Hvordan Telenor og Hafslund bygger plattformstrategier

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag skal vi snakke om plattformer. Hva er egentlig en plattform, og hvordan ser vi at store norske selskaper nå begynner å orientere seg mot dette? Med oss i dag har vi Jon Andreas Pretorius, som er CIO i Havslund Nett. Velkommen, Jon Andreas. Takk skal du ha. Og så har vi med Anders Morten, som er direktør for innovasjon og tjenester i Telenor Mobil Norge. Velkommen, Anders. Takk skal du ha. Anders, Telenor er jo et tradisjonelt telekomselskap. Hva vil du si er de største utfordringene til ditt selskap i tiden fremover, og hvordan skal det løses? Jeg kommer jo veldig fra en konsumentside, så jeg må snakke om det, og ikke business-siden av det. Men jeg tror det å ha en sluttkunderelasjon vil være avgjørende og utfordrende fremover. Vi ser jo at det å selge en... Tidligere har Telenor hatt tre sluttkunderelasjoner. Vi har hatt både meldinger, tale og også kundektivitet. Vi er ferdig med å miste både tale og SMS eller meldinger til internetselskaper. Det å bare stå igjen med en annen kundektivitetsposisjon kan være utfordrende. Så det å bygge en sterk kunderelasjon, finne nye tjenester og kunne selge til tjenestene vil være avgjørende for oss. Hvorfor er det viktig med en kunderelasjon? Kan du ikke bare levere dette i back-end til andre? Jeg tror at det å, Teleno i dag, hvorfor Teleno klarer å holde posisjonen der, er fordi vi har en veldig stert brand. Vi er en incumbent som har en unormalt høy markedshandel, fordi at folk liker oss, folk stoler på oss, folk velger Telenor, for det er trygt, det er godt, det er det beste nettet. Og hadde vi ikke hatt den sterke sluttkunderelasjonen, så tror jeg det hadde vært mye større bortgang til billigere aktører. Ja, nettopp. Og hva med deg i Havslund nett da? Er det kunderelasjon som gjelder der også? Det er akkurat det jeg er litt vanskelig å svare på, faktisk. Så det tror jeg skal ha hengt litt åpent. Det er sikkert mye å diskutere rundt det, men jeg tror det aller viktigste for oss er å sikre at vi er relevante i fremtidens kraftsystem, og ikke bare i dagens kraftsystem. Nå er ikke dere monopol? Vi har monopol i dag, på nettsiden i hvert fall. Så jeg er usikker på om vi har det i fremtiden, fordi det skjer mye spennende. Det skjer masse rundt elbil, det skjer masse rundt sol på tak, det skjer masse med deregulering av markeder, effektmarkeder som dukker opp. Så der også, jeg tror fremtiden er ikke så monopolstyrt på dispersjonssiden som i dag. Men tror du sol på tak er utfordret? Altså folk kan ikke være helt off-grid, kan de det? Nei, det er masse delte meninger om det. Noen kan sikkert være et off-grid, absolutt. Det store volumet vil sikkert kanskje ikke være det, men at det kommer inn alternative energikilder, det tror jeg er så absolutt som kommer i tillegg til. Og den som tar jobben med å klare å harmonisere dette, den er viktig at noen tar. Og det er kanskje den vi ønsker å ta, det er for tiden vise. Ja, dere begge jobber jo med plattformer, altså tenker plattformer da, det er en del av strategien deres. På hvilken måte, altså for det første, hva er en plattform? Du sa i sted før skjendingen at du ikke ville definere det, Jonas Andreas, kanskje du har lyst til å prøve, Anders, hva er en plattform? Og hvorfor orienterer stadig flere selskapere mot dette? Ja, en plattform er et veldig bredt begrep. Jeg snakker om digitale økosystemer ofte, og det er også en annen måte å kanskje si plattform på. Og hvis du ser egentlig hva de store internasjonale internetselskapene gjør, så bygger de egentlig økosystemer. Det er en grunn til at Facebook kjøper WhatsApp og Instagram og har tre tjenester som er på en plattform. Det er en grunn til at Google kjøper YouTube, bygger Android, nettopp å ha flere tjenester og relasjoner til kunden. Så tror jeg det er en power i det, hvis du for eksempel vet hva kunden gjør på verdens største sosiale nettverk, verdens største meldingstjeneste og verdens mest populære billedtjeneste, så har du ekstrem innsikt i kunden din, og du kan også drive tjenestene på tvers av hverandre. Og det tror jeg er noe å se til. Kippstedet i Norge er jo kanskje litt i samme gate, hvor man har bak en spidd i det, har tilgang til for eksempel både Finn.no-tjenesten, VG Plus-tjenesten, og kan bygge noe på tvers av flere tjenester som kun konsumerer. Ja, og på hvilken måte jobber dere i Telenor med dette som utgangspunkt? Det gjør vi, vi prøver definitivt å gjøre noe lignende. Først og fremst hadde vi en stor utfordring på det å komme seg inn i tjenesten vår, og har lansert nå en sterk ID med single sign-on effekt som gjør at du kommer inn på andre tjenester og har nå en 89 til nord tjeneste bak en ID. og inviterer nå også andre parter i Norge inn til å bruke den ID-en. Norges fotballforbund, for eksempel, er med oss nå, og vi ser jo da store effekter av å gjøre det enkelt for kunden å komme inn på Norges fotballforbunds tjenester og til Nordsjøen tjenester med å ha en ID-bund, og det kan man da si begynner å bli en plattform. Er det en slags alternativ til Spid, da, eller i Kipsed? Det kan du si. Altså en ID-service på en måte? Det kan du si. Men Telenor har jo kommet til den konklusjonen at vi må åpne mer opp. Vi har en av verdens største BNP-USA-relasjoner, men vi i fremtiden og kampen mot store internasjonale selskaper så tror jeg vi må samarbeide mer, og vi inviterer jo nå norske selskaper inn og bruker denne ID som bare er en enabler for å bygge suverene tjenester på tvers av hva vi har og for eksempel hva andre selskaper har. Ja, og hva er eksempelet på det? Et eksempel på det kan være at vi har en tjeneste som heter MinFamilie, som hjelper folk å organisere hverdagen. Alt fra en felles familiekalender til en handleliste. Hvis vi la en handliste der, og det å inventere matselskaper inn, som Rema 1000 eller Coop, hvor vi klarer å bygge at familien bruker denne appen som kommer fra Telenor, og gjør det veldig enkelt å bestille mat, så hjelper vi familien, gjør det enklere for dem, og så bygger vi noe sterkere for den matleverandøren vi samarbeider med, og Telenor. Det er en stor forskjell på å selge SIM-kort-oppgaver, og det å lage en app for å bestille mat, eller lage mat i familien. Har dere kapabiliteter til å kunne gjøre det i Telenor? Det tror jeg er en reise. Vi er 3000 ansatte i Norge som er vant til å selge simkort og konjunktivitet og bygge antenner. Men gitt om det vi prøver å oppnå, å være sluttkunderelevant i fremtiden, så har vi startet en reise med å bygge nye tjenesteposisjoner, bygge nye relasjoner til sluttkunden. Så vi er kanskje ikke helt der enda, men jeg tror vi er på vei og har veldig backing på det fra toppen. På hvilken måte tenker dere rundt dette med plattform, økosystem og Og data som... Vi er jo en litt annen ende enn det til Nord- Vi snakker om akkurat nå. For oss begynte plattformen med et veldig behov for å ta eierskap og rydde opp internt. Vi anerkjente at vi ikke hadde kontroll på egne data til eget bruk. De var låst inn i tradisjonelle, tunge fagsystemer. Eid og kontrollert av leverandører. Vi måtte kanskje betale noen millioner og vente seks måneder på at de eksponerte vår data til oss selv. Så det var på en måte starten. Da laget vi det vi kaller en plattform, og så kan vi definere det sagt. Det synes jeg er vanskelig. Noe i midten hos oss selv, en teknologi hvor vi konsoliderte våre egne data, sikrer kvalitet og lager de API-ene vi trenger selv. Kanskje allemest for å drive nettet enda billigere, som også er en viktig del av jobben vår. Men da bygger vi et grunnlag som er veldig relevant. En ting er å bruke plattformen vår til hva det skal være, maskinlæring, eksponere data til akademia for å hjelpe oss med forskning, eller relevante start-ups eller tredjeparter som kan gjøre noe med vår informasjon. Den muligheten har vi ikke hatt for nå. Men der ser vi også at den plattformen, det er klart at den ryddigheten er helt avgjørende å ha, det jeg liker å kalle fleksibilitet. Om vi skal ta en rolle i et økosystem, om vi skal prøve å ta en posisjon i et økosystem, eller vi skal eksponere data til partnere eller strømselskaper som kommer, alla tibber eller kunde selv. Så har vi ikke, og det har vi på en måte ikke besluttet, men det jeg er litt stolt av er at vi er ferdig med å ta den posisjonen og den muligheten og ha den fleksibiliteten til å snu oss rundt raskt da. Ja, for først og fremst er jo tilgang på data, å ha dataene, er det ikke det? Jeg vil si tilgang på data er på en måte en ting jo, og så er det faktisk å sikre at prosessen i selskapet er god nok til at du får riktig data og riktig kvalitet. Bare det har vært en fryktelig tung og lang reise som vi fortsatt er på. Og det tredje er på en måte å trettelegge det rent teknisk, som kanskje er det aller letteste. Men det å få den posisjonen, ha den fleksibiliteten, jeg tror er helt avgjørende i en fremtid som roterer raskere. Hvis du skal prøve å se i spåkula og se litt fremover, hvordan kan du se for deg at Havslunet har en relevant rolle i norsk samfunn? Jeg tror det er sånn, aller først og fremst, så på det banale så tror jeg vi må kunne gi kundens data til kunden og kundens partnere når kunden ønsker det. være seg forbruksdata eller historiske fakturer, eller nåtidseffektbruk, eller hva det skulle være. Jeg tror også den plattformen blir relevant om noen ønsker å produsere sol eller vin eller noe selv, eller bruke elbilbatteriene sine til å selge strøm til oss eller noen andre, så tror jeg denne plattformen, dette økosystemet, er helt avgjørende for folk til å funke. Og så er det litt sånn, jeg har ikke, vår strategi har vært å ikke være helt tydelig på akkurat hvordan fremtiden ser ut. Vår strategi har jo vært å gjøre det som skal til internt, så vi er i stand til å ta morgendagens posisjon i morgen da, ikke over morgen. Er dette noe du vil, bør alle norske selskaper tenke plattform og kunderelasjon? Altså i møte med disse store gigantene som kommer og digitalisering og hva til noe? Ja. Godt spørsmål igjen. Jeg tror det. Det kommer kanskje opp at man kommer fra det. Telenor er et sluttkundeselskap. Og jeg tror hvis for eksempel Amazon og Google lykkes med å bygge disse digitale høytalene med smartassistenter og gjøre sterke partnerskap, så kan disse partnerne bli foretrukket framfor andre. Et eksempel kan jo være, jeg vet at Domino's jobber veldig tett med Amazon i USA og har hatt ekstrem vekst på digitalt salg og egentlig for hele selskapet. Hvis da Amazon skulle komme til Norge og gjøre en avtale med en pizza leverandør, hva vil da skje med de andre? Og derfor tror jeg at kanskje norske selskaper må samarbeide. Jeg har den oppfatningen at jeg tror ikke Facebook Ads kommer til å ta over på Finn.no. Jeg tror ikke det er lett for Apple Pay å dytte ut VIPs fordi at de har så sterke merkevare her. Og det må vi kanskje bygge på. Og derfor er det som Telenors invitasjon nå, om det er til Havslund eller om det er til Vips eller DNB, hvordan kan vi bygge den posisjonen vi har og deres posisjon sammen sterkere? For jeg tror det er vanskelig å stå alene, tror jeg. Men tenker du at det er enten eller? Du sier Apple Pay mot Vips og så videre. Er det et sånt forhold at det er winner takes all? Eller kan de leve side om side? Ja. Jeg tror du kan leve side om side, men hvis du tar operativsystemet på telefonen da, etter at Android og Yeskom, er det rom for noen flere? Vil Huawei lykkes med å lage et 3D-operativsystem? Jeg tror ikke det. Det er Vinnie Texel to hold. Classifieds, eller bransjen til chipsted med Finn.no, det er ikke lett å komme inn som spiller nummer 2 eller 3 der nå. Så ja, jeg tror for mange tjenester så tror jeg det. Men pizza er vel greit å ha et alternativ til Peppes? Ja, det er helt enig. Men hvis Spotify blir foretrukket en partner med Amazon i New York, hvordan vil det da gå med Yellow Taxi som er den lokale? Ja, men tenker dere at dere også vil tilby data til Amazon? Ja. For du ser ikke ved på en sånn stor stygge ulven som kommer? Nei. Jeg tror, er det noe vits at Telenor og Havstuen prøver å lage en smart høytaler og konkurrere med Google og Amazon? Nei, jeg tror ikke det. For jeg tror vi taper veldig, veldig fort Men hvis Havstuen og Telenor prøver å slå seg litt sammen, prøver å finne ut hvordan vi kan bruke de assetene som vi vet Amazon og Google kommer med, og kanskje ha en felles front da, og sier at vi vil gjerne ha real estate hos dere. Vi er to store norske selskaper. Så jeg tror både en trussel og en mulighet. Frykter dere også disse store tech-gigantene? Eller er det noe som, nei, de kommer aldri inn på vårt kraftnett? Nei, altså, jeg frykter ikke det. Vi har ikke noe offisiell standing på det i selskapet. Nei, og for vår del, vi er jo et litt annet om enn det. Vi er jo fortsatt... Dette er jo sikkert sånn famous last words-greier, men vi er jo foss og kabel og linje, og det er kjempeviktig i både dagens og morgendagens kraftsystem. Og vi... Så posisjonene på toppen av det er superrelevante, men jeg ser for meg at Amazon og Google og Facebook eller hvem det er nå som kommer inn, men også vårt eget samarbeid potensielt med Telenor da, for eksempel, er alle kjempespennende. Så jeg gleder meg til alt sammen og ser hvordan vi, for at dette vil ikke som være en samhandling. Jeg tviler på at Google begynner å legge kraftkabel i Oslo da. Men et eksempel da, jeg vet at det gikk rykter i USA om at Amazon skulle inn i forsikring. Da gikk alle forsikringsselskapene på Nasdaq ned 5%. Og så måtte Amazon gå ut og si at det skal vi ikke akkurat nå, akkurat nå. Men det kommer litt til å gjøre det. Men for eksempel hvis Amazon skulle kjøpt opp Tibber da, og begynne å selge kraft til Norge, ville du ikke se på det som en kraftig konkurrent, eller er ikke den sluttkunderelasjonen så viktig da? For selskapene som jobber i retail i Norge, som selger strøm, nå er det litt forvirrende denne forskjellen mellom produksjon og nett og kraftsalg i Norge. Men for de som jobber med kraftsalg, som Havslund ikke gjør akkurat nå, men som er i feil måte å begynne igjen, så er det selvfølgelig en konkurranse og en tung trussel om konkurrent. Men jeg tror det er umulig på en måte å jobbe det grem også uten å egentlig ta den konkurransen på strak arm. Ja. Vi har jo masse andre fordeler. Vi har en lokal frankring, vi har en lokal kjennskap, vi kan ha lokale partnerskap. Så det å frykte det, tror jeg er klønte, men det å begynne å sette seg i posisjon for å være i hvert fall i stand til å forsøke å håndtere det, tror jeg fortsatt er det aller viktigste. Ja, men kan deregulering antageligvis være en potensiell trussel? Ja, en total deregulering av kraftmarkedet, den ... også nettet. Ja, nettet også, ja. Det er vanskelig å se for seg at den kommer rett rundt hjørnet, for det er masse teknikalitet rundt det, men det er viktig å holde det totale systemet på akkurat 50 Hz hver tid. Det er kompleksitet da, med et kraftnett. At det kommer rett rundt hjørnet, det Det går jeg ikke helt med på, selv om jeg... Noen må jo drive det. Men spørsmålet er, skal det være et privat selskap, eller skal det være en slags offentlig tilsyn som styrer nettet, og så kan andre konkurrere på toppen av det? Det er ganske interessant, for det er der endringen kommer. Man ser allerede i dag kanskje en litt sånn kamp i bransjen om hvem som skal kontrollere det store systemet i denne fremtiden. Vi ser i andre markeder, som Tyskland og England, som sørger som har litt andre forhold og som blir pushet på litt andre måter, at det dukker opp masse store aggregatorroller, sentrale plattformposisjoner, Så hva som skjer her fremover, det er det eneste som har opplagt at det kommer til å skje ting. Er det en deregulering? Er det Google og Facebook? Er det helt andre konstellasjoner og posisjoner som kommer til å vinne? Det er fryktelig spennende. Men har dere sett for dere et scenario for hvordan det kommer til å bli, og så jobber dere mot det? Eller er det nå en posisjon hvor det egentlig er å være veldig åpne? Nei, altså, kalle en spade for en spade. Vi er veldig åpne. Det er også litt av strategien. Det vi vet er jo at de aller fleste aktørene i norsk bransje, de sliter med det samme som vi sliter med, og i hvert fall sleter veldig med, og det er på en måte, det er liksom seiheten i selskapene. Det er gamle leggesystemer, det er dårlig datakvalitet, det er på en måte gamle tradisjonelle dårlige leverandører, så det vi vet er at hvis vi klarer å være fleksible og raske, så vet vi at vi har en utrolig på en måte et stort hestode foran veldig mange andre i bransjen i dag. Så får vi se hva det gjør for noe. Og den som kommer til å vinne dette i fremtiden, tror jeg er den som kommer til å kunne være smidig og rask. Så det er jo strategien vår. Selv om man jobber med scenarier og alt sånt, så gjør man det, men utgangspunktet er å være åpen og fleksibel. Ja. Det er ikke noe dumt det, å være åpen og fleksibel. Men Telenor er jo litt i samme posisjon da, med at dere har et svært nett. Altså på den ene siden, du har et ingeniørkorps og en veldig teknisk tung, teknologitung del av Telenor, som er veldig god på en ting, det er å drifte et bra nett. Samtidig som dere tenker i sluttkunde, altså å være en relevant sluttkundeaktør på den andre tiden, er det krevende å balansere det strekket i laget som Telenor har? Er det krevende å balansere det? Ja, det går bra. Ja, det er det. Vi er jo, jeg skal si at vi er et selskap som er ingeniørdrevet. Vi har 3000 mann som er gode på å bygge nett, men vi har jo på toppen av nettet hatt en veldig sterk sluttkunderelasjon på det å selge konduktivitet gjennom flere ti år. Men jeg tror mer det å tenke at vi må være noe annet enn å bare selge SIM-kort er en større reise. Det er veldig fokus på det å være veldig relånt og ha sterk brand, men hvis da, mot formodning at det å selge simkort blir litt wholesale over tid og det kan ta lang tid før vi er der men hvis det skjer, og vi ønsker å være stertt brend, så må vi finne nye sluttkundeposisjoner, og det har snuet tankskip til å begynne å tenke på, kanskje vi skal begynne å ta en posisjon innenfor kanskje kraft kan være en mulighet, eller kanskje innenfor sikkerhet. Vi selger en god del forsikring i dag, skulle vi tenke på å gå den veien. Det er nok en reise, og der er vi kanskje ikke helt rigget enda. Nei, for det er jo ikke lett å være god på mange ting. Nei, definitivt ikke. Men dere har jo min familie-appen. Er det tenkt som en spydspiss hvor alle ulike tjenester skal integreres? Eller gjør dere initiativer utenom det også? Vi gjør initiativer utenom det, ja. For de som ikke vet det, så er faktisk Telenor den største billiglagringstjeneste med en tjeneste som heter MinSky, med over en million brukere. Vi har nå tatt opp litt konkurransen mot 1881 på mobilsøk med tjenester som heter CVM. Så vi begynner å bygge nye tjenester som ikke er rent å selge data. Men MinFamilie er definitivt en veldig spennende tjeneste for oss. Og det er viktig å si at det er en tjeneste som ikke er Telenord-spesifikt. Du kan være Telia og Eiskunde og også ha tilgang til MinFamilie. Men det å være relevant i familiens hverdag, så må vi tenke litt større enn å bare tenke på å selge data. Min familie er en tjeneste som løser alt fra handelista, kalender og så videre, jeg nevnte det i sted. Og vi vil ha en digital tjeneste som folk bruker hver dag, det er ambisjonen. Og så får vi se hva vi kan bygge ut av det. Ja, for det er jo en digital tjeneste som folk bruker hver dag. Og målgruppen her er jo familier med barn, små barn. Men når, altså er det, altså det er jo en, altså Det er en organisasjonsenhet, altså familien, som har visse utfordringer i visse perioder, og så er ikke de utfordringene like store lenger. La oss si at når barna vokser opp, og blir kanskje 10-12 år, eller 14 eller hva det måtte være, så er kanskje ikke de tingene som er i appen like relevante, eller kan de følge en familie gjennom hele livet, er det du tenker? Han heter jo min familie, men jeg vet at det er veldig mange kollektiver som faktisk bruker den, altså studenter, for det er en fin måte å lage handelister og sånt noe sammen. Jeg har et barn på 6 og 10, de har ikke så mye mobiltelefontilgang enda. Jeg som barn bruker denne veldig mye i forhold til minnedager på bursdager og for familiemedlemmer. Og handeliste, som er fortsatt relevant. Når barna begynner med mobiltelefon, tror jeg det blir enda mer relevant, for da tar de telefonen og vi kan trekke de og så videre. Og begynner også å få en da, som jeg har sagt, alle fotballkampe fra Norges fotballforbund, for eksempel, kommer nå rett i kalenderen. Og det er da et eksempel på å bygge plattformen større enn Telenor. Vi jobber nå med Norges idrettsforbund, vi må få en andre særforbund, så den dagen jeg kan få inn både fotballtreninger, håndballtreninger og skitreninger for alle, så vil det gi meg stor verdi. Og da tror jeg mine barn vil holde på med det fra tid til jeg er kanskje 18, så det er en lang tid av livet mitt. Og jeg tror jeg fortsatt vil ha nytte av handelisten, selv om de flytter hjemmefra når de er 18 år, så det er definitivt større enn kjernefamilien med to barn. Mhm. Dere begge er jo, jeg vil kalle dere endringsagenter. Dere jobber jo med endringer i et veldig etablert system, et veldig etablert kultur, gjerne siloer og så videre. Hvordan får man til endring? Hvordan gjør man det? Hva er fremgangsmåten for å få til ting? Du må være gæren. Nei, det er et maraton da. Og det handler om å... slå ned litt vegger og bevise effekten av det litt hver eneste uke. Jeg er helt enig. Som jeg sa i stedet, Telenor er 3000 mann som er gode på å bygge nett og sånn sett prøve å få de til å lage en min familieapp, er en reise. Og det er, som jeg sa, å være litt gæren, være litt annerledes, tørre å snakke høyt, tørre å stå for endringer, både motgang og medgang, for det er en kamp, tror jeg, hele veien. Ja, altså Telenor har jo gjort mange ting gjennom tidene. Jeg antar at hvis jeg ikke forstår det riktig, så spinner jo ditt miljø ut fra det tidligere Telenor Digital, og som tidligere var dette med Komoyo, Netflix-konkurrenten. Appearance har også blitt skapt i Telenor, og ikke minst Unlock. Ja. Hvorfor blir de, som det skal være en selskap som er Pearin, eller Vareby som det heter nå, og Unlock, hvorfor blir de skilt ut? Har de ikke hatt kapabilitet til å håndtere det internt? Eller kan du fortelle litt om hvorfor de nå er ute av Telenor? Jeg tror kanskje det var best for de selskapene. Telenor Digital ble satt opp som et globalt initiativ for å bygge mange nye digitale posisjoner. Og så var noen av de litt closer to core, og noen litt sånn wild bets. Og jeg tror nok at Appearance var litt Wild Bet som var litt på siden. Og vi fant ut på veien der at det var best for Appearance å skilles ut. Men ja, andre ting som min sky, som heter Capture i utlandet, som er en billiglagringstjeneste, den lever fortsatt, men den er closer to core, den bøndes inn i data-abonnementene våre og så videre. Men for å ta to ord om den reisen av Telenor Digital, jeg var også med i Telenor Digital, og da... Da satte vi opp en global enhet som skulle bygge globale tjenester. Og så bruker vi veldig disse operasjonene Telenor har i 11 land til å ta disse tjenestene ut. Men det vi fant ut på veien der var at alle de 11 landene hadde forskjellige behov, og det å prøve å møte alle de behovene ble veldig vanskelig. Så Telenor Digital ble jo skalert ned over tid, og så ble veldig mye av det puttet inn i Telenor Norge. Nå ser vi en utrolig vekst av disse digitale tjenestene, fordi vi fokuserer veldig på spist på ett marked. Det gjør at vi får mye større fart på å lage nye features, lage tjenestene bedre. Da ser vi større interesse, og nå er det sånn at disse tjenestene tas sterkere ut i Sverige og Danmark. Så det er en læring på å fokusere veldig på ett marked, i stedet for å prøve å katere for 11 markeder samtidig. Er du også blitt flinkere på å ta tjenestene ut? Det er en veldig relevant og viktig del av det, å overføre det fra utvikling til... Selv om vi kan snakke om at det er en tøff reise å drive innovasjon i et stort selskap, så er jeg jo ekstremt ydmyk for å ha det distribusjonsnettet som Telenor har ut for å ta ut nye tjenester. Når du har 2,2 millioner kunder som har et mobilevennvang, det å ta ut en billedlagringstjeneste sammen med de 2,2 millioner tjenestene, den posisjonen er jo mye enklere enn å starte å sitte her og lage en tjeneste fra scratch. Du nevnte close to core, Jonas Andreas. Hvor viktig er det å ikke være for langt fra kjernen når du skal prøve nye ting? Jeg tror det er viktig å være ganske nære, for det handler om kompetanse rett og slett, og tilgang på kapasitet. Så det meste av det vi gjør er veldig tett på kjernet, men samtidig så er det jo sånn at når vi tok det store IT-løftet vårt, og flyttet oss fra en sånn tradisjonell arkitektur til IT, nyere, moderne plattformer og skyteeknologi, så var det forsovet også langt unna det Havslund som var kjernkompetanse i Havslund. Men da var vi nødt til å bygge ut miljøet først, internt da. Men vi ser det på når vi jobber i innovasjon, vi jobber ikke som Telenor, vi jobber ikke så mye i sluttbrukemarkedet på innovasjon i dag. For oss så handler det veldig mye i dag om og med reduksjonen av klimautflipp, så vi jobber jo masse med smart haven, utslipsfrie byggeplasser, elektrifisering av tungtransport, som også er like mye litt på en måte innovasjonsarbeid som for oss, og krevende arbeid, men i en litt annen arena da. Men der også passer vi jo alltid på å være et godt fot innenfor det som er vår kjernekompetanse, som er kraft. Klarer man å være innovativ nok hvis man er så tett på kjernen? Jeg synes det er litt vanskelig å definere innovasjon og si at vi er om innovasjon, eller si at vi ikke er om innovasjon, men jeg tror en veldig rask utvikling som du kontrollerer er også innovasjon. Så jeg sliter litt med de definisjonene, men jeg mener at det vi driver med er innovasjon, selv om det på en måte er en... en utvikling av det vi allerede kan. Jeg lærte noe av Bjørn Haukeøy som var her for et par uker siden. Jeg tror et selskap må drive med både inkrementell innovasjon og radikal innovasjon. Inkrementell innovasjon er det man kan gjøre på toppen av det som er «close to core», Men det er ikke sikkert at de nye store pengene, de nye sluttkundervasjonene ligger der. Så det å balansere og drive med inkrementell innovasjon, men også kanskje mer radikal innovasjon, skal for eksempel til Nord ta en smart-temp-posisjon, som er noe annet enn å selge SIM-kart. De balanserer det, det tror jeg er litt vanskeligere. Men jeg tror selskapet må tørre å tenke både inkrementell og radikal innovasjon. Ja, tenker dere både inkrementell og radikal innovasjon? Vi gjør det, men jeg tror det er mye lettere for oss å falle ned på inkrementell, for den radikale er mye tøffere. Ja, men hvorfor er det så enkelt virker det som da, som for disse store internettgigantene å tenke mer radikalt enn det er for store til nord? Min personlige mening om det er at jeg tror at telkoindustrien som jeg kjenner, den blir målt veldig på efficiency, lønnsomhet, utbetaling til utbytter, til eier og så videre, mens Internetselskapene i Silicon Valley er vekstselskaper. De tar mye flere bets, de måles ikke på EBDA, de går gjerne i minus. Amazon tjener jo lite penger fortsatt, men de bygger digitale posisjoner de vil ha i mange ti år. Så det er kanskje litt sånn eierstrukturen. Ja, men kan ikke dere også gjøre det på siden? Altså, i kanskje ikke like stor skala, men kan ikke dere ta en del sånne... Jeg ønsker det, og det er det jeg slåss for hver eneste dag. Men det er ikke sikkert at alle eierne til Telenor ønsker det. Nei, det med eierne til Telenor, det er vel staten og folket? Staten og store finansielle investorer, kanskje. Hvordan er eiersituasjonen i Hafslenett? Hvordan er? Eiersituasjonen, det er vel også... Nei, altså, vi er jo først og fremst eid av Oslo kommune. Men vi er jo sånn i praksis eid av alle nettkundene. Så dette er jo også et regulert monopole. Så jeg tror vi skal være veldig forsiktige med å i hvert fall investere netteiernes eller nettkunnenes penger i noe radikalt. Det vil ikke være til rydde, og det tror jeg ikke vi skal gjøre, men det er jo så mye å ta for oss innen den inkrementelle delen. Vi har jo på en måte sovet kanskje litt i timen veldig, veldig lenge. Så så lenge det er så mye å ta der, så tenker jeg at vi skal leve godt med det en stund til, i hvert fall, før vi gjør det heteradikale. Ja. Ja, helt til på slutten. Nå om to uker cirka så innføres jo PST2 i Norge, som er en EU-direktiv som måtte tvinge bankene til å dele kundedata med tredjepartsaktører. Så i prinsippet så kunne man fått inn bankkontoen sin i MinFamilie-app for eksempel da. Hvordan ser dere til de andre industrierne, som for eksempel bank og finans, for å gjøre tjenestene deres bedre? Er det litt for farlig for dere? Ja, forløpig så er det det. Vi ser jo masse overalt for å hente inspirasjon og ideer, men på partnerskap og dele data på den måten... Jeg tror kanskje det er ikke så lenge før det er relevant at vi faktisk deler data og kundestata med kundestredbarter. Det har vi en posisjon til å gjøre i dag, og teknisk mulig å gjøre i dag. Så vi får se. Jeg har ikke noe konkret å si om det akkurat nå. For om Telenor og mobilbetaling, er det kanskje nærmere at telkoindustrien i Norge har en mobilbetalingsstøy som heter Strex? Men for oss er det definitivt interessant, og vi tenker definitivt hvordan vi kan få en banker også i min familie, at du får opp familiekontor og sånt lignende. Jeg vil gjerne ha på den felles regningskontoen vår, min familie til Nord. Ja, for det er en fin måte å dele på, at du har tilgang som mor og far kan se noe sammen et sted. Så svaret er ja, vi ser på det. Bare litt tilbake til det spørsmålet jeg sier til deg, dette med hvordan lykkes med endringsarbeid, interninstitusjon. Du sa at dette må være gjerne, og så nevnte du at det må være ikke for langt fra core-registering. Hvilke andre ting er det som, hvis man er en mellomleder, hvordan pusher man ledelsen til å gjennomføre store, eller byggekapabiliteter til å kunne gjennomføre endringer? I vår organisasjon er det veldig tradisjonell norsk struktur, så det er høyt mandat, høyt tillit. Du slipper egentlig å gjøre litt forankring. Også er det jo et system som har kapital og som har muligheter til å teste ting. Også er det jo faktisk bare å gå og ta muligheten. Hvis du tror på en idé, så test den. Hvis du prøver å forankre den, så får du mest sannsynlig at ja. Men utfordringen er jo heller å få skape rom og tid for at de med de gode ideene faktisk får tid til å gjøre det. Det er jo på en måte sånn at driften, dagens drift, er så tung da, og tar så mye plass, og har alltid så høy prioritet, at det er heller å få på en måte hele denne kulturen til å være at man stepper inn for andre, man skaper rom, som er knekkpunktet. Støtter også det, jeg tror det å komme seg inn, altså kulturen da, altså vi I Telenor så er vi veldig fokuserte på å levere bra, og det å da komme litt fra siden og si at du skal lage en familieapp er litt annerledes, og det å liksom overvise 3000 mann om at det er en god idé, Da må du være på en reise. Du må være gærne i sted. Du må tørre å stå på som en fanebærer. Du må overbevise, og du må gjøre det ut fra fakta, at dette funker, at folk vil ha det. Du må fortelle historien om at kanskje man mister sluttkundrelasjonen hvis man ikke bygger noe nytt. Man må tørre å være en fanebær. Hvor viktig er storytelling? Jeg tror det er mye. På hvilken måte da? Det er veldig mye usikkerhet der ute. Veldig mange forstår ikke... vil disse store gaffaselskapene ta sluttkunderelasjonen? Hva skjer når høytalerne kommer? Smartassistenter? Jeg tror ikke folk vet svaret på det, og alle leter litt i blinde, og hvis man da klarer å gjøre seg opp noen konkrete, gode tanker rundt det, så lytter folk til deg, egentlig det jeg har erfart de siste 12 månedene. Yes, Anders Morten og Joandreas Plutorius, tusen hjertelig takk for at dere kunne komme. Takk. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.