekster, som klatre-ekspedisjoner i Himalaya, NBA-lag og organisasjoner. Runge argumenterer for at mangfold i seg selv ikke er en garanti for suksess, men at teamets dynamikker og den interne samhandling er mer avgjørende. Han peker også på at ledere har en mindre effekt enn man ofte tror, og at det å ansette de rette menneskene med riktig kompetanse og holdning er viktigere.

01:34

Teamorganisering påvirker individer, hvor ledere spiller en viktig rolle i å skape motivasjon og samarbeid mellom teamene.

09:29

Studier viser at en leders innflytelse på ekspedisjonssuksess er minimal, mens teamdynamikk og individuelle faktorer spiller en større rolle.

17:08

Forskning viser at eksterne og interne faktorer påvirker teammoral, og at ledelse har ulik betydning avhengig av kontekst.

25:09

Lederskap er avgjørende for å redusere turnover og bygge effektive team, men suksess avhenger av mange faktorer, inkludert teamkomposisjon og mangfold.

34:00

Dyp diversitet er viktigere enn overfladisk, men begge kan skape utfordringer i teamarbeid.

Hei, og velkommen til

Transkript

Hei, og velkommen til Shifters podcast. I dagens gøst er Malte Runge, som er associate professor for organisasjonal psykologi på Oslo METT.

His research interests include organizational behavior and individual and team differences. And today we're going to speak about the effect of leaders and team composition. Welcome Malte. Hi, I'm happy to be on the podcast. And I'm really happy that you are here. Thank you. So tell us a little bit about yourself and your research areas.

Ja, så jeg er psykolog, som noen ganger ble interessert i mer organisasjonal forskning under Ph.D. Så min bakgrunn er bredt i psykologi, og min forskning er mer interessert i hvordan organisasjoner fungerer. Og det er bredt snakket, så jeg er ikke bare interessert i hvordan start-ups eller...

etablerte mennesker arbeider, men også publiske sektoreorganisasjoner eller sportsklubber. Jeg er interessert i hvordan teamene arbeider sammen. Jeg er ikke så mye en ekspert i makro-level-området, så jeg er interessert i hvordan folk arbeider i organisasjoner og teamer. Er det en stor gap mellom individuelt og organisasjonen?

Forskningsskjemaet er en modell som har tre steder hvor det største unitet er individuelt.

Og så er individuelt organiseret i teamene, og så er teamene organiseret i organisasjoner. Selvfølgelig kan det være flere steder mellom, men fra forskningen ser vi typisk på enten individuelt eller team-nivå, eller hva vi sier, makro-nivå, organisasjon-nivå. Men det er også mye forskning på disse nivåene. Så...

hva som kan ha en influens på individuelt. Mest mennesker vet også at de ikke fitter i et team. Det er noe som er forstått på et team-nivå, og det har en konsekvens for individuelt. De føler at de ikke er en del av gruppen, og så vil de kanskje forandre seg.

Så dette er en god måte å organisere. Så du fokuserer på midten av teamene? Midten og den nede. Den nede også mye. Så den organisasjonelle delen, den høyere delen, hva vil det være om? Det er om for eksempel klimaet i en organisasjon, for eksempel innovasjonsklimaet eller noe sånt som det. Det er ofte kommunikert også med CEOer og topp-managerings-teamer. Så disse

Hvilken type industri du jobber i er mer på dette høyere nivået. Og på middellivet er det mer teamer som er ditt dag til dag arbeid. Hvor nødt du er til å interagere i ditt arbeid og så videre. Så er ikke organisasjonen nivå som summen av teamene?

Ja, kanskje i en måte. Hvis du ser på det fra et prosesspunkt, eller du har teamer som har ulike funksjoner, så adderer det seg sammen, men det er ikke så enkelt i en måte. Det er ikke mat?

Vi har faktisk en utrolig stor del interessante matematiske modeller som formulerer tenkningen om det. Først skal vi snakke om effekten av ledere. Har ledere en enorm effekt på teamene? Ja, absolutt.

No, so one of the core functions of leaders, and maybe I first need to distinguish a bit from how we see that in the literature, there's a difference between leaders and managers. Oftentimes it's used as a synonym, in a way, but they are seen as being different roles. So oftentimes leaders

Se hvordan vi kan sette mål, hvordan vi kan nå dem. Og de er litt... De er ikke det samme i en måte. Så det første er mer admin-tasker? Ja, det depender litt på hvordan du organiserer det. Det er...

det er en slags fløyning mellom regjering og lederskap, hva taskene er. Men du kunne si at den mest ekstreme måten å definere regjering, skulle være mer den admin-task, men selvfølgelig, følgende opp på mål, kunne du se at dette også er en regjering-task, i en måte. Ja, ok. Så, og da er lederpartiet mer om division, og

og hvordan man får folk til å jobbe sammen, å skrive motivasjon, inspirasjon og sånt. Ja, det er litt mer som å jobbe med mennesker, i en måte. Og du kan si at regjering er mer om å jobbe med ting, men det er ikke helt korrekt. Men det er en annen måte å slisse pieen her. Så har lederne en effekt? Ja.

Ja, vi vet at ledere har en effekt, men spørsmålet er hva? Hva har de for effekt? Vi kan begynne fra toppen til siden. Det er en litteratur som ser på CEOer, og det er et researchstudie fra 70-tallet.

And what they then look at is, okay, so you have a tenure of a CEO, and then after that tenure there comes another CEO and another CEO, and then you can kind of compare that over industries, as many firms, and see how they are doing, and then you can kind of estimate, okay, so if there was a change of CEOs, did the performance change also of the organization? You can control a little bit, okay, so how was the context, like how is the general...

fiercely discussing whether CEOs now have an influence on firms or not. And half of them kind of says no, they don't, or it's very small, and the other half says, yeah, maybe it's larger in a way. And the differences are often like splitting hairs with methods or statistics, and also like by defining, okay, so how much percentage that...

leaders may explain in a firm performance is actually important. As though we say it's 5%, when we say that this is important, or do we say only 40% is important? And the range is from 0 basically to 40. And one of my favorite studies there was they have Methodist churches in the US where pastors would rotate

Så hver fire år går man inn i en ny sted, og da kan man ganske nysgjerrig se effekten av en individuell pastor, og da har de sånn, ok, så hvor mye penger donerer folk til kjøret, og hvor ofte kommer de, og så videre.

Ja, og det ble visst at det er faktisk en effekt. Så CEOen av en organisasjon har en effekt. På siden av det er min løsning av litteraturen, men det er ikke så superlagt. Og hva jeg gjør nå er at jeg er

Tenk på dette mer på disse organisasjonale nivåene vi snakket om tidligere. Så, mens dette er en makro-syn, hvor vi har CEOen som er på toppen av organisasjonen, og utgangspunktet er også for hele organisasjonen, så skjer ledelse på alle nivåer i en organisasjon. Men vi vet egentlig ikke mye om effekten av en leder på mindre nivåer i en organisasjon.

Så det vi vet er at på et team-til-team-nivå, så du har en teamleder og team-avgjørende, at ledere er litt relevant der, for det gjør også noe skjedd. De må organisere, sette mål og så videre. Men vi vet noen ting om effekten fra ledere til individuelle teamledere. Så det vil være spørsmålet, og det er det jeg er interessert i, er

Does a leader have an effect on some team members or some followers? And there are individual studies that do that, that look at a single attribute of a leader, like how well can he create a vision, for example, that may motivate someone.

And then they find some correlations with some performance outputs. But of course, leaders differ in a hundred things. It's not just how they create a vision. And then also,

A great or a big problem in these studies is often that there is a confoundation. So you look at a leader who is the leader of a team, and then you look at what the performance of the individual is. But we can't really separate the leader from the team if we're looking at that situation. So we're assuming that it was an effect of the leader, but it could also be that there are some other factors in the team that have that effect. So what we need to look at is

How can we set up a study so that we can separate them unambiguously in a way? And that's what we're doing now. We're looking at this really cool dataset of mountaineering expeditions in the Himalaya. This old

Well, she wasn't old then, but she started, I think, in the 60s to collect data on all expeditions on Mount Everest. Not only on Mount Everest, but in the Nepalese Himalaya.

Nå hvis du vil ha en ekspedisjon og klippe Amalia, må du ha en permit fra regjeringen der. Det er mye data. Når du kommer tilbake fra ekspedisjonen må du rapportere om du har gjort opptopp, hvilken tid, hva vi har brukt, hva vi har brukt, oksidans, alt dette informasjonen. Det er ikke noen som dør. Ja, det er ikke noen som dør. Vi har mye av den informasjonen nå. Dette kravskapet

Det skaper for oss en veldig interessant mulighet, fordi folk som kjøper i Himalaya ikke bare kjøper en gang, de går på flere ekspedisjoner, men de går på ekspedisjoner med forskjellige ledere. Så det vi har nå er en situasjon hvor vi har en individuell kjøper som går på tre ekspedisjoner med to ganger samme leder, men en gang en annen leder, og det er alltid et annet team.

Hvis vi har det slik, kan vi begynne å separe. Er dette et effekt på team-sukkess, eller er dette et effekt på ledersukkess, eller er dette et individuelt effekt? Da jeg begynte dette, trodde jeg at ledere hadde et stort effekt.

Men jeg hadde ikke noe annerledes om hvor stort det skulle være. Fordi det gjør litt skjønnelig. Ledere bestemmer seg for viktige ting. Hvorfor skal vi ta en misjon hvor vi vil komme til toppen? De kjøper ofte et par hundre meter nedover summitet. Og da må de bestemme seg for hvorfor vi skal komme til toppen.

Hvordan er veldiget? Hvornår begynner vi å ta om oss? Så det er flere beslutninger hvor de kan inkludere teamet, men de kan gjøre beslutningene på egen hand og så videre. Så jeg tenkte, ok, så leder er veldig viktig. Men det er ikke det vi fant. Nå, hvordan du ser på det. Så kanskje min forventelse var for høy der, seende tilbake på det. Så vi fant at de faktisk forstår

mellom 5 og 10% av summiting-performansen på om eller ikke en team-member eller en følger gjør det opp. Så jeg trodde det var mer. Ja, så 90-95% er ikke forklart av lederen? Ja. Det er veldig forståelig data, er det ikke? Ja.

Jeg hadde forstått det samme som deg. Så hva er det som er forstått av de 90-95%? Først var jeg også veldig overrasket. Jeg var løpende og snakket med mine kolleger, men mange av dem var ikke overrasket.

Iverest er ikke så vanskelig i dag.

Fordi det er kommersielle ruter, og de går opp der i hundre. Det er ikke så vanskelig. Det er mye vanskeligere peker å kjøpe enn Everest. Det er viktig.

Hva skjer med teamet? Er det en avalanj? Er vi her i uke, og venter på det gode øyeblikket, og da er det kanskje ikke løpende? Det er også en del ting vi ikke kan forklare. Det er noen ting vi ikke vet hvorfor. - Er det mer om opplevelse av team-medlemmer? - Ja.

Well, we cannot isolate single factors like experiences of team members, but what we found is that the team itself is I think over 20-25% or something like that. And that includes many things, so it seems like that

at teamene er relativt viktige i dette området, i Climbing. Hva er team i dette? Teamet er ekspedisjontamen. Jeg forstår det, men hva er det som... Hvis teamet forstår det, er det medlemmer av teamet? Eller er det teamdynamikk? Hva er det? Vi vet ikke det. Det er den interessante delen. Så...

something happens in the team that seems to be important to whether or not an individual makes it up top. And that could be a team dynamic where they support each other. And then it can become motivation also difficult. You have low oxygen, it's hard. Your body can't anymore. But if you have a team that supports you, apparently

apparently makes a difference, but it's also things that happen to the team that are unique in the history of that team, which could be an avalanche or something like that. So we have these random effects in a way, also there's random things that can happen that happens to the whole team in a way. But would it be fruitful to categorize it in like internalities and externalities? I mean like the team is an internal, so it's something inside, right?

inside the group that affects whether you or not you manage to climb that top. But the weather and avalanches and all stuff like that are externalities. Can you like divide it in two? Yes and no. So this is of course theoretically super interesting, but it's with the data set practically difficult to do. So I could...

Så du skulle da ha å finne ut hvordan velden var for alle ekspedisjoner. Det er teoretisk mulig, men praktisk ikke. Jeg vet ikke hvordan man praktisk gjør det. Har du ikke veldig mye data? Ja, kanskje, men det er tusen og tusen ekspedisjoner. Det er sikkert en måte å gjøre det. Vi vet også om uføringer som skjer, men

The thing is that the external and the internal things are also related. So while it makes sense to separate them, it's also important how a team internally reacts to what externally is happening, and teams react differently. So you can have bad weather, but will that lead to a bad mood in the team that over time becomes worse and worse, and the team is just falling apart? Or do you have bad weather and the team sticks together better?

Team Easy has a challenge. Yay! We know that moods develop based on external things that are happening. What can make sense to differentiate them, they interact.

Så det er interessant. Mood er interessant. Er det en faktor du isolerer ut? Nei. Eller team-moral? Ja, så dette er kanskje den utfordrende delen av dette studiet, at vi ikke isolerer individuelle ting. Det er det 99% av forskningen gjør, og det vi alle er vant til, er at vi ser på mood, eller vi ser på leder-diskusjoner, eller lederstiler, eller disse tingene.

Men de er infinitiv, ikke sant?

Ja, de er viktige, og det er der vi får all kunnskapen. Men det jeg gjør, er at jeg stiger en steg høyere og sier at vi tar alle effektene vi har fra en leder, og alle effektene av et team, og vi kan forstå dem i en rett måte, hvor dette er veldig unikt til teamet og lederen, og så kan vi bestemme hvor viktig det er.

Vi vet ikke hvorfor. Men dette er en unik forskningsoppgave der vi kan separe. Når vi identifiserer en enkelt ting

We don't know how much they matter in the grand scheme of things. We will always identify certain aspects of leadership that are important, but we don't know how much of the whole pie this actually explains. And that's what I'm doing, basically. That's interesting. So it's not like applied science, it's more of a...

you're researching into a phenomenon as a starting point for new research into going into for example why? Yeah, so

Det du kan følge fra min forskning er at vi fokuserer forskningsavtalen på ledere, men vi må kanskje forandre litt mer til team. - Det er nok 90-95%. - Kanskje. Det som er interessant å forandre litt mer på,

The context also matters. So how important leaders are changes based on different things. So something we found

is that there's an interaction with mountains. So on some mountains, leaders seem to be more important than on other mountains, which can kind of make sense. So maybe if the task is more difficult, the leader is more important. But another thing that we found is that mountaineering is organized in three big eras. So you have the first one, where basically no one knew anything about the mountains there. Everything was new.

Everything was difficult. And then you have the middle era, basically, where more and more people went up the mountains, and now we have the commercial era, where you can basically buy your ticket to Mount Everest. That's how it goes in practice. You're

Du går til en agens og sier, jeg vil klippe Mount Everest. De sier, ok, dette er like 50.000 dollar, og dette er da vi skal begynne, og bla, bla, bla. Og det er den nye eraen. Og det vi fant, er at i den nye eraen, ledelse er minst viktig. Og det gjorde virkelig noe for oss. Det er ikke så overraskende, er det? Ja, det er ikke overraskende. Og det er i alle fall fordi det er mye nødvendig.

about the roots of best practices. So all the knowledge that leaders have is shared in a way on what the best practices are. And it had the largest effect in the early expeditions. Oh, this is interesting. And the expedition approach is different there also a lot. So there's a story about the first time, or the first successful expedition to Mount Everest.

Shortly before they started, they changed their leader. So they had a successful mountaineer as a leader who wanted to go up Everest with the permit with a small team.

Det var ideen. Og snart før de startet denne organisasjonen, som organiseret og fondet den, sa de at de skulle gjøre en annen brokjent. De fikk en kronel i armé, og de startet en helt annen brokjent der de sa at de hadde 100 mennesker som skulle gå opp denne mouten, og alle hadde et tål, vi hadde en køk, vi hadde portere, og vi hadde dette, og disse var de militære-style ekspedisjonene. Og disse var vanskelig ulike brokjenter. Ja.

Det andre var at vi ikke vet om den første lederen også hadde vært lykkelig. Det kan være, men vi vet ikke. Det var en område der ingen visste hva som skulle være mest lykkelig. I den området var ledelsen viktigere. Det er også noe vi kan lære og generalisere. Når du har en start-up i en ny marked, og alt er nytt, så er kanskje ledelsen viktigere for ditt individuelle team.

Uten at du er i offentlig regjering og du runder et team som er basert på rutiner og at alt er kjent. Da er dine beslutninger som leder ikke så mye viktig. Det er superinteressant, og jeg skulle faktisk spørre deg om det. For forståelser, de må... La oss si at du er en eksekutiv i en etablert samfunn. Ganske alt er i stedet.

Du har HR som gjør ting, du har prosesser og rutiner for hvordan du tilbyr et produkt. Det handler om utføring, ikke sant? Ja. Men ingen prosesser. Dette utføringen kan ha fem måneder av, og det vil fortsatt selge produktet. Mer eller mindre.

Right? No, maybe, I don't know. And then you have the new companies, the start-ups, where you have to create these processes and create everything from scratch.

Jeg vil forstå at ledelse er mye viktigere i denne typen av tilfeller. Ja, jeg synes det også. For du må egentlig skape disse prosessene. De er ikke der i begynnelsen. Og du vet ikke hvilke prosesser du trenger. Nei, ikke sant. Ja, exakt. Og basert på hva du konkluderer fra mountaineering-dataet, når du utforsker, så er ledelse viktig.

Ja, exakt. Så når du eksplorerer, når du er i uansett vater, eller nye territorier, så betyr ledere, men ledere betyr at dette går på både måter. Så dette er ikke bare som, fordi det

When we talk about everybody probably thinks about, yeah, and then I'm a good leader, and then things go well. This goes the other way as well. So if you're a bad leader, but you're in an established organization, this won't have so much of an effect. But if you're a bad leader in a startup, in a new market with no processes in their organization, you'll fail. So your leadership skills are much more important if you're in a startup, I think. Yeah.

Er det ikke ironisk at de som går på lederskap, trening og en masse penger, har ulike typer av lederskap og utvikling? Det er ikke mange start-ups som gjør det. Det er etablerte mennesker der lederskap ikke betyr så mye.

Yeah, I guess it still matters for other things, like to keep your top personnel, so we know that oftentimes turnover comes from people not like, it's not about they don't like their job, they do the same job at a different company then, but they often don't like their leader. But okay, that aside, yeah, it's astonishing in a way, but I'm not too much into, I don't know so much about startup leadership, but I would imagine basically, yeah, that

This would be most important there, and maybe that's also one reason why some startups fail, because the role of the leader is so important there, that if they do errors, not only on a business side, but also on the human side, on how to organize your organization or your startup, that this will lead to failed attempts, basically. But you said one thing, that leaders are important for

Redusering av turnover. Ja. Og, du vet, høring. Ja. Det er veldig interessant. Ja. Jeg tror at hvis du er en start-up og hører gode mennesker, så blir det mindre sannsynlig å feile. Ja. Men, ja, sorry. Ja, så det er noe vi kunne konkludere fra de studiene jeg gjorde. Jeg har også studert andre...

like basketball performance in the NBA in the US, and we also thought that leader has an even smaller effect on really the individual performance of players. I would really love to study this in organizations actually, but I need some rotating system for that to separate all these things, and most organizations don't have rotating leadership, but if there's any listener who has knowledge of that, I'm really interested in doing that.

En ting vi kan slutte med er at hvis ledere ikke er så viktig for individuell performance,

Det kan ikke virke at det er høyere eller mindre når du kjøper noen. Da kjøper du noen er en viktig moment. Kjøping de rette menneskene for utfordring, men også for å jobbe sammen, ser ut til å være viktig. Det er også en del av visjonen, og det er en del av målet og det man må oppnå. Du må kunne ha en forståelse og forstå det.

to be able to hire the right people. So that part of leadership is more important, right? So in terms of like working on the higher level, setting the direction, and also then hiring to reach that destination you are... Yeah, so I think there are probably different perspectives on that issue, and many people say other aspects of leadership are also very important, and that's probably true, but I think

Sometimes, at least also in bigger organizations, hiring is outsourced a lot to HR. And while HR, they are often professionals in this area, they may not really know your team if you're hiring someone. And often it's not really a

Det er en stor forståelse av hvordan noen kan finne seg i et team når noen er jobbet i en måte. Jeg tror det er noe man kan ta mer ønske på. Dette er en god segre til teams. Teams og teamkomposisjon. Hva er det ideelle teamet? Er det en resepe?

No. I was expecting yes. Of course we all want to have easy answers to complex questions, but teams are a super complex system that changes over time, that has different functions, and oftentimes people come to us researchers and basically say, what

hva som gjør et godt team. Men problemet er at det første vi nå må se på er hvordan vi definerer hva et godt team er. Er det team-performanse? Er det team-innovasjon? Er det team-klimate? Er det kontribusjonen de gjør til organisasjonen? Det er kanskje 10-20 ulike måter hvordan du kan definere hva vi egentlig søker. Og så er det

What makes a team successful? There is no single factor that makes a team successful in all these outcomes. So, oftentimes the answers are quite nuanced where you can say, okay, so for performance this is important, for team climate this is important, and so on. So what is important for performance? Yeah, so

My research area here is mostly in team composition, how you put together a team. And a really big topic has been diversity in the public perception. So there is the idea that diverse teams perform better. And we've been studying that now for I don't know, 20 years or more. And the answers are a bit disappointing in a way. It seems that

overalt, det betyr ikke så mye. Men er det ikke mange studier som sier at diversitet betyr? Ja, det er. Dette er ganske kontroversielt. Hvordan kan du... Dette kan ikke være lett å artikle. Nei, det er ikke. Så...

Her igjen må vi se på hvilken utgang vi ser på. Det mest studert er performance. Vi må ikke bare se på utgangene, men vi må også se på hva diversitet egentlig betyr. Det er to typer av diversitet som litteraturen

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men det er ikke så mye du kan gjøre.

Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte.

Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

And then the idea is, okay, so if we mix and mash everything, it's going to work well. And that's kind of true and kind of not true. But sorry, I need to just, this is probably the most controversial part, but on the sexes, so gender, man or woman. There most certainly are clearly biological differences between

mann og kvinne. De er ikke bare på surfasjonsnivå, ikke sant? Det er dyp forskjell mellom mann og kvinne. Ja, jeg tror... Du mener at 90% av folk i fjellet er kvinner? Ja. Nei, det er genderdisk forskjell, og de er virkelig. Ja. Terminologien her med surfasjonsnivå er at

Ok, ok. Ok.

Ok, så du har grunnskapsleve-differensene, og du har dyp-leve-differensene. Ja, og dyp-leve-differensene er ting vi ikke kan se imens. Så det vil være hvordan smart er noen, eller hva er deres personlighet? Så disse tingene er ting vi ikke kan se når vi ser på et bilder. Ja, ok. Så la oss si, la oss snakke om dyp-leve-diversitet. Ja.

Yes and no. We typically draw bigger conclusions from meta-analysis where we look at hundreds of studies and combine these findings. Overall, the findings are largely that it doesn't matter on average.

Det betyr ikke at det ikke betyr noe for din team. Men på en grad, det er ikke bra, det er ikke dårlig, deres sammenheng er nærmest zero. Ja.

Men det er... Så det de faktisk fant, er at det kan være viktig, utenfor konteksten av organisasjonen. Så la oss stå med sexdifferensene. Så i en organisasjon som er røyelt 50-50, la oss si som min arbeidsplass, Oslo Med, det er helt...

Ok.

Så det gjør en forskjell? Det gjør en forskjell, utenfor konteksten. Hvis du er en organisasjon der denne typen av diversitet som du ser på, er bredvidende i alle områder, så er det ikke positivt eller negativt, det er bare normalt. Så dette er en argument for en divers organisasjon? Ja, så jeg tror at dette er en argument for å ha en divers organisasjon, for da betyr det mindre. Men på team-nivå?

Yeah, on team level it's interesting that I also thought like, okay, so this needs to be more relevant. But research shows it's actually not that relevant. So we actually found that deep level diversity is more important than the surface level diversity. But the surface level, let's stay with surface level for a moment. Something that's interesting is

er at diversitet ikke bare kan være god, det kan også være dårlig. Det kan skje rifts i et team, hvor du har to grupper. Så du kan ha gruppen av menn og gruppen av kvinner, fordi du har, basert på hvilken gruppe du er i, du identifiserer deg med dem. En viktig del

til å gjøre et godt team-verk eller å gjøre et diversivt team er å se på ulike surface-level-kvaliteter. La oss si vi har ettertid, gender og hvor du er fra i Norge. La oss si du har en organisasjon i Oslo. Og da, hvis du sier

Ja.

And that creates problems often. So when diversity works best is, let's say you have a team of four people, and I say, okay, so two come from West Norway, but the man and the woman, and two come from Oslo, and that's the man and the woman. And one of them is older, and the other one is younger, and it's each group. So then it's much... Perfectly diverse. Yeah, so if you have a, yeah, so if it's perfectly diverse, then it's more difficult to create these groups where you say, okay, these get along well, and these get along well, and

but not together in a way. If you want to look at diversity that way, it's good to mix different ways so that they are not forming homogene groups within a team. In the last example, you can have mixed constellations. You can have a

en konstellasjon basert på ganger og hvor man kommer fra. Så det vil være konkurrente konstellasjoner og derfor vil de også gjøre det urelevant. I en måte, ikke sant? Ja. Det er interessant. Så det gjør det, men det gjør mer medier. Diversiteten gjør ikke mer om du har en divers organisasjon.

I en måte, eller kontekst. Jeg tror ikke bare det er organisasjonen, det kan også være kulturell kontekst. Er det noe forskning om hva som er viktigere på dyp- og surface-nivå? Det er vanskelig å forklare dem direkte, men det er to store meta-analyser, en for dyp- og en for surface-nivå, og effektene er større på dyp-nivå.

Er det noen isolerte tråd? Ja, det er ganske interessant. Jeg tror at hvis vi utfører dette, så er det ikke så overraskende, men det er ofte det vi har i forskning, og det er en god ting. Med dyplevelse og diversitet, så ser vi på ting som personlighetstråder.

Det er noen ting vi kan se på. La oss ta en tråd som er viktig: Sikkerhet. Hvor fornøyd er du? Hvor motivert er du? Hvor organiseret er du? Finner du dine taks? En som er supersikker er taksfinisjeren. Forstå et team. Tenk på teamet i sammenheng med sikkerhet.

Det er ulike måter å se på det. Vi kan ta en nærhet og si at om jeg ser på alle fem medarbeidere, kan vi se om det er høy eller lavt. Og det vi vet er at hvis det er høy, så gjør teamet bedre. Det gjør litt snakk. Så hvis du har mer drivende mennesker i teamet, så gjør de bedre.

But something that I found repeatedly in my study that also shows a little bit in the meta-analysis is that the distribution matters as well. So it's a problem if your team consists of very conscientious and some

- av uførelse, fordi det skaper konflikt. - Fordi du har et par som gjør alle tasken. - Og slakkerne. - Og slakkerne og sosiale forhold. Det fungerer ikke godt sammen, særlig over tid. I begynnelsen vet du ikke hvem som gjør hvordan mye, men over tid finner du det ut. - Så dypere verdier kan ha en negativ effekt? - Ja, det kan ha en negativ effekt.

På denne tråden?

how nice someone is. Someone who is very agreeable, like me. I'm not laughing because you're not. Imagine you're in a restaurant, and something's wrong with your food. The super agreeable ones, they don't complain, because they feel uncomfortable, because they would create some kind of conflict. And someone who is super disagreeable has no problem saying like,

my food's wrong, or something like that. Please check this. But for innovation, we need disruptors. We need someone who says... The innovation process, it's not just creativity. Creativity is coming up with ten good ideas, or ten ideas. But then you need to find out which is the best idea. And sometimes you need someone who says we're going in the wrong direction. This is not leading anywhere. You need these people. But

These people tend to be

også mer problematiske. Så hvis du har en team av bare de, så fungerer det ikke veldig bra. Du får ikke noe. Nei, men du trenger noen som har en sosial klue, som hvis noen sier ok, vi går for den ideen, så sier de ok, så jeg forstår at noen er frustrert, men vi må gå frem, og hvem holder teamet sammen? Så i denne måten er noen diversitet og sammenheng god for innovasjonteams. Hvorfor er den negative personen en god...

part of that team. Negative person, you mean like the... I'm judging that person now, based on what you're saying. You mean the disagreeable person? Disagreeable, yes. Because they have no problem saying if something isn't wrong. So we have something that's called, a process that's called groupthink. That is...

Ja, men...

Det beror på hvor det kommer fra. Hvis det er personlig motivert, for eksempel, at du sier at dette er i feil direksjon fordi dette forstår meg. Du har det i mye politikk. Versus at du sier at det er i feil direksjon fordi du størst tror at det er i feil direksjon. Nå kommer vi til å finne ut

- behøver å få en nøyans. Det er som om dødsadvokaten er det du snakker om. Det er også bra om du er en uavhengig person.

If you just have someone who disagrees but has no clue, that won't help. Yeah, but we saw that it's these different ways how you can... Sorry, did you actually measure that trait? No competence, a lot of disagreeableness? No, I haven't looked at that interaction, but there is research basically on intelligence, basically, and...

Så rising more intelligent teams do better. Like in terms of performance? Yeah. And in terms of performance in established teams?

ikke eksploatative team, men de gjør faktisk utviklingsprosesser. Jeg har ikke noen finnes om det. Det kan skje, men det jeg husker er overalt teams. Men jeg tror det blir sant i alle teams. Så vi vet at det vi kaller generell mentale abilitet eller intelligens, har ofte en effekt på alt. Men jeg har en spørsmål for deg nå. Ok.

Vi kan se på ulike måter av diversitet. Vi så på grunnlaget eller nivåen av et team, og vi så på distribusjonen, hvor vi har noen som er tilgjengelige eller uavhengige. Men det er også en annen spørsmål vi kan spørre om. Vi kan spørre om vi kan spørre for den mest intelligente teammemberen, eller den minst intelligente teammemberen. Hva tror du har den høyeste effekten?

Ok, så jeg tror at det minste intelligente har en negativ effekt. Så hvis det minste intelligente er veldig intelligente,

Nei, unngående mennesker har et negativt effekt. Er det det du spør? Nei. Skal jeg spørre igjen, sånn. Forstå den mest unngående personen i teamet. Er det viktig om den er høy eller lav? Det vil ikke være lav, men la oss si midt eller høy. Eller den minste unngående personen. Er det viktig om du har noen som er veldig dum i teamet?

Ja, så vil det influere på din performanse mer enn å ha noen som er veldig smart? Jeg tror at å ha en virkelig dum person vil influere, ha en større effekt på en negativ performanse.

Ja, så... Så det jeg sier er at en ikke intelligent person har mer av en negativ effekt enn en veldig intelligent person har en positiv effekt. Ja, så det var faktisk en trist spørsmål. Fordi, overalt, tror jeg faktisk at effekten av den leste smarteste personen er litt større. Det depender virkelig på tasken.

Så hvis du har en tåske hvor du bare trenger en...

så er det bare en smart person som er nok. Hvis en kan finne ut hvordan det går, eller hvordan man kan løse et problem, så kan hele teamet jobbe på det. Men ikke alle tasker er slik. Noen ganger trenger alle å tenke hardt, eller noe sånt. Eller hvis du har en prosess hvor du har en slik kjane, og hvis du har den svære linken, og hvis den svære linken, hvis alt forstår, fordi din svære link ikke fungerer bra, så har du et problem. Så det er virkelig det som gjelder.

Men det er interessant å forstå at man må tenke på sammenheng. Hva synes du er viktig? Er den nysgjerrigeste personen i teamet din nysgjerrig? Eller er den minst nysgjerrigeste personen i teamet din nysgjerrig? Hva synes du er viktigst?

At din minste, kjæreste person er kjær. Jeg tror det var en lett uttrykk. Det er en teori om at én rødte appelskjær spøler en bæsj. Det er faktisk en ganske kraftig effekt som vi finner. Hvis din minste

- om en person i et team har veldig låte skader, - - eller om du har en død i ditt team, så vil ditt team forfarte. Eller kanskje de forfatter hverandre. Det er ikke så viktig hvor god personen er. - Så selv om denne døden har mye kompetanse? - Ja, vi isolerer effektene her.

Men spørsmålet er om det vil tilføye seg til personer, og det er veldig vanskelig å forstå. Jeg kan ikke si at for den ene teamen er han en æskel, eller at han har en veldig lav skorstilstand og en akkurat mulighet for å være tilgjengelig, men han har også mest opplevelse, er veldig smart og sånne ting, så han er sikkert en viktig person for denne teamen. Så hvis du skulle lage en superteam, og du kunne kjøpe tre trater?

Så høy inngrivelse vil være en av dem?

Ja, så det er andre trekk som vi ikke har snakket om, men faktisk har team-forskningen funnet at de ikke er så viktige for performance. Så ekstraversjon, så hvor utgående du er, det betyr for noen team mer hvor dette er viktig for ditt jobb, men overalt er det litt mindre viktig enn jeg trodde. Og hvor emosjonellt stabil du er og hvor åpen du er er virkelig mindre viktig for et team.

If you say I want to identify three super traits or three things that I would look at, this is then agreeableness. If I'm hiring a team that I'm working in, I'm hiring for agreeableness. That means not everyone needs to be super agreeable, but I don't want to have someone who is very disagreeable in a way. And then I'm

would look at skills slash mental abilities and so on, depending on the task. So it's super important that your team members are actually able to understand the problems you have in a team and do the work. So that's super important. And I would look at conscientiousness as well, because that's a super...

stable predictor. So then we have these three things, but if I can add half of it more, we have these big personality theories, but you can zoom in on the problem directly. People differ in whether or not they like teamwork. Some people say, I like to work in a team. Others say, I'd rather prefer working alone. And that alone also predicts the performance of a team. So you need to have

Teamplayers. Yeah, yeah. You need to have teamplayers, like people who want to be teamplayers also. So I would look at that as well. So if you have one, what is the effect of like one non-teamplayer or one really not agreeable? Can one person have an effect on a team? Yeah. I have a nice story about this. This is about emotional contagion. So emotions and moods spread over

over en team. Så forskeren som startet dette, hun har en fin historie der hun sier at hun jobber i dette arbeidsplasset, og at mooden ikke er så god. Og så går en samarbeider på ferd.

Og plutselig føles alle lignet opp, og man har en god atmosfære, og folk er lykkelige og spiller, og liker å gå til arbeid. Og da, etter to uker, kommer kollegaen tilbake, og hele teamet holder på igjen. Hun oppsøkte det, og den teori hun kom opp med, er at emosjoner og mooder er kontagiske, som en sykdom, i en måte. Så det sprøyper.

And so, we know basically if you have one person who always has a bad mood, this will spread to the whole team. And now for all the leaders who are listening, this works much more if you're the leader.

Så mooden av lederen dikterer mooden av teamet. Så ledere har ikke en effekt, men de har en negativ effekt om de har en dårlig mood. Ja, det er effekter på ulike ting. Så dårlig mood... Ikke bli en dårlig mood-leder. Ja, og det uforskjellige og vi finner det veldig ofte i forskning er at negativ er mye større enn positiv. Så negative mooder ser ut til å språle veldig snabbt. Positive mooder språler også, men

Men mindre snabbt. Det høres ut som sosial media. Ja, jeg tror også at sosial media er bygget på, eller algoritmer er bygget på disse tingene. Ja, og kanskje det er fordi, jeg vet ikke, men kanskje det er fordi negativt emosjon er mye mer kraftig og mye mer konsumert enn den positive emosjonen. Ja.

I en måte, kanskje. Ja, vi finner det alltid. Du er psykolog. Kan det døde til... Kan du se på dette fra et evolutsjønner-psykologisk perspektiv? At du må... Du må få bort farger. Du må kunne være aggressiv. Og det er triggert. Ja, jeg tror det er sikkert...

I don't know much research in this area, so I'm in muddy waters here, but I think your theory kind of makes sense in what evolutionary psychologists, like a theory that they would come up with is that we need to be alert of dangers that are happening. Let's say 5,000 years ago we were living in difficult conditions. We need to be very sensible to negative things that are happening because we need to create or react fast in a way to survive. While positive things

Det er ikke virkelig en konsekvens på om vi feiret noe.

Ok, vi kommer til en end. Dette har vært veldig interessant, Malte. Men bare til å stå på denne teamen. En spørsmål jeg har for deg om den perfekte teamen. La oss si at du er en start-up. La oss si at du er en founder og du begynner en kompani. Du har noen ideer, faktisk. Du arbeider på noen ganske interessante ideer. Jeg tror. I form av din forskningstol. Men i alle fall. La oss si at du begynner en start-up. Hvordan skulle du gå inn

Hvordan skulle du kreere det første teamet? Ja. Skulle du bruke personlighetstester? Nei, eller kanskje. Jeg tror personlighetstester er interessant og viktig, men de er mer komplementariske i en måte. Så det første jeg vil se på er om jeg trenger en co-founder eller en person for en jobb, er at de er faktisk god i det. Ja, kompetanse over alt. Ja, vel...

Vi har ikke snakket om krissefunksjonale team. Ja, det er et annet punkt. Men jeg vil ikke si at kompetanse er den eneste faktoren. Jeg ser bare på det. Hvis jeg sitter i en jobbintervju, og vi har disse situasjoner i akademien også, og jeg tenker at det er noen som er veldig smart og god,

Men jeg vil også ikke jobbe med denne personen fordi jeg liker personligheten deres, så jeg vil kanskje ikke jobbe med dem fordi vi må jobbe sammen. Så i en måte, jeg vil se på både. Jeg vil putte en emfases på de eget skillene og abilitetene, men også se på en personlighet. Men det er noe jeg vil addere til alle founderne der ute. Det er veldig viktig, som i begynnelsen, ofte en mistak som founderne gjør, er at de er mikromanagerende.

Because it's their baby. It's their idea. And then you hire people and you tell them what to do and how to do it. But this will not make your company grow. So you hire people so they think for you. So you need to let them think. You need to let them grow. You need to give them the space basically to do that. And that's something, if I would be a founder, that I would put most emphasis on. It's like...

ikke å diktere alt og bare ha min syn på dette. Da er det bare en "jeg"-organisasjon, og de organisasjonene feiler mest. Men du hører ofte briljante mennesker, så du må la dem være briljante. Det er vanskelig, for du må la kontrollen gå. Ja, det er supert vanskelig. Du må tro på dem.

Typically good stuff comes from trusting them. But should you do this really early, or is this something you can do later, when you have like some more processes in place and stuff like that? Yeah, I mean, of course, I'm not saying like you shouldn't decide anything, yeah, so you set the boundaries, but it's important that you let the contributors that you hire contribute. Yeah, otherwise you become a bottleneck, and the company doesn't

kan kanskje skale. Ja, og jeg tror det er viktig i hver steg av å vokse. Det er viktig i begynnelsen, det er viktig i midten, og det er også viktig. Men du sa at personlighetstester er komplementære. Men vi snakket bare om dyp, nivå, trater, eller diversitet.

which are actually important to... And by complementary, I don't mean unimportant. But if someone tells me I can't just look at only one thing to hire, then I would look at skill, because of course the people I hire need to be able to do what

I want them to do. But if we have that fix, and oftentimes you have a set or a pool of candidates where you have five or six people where you say they are all qualified, they can all do the job, and then is when personality tests...

teambuilding and who you hire to fit on your team, then this becomes important. For a startup, it's hard to find good people that would want to be part of your vision and to take a lower salary and there's a lot of risk.

Så ofte har du ikke mange kandidater. Men kanskje en eller to kandidater som har noen lederutvikling fra et bestemt eget sted. Men min opplevelse er at mange funktionsnære bare ser på denne kjærligheten, på det de forstår som sin kompetanse. Men det vi snakker om nå er at

other stuff that are not necessarily equally important, but really important to explain the performance of a team. So should I, if I, you know, if I run a startup and I want to hire someone, they're really good, or they seem really good on their CV on LinkedIn, but should I do that personality test to check if they're actually...

I can work with them. Yeah, I would do that. Yeah. Yes. So, although I say it's complimentary, this is just for the question what's more important. But I think if I'm doing a hiring, I'm looking at a hiring, I'm looking at the bigger picture. And I think who that person is, what their personality is, and how that would fit into what we already have, is important. And that's also super important. So, I would do personality tests. So, agreeableness, conscientiousness,

og kompetanse? Ja, det er de jeg ser på. Men det beror på hva teamet du har. Jeg synes åpenhet er en superinteressant krav som viser hvor interessert folk er i intellektuelle ting. Hvis du skaper et produkt der du trenger

engineers who are interested in learning different new things and all these things, then openness is also important. So it's really looking at the individual job and making basically a job analysis. So not like who fits in the team, but also what kind of personality do I need for this job? What I've experienced building my own little startup or with my great team, of course, is that the attitude matters a lot. And also that

You need to have people that are ready to get their hands dirty and do all the work that you don't have the resources to do or hire people. You don't have the resources to hire people for every function. So you need people that are actually interested in building. That's very important. We have hired a lot of people and if you're used to not building it becomes really hard.

Ja, selvfølgelig. Jeg synes også det er viktig at når vi ser på performanssiden, så er det vi faktisk utforsker mellom hva vi kaller task eller korte performans. La oss si at du kjøper, du uploader videoer på sosiale medier, og du kjøper noen til å kutte videoene. Det vil være deres korte task.

But what we're also looking at is what we call organizational citizenship behavior, and that is, what does this person do in addition to their core task? Do they put their hands into dirty work? Do they help their colleagues if they have a problem? Are they like the oil that keeps the machine running in a way? And so we're quite aware in research that it's not only about the core performance, but also about the

more distal performance measures in a way that, yeah, so it's not only about how you can cut the video, it's also about how you help and what other things you do also, that you're not That's part of your job description. Yeah, exactly, extra role behavior, and that you also identify yourself, it's not just like, okay, so my boss says I should also do this, so people who are really good in that identify that themselves, and they do it, or they ask, should I do this? I found, we

We have maybe a problem coming in the future. I identify that. Should I work on that? Yeah, and to me that's leadership. And that type of leadership matters. Yeah. And I think actually, and that's important in startup as well. And we are doing a lot of research with that as well. With team leadership or shared leadership. So I would hope to get a team around me if I'm a founder who is...

show leadership behaviors themselves. Exactly. So that the whole, that there comes leadership from everyone. But you need to be able to let them do it also. Yeah, I mean like, I can't talk for every founder, but at least for me and for many people I know, founding a company is not about being a leader. It's about creating something. Yeah. And whoever has a good idea, whoever executes on it, doesn't matter. Whoever gets created doesn't matter. It's just, it's about creating a big thing, right? Yeah, and

Ja, exakt. Ja.

Malte, det har vært en stor glede å ha deg på podcasten, og også litt kontroversiell, og jeg liker det. Det er interessant hvordan teoretiske perspektiver og data kan utfordre oss til å tenke nye tenkninger og å utforske prosesser og utforske hvordan vi arbeider. Jeg synes denne konversasjonen er veldig interessant. Jeg tror det er mye inspirasjon og motivasjon for founderer der ute. Takk veldig mye.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

Hei, og velkommen til Shifters podcast. I dagens gøst er Malte Runge, som er associate professor for organisasjonal psykologi på Oslo METT.

10.260 s

00:00:00

His research interests include organizational behavior and individual and team differences. And today we're going to speak about the effect of leaders and team composition. Welcome Malte. Hi, I'm happy to be on the podcast. And I'm really happy that you are here. Thank you. So tell us a little bit about yourself and your research areas.

20.700 s

00:00:10

Ja, så jeg er psykolog, som noen ganger ble interessert i mer organisasjonal forskning under Ph.D. Så min bakgrunn er bredt i psykologi, og min forskning er mer interessert i hvordan organisasjoner fungerer. Og det er bredt snakket, så jeg er ikke bare interessert i hvordan start-ups eller...

23.940 s

00:00:32

etablerte mennesker arbeider, men også publiske sektoreorganisasjoner eller sportsklubber. Jeg er interessert i hvordan teamene arbeider sammen. Jeg er ikke så mye en ekspert i makro-level-området, så jeg er interessert i hvordan folk arbeider i organisasjoner og teamer. Er det en stor gap mellom individuelt og organisasjonen?

27.700 s

00:00:56

Forskningsskjemaet er en modell som har tre steder hvor det største unitet er individuelt.

8.920 s

00:01:24

Og så er individuelt organiseret i teamene, og så er teamene organiseret i organisasjoner. Selvfølgelig kan det være flere steder mellom, men fra forskningen ser vi typisk på enten individuelt eller team-nivå, eller hva vi sier, makro-nivå, organisasjon-nivå. Men det er også mye forskning på disse nivåene. Så...

23.860 s

00:01:34

hva som kan ha en influens på individuelt. Mest mennesker vet også at de ikke fitter i et team. Det er noe som er forstått på et team-nivå, og det har en konsekvens for individuelt. De føler at de ikke er en del av gruppen, og så vil de kanskje forandre seg.

22.960 s

00:01:57

Så dette er en god måte å organisere. Så du fokuserer på midten av teamene? Midten og den nede. Den nede også mye. Så den organisasjonelle delen, den høyere delen, hva vil det være om? Det er om for eksempel klimaet i en organisasjon, for eksempel innovasjonsklimaet eller noe sånt som det. Det er ofte kommunikert også med CEOer og topp-managerings-teamer. Så disse

29.160 s

00:02:20

Hvilken type industri du jobber i er mer på dette høyere nivået. Og på middellivet er det mer teamer som er ditt dag til dag arbeid. Hvor nødt du er til å interagere i ditt arbeid og så videre. Så er ikke organisasjonen nivå som summen av teamene?

16.500 s

00:02:49

Ja, kanskje i en måte. Hvis du ser på det fra et prosesspunkt, eller du har teamer som har ulike funksjoner, så adderer det seg sammen, men det er ikke så enkelt i en måte. Det er ikke mat?

15.560 s

00:03:06

Vi har faktisk en utrolig stor del interessante matematiske modeller som formulerer tenkningen om det. Først skal vi snakke om effekten av ledere. Har ledere en enorm effekt på teamene? Ja, absolutt.

23.740 s

00:03:23

No, so one of the core functions of leaders, and maybe I first need to distinguish a bit from how we see that in the literature, there's a difference between leaders and managers. Oftentimes it's used as a synonym, in a way, but they are seen as being different roles. So oftentimes leaders

29.020 s

00:03:47

Se hvordan vi kan sette mål, hvordan vi kan nå dem. Og de er litt... De er ikke det samme i en måte. Så det første er mer admin-tasker? Ja, det depender litt på hvordan du organiserer det. Det er...

19.820 s

00:04:37

det er en slags fløyning mellom regjering og lederskap, hva taskene er. Men du kunne si at den mest ekstreme måten å definere regjering, skulle være mer den admin-task, men selvfølgelig, følgende opp på mål, kunne du se at dette også er en regjering-task, i en måte. Ja, ok. Så, og da er lederpartiet mer om division, og

22.700 s

00:04:57

og hvordan man får folk til å jobbe sammen, å skrive motivasjon, inspirasjon og sånt. Ja, det er litt mer som å jobbe med mennesker, i en måte. Og du kan si at regjering er mer om å jobbe med ting, men det er ikke helt korrekt. Men det er en annen måte å slisse pieen her. Så har lederne en effekt? Ja.

24.240 s

00:05:19

Ja, vi vet at ledere har en effekt, men spørsmålet er hva? Hva har de for effekt? Vi kan begynne fra toppen til siden. Det er en litteratur som ser på CEOer, og det er et researchstudie fra 70-tallet.

23.660 s

00:05:43

And what they then look at is, okay, so you have a tenure of a CEO, and then after that tenure there comes another CEO and another CEO, and then you can kind of compare that over industries, as many firms, and see how they are doing, and then you can kind of estimate, okay, so if there was a change of CEOs, did the performance change also of the organization? You can control a little bit, okay, so how was the context, like how is the general...

28.680 s

00:06:31

fiercely discussing whether CEOs now have an influence on firms or not. And half of them kind of says no, they don't, or it's very small, and the other half says, yeah, maybe it's larger in a way. And the differences are often like splitting hairs with methods or statistics, and also like by defining, okay, so how much percentage that...

26.080 s

00:07:15

leaders may explain in a firm performance is actually important. As though we say it's 5%, when we say that this is important, or do we say only 40% is important? And the range is from 0 basically to 40. And one of my favorite studies there was they have Methodist churches in the US where pastors would rotate

24.720 s

00:07:41

Nämnd i episoden

Shifter

Podcasten som episoden tilhører.

Oslo METT

Universitetet hvor Malte Runge jobber som associate professor.

Mount Everest

Fjellet som ble studert i forskningen på klatre-ekspedisjoner

Himalaya

Fjellkjeden hvor klatre-ekspedisjonene fant sted

Nepal

Landet hvor klatre-ekspedisjonene fant sted

NBA

Basketballligaen som ble studert i forskningen

Cefalo

Sponsor for podcasten. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer seniorutviklere i Bangladesh

Bangladesh

Landet hvor Cefalo rekrutterer utviklere

CEO

Sjef for et selskap

CTO

Sjef for teknologi i et selskap

start-up

Nystartet bedrift

HR

Avdeling i et selskap som håndterer ansettelser

West Norway

Region i Norge, nevnt i forbindelse med mangfold i et team

Oslo

By i Norge, nevnt i forbindelse med mangfold i et team

LinkedIn

Sosiale media plattform for profesjonelle

video

Nevnt i forbindelse med task-performance i et team

sosiale medier

Nevnt i forbindelse med task-performance i et team

groupthink

Fænomen der teammedlemmer unngår å uttrykke uenighet

dødsadvokat

Person som har negativ innflytelse på et team

intelligens

Nevnt i forbindelse med team-prestasjoner

mental abilitet

Generell mental kapasitet

konstellasjon

Kombinasjon av ulike faktorer, nevnt i forbindelse med team-sammensetning

personlighetstester

Verktøy for å kartlegge personlighetstrekk

founder

Gründer

co-founder

Medgründer

mikromanagerende

Lederstil hvor man overstyrer medarbeideres valg

teamplayers

Personer som liker å jobbe i team

emosjonell kontagion

Spredning av følelser og stemninger i et team

evolusjonær psykologi

Fagfelt som studerer menneskelig atferd fra et evolusjonært perspektiv

kompetanse

Kunnskap og ferdigheter

CV

Sammendrag av en persons erfaring og kvalifikasjoner

organisasjonsborgerskap

Atferd som går utover de formelle oppgavene i en jobb

delt lederskap

Når flere personer deler ledelsesansvaret

jobb-analyse

Kartlegging av krav og oppgaver i en jobb

holdning

Individets innstilling til noe

startup

Nystartet bedrift

Deltagare

Guest

Malte Runge

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

10/25/2023

Shifter

BI-forsker Thomas Hoholm: Dette kjennetegner de som lykkes med innovasjon i større selskaper

Ukens gjest er Thomas Hoholm, instituttleder ved Institutt for Strategi og Entreprenørskap ved BI.Han har forsket på innovasjonsledelse, og snakker om hva som kjennetegner de som lykkes med innovasjon i større, etablerte virksomheter.0:05:33 Utfordringer med innovasjon i etablerte virksomheter0:08:10 Politisk spill og entreprenørskap i etablerte virksomheter0:10:52 Diskusjon om feil og innovasjon i offentlig sektor0:15:55 Strategiske vurderinger i store virksomheter0:19:37 Laksesalami-prosjektet var et morsomt FOU-eksperiment0:20:09 Grunnforskning og pivotering i Tine0:22:42 Kommersialisering av Salmalaksen, suksess etter laksesalami-fiasko0:25:30 Ledelse og strukturelle forhold i virksomheter og startups0:30:44 Kompetente ansatte og helhetsforståelse er nøkkelen til suksess0:33:33 Balansen mellom kortsiktige mål og langsiktig utvikling0:35:52 Sammenligning av sykehus i Skandinavia0:37:25 Tverrfaglighet viktig for innovasjon i helsesektoren0:40:17 Konkurranse og allianser i medisinsk innovasjon0:43:12 Forhandlingsprosess og forankring av nødvendige løsninger0:45:22 Overføring av innovasjonsprosesser og betydningen av forpliktelse0:48:02 Forskning versus praktisk erfaring i entreprenørskap0:56:32 Råd til intraprenører i etablerte selskaperProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

10/4/2023

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia (Reprise)

Ukens episode er en reprise. Dette var en av de mest populære episodene i 2022, og fortjener en gjenlytt.Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

6/20/2019

Shifter

Kan etablerte selskaper innovere?

Jørn Haukøy er gründer av Code11, et konsulentselskap som bistår bedrifter i innovasjon og forretningsutvikling.Med store kunder som Equinor, Obos, Hafslund og Fortum på kundelisten, deler han noe av det han har lært om hvordan det bør organiseres for innovasjon.Tema vi snakker om:Kan store, etablerte, bedrifter virkelig innovere?Bør man ansette en Chief Innovation Officer?Hvilke er de største fellene?Hvorfor inkrementell innovasjon fortjener et bedre rykteViktigheten av kommunikasjonInnovasjonsfordelen vi har i Norge+ mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer av Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/14/2022

Shifter

Gunnar Evensen bygde Get som ble solgt for 21 milliarder til Telia

Gunnar Evensen er en næringslivsleder som har oppnådd solide resultater. I 18 år var han toppsjef i Get. Selskapet ble til slutt solgt til Telia for 21 milliarder kroner.Gunnars ledelsesfilosofi handler primært om å balansere to ting: mennesker og struktur. I denne episoden forteller han hvordan. Evensen er nå startup-investor og sitter i en rekke styrer. Blant annet i Futurehome og PlaatoTema:Historien bak..Mål og strategiHvordan bygge kulturHvordan sikre god gjennomføringViktigheten av å planlegge detaljertGründerteametStartupinvesteringene+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

4/28/2021

Shifter

Salesscreen: B2B Saas, produkt, kultur, ledelse og vekst

Produktet SalesScreen hadde "product market fit" nærmest fra dag én, og selskapet ble lønnsomt i løpet av ett år.Spørsmålet videre, var om de skulle satse i utlandet.Med Spring Capital og Are Traasdahl i ryggen, er de på full fart inn i det amerikanske markedet, men det har ikke vært helt uten friksjon.Selskapet snuser på en milliard i verdsettelse og vokser kraftig, men skal vi tro Sindre Haaland, medgründer og CEO, er dette bare begynnelsen.Tema:*Når vi fant ut at vi hadde product market fit*Hvordan de bootstrappet selskapet*Kultursjokket i USA*Ledelse*Hvordan de jobber med avansert b2b-markedsføring *Vekst-metrics*Hva Sindre har lært+ mye, mye mer.Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

9/22/2021

Shifter

Nabobil-gründer om historien bak, hvordan bygge team og selskap, og hvordan selskapet ble solgt

I denne episoden får vi høre om alle tilfeldighetene som førte til at Nabobil ble et suksessfullt selskap. Hva var det de skjønte som ble den største vekstdriveren?Og hvordan er det å selge selskapet til utlandet.Christian Hager, den første personen i selskapet og CTO, forteller åpenhjertig om reisen. Videre skal Hager fokusere på å investere tid og penger i nye, fremadstormende startups gjennom Fram Venture. Les mer her: https://shifter.no/nyheter/ferdig-i-nabobil-slik-skal-christian-hager-investere-tid-og-penger-na/220230Tema:Historien bak NabobilHvordan bygge et selskap?Hva man lærer etter å ha bygget et selskap?Ledelse og kultur+ mye merProgramleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

1/11/2023

Shifter

Del 2: Henrik Lie-Nielsen har gründet, skapt vekst, solgt og investert i en rekke selskaper.

Del2: Henrik Lie-Nielsen har intet mindre enn 42 roller i proff.no.Han gründet Reaktor i 1995, som ble solgt til Knowit 2010. Han etablerte Bookeeper 2011, som nå er børsnotert. Han har vært med å etablere Tripod, som er et investorkollektiv med base på Vestlandet. Han har investert i en rekke oppstartsselskaper og scaleups.Dette har han lært. Programleder: Lucas Weldeghebriel, journalist og gründer i Shifter.Støtt Shifter og bli abonnent her, slik at vi fortsatt kan holde denne podcasten gratis. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer

7/3/2024

Shifter

Investorserie del 1: Alt du trenger å vite for å få Skyfall som investor, med Preben Songe-Møller

Ukens gjest er Preben Songe Møller, gründer og investor, som har etablert flere selskaper som Ibistic, Sprint Consulting, og Skyfall Ventures. I denne episoden skal vi dykke ned i hans reise fra gründer til investor, og de viktigste lærdommene han har samlet underveis.Her er noen av temaene vi vil dekke i dag:Fra gründer til investor: Prebens erfaringer og overgangen fra å starte selskaper til å investere i dem.Utfordringer og suksesser: Lærdommer fra oppstarten av Vibb.no og Superdeal.Spin-out og innovasjon: Historien bak Alva Technologies og etableringen av Skyfall.Investering i startups: Strategier og kriterier for å velge riktig team og produkt.Viktigheten av teamdynamikk: Hvordan man vurderer teamet og deres kvaliteter i en investeringsprosess.Trender innen investeringer: Diskusjon om blockchain, AI, og andre aktuelle investeringstrender.Programleder for episoden er Lucas Weldeghebriel, gründer og journalist i Shifter. Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.

Se mer