‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

6/9/2021

Lexolve: Historien bak, produkt, kultur, ledelse, vekst og advokatbransjen

Merete Nygaard, gründer og daglig leder av Lexolve, snakker om selskapets historie, produkt, kultur, ledelse, vekst og advokatbransjen. Lexolve er en digital advokatkollega som skal gjøre det enklere for små selskaper å håndtere juridiske behov, og målsettingen er å nå 20 millioner i omsetning. Nygaard snakker om utfordringene med å overbevise folk om at de trenger tjenesten, og om hvordan de skal skalere selskapet. Hun diskuterer også viktigheten av kultur og samarbeid i en startup-miljø, og om hvordan hun har lært å være leder. Til slutt snakker hun om vekststrategien til Lexolve, som inkluderer et nytt produkt og partnerskap med DNB.

02:05

Tjenesten tilbyr digitale juridiske løsninger som kan redusere behovet for advokater i 80% av sakene for små selskaper.

12:07

Selskapet fokuserer på organisk vekst og effektive digitale annonser for å utvikle abonnementsbaserte advokattjenester.

17:28

Advokatens overgang fra tradisjonell praksis til innovasjon og teknologi for å demokratisere rettshjelp.

34:42

Diskusjonen om internasjonal konkurranse og betydningen av kultur i grunnervirksomhet og advokatbransjen fremheves.

40:12

Passion og kulturell tilpasning er avgjørende ved ansettelser i en startup, mer enn bare tekniske ferdigheter.

Transkript

Nämnd i episoden

Mesh

Et co-working space der Merete Nygaard møtte Nicolai Winther.

Lexolve

Et legal-tech selskap som tilbyr digitale juridiske tjenester.

Lobotics

Et legal-tech selskap som tilbyr digitale juridiske tjenester. Synonym for Lexolve.

Digital advokatkollega

Lexolves produkt som tilbyr juridiske tjenester som en digital kollega.

Koronapandemien

En global pandemi som påvirket arbeidslivet, og som Lexolve ga veiledning om.

Advokatbransjen

En konservativ bransje som Nygaard mener trenger mer innovasjon.

Pareto-prinsippet

Prinsippet om at 80% av resultatene kommer fra 20% av innsatsen. Nygaard likte ikke å bruke 80% av tiden på kjedelige oppgaver.

Nordic Biat Forum

En konferanse som Nygaard deltok på.

Anders

En person som jobbet på Mesh og oppfordret Nygaard til å bli med.

Google

En søkemotor som Nygaard ser på som en konkurrent til Lexolve.

DNB

En stor norsk bank som Lexolve har et partnerskap med.

DNB-puls

En app fra DNB som Lexolve skal integreres med.

Pirate Metrics

En modell for å måle suksess for et produkt. Inkluderer acquisition, activation, retention, referral og revenue.

Justify

En konkurrent til Lexolve som tilbyr juridiske tjenester.

Dag Josef

En advokat som driver Justify.

Mekle

En tjeneste for å forhandle løsninger i tvistesaker.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som tilbyr utviklingsteam i Bangladesh. Sponsoren til podcasten.

Høyre

Et norsk politisk parti som støtter liberalisering av advokatloven.

Advokatforeningen

En organisasjon for advokater i Norge.

Helt

Et advokatfirma.

Johan Dolven

En person som er kritisk til advokatloven.

HELP

En organisasjon som tilbyr integrert rettshjelp.

UK

Storbritannia, et land som har liberaliserte advokatlovgivningen.

Richard Shuskin

En Legal Tech-gurun som Nygaard refererer til.

M&A

Mergers and acquisitions, en type juridisk tjeneste som advokatfirmaer tilbyr.

Chief Innovation Officer

En stilling i et selskap som er ansvarlig for innovasjon.

Chief Digital Officer

En stilling i et selskap som er ansvarlig for digital strategi.

Immaterielle verdier

Verdier som ikke er fysiske, for eksempel varemerker og opphavsrett.

Varemerkerett

En del av jussen som handler om varemerker.

Deltagare

Host

Nicolai Winther

Guest

Merete Nygaard

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Teksting av Nicolai Winther

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag har jeg fått besøk av Merete Nygaard, som er gründer og dagleder av Lobotics slash Lexolv. Det er kanskje Lexolv som er navnet du vil promotere. Ja, takk. Du ble opprettet i, altså du ble ikke opprettet, men selskapet ble opprettet i 2017. Og det husker jeg faktisk. Jeg møtte deg på Mesh. Og det du skal gjøre er å gjøre det enkelt for små selskaper å løse sine juridiske behov.

Du har ligget på rundt 2 millioner i gjentagen inntekt de siste årene, men nå er planen 20 millioner i omsetning på eksisterende runway. Hvordan skal du få til dette, Mariette? Først og fremst skal vi nå lansere en digital advokatkollega. Så nå tar vi skrittet videre fra det produktet som vi har hatt ute på marken en stund, som gjør det veldig enkelt å lage juridiske avtaler og dokumenter.

For små selskaper eller for selskaper. Og nå legger vi på en del flere ting i den tjenesten som gjør at det blir som å ansette, ikke helt som å ansette en kollega, men en digital advokatkollega er det vi kaller det. Ja, for da kan du bare kort fortelle hva er det produktet egentlig er? Altså hvordan har du hjulpet selskapet i dag?

Jeg tror i hvert fall frem til i dag så har du kunnet lage en rekke ulike avtaler og dokumenter selv og ta ulike guider for å finne ut av ting. Så for eksempel under koronapandemien så var det kan jeg permittere eller ikke, så hadde vi jo til guider som stilte ulike spørsmål for å hjelpe selskapet å navigere i om de kunne permittere eller ikke.

Så systemet har på en måte imitert en advokat-klient-samtale, som gjør at basert på det du svarer hele tiden, så får du et spørsmål som er relatert til det du har svart. Så en mer avansert beslutningsdre logikk som ligger bak, og som gjør at du forhåpentligvis finner frem til et bra svar til slutt, eller at du får den avtalen skredderskydd som du skal ha, og så hjelp underveis. Men du, advokater tjener jo veldig mye penger. Og en av grunnen til det er at du må kunne stole 100% at dette her er oppgjort,

Det er bra ting de kommer med, for det representerer veldig store verdier man kan tape hvis man gjør ting feil. Og er det slik at man kan bare overlate denne type ting til en robot, eller til en digital tjeneste, og stå over godt om natta? Det er jo et spekter da. Så hvis jeg spør deg da, hvilke type juridiske oppgaver er det du gjør selv, og hva er det du setter ut til advokat? For eksempel arbeidsavtale, eller ting rundt overtid?

Jeg vet ikke om det av og til inngår en egen diskusjon med samarbeid med noen. Dere fikk vel innkjøpet E24 for litt siden. Hva gjør du i den situasjonen? Spør du advokat, eller gjør du det selv? Vi spør advokat. På alt? Ja, nesten alt. For vi har ikke peiling på... Vi er så redde for at vi skal gjøre noe feil, så da spør vi en advokat, og det koster mye penger, men...

Frem til nå så har det faktisk vært riktig da. Jeg har følt at det har lønt seg. Selv om det er veldig dyrt, så har jeg fått bistand fra veldig dyktige advokater. Men det jeg reagerer på, det er jævlig dyrt. Det er veldig, veldig dyrt. Og det burde vært billigere, i hvert fall for små selskaper som oss. Og det er litt

litt rabatt for det, men det er jo for dyrt, så det er jo kanskje det du vil gjøre noe med, er det ikke det? Ja, absolutt. Og det er ikke sånn at vi kaller det ikke robot, så det er jo heller ikke en ren selvbetjeningsløsning. Det er på en måte egentlig det som vi videreutvikler nå, da.

er at vi legger på en ting her, at du nå kunne lage dokumenter frem til nå, men nå skal du også få tilgang til flere anbefalinger og råd som selskap til hva som foregår i vanlig drift. De problemstillingene du pekte på, ofte hvis det blir veldig høy verdi for deg, og du synes det er skummelt farvann, så ja, kanskje du fortsatt skal gå til advokat, men for de fleste problemstillinger selskap har, vi sikrer mot å

og hjelpe selskapet ditt i 80% av de ulike bovene de har dag til dag i vanlig drift. Og da handler det om alt rundt å håndtere ansatte, inngå avtaler med leverandører, kunder, ting de lurer på rundt markedsføring, personvern. Det skal vi kunne hjelpe dem med. Ja, for egentlig er det bare innhold, er det ikke det?

Der inne også er det ulike avklaringer som du lurer på underveis om ting. Så alt som er løpende drift av spørsmål, det skal vi kunne hjelpe til på en enkel måte. Har du større spørsmål å lure på om du skal kjøpe opp noen eller ting som krever mer arbeid,

så er det ikke det innenfor det som vi tenker å gjøre. For det som vi er helt avhengig av selvfølgelig er å kunne masse skalere kunnskapsdeling. Det er egentlig helt kjernen i det vi driver med, er å sørge for altså, det er veldig sjeldent egentlig de små selskaper i vanlig drift har unike problemstillinger. De deler antakelig problem med noen andre.

Og sånn som det er i en solusjonell advokatvirksomhet, det er jo en til en, du går til meg hvis jeg er advokat, vi snakker sammen, ingen får vite hva vi snakker sammen, eller hva som egentlig foregår før du får rådet ditt, og så går du videre med ditt råd. Det er egentlig en sort boks.

Så det vi ønsker er å egentlig samle data på tvers av selskaper. Selvfølgelig skal vi holde alle sine konfidensielle informasjoner hemmelige, men det er så mye av det som egentlig er generisk som vi kan gjenbruke, forstå problemer raskt og gi et svar raskt. Så det vi gjør er å effektivisere selve rådgivningen hos advokat. Vi gjør egentlig advokaten super effektiv.

Ja, ok. For meg så høres det ut som at dere egentlig fjerner behovet for en advokat i 80% av tilfellene, stemmer det?

Ja, det er i hvert fall intensjonen. Også til ganske mye små selskaper, altså under 50 ansatte, som er typisk vår målgruppe. 90 prosent av dem har ikke juridisk kompetanse på huset, og de færreste har en såkalt retainer hos noen advokatfirma. Og du sier du bruker hjelp på alt, de fleste selskaper gjør ikke det. De fleste selskaper prøver å løse det selv, de prøver å googlesatt i det, spørre noen,

Eller spørre en advokat du tilfeldigvis kjenner. Ok, så dere største konkurrent er ikke advokater og advokathus, men det er Google?

Ja, det kan du kanskje si, ja. Ja. Men nå, dere skal gå fra litt sånn malbaserte ting nå, hvis jeg forstår deg riktig, til mer at du har en slags interaktiv tjeneste da, som skal være en slags advokat, en digital advokat, som jobber sammen med deg. Ja, altså,

Måten jeg forklarer det på noen ganger er at hvis du skulle ansatt meg som din kollega som skal begynne her i skifter, så er det første jeg vil gjort å prøve å få en oversikt over hva virksomheten dere driver, hvor risikoen ligger i det dere gjør fra juridisk side. Få opp maler, prøve å fjerne de risikoene, prøve å innføre rutinere policyer som vil minimere risiko, og dermed juridisk risiko er ikke økonomisk risiko da ofte.

I den digitale advokaten gjør vi det ved å samle inn informasjon og gi anbefalinger.

Så ville jeg sett meg på pulten her ute og vært tilgjengelig for dere når dere lurte på ting. Eller gjerne deg som daglig leder som ofte ansvarer for de tingene, så kommer du og lurer på, kan jeg gjøre sånn eller sånn? Det gjør den spørrelikksolv-tjenesten vår, hvor du kan spørre oss om du ikke finner svar automatisk, så har vi jurister som sitter og kan besvare vanlige spørsmål.

Og så vil du kanskje si, nå skal vi holde på å ha en forhandling med disse, kan du lage en en dag for meg? Det er den leksoldokumentertjenesten gjør, som hjelper deg å skreddersy dokumentene for deg. Og så vil den spørre leksoldtjenesten, hvis det er noe vi mangler, så vil vi ofte kunne lage det og legge det ut på tjenesten. På samme måte som en advokatkollega vil gjort, mangler du noe, så vil den sitte og produsere og legge det ut igjen.

Så det er på en måte den digitale måten å gjøre det på, og så vil vi gjerne være fullstendig datadrevne. Så til forskjell fra advokatfirma, så sitter vi jo hele tiden og samler inn data, både fra offentlige registre, men også selvfølgelig informasjon som selskapene gir oss, og andre selskaper som ligner, som gjør at vi kan egentlig begynne å forutse eller predikere hva

hva skal skje fremover, og så gi egentlig proaktiv rådgivning, som vi kaller det. Som er den store forskjellen fra hvordan det gjøres i dag, hvor du egentlig sitter og venter til et problem har oppstått før du tar kontakt med advokat og gir såkalt reaktiv rådgivning. Er det rimelig å si at

dagens små selskap da, i stor grad, altså kanskje i 80% av tilfellene da bruker, finner ut av dette på egen hånd og googler og et cetera, mens i 20% av tilfellene så bruker advokat for det er såpass viktig. Er det en sånn ratio der også? Det er i hvert fall vår stor antakelse uten at det finnes en kjempeundersøkelse på det. Nei, men sånn isj da, at det er veldig mye som man prøver å finne ut av selv, og så er det noe spesifikt som man bare må ha advokat da.

Ja, altså det finnes undersøkelser i England som har sett på hvor ofte er det du faktisk opplever et problem så stort at du går til advokat. Og selv da så er det bare en fjerde del som går til advokat. Men du, da er jo da den største utfordringen deres vil jo da være å få folk til å kjøpe den tjenesten som de er vant til å ikke bruke penger på. Fordi de bruker kun penger på det aller dyreste. Det er i midt i mellom ikke så viktig.

så er du enig at det er en av de største utfordringene deres, er å overbevise folk om de faktisk trenger det.

Ja, i hvert fall utdanne markedet om det, ja. Og hva er strategien for å få til det? Altså, den ene delen er jo, det du gjør er jo å senke terskelen for å egentlig få tilgang til hjelp, og den tilgjengeligheten er jo egentlig den store problemet som vi løser, at det ikke har vært tilgjengelig. Før så har det vært veldig utfordrende for det første å finne en advokat, og at de fleste tar det ikke i bruk, for de er redde på at det takksamhetene skal løpe.

Så vi har hatt nå en slags markedsplass ute i over et år, hvor vi har hatt produkter ute gratis, som gjør at vi har hatt ganske mye bruk av våre dokumenter og maler allerede. Så en del er på en måte

ufarlig å gjøre det og gjøre ting selv. Og tilbakemeldingen er at det oppleves mye, mye tryggere enn om du bare skal finne noen informasjon på internett. Dette er på en måte mer kuratert, som er skreddersydd, som er den store forskjellen fra Google-konkurrenten. Ja, skjønner. Ok, så små og mellomstore bedrifter utgjør jo veldig stor andel av antall bedrifter i Norge. Er det ikke sånn typen 90% eller noe? 80-90%? Altså det er jo et stort marked. Ja.

Hvis du skal omsette for 20 millioner, hvor mange kunder trenger du da? Nå er vi ute et abonnement til 499 måneder, som er et veldig lavt avskilt tilbud, hvor du finner svar på vanlige spørsmål de aller fleste selskaper har. Og så vil vi etter hvert ha flere abonnementer som er mer skreddersydd til selskapets virksomhet.

hvor du får mer innhold som er relevant for, si en software as a service bedrift som har andre behov enn en frisør, men kanskje ligner mer på en e-commerce selskap. Så da vil vi begynne å utvide med de abonnementene, og prisen av paketeringen, det er noe vi arbeider oss ut fra. Så det går ikke an å helt svare på hvor det...

mange kunder, men hvis du tar utgangspunktet 499, så må du dele 20 millioner på 499 i. Hvor mye er det da? 20, 1, 2, 3? Det blir ikke helt riktig, for du må ha vekst per måned. Ja, ok. Så når jeg deler på, det er 40 000 kunder da? 499 per måned. Per måned, ok. Ja, så del på 12 da. Blir det da... Blir det ikke det?

3340 kunder. Det er jo mulig å få til. Ja, jeg tror det. Og hvordan skal dere få til det? Vi har veldig stor vekst ren organisk. Vi har ikke brukt spesielt mye annonsekroner mens vi har bygget produkt og testet det ut. Men vi har testet noe ut rundt annonsering. Og det har vi kjempebra effekt på. Hva er bra effekt? På rennetall? Ja, hva er en god konverteringsrate?

Nå spør man sånne ting som ikke har sånne på fingrene. Men god konverteringsrate er vel mellom 10 og 30, det er jo dritbra. Vi skal jo ha ut fra trafikk, og så er det gjerne prøveabnommang, som du kan teste ut produktet en stund, og så konvertering til betalende kunder. Og så må vi jo finne ut av mekanismene som er for oss da. Ja.

Hva har du lært om de første kundene som har kommet inn via digitale annonser, konvertert? Hvor mange blir med videre, og hvor mange dropper ut? Til nå har du egentlig bare kunnet løse et og et problem, på et vis. Så vi har ikke hatt en hel univers rundt abonnementet vårt. Så

Det kommer helt an på størrelsen på selskapene, hvor ofte du har et opplevd behov, og hvor ofte du kommer tilbake til oss. Er det rimelig å anta at de som kommer, de kommer fordi de faktisk har et problem? Altså det er relativ handling? Ja.

og så ønsker de å løse det problemet, kanskje, og så går de ut igjen. Så er det noe forskjell mellom å kjøpe det en gang for dette problemet, versus at det alltid er tilgjengelig. Har du tenkt noe på den utfordringen der? Ja, masse. Og den er et nøkkel at vi løser. Fordi vi må ha nok informasjon om selskapet for å faktisk gi god rådgivning. Og hvis du bare skal komme inn av og til, så blir prisen høyere. Så det er jo på en måte...

man må få frem at det er en vinn-vinn for både oss og selskapet i å være den advokatkollegaen. Hvis du bare ansetter en advokat fra case to case, så er det mer sammenlignbart med en ekstern advokat, og da får du ingen fordel av dataflyten, eller at vi har et historisk forhold, og så skal det jo være alt juridisk på ett sted. Så det er typisk der du har avtalene dine, det er der du kan lese rådene dine du har fått og gå tilbake tidligere.

å ha typisk den tilgangen, men det er masse mekanismer der som vi må finne ut av, som egentlig er det som er utrolig spennende i den fasen vi går inn i nå. Ja, for det jeg tenker er jo at advokattjenester i stor grad handler om å redusere smerte. Det er redusering av, hvis du gjør noe feil, så får du veldig høy smerte, fordi da kan det dritte skikkelig ut.

Mens andre tjenester kanskje gir mer, altså de gir en gevinst da, ikke sant? Altså en tydelig gevinst at du tjener mer penger ved å bruke en løsning, etc. Hvordan er det da den der mellom denne reduksjonen av smerte versus å skape en gevinst? Når du sier at dere skal være proaktive, tenker dere å også være proaktive på business-siden, at dere kan skape gevinst for selskapet? Ja, altså, jeg mener en god advokat er en blanding av en god jurist og en god forretningsstrategi.

Sånn at hvis man bare ser rent på jus, og ikke knytter det opp til kommersiell og forretningsforståelse, så har du egentlig ikke så mye. Da kan du lese et oppslag, en database, eller lese en bok.

Så jeg vil vekk fra det smarte begrepet. Jeg mener advokaterødgivning kan være enormt verdifullt for selskapet når det brukes riktig, men det krever at advokaten forstår forretningen din. Når jeg jobbet som advokat, så var det ofte jeg ikke fikk lov å sette meg godt inn i en virksomhet, fordi det kostet jo penger, og det ville ikke klienten.

Så hvis jeg kunne velge, så ville jeg vært der kanskje et par dager, snakket med alle og skjønte litt sånn som jeg snakket om i sted, for da kan jeg gi ganske god rådgivning basert på hvilke avtaler du bør ha, og hvilke risiko burde du ha inni avtalene dine. Hvilke risiko kan du tåle når du gjør ulike valg?

Og hvis man ikke har tid til å skjønne det, så gir man dårlig rådgivning, så gjør du egentlig dyrere rådgivning og dårligere rådgivning hvis du ikke har et løpende forhold. Ja, det er et godt poeng. Og det jeg lurer på da er jo, er ikke den dyktige forretningsadvokaten som du beskriver, er det ikke den typisk ting man kjøper og betaler mye penger for? Eller klarer du å skalere at det er digitalt?

Det er jo det vi prøver på da. Jeg har jo ansatt rådyktige advokater nå, som har over 30 års erfaring i større firmaer fra partnerstillinger. Så det er jo, vi kaller det, det er liksom de menneskelige advokatene våre som vi skal gjøre digitale. Så om vi klarer å skalere deres kunnskap,

så er vi på veldig god vei. La oss ta det litt tilbake igjen til 2017. Jeg husker vi hadde en sak med deg i skifter om at du hadde sagt opp jobben din, var det i Visholm, for å satse som gründer. Du var jo en veldig lovende advokat, og

Men du fant deg ikke helt rett i den settingen. Hva var det? Hvorfor kunne ikke du bare jobbet videre og blitt en superadvokat og hatt en karriere som det? Du ville sikkert vært mye rikere nå enn det du er gjennom å være gründer. Hvis du ser bort fra papirformuen. Ja, det ville jeg jo sikkert. Hva var det som gikk deg til å slutte?

Men vi har tenkt mye på det etterpå, hva som egentlig gjorde at jeg ikke helt falt meg helt på plass som advokat. For det er noen ting i advokatvirket jeg likte veldig godt. Jeg liker å løse problemer og gi den rådgivningen og argumentere for det.

Men det jeg ikke likte var den Pareto-prinsippen, da. Jeg har 80 prosent av produksjonstiden jeg brukte, og det var kjedelig å lage avtaler. Det synes jeg faktisk ikke er så gøy. Jeg likte meg best på den reaktivet biten, ironisk nok, i tvistesaker og sånn.

Så jeg tror ved å være gründer så har jeg byttet det om, så jeg har 80 prosent ting jeg ikke har gjort før hele tiden, så jeg får utfordret det, og jeg lever mye bedre.

I usikkerhet, enn å gjøre det samme hele tiden. Ja, og det er jeg jo litt lik selv også, men så har jeg etter hvert innsett at det har en verdi å gjøre de kjedelige tingene om og om igjen, for da blir du veldig god på det. Og det kjedelige er ofte også viktig. Har du reflektert rundt det? Er det din personlig lykke versus det du bygger av kompetanse ved å bli veldig dyktig på noe som er viktig?

Jeg vet ikke. Skjønte spørsmålet? Nei, egentlig ikke. Nei, ok. Sånn som oss da. Blir vi for å kalle det egoistiske med tanke på å jobbe med problemløsning, nye ting, fordi det er spennende og så videre, mens vi egentlig kanskje burde fordypet oss i det litt kjedelige, fordi vi ville bygget kompetanse vår veldig i dybden da.

Jeg tenker det er veldig gangnet færre da. Ok, på hvilken måte? Hvis jeg skulle bare sitte med materialerett enda, og blitt rågått på varemerkerett, eller noe sånt, så hadde gangnet de få klientene som hadde den type saker. Det jeg driver med nå er å prøve å demokratisere just, og gjøre en

større samfunnsøkonomisk endring. Så jeg tenker jo, er det egoistisk? Jeg tenker det er en win-win-situasjon da. Jeg får større personlig vinning av det jeg driver med nå. Samtidig som jeg håper å gjøre en stor forskjell. En større forskjell enn jeg ville gjort der. Ja, det er jo litt sånn jeg tenker også. Men du hadde det veldig fint. Du jobbet alt for mye med kjedelige ting, og litt for sjelden med veldig kule ting. Var det det som fikk deg til å si opp jobben?

Ja, jeg har en kreativitet som jeg ikke fikk utløp for. Det jeg forsøkte å gjøre og forbedre, da jeg hadde en del tanker om hvordan jeg skulle gjøre ting bedre i advokatyrket, som gjorde at klientene fikk mer ut av det. Men som jeg ikke fikk lov til å bruke noe særlig tid på, for det var ikke såkalt gule timer. Det vil si at jeg kunne ikke fakturere dem. Og den der kortsiktige gevinsttanken som råder advokatfirmaene er jo veldig...

Da får du ikke lov å drive med den prosjekten som kan gi gevinst på sikt. I hvert fall var det sånn når jeg var der. Nå prøver de å endre, det vet jeg.

Så det var ikke rom for det. Pluss at jeg hadde hatt et lite opphold i Sør-Amerika og fått smaken på at du kunne ha det ganske artig på jobb. Så det og at det er mulig. Hva gjorde du i Sør-Amerika? Jeg jobbet litt for en advokat, norsk advokat som var der, og så tok jeg spansk kurs og reiste rundt.

Men da fikk jeg i hvert fall sett at det er mulig å starte også som advokat for deg selv og jobbe for et annet kontinent. Så jeg fikk litt sånn, hvorfor ikke det kan kanskje jeg også gjøre? Få mer frihet?

Så var jeg faktisk på Nordic Biat Forum, som er en konferanse vi som holder, hvor Anders fra Mesh satt. Så satt han sånn, kom ned på Mesh, sa han. Så tenkte jeg, hva mener du? Skal dere ha folk til å jobbe der? Jeg visste ikke helt hva det var. Så begynte jeg å teste ut, og ble nysgjerrig på å starte opp verden. Var på et fest på Mesh. Mette noen som mente at

teknologi- eller advokatebransjen next up for disrupsjon. Så jeg tenkte, ok, hva betyr det? Begynte å google litt, fant veldig lite, gikk tilbake og spurte. Fant jo at det er faktisk nesten ingenting som skjer. Så alt det jeg var med på, at jeg tenkte sånn, ja, men ok, da kan kanskje jeg være med på det da. Det er

Da hadde jeg møtt såpass mange og sett mye at det var ikke noe mer spesielt med dem som gjorde at, eller hva skulle hindre meg å gjøre det samme? Men likevel så er det en sånn liten sånn, man må ta et lite sprang der, som er litt skummelt. Kan du huske de tankene du hadde i hodet da du begynte faktisk seriøst å vurdere å hoppe ut av advokatkarusellen? Ja.

Men jeg synes ikke det var så skummelt, altså. Det synes jeg ikke. Jeg synes det var en utrolig frihetsstanke. Bare gledet meg til å gjøre det. Og så den dagen jeg sa opp, det...

Det var kjempedeilig. I starten så jobbet du litt som advokat faktisk for start-ups, gjorde du ikke det? Jo, og så hadde jeg med meg en sak som var en stor rettsak som skulle få høystrett som jeg hadde vært med på i flere år allerede. Og jeg fikk lov å fakturere det samme. Så det var helt kult. Da kunne jeg jobbe noen få timer med det. Og så for det meste med start-up-prosjekter som jeg ikke helt visste hva var da. Altså jeg hadde en tanke rundt

At det skulle være med deling av kunnskap og egentlig mye rundt det som ble av det elektro-dokumentet. Men jeg hadde ikke noen teknologipartner, jeg hadde bare en tanke om at jeg ville gjøre det enklere for små selskaper. Å forstå brukhus, som er grunnvisjonen i alt vi gjør i dag også.

Og så ble jeg veien til. Jeg husker jo at det første produktet ditt som var en aksjonæravtale, var det ikke? Og så husket jeg at vi var litt involvert i det legal tech-greiene med skifter og hadde noen eventer. Så jeg snakket jo med mange advokater i den perioden, og vi snakket jo om deg og prosjektet ditt.

Så det fniste litt og lo litt av det da. De tenkte at ja, ja, la henne holde på. Er det en holdning som du har møtt? De sier det i hvert fall kanskje mer til deg enn rett til meg. Men har du merket den holdningen? Ja, jeg har vel det.

For det er en veldig konservativ bransje, og det du prøver å gjøre nå er ganske innovativt. Og så ser de på business case da, på det første du starter med. De skjønner jo ikke at dette er en start, og dette itereres på, itereres på, itereres på. Jeg har jo heldigvis sagt at advokatbransjen er den perfekte bransjen for, altså, kall det distribusjon. Jeg er ikke så glad i begrepet, men det er jo en yrkesgruppe som tjener veldig mye penger, og

er veldig konservative. Og deres businessmodell er jo veldig knyttet til timer, og det er for så vidt greit, og de tjener så godt at det er veldig vanskelig for dem å gjøre noe annet. Richard Shuskin, Legal Tech-gurun, som sa at det er vanskelig å overvise en gjeng millionærer i et rom om at businessmodellene er feil. Ja, det funker jo. Det er jo 50-60% margin fortsatt.

Ikke sant? Men det har både latt vente på seg, den

den store utfordringen fra teknologi inn i advokatbransjen, den har jo vært snakket om nå i 4-5 år, og så har man helt innventet på det. Det har vært gjort forsøk, disse ulike advokatbudskapene har jo ansatt såkalt chief innovation officers og chief digital officers over en lav sko, og mange av de har jo sluttet. Du kjenner jo til det. Og så har veldig lite kommet ut av det.

Hvorfor er det sånn? Og når er det man faktisk vil se at ting skjer innenfor advokatbransjen? Nå stilte du spørsmålet om corporate innovation egentlig fungerer, siden du viste det til de advokatfirmaene. Og det tror jeg vi er enige om, ikke fungerer så veldig godt, og ofte veldig sjeldent. Så innovasjonen skjer jo ikke der. Innovasjonen skjer jo med sånne som oss, og andre aktører som kommer.

Men når skjer det? En ting er jo corporate innovation, men en annen ting er jo miljø rundt. Legal tech-miljø. Du har prøvd å samle det. Du har hatt arrangert tilstillinger og eventer rundt det. Så du har en ganske godt innblikk i miljøet. Er det noe innenfor dette her som nå virkelig kan utfordre den tradisjonelle...

advokatbransjen? Eller ligger vi fortsatt tre-fire år bak? Nei, det er jo ikke noe umiddelbart som vi utfordrer dem, som jeg kan se, men jeg tror det kommer angrepet fra flere kanter. Så vår tilnærming er jo også å begynne på nederste delen av verdikjeden, og hjelpe små selskaper å bevege oss derfra oppover, som er noen klassisk innovatristilemma-type tilnærming.

Men så tror jeg du vil også få flere som lukter på mye lukrative tjenester som gjøres på toppendmarkedet. Dette er sikkert en grå forenkling, men det de tjener mest på i dag er de store advokatfirmaene. Og så må vi huske på at det er en stor underskudd av små advokatfirmaer og mange en- og to-mannsadvokatfirmaer. Så det vi snakker om akkurat nå er typisk de store, de største 20, de som står for 80 prosent av omsetningen i Norge eller noe sånt.

Nå falt jeg litt ut av det, men...

Ja, vi snakket om at konkurransen vil komme fra mange hold. Ja, så det de får mest omsetning på sier at en tredjedel i hvert fall kommer fra M&A, altså oppkjøp og bistand rundt salg og kjøp av selskaper. Også kanskje en tredjedel fra tvistesaker. Også er det kanskje en tredjedel fra bledden butter, type lagavtaler bistå i løpende rådgivning.

Så jeg tror, og det du nevnte Richard Søsken, det han nettopp gjør er å dele opp hele markedet og tjenesten gjør i mange, mange små biter. Og ser på hva er ulike arbeidsflytene, og hvor kan det komme inn teknologi for eksempel, eller selskaper, andre aktører og tredjepartsaktører som kan levere den tjenesten mer effektivt og kanskje ikke engang være advokatfirma. Ja, ikke sant. Du har jo Justify-kursen.

Det er jo en advokat som styrer, Dag Josef er vel advokat? Ja, det er advokatfirma organisert som teknologiselskap og et advokatfirma ved siden av. De typisk er konkurranse mot mindre selskaper, mindre advokatfirma i privatmarkedet. Ikke sant, nettopp. Og du er jo en konkurrent mot de store, altså den tredjedelen som handler om avtale...

oppsett, et cetera, i de store advokatselskapene. Ja, vi har sikkert egentlig mer, de som først går til store advokatfirmaer og betaler den prisen overheden, det er å gå til et brand. Jeg vet ikke om vi egentlig konkurrerer med de heller, typisk kanskje med mindre selskapen, men først og fremst Google, som du sa i stedet. Ja, og så er det jo disse tvistesakene, kanskje litt vanskelig å konkurrere mot som en tjeneste, men kanskje du kan få markedsplasser, advokater, hvor du kan finne en veldig dyktig advokat

til halvpris versus det å gå til et stort selskap. Ja, men du har for eksempel en nyvenning som heter Mekle, som handler om å prøve å forhandle deg frem til en løsning.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Det er jo en annen tilnærming til å forsøke å løse twister, så alt handler jo ikke bare om teknologi heller.

Så jeg kan se for meg at det kommer andre ting som ikke nødvendigvis må gjøres av, i hvert fall av de store advokatsfirmaene. Og så er det jo en stor debatt nå som handler om avmonopolisering. Ja, og det er du jeg skulle ønske til å spørre om det, fordi det er vel noen sånne regler om at et advokatselskap må eies av... De som jobber i det. De som jobber i det. Og i utgangspunktet betyr det da at det må eies av advokater. Ja.

Og jeg vet at han, Johan Dolven i Helt, har gått kraftig ut mot dette her. Du har skrevet noen innlegg rundt dette. Altså nå ligger det jo en ny advokatlov på bordet, som skal, ja, nå ble det ikke gjort for sommeren, så kommer det kanskje opp til høsten. Høyre går jo inn for liberalisering.

Og det kan virke som det blir et flertall for det. Så advokatforeningen, som er foreningen for de 8000 advokatene, mener at de skal gjøre strengere. At det ikke bare de ansatte kan eie, men det må være advokat også, fordi at de mener at

advokater kan bli uavhengig hvis det er noen andre enn advokatene selv som eier det, som er en veldig sånn bukken-havre-sekken-type-rart argument, synes jeg da. Og så, ja, jeg og Johan Dolven og flere som ønsker å liberalisere, fordi vi mener at vi trenger eksternt kapital for å skape det mangfoldet og det driven som skal til for å skape innovasjon. Og for alle start-ups som hører på, så vet vi at

Kreative og innovative prosesser er ganske skjøre prosesser. Det er ikke mye forstyrrelser som skal få deg ut av fokus. Så det å gjøre corporate innovation, sitte der innenfor et stort advokatfirm og prøve å gjøre innovasjon, med en eier som ofte krever ting og som vil ... Du har ikke så mye prøve- og test- og feil-sjanser.

så er det uhyre vanskelig å få til innenfor etablerte rammer og innenfor et advokatfirma. Så du må egentlig ut, og du må få ekstern kapital, og du må få ekstern innfallsvinkler. Så det betyr at det da kunne lekk solv, eller dere er kanskje ikke i et advokatselskap? Nei. Men hva betyr det egentlig i praksis? For det kan man ikke i dag lage innovative selskaper uten å være eid av

Det handler om den rådgivningen som gis. Så hvis du driver advokatvirksomhet, så må du være drevet som et advokatfirma. Så finnes det noen unntak fra det, som heter integrert rettshjelp, som er det HELP gjør, og det er det vi gjør. Så hovedproduktet vårt er et teknologiprodukt, hvor du har noe juridisk rådgivning ved siden av. Så hvis man får liberalisert denne loven, hva vil det konkret føre til, tror du?

Du kan få høre til at du i større grad kan gjøre advokatjenester som del av annen virksomhet. Jeg mener at det gjør at tjenestene vil bli bedre, mer effektive, og at du tenker annerledes rundt hvordan det skal leveres, og kanskje mye mer effektivt.

Tverrfaglig. Og hvordan er dette internasjonalt? Ligger vi litt bak i Norge? Det er jo en blanding da. UK liberaliserte jo for jeg tror det var ti år siden. Så har de denne type diskusjon i Danmark usikkert på særere. Jeg vet ikke om de har tysk lønn.

Så vi ligger vel der hvor flere andre gjør, men UK er selvfølgelig forhånd. Hva vil det bety for de store advokatselskapene at denne loven blir vedtatt? Det blir konkurransutsatte. Er det en vesentlig konkurransutsettelse, eller er det middels? Talene fra UK tyder jo ikke på at det blir stor endring, men at ting må skje over tid. Men...

Man kan jo se for seg at det kommer større internasjonale aktører, og det tror jeg egentlig kanskje det er det de er bekymret for. Ja, som kjøper opp advokatselskaper og kan drive dem og hente... Eller etablere sin egen branch. Ja.

Du, vi må snakke litt om det å bygge selskap. Nå har vi snakket litt om hvordan det startet, vi har snakket litt om produktet ditt, nå har vi snakket litt om bransjen, men nå må vi høre litt om hvordan det er å være grunder. Fordi det er jo ikke enkelt. Og vi har diskutert dette litt sånn frem og tilbake over tid. Og hva er det du har lært, hvis vi skal begynne med det, hva er det du har lært

Av å være grunner nå i snart fem år, hva sitter du igjen med? Sånn helt overordnet. På en setning? Ja, på ett ord. Nei, jeg er fagleder, det er en kjedelig ord. Men jeg kommer fra en kjempeensidig bransje, så jeg har jo tatt justutdannelsen, og så begynte jeg å jobbe som advokat. Og det var hele bakgrunnen min før jeg ble grunner. Da jeg plutselig måtte lære meg masse greier.

Så jeg sa jo når jeg startet, i verste fall så tar jeg min egen MBA med å lage mitt eget selskap. Jeg må lære de ulike aspektene. Og det har jeg gjort. Nå har jeg en ganske god MBA. Og hva ligger i en MBA? Hva er det du kan i en MBA da? Jeg kan ledelse, jeg kan mer økonomi, drift av selskap, forretningsstrategi, markedsføring,

Salg. La oss ta ledelse først. Hva er den største feilen du har lært? Feilen er ofte hvis du ikke hører på megfølelsen. Ofte så tar du en feilbeskytting som viser seg å være dum.

Og da kan jeg tenke tilbake og kjenne at det var noen som murret og ignorerte det. Det er de største feilene jeg har gjort, det er ofte på grunn av at jeg har ignorert magen. Så nå er det 100% magefølelsesstyrt? Nesten. Ikke 100%. Nei, jeg vet at du jobber veldig strukturert nå med kultur, blant annet. Ja. Hvorfor gjør du det?

Det er fordi til nå har vi vært rundt ti ansatte, så vi har prøvd å gjøre workshopper på å finne verdier og kultur og definere kultur, men vi har ikke kommet så langt til den strukturen, men det har ikke heller vært så viktig, for kultur er viktig åpenbart, og verdier er viktig, men det har på en måte eksistert i oss, og det har vært klart for oss.

hva vi liker og ikke liker å gjøre. Men nå som vi vokser og tar inn nye folk, så må vi definere den bedre og jobbe mer strukturert da, med hvilken kultur ønsker vi å ha. Så for meg så blir kultur egentlig de guidende prinsippene du bruker for å komme dit du vil da. Så

Så hvis versjonen vår er å bli best i verden på å levere juridiske tjenester, hvordan kommer vi oss dit? Og før det, hvordan kommer vi oss dit at vi har et veldig lykket produkt ute? Ja, men trenger du verdens beste kultur for å få til det? Kan du ikke bare ha en bra struktur? Jeg tror ikke jeg sa verdens beste kultur, men verdens beste selskap på å levere juridiske tjenester, men...

Du må ikke ha verdens beste kultur eller hva er det uansett, men det jeg tror er enormt viktig å få til for oss da, er en samarbeidskultur. Hvorfor er det viktig for dere? Som

Fra den bransjen jeg er i, så er det jo ikke noe tverrfaglighet. Så det du jobber med er jo bare advokatvirksomhet, og så jobber teknologen et annet sted. Så det vi driver med er jo legal engineering. Så det vi må få til er en kjempebra flyt mellom juristene og teknologen og designerne for å få ut de produktene vi skal. Så jeg tror det er i alle fall meg å fokusere på den samarbeid

Og selvfølgelig er det mange andre ting som er viktige å gjøre det enormt enkelt for kunden, og kunden i fokus. Så det er fortsatt sånn guidende prinsipper i det vi gjør. Men jeg tror alfa og mega er å få det teamet eller det samarbeidet til å fungere. Så hva er planen din for å få til det? Det spør meg også litt ...

Vi holder på å kartlegge hva som er viktig for folk. Det jeg har oppdaget er at de fleste i mitt selskap har en veldig passion rundt det de driver med. Det er viktig for dem å jobbe med noe de virkelig brenner for.

om de brenner for visjonen vår, eller brenner for å lage veldig kul teknologi, eller gjøre livet til folk enklere. Det tror ikke jeg egentlig er så viktig, men for å jobbe hos oss, så er det viktig at du gjør det fordi du virkelig vil være der og jobbe med noe du tror på. Det er ikke bare for å få noe på CV-en, eller utføre jobb for å leve etterpå. Ja, det må være noe mer enn en vanlig jobb. Ja.

Og jeg tror den blir enormt viktig å fortsette å ivareta. Så der er det å konservere det på en måte, og så ser jeg det når du gjør nye ansettelser, så ser jeg etter passion egentlig. I tillegg til selvfølgelig skills og alt dette, men du må ville det. Ja, for dette har blitt ekstra viktig for deg nå, som kanskje ikke var det aller viktigste i starten, og som kanskje var det magefølelsen din

sa jeg fra om. Ja, det var jo selvfølgelig viktig, men nå har jeg luksusen å være enda, eller vi da, være enda strengere på det. Fordi nå er det såpass store, dere har litt penger, og dere kan faktisk...

Vi bruker mer tid på ansatte. Ja, tid tror jeg er nøkkelordet. Vi vet at vi klarer å finne den, og at det er bedre å holde ut og gjøre flere ting en stund mens du venter på den riktige kandidaten. Og så kan du jo selvfølgelig til slutt vente så lenge at du aldri får ansatt noen, og det er jo dumt det også, at du får sånn beslutningsvegring. Så du må ta i alle beslutninger, du kan ikke være 100% sikker, men du kan gjøre en del tiltak som gjør deg mer sikker da.

En del av det er at vi skal begynne å teste for kulturfitt, det er ikke noe bra norsk jeg snakker i dag, i tillegg til å teste dem på evner. Ja, i forhold til den jobben de skal gjøre. I forhold til den jobben de skal gjøre, og akkurat nå så ansetter vi jo litt, vi er jo fortsatt i tidlig fase, sånn at alle som er på teamet vårt må være bidragsytere i mer enn bare sin naturlige rolle.

Så de må også være med å være nysgjerrig på hvordan er det du får til den kundereisen, hvordan er det vi får disse kundene til å bli lojale og komme tilbake. Så du må også bry deg litt om det, og ikke bare å lage den kunstig intelligensen som skal gjøre problemforståelsen rask. For det er en del av å gjøre produkt effektivt, men det hjelper ingenting hvis du ikke får en kund i. Du må se hele aspektet så lenge vi er så få som vi er nå. Ja.

Du har jo hatt litt sånn utskiftninger i nøkkelroller i selskapet ditt. Hva tenker du, og det er veldig vanlig i en startup, fordi man vet ikke helt hvordan man skal bygge et selskap. Hva har du lært av det? Det er en ting med magefølelsen, men det er også at jeg tror folk passer ulike faser av selskapet.

Så noen som vil komme inn og være veldig kreative og jobbe veldig fritt i en prosess, vil på en måte når en selskap vokser, kanskje ikke passe så godt, eller like rollen like godt lenger, hvor du må håndtere mange flere. Og det tenker jeg er en naturlig ting. Men andre ting, det er jo...

Jeg synes det er veldig ulike faser å ansette i også da. I starten så var det litt sånn, å Gud, nå fikk jeg tak i en bra person, den vil jobbe her, hurra, liksom få det inn.

mens nå har vi jo mer tid og kan se på hvordan du passer inn på flere områder, at du ser særlig det å jobbe en start-up, tror jeg er mer utfordrende for mange enn det jeg trodde og det jeg synes det er. Så det å få litt økt empati rundt det, og begynne å teste folk litt strengere rundt, for hvis du spør deg om du vet hvordan det er å jobbe en start-up, en ting er at du kan gå tom for penger, som det er ofte det man snakker om,

Det tror jeg egentlig ikke, ja, det spiller inn, men jeg tror det å endre seg er det nå i et start-up. I hvert fall den reisen vi har hatt, det har vi nødt til å endre oss så mange ganger. Så hvis du ikke er komfortabel med det, at hver mandag kan visjonen endre seg litt, eller visjonen, den har ikke endret seg, men hvordan du angriper deg, det funker ikke, da må du endre og prøve noe nytt, som er ...

Helt innenfor min natur, det er jo sånn jeg liker å leve, men jeg skjønner jo på en måte enda bedre nå at alle, selv om de sier de liker å starte på endring, så liker de ikke så mye endring.

Jeg er ganske enig med deg i det. Jeg tror ikke mennesker er så glad i endring, egentlig. At man foretrekker stabilitet som et utgangspunkt. Men også tror jeg hvis det er

Selvskapt endring, eller selvinitiert endring, det er en ting. En annen ting er jo endring som blir lagt på deg. Det er to forskjellige ting da. Er du enig i det? Altså hvis noen sier du må endre deg, versus at du selv ønsker å endre deg. Ja, ja, ja. De fleste ønsker jo ikke å endre seg heller da. Nei, de gjør jo ikke det. Men...

Dette er et vanskelig tema, for dette er jo bare synsing, egentlig. Men det som jeg har i hvert fall innsett, det er jo forskjell på gründere og på ansatte. Gründere er mye mer investert i selskapet, bokstavlig talt, altså man eier selskapet, men man har et helt annet eierskap og en helt annen forhold. Vær så snill, kanskje en ansatt har det som en jobb, og ønsker en stabilitet i det.

Det er også en stor forskjell mellom å komme fra et stort selskap og det å komme fra en annen startup, hvor man er vant til det. Har du merket forskjell på de som har kommet fra store selskaper versus de som har kommet fra andre startuper? Faktisk mindre enn jeg trodde. Ja, på hvilken måte da?

Jeg tenker at de som kommer fra startup skal være enda mer endringsvillige og vant til det, men det er ikke nødvendigvis noen falske svar rundt det. Det er faktisk noe man skal være oppmerksom på. Man må teste det også. Du må teste det uansett. Det er en ting med å lære rundt ansettelser, er at det

forutsetninger, eller ting du bare antar, det må du egentlig teste ut, for at den antagelsen kan stemme fra et eller annet sted. Si du har fått en person anbefalt av noen, og fordi du stoler på den personen, så

Og ignorerer du nå din egen følelse rundt det, for at den på en måte tromfer den anbefalingen, tromfer det du synes, eller du rasjonaliserer det bort. Fordi at nei, jeg har et stort opp på den personen, og den har sikkert gått gang i syngene, så jeg tar sikkert feil, eller det er sikkert noe annet. Og så er det veldig enkelt, for da har du en kandidat som er anbefalt. Det er det enkleste å bare få den inn og få den til å levere. Ja.

Det tror jeg er feil. Ja, det er en feil, tror jeg også. Man må bruke tid på det. Nå jobber du strukturert med kultur. Dere har en tydelig visjon, og nå er det få folk som skjønner at de faktisk skal jobbe i en startup. Det er et viktig poeng, og de har en passion. Er det godt oppsmørt? Ja, jeg vil si strukturert med kultur. Vi er ikke helt der enda, men la oss si det. Hvordan er du som leder?

Ja, det er vanskelig å bedømme seg selv ut fra det. Hvilken lederegenskap skulle du ønske at du hadde? Kanskje mer tålmodighet. Er du ikke tålmodig? Jeg liker ikke å gjenta av meg selv. Velkommen. Jeg kan ikke lære opp...

ferske som regel. Fordi du er for utålmodig? Ja. Du klarer ikke å gjenta deg selv? Er det det verste du vet? Å gjenta deg selv? Jeg har møtt mange ledere, og jeg tror noe som går igjen er nettopp at ledelse handler om repetering.

Det er chief repeating officer, jeg tror jeg nevnte det på denne podcasten tidligere. Det er å gjenta og gjenta og gjenta. Hvis man sier noe, så er det sånn. Det er jo selvinsikt å identifisere det, for det er et veldig viktig punkt. Hvordan jobber du med det? En ting er at du outsourcer den delen hvor man krever mye tålmodighet, det er veldig smart.

På hvilke andre måter jobber du med den biten? Ja, men jeg er helt enig med den repeteringsbiten. Og det har jeg tatt...

noen konsekvenser med å prøve å repetere. Altså, jeg er jo på en måte selskapsfanebærer på visjon, og det er jo jeg som hele tiden må vise hvilken retning vi skal i, og det må jeg gjøre ved å repetere det mange ganger. Og der vet jeg at jeg snakker om det så innmari mange ganger, men i ulike fora, at jeg må prøve å heller si det for mange ganger når jeg har time, da. Og at vi snakker om det. Så jeg synes det er greit. Når jeg sier at jeg ikke liker å repetere meg selv, er jo hvis

Hvis jeg gir en instruksjon eller gir en forklaring, og den ikke blir fanget, og jeg mener at den burde vært fanget, og så ble jeg spurt igjen, det...

Ja. Du, la oss, en ting er jo en ting man jobber med, og det er veldig interessant, og det å ha en selvinsikt på det, ikke sant, og se det, for da kan man først gjøre noe med det. Det er noen som er blinde for sine egne utfordringer, men la oss snakke om det du tenker at andre synes er veldig bra med deg som leder. Ja, det er veldig tydelig da.

Jeg er jo innmari direkte. Ja, er du det? Du virker ikke sånn. Ikke på en negativ måte, men du virker veldig mild og fin og kommuniserer på en veldig overleit måte. Men kanskje ikke det, du mener at direkte ikke er mild? Nei, for det tenker jeg ikke, men jeg tenker det engelske uttrykket er vel straight shooter.

Du sier det som det er? Ja. Ok, skjønner. Og det er veldig oversatt direkte på norsk. Den går rundt grøten begrepet. Det skjønner jeg ikke helt hva er for noe.

Nei. Jeg kan være enig med deg i det, og det er jo faktisk noe vi har fått inn som en egen verdi i skifter nå, det å være ekte. At det skal være ekte, ikke så mye rundt grøten, men det er jo det er jo

Det er bra å være bevisst av det, men kan det gå for langt det der? Hva kan være konsekvensen av at man blir foredirektet? For det første så passer det ikke for alle, men det er jo min kommunikasjonstil å være oppmerksom på at den passer ikke for alle heller. At noen kan tåle bare ren beskjed, nei, ja, gå videre. Mens andre må ha først en bekreftelse på at det de sa var bra, som du

Jeg prøver å være oppmerksom på hvem som trenger hva. Det bomer jeg sikkert masse på. Men takk, det var kjempegodt innspillet, uansett høflig å gjøre. Så det er jo fint å få inn i vanen. Og så gå videre.

Og du må gjøre mer anerkjennelse, eller du må kompensere litt mer rundt først, for eksempel. Hvis jeg kunne velge på morgenmøter, så hadde vi bare startet. Men jeg innser jo at teamet trenger å varmes opp, lande fra helgen, og så gjør vi en liten sånn gøy kreativitetsøvelse, som jeg også synes er hyggelig, og så starter vi. Men det er jo for å, for jeg ser at det er andre som har andre behoven enn jeg har. Ja, vi burde jobbe sammen med dette. Jeg tenker litt...

Men sånn er det. La oss snakke litt om vekst. Du skal vokse med ti ganger i løpet av ett til to år fremover nå. Det skal være mulig. Vi regner på hvor mange selskaper du trenger på kundelista for å få til det. Hva er hovedstrategien for å få til dette?

Hovedstrategien er jo digitale advokatkollegaer som vi nå akkurat har lansert, er jo det som nå gir rom for å lage inntekter på det produktet. Frem til nå så har vi hatt et enterprise-produkt som er det som er hovedomsetningen i dag, og så har vi hatt et gratis produkt for små og mellomstore selskaper, og det er det som vi nå har paketert og

lagt på juristhjelp i, og kan nå tidligere bli som et abonnement. For frem til nå har det egentlig drevet salg, og nå blir det mer såkalt product-led growth, at folk omborder seg selv inn i produktet.

Ja, så det kan si det har gjort et skifte fra at vi har også gjort direkte salg mot Enterprise, og det har vi i historie hatt sluttet med nå. Så vi har gjort en strategisk beslutning om å bare gå mot den digitale advokatkollegaen, som er den vi har mest tro på er skalerbar. Så vi har fortsatt mye interesse på Enterprise-siden, men her har vi hatt suendelig mange valgmuligheter.

og det er en helt annen rundtpartnerskap av alle de unødvendige møtene jeg har hatt. Og nå virkelig bare si nei, nå skal jeg ikke ha noen av de møtene, med mindre det handler om distribusjon som er ganske interessant. Så måten vi skal få det til er også blant annet gjennom distribusjon, så er vi partnere, så vi skal lansere noe med DNB ganske snart.

Og da får dere dispersjon til små og mellomstor bedrifter? Ja. Ja, for de satser veldig på det med regnskap. Altså det er mange ting de tilbyr nå av tjenester inn mot det segmentet. Og dere skal være deres juridiske tjeneste inn der da? Ja, nå er det et såkalt proof of concept hvor vi ser om kundene til i den DNB-puls har ønsker egentlig å ta imot juridisk rådgivning gjennom den appen. Så gjennom den kan de prøve vår juridiske helsesjekk.

og så få en diagnose på hvordan det står til i deres bedrift rundt deling av kunnskap og bruk av kunnskap og såkalt immateriale verdier. Og så får de anbefalinger av oss om hva de kan gjøre for å rette opp i det, og så kan de da rette det opp ved å bruke vår tjeneste etterpå det. Du har små selskaper som kunder i dag. Er det noen som bruker tjenesten ofte?

Ja, det er jo en andel som gjør det, og ofte henger det sammen med størrelsen på selskapet, hvor ofte du har behov. Ja, og hvor store er de selskapene som bruker det ofte? De ligger mellom 10-20, tenker jeg, ansatte. Men ofte er det en blanding av, det er ikke bare størrelse, det er virksomhet.

Man har jo denne såkalt Pirate Metrics-funnelen, som du sikkert kjenner til. Jeg vet ikke om dere jobber etter den. Så der er det da acquisition, activation, og så er det retention, referral, og så revenue. Du kan putte revenue inn hvor det passer for deg, egentlig? Ja, nettopp.

Av disse, altså det å få i trafikk og konvertere til å bli en kunde, det at du får dem til å bli værende og at du skal tjene penger på dem og ikke minst at de da refererer inn andre kunder. Hvor legger du din støte nå?

Nå definerer vi activation litt som pretension i den første prøveperioden. Så det er også å få de til å få det såkalte wow-øyeblikket når de prøver produkten, og så ser at de får verdier.

Det er det vi fokuserer på nå, som vi har nettopp lansert, så er det liksom første fokuset. Og så vil vi jo selvfølgelig fokusere på retention etter de har startet å abonnere, sånn at vi ikke får churn, at vi fortsetter å gi det mye verdi etter det. Ok, så la oss snakke litt om metrics. Hvilken Nordstern metric har dere? Månedlig aktive brukere. Hvorfor er det det? Det vi mener er det som viser om brukerne synes det er verdifullt å bruke produktet.

Det kan godt hende at måntlige aktive brukere vil, eller det vil deles opp antagelig etter selskapsstørrelser, om det er meningen at de skal komme en gang i måneden, eller hva tredje måneden, eller hvilken frekvens det er naturlig at et sånt type selskap skal ha. Ja, for det er et godt poeng, ikke sant? Tidsaspekter her. Hvorfor tror du måntlig er den greia? Hvorfor er det ikke ukentlig, og hvorfor er det ikke årlig?

Måntlig, fordi at den drømmekunden for oss er jo selskaper som har litt ansatte, for da har de også en del behov. Og fra en vanlig selskap med 10-20-30 ansatte som jobber i teknologisektoren, så har du egentlig juridisk behov antagelig hver eneste måned ut fra det vi vet. Ja.

Så de vil antakelig ansette noen, de vil inngå en kundeavtale, de vil lure på noe rundt markedsføring, de vil lure på noe rundt personvaren, de skal kanskje inngå en konsulentavtale, de vil være såpass ofte behov, også vil du se noe sykluske behov sikkert etter hvert. Du har sesongvariasjoner for eksempel på ansettelse, helt åpenbart, når perioder folk ansetter mer enn vanlig. Ja, altså dere...

Utfordringen deres er jo også styrken deres, det vil si at dere har mange ulike scenarier eller ting man kan få hjelp til. Hvis du skal prøve å få det ned til en sånn core hjelp som dere tilbyr, hva er det? Er det på ansettelser, eller er det på markedsføring, person? Hva er det de fleste kommer inn til dere på? Det varierer jo de områdene, men arbeidsrett og selskapsrett er nok de to.

store, og så er ikke vi så store på personverden enda. Men det er jo en virkelig stor hodepinne. Da snakker vi om smerten, som du snakket om i sted. Det synes jeg er personverden personlig selv. Så der skal vi bli enda flinkere. Du sa arbeidsrett og... Selskapsrett. Så helt konkret så handler det om arbeidsavtaler da, eller?

Det handler om alt rundt ansettelsesforhold. Så det er jo oppsigelse og permittering som er rundt i ansettsrett, men det er også å bruke riktige avtaler, konsulentavtaler, ressurser inn, vil jeg kalle det, hvordan de varetar de, og at det er en del spørsmål som typisk reiser seg rundt det. Og så har du mange spesialiserte HR-software eller andre ting som du kan bruke etter hvert som du gjerne gjør når du blir stor. Ja.

Men vi skal ivareta de små selskapenes løpende behov, da. Og er det typisk daglig leder i et lille selskap som er deres kunde? Eller hvem er det? Ja, primært, hvor mindre du er, jo oftere er det daglig leder, og så vil du etter hvert kanskje anse en økonomisjef, du vil kanskje ha noen andre som har personalansvar, eller håndtere de spørsmålene i din bedrift. Og så

Og så etter hvert hvor du spør, så blir du mer spesialisert. Da er det kanskje salgsleder som skal ta seg av de kontraktene, det er noen andre som leder arbeidet for det forskningssamarbeidet. Så da vil det bli ulike typer brukere. Og det henger ofte sammen med størrelsen på selskapet. Et selskap er ofte, i hvert fall en som skal vokse og skal introdusere noe nytt, bygger på noen antagelser i bånd. Hva er hovedantagelsen deres? Hvis ikke det er en slår til, så går det ikke så bra.

Det er jo at du bruker oss på en evnenlig basis, og at du synes at vi løser behovet bedre enn det du har i dag. For det er jo klart det finnes et alternativ til oss. Som regel er det egentlig ingenting å klippe lim selv. Men det er jo gratis. Ser det ut som akkurat nå. Hva tar man ved å bruke gratismetoden?

Du eksponerer deg for ganske høy risiko. Så jeg tar et ekstremt eksempel. For noen dager siden var det flere ansatte i meldpåter som saksøker de for flere millioner fordi de ikke har betalt overtid. Det er jo for eksempel et klassisk eksempel på hva det kan koste hvis du ikke gjør ting riktig. Hvor mange start-ups har betalt overtid?

et tvil på ingen. Så da gjelder det å ha noen mekanismer som gjør at, eller i hvert fall ha vurdert å være klar over den risikoen. Og hvem som burde være unntatt overtidsbetaling og hvordan du skal legge det opp er nok smart. Er det overtidsbetaling i Lexov? Nei. Men jeg passer på at de som ikke har senior i roller ikke gjør det.

Her til slutt så vet jeg jo at du har til tider vært superstresset i jobben din, så du har begynt å meditere og fått et nytt bedre liv. Har du fortsatt med det? Nei, det har ikke vært så mye. Ok. Du, Merete, tusen hjertelig takk for tiden din og innsikten i Lexolv og Robotics, og jeg kan ikke gjøre annet enn å bare ønske deg masse lykke til videre, og jeg håper du tar knekken på de store advokathusene. Takk for det.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.