Hallo alle, og velkommen til dette skifter-webinariet. Jeg har vært så mye i forhold til dette webinariet, og jeg kan ikke vente til å se både Yara Paoli og Brian Balfour diskutere grunn.
Jeg tror jeg har sett hver YouTube-video, lest hver bloggpost og lyttet til hver podcast med Brian Belfort. Det er ute der. Og jeg elsker veldig hans mix av utviklingstheori med hans håndt på praktikk med det. Værende head of growth at HubSpot, har han mye kjærlighet og praktikk med å gjøre nye businesser. Og nå er han founder og CEO av Reforge, som utvikler utviklingsspekjalister rundt om i verden.
Yara, hun var VP for utvikling på Skyskanner, og ikke bare har hun opplevd å gå fra en tradisjonal til en utviklingsorganisasjon, men hun har også utviklet dette unike, ulike utviklingsmålet, fokuserende både på struktur og kultur, som hun kaller utviklings-OS. For de nye regjeringene der ute, hun er også en board-member og utviklingsadviser på kolonial.no.
Jeg skal ikke snakke mye mer, så bare en liten spørsmål. Vær så god å spørre spørsmål. I chatten kan du se en link til Slido. Har du noen spørsmål, så er det to globale utviklings- eksperter her som hjelper deg. Så spør dem. Og utenfor, vil jeg nå velge Yara på denne digitale stedet til å guide deg gjennom en konversasjon med Brian Balfour. Så, gud, takk veldig mye.
Hvis det er en teknologisk forandring på en side, som kanskje vil være her og stå, på den andre siden, så kan det ikke være så stabilt for de bedre forventningene av en kompani som har vært påvekslet. Så min spørsmål for deg er: Hvordan kan vi vite om forventningene av ekstra forventninger vil laste? Eller bedre beskrevet: Hvilken er den beste anledningen til å kapitalisere på en forventet forventningsoppgift, i din syn?
Ja, så hvis du er lyst til å være i det jeg kaller ekstremt tailwind-situasjonen, så er det noen ulike spørsmål jeg kan tenke meg. Jeg tror at noe som er prediktert langtidig på dette punktet er utrolig vanskelig, men ...
En mann som heter Bengali Kaba, som jobber med oss på Reforge nå, han var den forrige head of growth på Instacart og Instagram, har spurt en veldig god spørsmål. Hvis hele COVID-situasjonen endte i morgen, hvor mange av dine brukere som du har kjøpt de siste månedene, skulle det stå til versus churn?
Det han prøver å få til her er at det er sannsynligvis noen ulike grupper av mennesker hvis du er i ekstremt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilvendt tilv
En er det jeg kaller "pull-forward"-effekten. Dette er din korte target-audiens som du bygde for før covid. Det som The Tailwinds har gjort er å ha etterlagt en adoptsjon av den gruppen mennesker. Mennesker som er litt sånn: "Jeg tror jeg vil ha dette, men jeg er ikke sikker."
Det hadde kanskje bare blitt styrt over siden. Det er greit. På den andre siden av spektrumet er det en annen gruppe mennesker der det er en helt ny, inntent audiens. Mennesker som du ikke virkelig var for å bygge for pre-COVID, men som bruker ditt produkt fordi de er essensielt som
forstått av det fordi av situasjonen. Og så er det enkleste eksempel på dette, du har snakket mye om utvikling, ikke sant? En del lærere blir forstått av å bruke Zoom og lære klasser, ikke sant? Zoom ble ikke bygget for det, nødvendigvis, særlig for k-12-type utvikling. Så du har sikkert også den gruppen. Men så er det den middelgruppen,
Det er noe som vi kaller din marginal-audiens. Dette er ikke en gruppe som er to steder bort fra det du var bygget for, men det var mennesker som var på øvrige steder for deg før covid-19.
Dette er folk der dine løsninger var en slags tilbud for dem før, men nå er de overfriksert av å bruke dine produkter og løsninger fordi miljøet rundt dem og skadepunktene har blitt forhåndsviset. Så kjeden er faktisk at det du vil gjøre er
er fordi du ikke kan fortelle fremtiden. Det er sannsynligvis en vanskelighet å fokusere på den gruppen, den inntendte publikum. De menneskene som du ikke har bygget for, de er to hopper tilbake fra din korte brukerskap som du lurer for nå. For hvis du spender mye tid, dine muligheter til å få dem til å poste alt dette, er det
Det er ganske minimalt. Og du har sannsynligvis forhold til mye start-ups, utsatte ressurser, utsatt tid, utsatte mennesker, utsatt penger. Så ditt høyeste ROI, din rett på investering, er sikkert den marginaliserte publikummet. De som er en steg bort. Hvem er et eksempel på det? Gjennom Zoom-eksempelet, så er det sannsynligvis jobber eller mennesker
at pre-COVID hadde fysiske offisene, men er nå enten fullt eller partielt remote. De var ikke i den korte publikummen før, men de er nå på den periferien av den korte publikummen. Hvordan identifiserer du den gruppen mennesker og fokuserer din lønnsomhet og ressurser på å sørge for at du lukker i deres høyde?
Det betyr at du glemmer en del av din userbase. Det er fint. Fokus er kjessen her. Hvor kan du fokusere din tid og holde på
som de tilvendte, sånn at disse tingene fortsetter å forandre og fortsette å forandre. Og så er det slik vi tenker på den ekstreme tilvendelsesgruppen. Og så er det mange måter å identifisere din marginal-audiens. Det er litt annerledes, utenfor produktet. Jeg er glad i å gå inn i det, men det er slik jeg tenker på de grupperne av brukere innen tilvendelseskategoriene.
Det gjør mye sens, og jeg tror det gir noen innstilling for vår publikum om hvordan man kan tenke på denne marginalgruppen av kjøpere. Jeg tror at i dette tida, selv om data er helt mestrette, selv om man kan identifisere disse marginalgruppene,
Det må nok være en forandring fra start-ups, i tanke på hvordan de bruker data, i stedet for hvordan de bruker det vi typisk kaller for "sønders intusjon", å navigere gjennom en sjø av uansettelse. Så selv om du tenker på hvordan man kan retainere eller monetisere disse uansettelige nye kjøpingssegmentene,
Hva vil du gi som en søgning i forhold til parametre å ha i mindre når man beslutter å jobbe og hvordan man skal jobbe med dette? La oss kalle det nye personer eller marginale koster. Ja, vel, de fleste data på dette punktet er ganske laggende, ikke sant? Så sikkert er det retningsdata, retention-data, churn-data, en masse av det er ganske ... Det er bare en laggende indikator. Så uansett om du oppfører ekstremt høyvendeligheter eller du er litt i midten,
You basically have to just be staying close to the customer as much as possible. I know everybody says that, right? Like, of course, everybody's like, oh, you just talk to your customers, you talk to your customers. But the reality is, it's like, are you really like, are you talking to at least two to three customers per day? Because like those data points and those conversations are going to get at what is like the underlying things. Like, how are the habits and the motivations and the pain points of those people changing?
changing as we kind of shift out of this initial shock into a new normal and whatever kind of like changes hit next. And so, you know, the concept of like founder intuition, like the first way I heard that term was from Andy Johns who worked on growth at Wealthfront and Core and other stuff is like,
You know, initially founders are forced to talk to customers in the early days. This intuition kind of react and build against that intuition because they don't have a lot of customers and they're trying to move fast and all that kind of stuff. But as we grow and grow and grow, founders and those leaders tend to get farther and farther away from those customer conversations. And so this is now really a time to like,
takk for at du så på de kjøpene, så mye du kan. For du må ta veldig kjøpende beslutninger basert på imparcial informasjon. Du kan ikke vente på data eller noe av det. Så lederne i kompanien må være veldig nødvendige til disse sammenhengene for å kunne gjøre de kjøpende forandringene her. Så dette er definitivt en tid for å spille over
overperfeksjon, og snakke om nye forhold. Det er veldig mye kvalitativt. Når ting kommer på seg selv, og det føles som om det er en volatilitet i behandlingen, så kan vi vende oss av med dette. For eksempel i Reforge, er jeg bare sikker på at jeg har noen
Teksting av Nicolai Winther
For oss, tilbake til Reforge, er det mer om hva som skjer med dine utbildningsbudgeter i ditt eget tjeneste. Hva tenker du om... Alle våre program er veldig fokusert på business-problem. Så, retention, engagement, monetisering, eksperimentasjon. Nå, vet du hva? Ingen tenker virkelig om eksperimentasjon nå som system. Det er ikke en business-problem. Denne business-problemen gikk fra...
top of the list for everybody down to the bottom of the list because it's just like any experiment data at this moment, right? So those are the types of things like at least I'm personally doing as a founder is to like try to get a sense of so that we can make some decisions of like, well, guess what? Our experimentation program is probably not going to
- som har så mye utfordring i denne årene som de andre. Vi hører om behov i denne området. Vi hører om at profesjonelle utbildningsbudgeter - - forsvinder fra denne segmenten av brukere. Det gir oss mye mer interessant informasjon for oss å faktisk ta på - - enn å se på aggregert data.
Jeg tror ikke det er en langtidsskjelning.
The place has always been for people to know how to marry qualitative data with quantitative data. Unfortunately, that's just not the way it's taught. You tend to be taught one or the other, or people kind of
You know, just like their natural skills kind of lean towards one or the other. And so I don't think this is like a long-term shift by any means. I think having that mixture of skill sets of how, knowing how to marry those two, when to use what, and how to do that is really, is going to be really important. I just find that like both of these areas, like,
hvordan man bruker kvalitativ og kvantitativ informasjon er en av disse områdene som vi alle tende til å overestimere våre egen skil. Hvis jeg ser til meg selv, jeg vet ikke, fem, ti år siden, da hadde jeg kanskje givet meg en 8 av 10, men nå forstår jeg at jeg var en 2 eller 3 av 10. Det er en av de tingene vi tende til å overestimere, men det er så mye dømt i hvordan man gjør dette rett, hvordan man synthesiserer kvalitativ informasjon til kvalitativ informasjon,
into customer insights, how to validate that with quantity, all of these things. I don't think it's got a long-term shift. I think whether you're a marketer, a product person, a growth person, whatever it is, these are one of the areas where I don't think you can...
ever stop learning because as I've gone on, there's just more and more and more and more depth on those types of skill sets for sure. I think in the short term, at least from the US, I haven't actually looked at the international data, maybe you have, Yara, but I've looked at the layoff data, who's getting laid off and where teams are cutting, and certainly there's been a
a higher hit to marketing and sales groups versus product and engineering. That's pretty consistent with past recessions as well. But it's not as large as past recessions. The delta between marketing and
I sales and product and engineering. I don't know exactly why, but I would say that's actually pretty normal for a recession versus an indicator of some massive long-term change. Companies need to cut quick budget wherever they can, like in paid marketing and that type of stuff. But I think all of that's going to come back. And so if you're unfortunately in that category of people who have been laid off...
Nå er det tid for å tenke på hva de svære skillesene er som hjelper å utforske meg som en profesjonal. Det beror på funksjonen din. Marketing og ting som er mer teknisk hjelper å utforske deg. Vi kan gå gjennom funksjonene og tenke på det, men...
Men det er noen av trendene jeg har sett så farlig, og jeg tror det er en korttermendelig forandring, og vi får se mye av dette tilbake, men som vanlig er alt dette alltid forandring og forandring, og du må forandre og forandre med det.
Ja, absolutt. Vi må se om det kommer til å skje i måneder. Men jeg tror at en konstant i denne variablen- -må være i forhold til bedrifter som lurer seg ut av pandemien- -eller som er positivt opptatt. Det er svært å høre fra, la oss si, vennene mine- -om fokusering.
for to grunner. En er mer psykologisk, og den er egentlig relatert til utfordringen som kommer med dette konkurrentet. Uansikten, nivåen av ansikt, stresset som kommer med det uavskjønne. På den andre siden, særlig hvis vi ser på de positivt impaktede firmaene, hva jeg ser er at du er
At one extent gifted with lots of new growth opportunities, new types of customers. So even if you've got a good strong methodology to filter out what are the marginal customers, the one in the middle that you should retain and keep and work on, it is really, really difficult to prioritize and to choose where to focus on.
Jeg er ikke sikker på om du har opplevd det samme på alle dine nettverk. Er det noen rekommendasjoner eller framgånger som du kunne suggerere i forhold til hvordan man kan forretningskreve prioritisering i dette momentet?
Ja, jeg tror det er en god oppservasjon, og dette er en generell trend mellom alle mennesker. Jo mer suksess du ser, jo flere muligheter du får i termen av ideer, kjøpere- og partner-kjøpere, alle disse slags ting. Men generelt er det sånn at
Just because you can do it doesn't mean you should do it. You know? And this is like one of those things that is just so hard to stay away from. It's just so hard to stay away from. And so on the other end, right, those with the extreme headwinds, right, kind of have like...
I'm not saying you're lucky to be in the headwinds case, but to some extent you've been gifted constraints. And so I think a lot of people in that kind of category have... What's really important and what's focused becomes a little bit more obvious. But yeah, in the tailwinds case, basically that success and those opportunities pouring to you have just been totally accelerated, and probably a bunch of them have been dumped on you. And so...
This is probably... Prioritization is an art. I think a lot of people want to use the ICE framework, impact confidence, effort, have it spit out a number and just take the stuff off of the top of the list. The more I've seen teams use the ICE framework, the more...
detrimental I think it becomes because the problem is it lacks all kind of strategic context and so now is the time than ever to have a stronger point of view around like what your like two to three year strategy is maybe some of those things have been accelerated but it's not like all of them have been accelerated because for example there are
You know, something might appear at the top of the ICE framework, but there's a difference between things that fit your differentiation, right? Like, you're differentiating your product or your customer segment in some way, shape, or form. And so...
Something on the ICE framework that spits out a 9, that fits your differentiation, actually over the long term will return much greater amount of things to you, but are really hard to measure. You can't really measure that in the ICE framework. Versus something that's also a 9 or whatever score the ICE framework spits out, that is more of like...
Just like a, you know, what this VC Tom Tong has called a minimum market requirement. Something that's not really differentiated for you. And it's just kind of like a base level feature. That thing is not going to return as much to you over time. But that strategic context is like really hard to, is really hard to measure over time.
og ta det i høy grad. Så dette er en del av prioritiseringen, om du er på produkt- eller markedssegningssiden, at du må ta i den strategiske konteksten også. Nå er det en tid hvor jeg vil være mer enn aldri prøve å investere i to områder, om jeg tar på meg nye ting. Noe som fitter i differensiasjonskategorien.
eller akselerere det vi kaller en nødvendig brukerskap for den marginaliserte audiosynderen.
Så om vi går tilbake til den marginale kjøpingskoncepten, så kan de ha en litt annen brukerskap for ditt produkt enn ditt andre produkt. Og du kan tenke på det som en lager av konsentrert cirkel. Så hvis ditt kjøpingskjep er i midten, så er det en annen lager, en annen lager, en annen lager. Så å ha en sterk strategisk perspektiv på hva de lager er, hva er den rette ordringen av operasjoner, og hvordan du kan skjønne disse tingene.
I would probably invest like accelerating that like next level
layer of the concentric one or two layers of the concentric circle but the mistakes will be made in trying to accelerate things that are like once again three hops out or like kind of just farther from where you're at today people overestimate how much they might know about that new audience or that new product or that new adjacent use case or that new marketing channel and it's just yeah that's kind of like the big trap once again
Teksting av Nicolai Winther
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
Jeg er til å forstå alt du sier. Jeg tror at det er viktig å forstå at folk skal tenke på
-lokaritmisk prioritisering av ord, i forhold til det linjære, tradisjonelle tenkningen. Så man kan prøve å finne utgjengsførelsen mellom prioritering nummer én, nummer to og nummer tre. Selv om man bor i et uansett kontekst.
På den andre siden vil jeg snakke om å være innovativ. I generelle områder, og i vanlige tider, er det en fremstilling å være resiliensmessig. Innovative bedrifter forstår alltid og kontinuerlig å forhåpe og tilføye seg til en bred kris.
Men disse bedriftene kan ikke alltid oppføre, og særlig snart ikke fast nok, den aktuelle bekymringen som en potensielt krisis som denne har for dem. De største start-ups kunne ikke være, og var sikkert ikke, forberedt for de siste fire månedene.
Vi kan se tilfeller på høst- og byggeutvikling som er to av de største industrien som har blitt negativt påvirket av covid-19. Det er sikkert gjennom byggeutvikling, restaurasjoner og barneutviklinger og lå kjøkkenkonsumt. På den andre siden har vi også bedrifter som manufakturer og konstruksjoner som også har forstått en nedgivning i kjøkkenkonsumt.
Hvordan ser en resiliensprosessstrategi ut? Hvilke kjærligheter kan vi ta i kjærlighet til? Og hvilke fundamentale ting må vi gjøre for å forbedre prosessstrategien vår?
Jeg liker alltid å prøve å tenke på så enkelte prinsipper som mulig. En av de tingene jeg vanligvis tenker på er at det er mye å bygge et godt produkt og å stå opp i og forhold til brukere. Det handler bare om hvordan du bygger og forstyrrer,
over tid. Så ditt bruker bygger en habitt til å bruke ditt produkt til å løse noen problemer. Og så hvis du vet forskningen med habitt bygging rundt motivasjoner og frekvensene av problemer og rettigheter og sånne ting, de prinsippene hjelper virkelig. Og så tror jeg i dette fallet er det noe annet er at disse habittene har vært fundamentalt forbrudt.
For folk som er i reis, eller realestat, eller restaurant. Alle de spesiene som du har nevnt. Så det er en stor spørsmål om at det kommer tilbake. Hvilke høyheter har bare blitt forhåndsvis forandret, og kommer tilbake?
Hvilken ordre? Skyskanner, en reisekompani, det er mange brukerforskninger rundt personlig reise, lokalt reise, internasjonal reise, businessreise. Hvilken ordre kommer de til å komme til? Hvilken sted? Tredje er, hvilke habiter har sannsynligvis blitt fundamentalt forandret? Fundamentalt forandret? Ja.
Hvis jeg var i denne gruppen, så skulle jeg sannsynligvis ha splitt teamet i to ulike... Nå, først, er du sannsynligvis massivt å kutte. Det er den uansettelige delen. Og det er en del av å være resilient. Du må faktisk kutte veien tilbake for å ha muligheten og tidsframgang til å utbytte. Men
Men da er spørsmålet, hvordan fokuserer jeg min team? Det er sikkert to områder som fokuserer. Det er en team som fokuserer på å identifisere alle de brukerbegivningene, hvilke forhold som er rundt dem, hvilken ordre vi tror de kommer til å komme tilbake i, og hvor mye arbeid vi må gjøre for å forstå denne forholden. Fordi folk kommer ikke tilbake og bare magisk forstår denne forholden med dine produkter. Forholdene er veldig vanskelig å bygge. De tar tid, mye forbedringer.
Just think about new products that you've used and how many, the ones that you've established a habit with, how long did it take for every product you did establish a habit with, how many you didn't. Just to give you a sense of that. There's one group there, but the second group is focused on identifying those groups of people and use cases where the habit has been fundamentally altered and changed. There we basically have to
Hvis du vil forandre deg over lang tid, må du nå begynne å tenke på å bygge inn en helt ny brukerfase og bygge en helt ny brukerfase. For eksempel,
Det er to USA-familier, jeg vet ikke hvor mye internasjonal presens de har, men ClassPass er en medlemmer i en gruppe studier, yoga-studier og gymnasier og sånn. Og selvfølgelig har de blitt helt bryst ut. Deres business har blitt helt bryst ut. En alternativ som folk har forandret til, hvis du er en ClassPass-medlem, er å kjøpe en peloton-bike. Som her i USA koster et par tusen dollar. Ja.
Det er en segmen av brukere som var på pre-KlassPass som nå har kjøpt en peloton-bike og har forstått en forstand med den alternativen. Hvis noen har spist $2.000 på en peloton-bike og forstått en forstand med den produkten, hvilke muligheter har de som kommer til å åpne opp at de vil tilbake til å være en klasser?
probably slim to none, right? And so here's a case where it's like, look, if Peloton...
Eller, jeg begynner å si, om ClassPass vil strategisk prøve å tenke på hvordan de kan få de kjøpene tilbake, så må de forstå en helt ny brukerskap for deres produkt. Jeg vet ikke, kanskje de bygger en produkt for de yoga-teamene til å starte en virtual yoga-studio, og de gir dem alle de nye grupperne og betalingene og all den slags ting, ikke sant? Det kan være en idé om å bygge en ny produkt til å støtte den nye brukerskapen.
Så, resiliens er, igjen, hvordan du kontrakterer tilbake, og hvordan du forstyrrer en ordre av operasjoner for å forstyrre helse og business, ved å identifisere, igjen, og tenke på alle disse brukerfasene og audiensene, hva som har endret i deres høyheter.
Hvor snabbt vil jeg ha denne brukerskapen til å komme tilbake? Hvor lett er det for dem å forstå denne habiten? Og gjøre sikkerheten at du stiger av, eller bare fundamentalt forandre strategien dine om de som
I probably establish an alternative around a pretty solid alternative, and it's going to be impossible to rebuild the habit with them on your pre-existing product. So that's how I think about it if I was in one of those cases, and I feel it's very unfortunate if your product is in one of those use cases, because it's a really tough job.
Absolutt, og det du sa, gjør meg tenke på det vi snakket om før, om fokus. Sannsynligvis reassessing av komplett i måten vi ser på kjøpende brukere, og formet en habitt.
puts a new focus for teams in terms of how to re-engage and reactivate users, and therefore how to rebuild also the user flow and all obviously the engagement channels and communication channels that go with it. Have you seen any companies out there that have been able to react fast enough or well in this sense amongst the ones that were negatively impacted?
Nei, ikke enda. Jeg tror at de virkelige vinnerne som kommer ut av denne gruppen blir bestemt i de neste par månedene. For jeg tror at de første par månedene var egentlig bare...
Ja.
I think we'll start to see that basically in the next 60 days. I think you'll see companies in these categories either start to launch new products, new campaigns to start to win back some of these early use cases. And yeah, we'll find out. And so I think one of the
The brutal message is that if the past three months has felt exhausting, because it has been exhausting, but the real work is kind of just beginning. I don't say that to drive fear, because that's the last thing we need right now, is more fear. Just more of a brutally honest take, that the real work is just beginning on how we move forward.
Ja, dette leder meg til min neste spørsmål, faktisk. For du har stått på et veldig godt punkt, at vi bare er i begynnelsen, og så mange mennesker føler seg ganske utfordret allerede nå. Så jeg vil være glemt av å tenke at rollen av en kompani-kultur er
og hvordan en kompani forstår at kulturen kan ha en signifikt positiv eller negativ effekt på å støtte folk gjennom denne transisjonen, og selvfølgelig for å forholde seg til deres utfordringer. Er det en bedst kultur for kulturen generelt, og i det siste for et periodi som dette? Jeg vet ikke om det aldri er en bedst... La meg først...
Maybe talk a little bit about how I think about culture, and then we can talk a little bit about this times. There is no best culture because a culture is kind of like a personality. The best cultures are ones that
Det er en god marketingstrategi i den sensen at du bygger en kultur og en personlighet rundt ditt eget samfunn som er opinionert i den sensen at det er en gruppe mennesker der ute som vil kjære det.
Og fordi du har bygget den kulturen, så kan du bare kunne reise de menneskene, og bondene internasjonalt blir mye bedre. Men det betyr også at det er en gruppe mennesker som vil ha det. Og de største kulturerne er de som prøver å finne seg i midten.
Right? And appeal to everybody. Because when you try to appeal to everybody, you appeal to nobody. Right? Like basic marketing type of principle. And so there's different cultures that are built for better markets. Like even at HubSpot, we had a very strong culture. It was very opinionated, very kind of grounded. And definitely it wasn't a fit for everybody. It was not a fit for everybody. Certainly. Absolutely.
But it also appealed to a very certain segment of people at the same time. And so that's what you're going for. And you can even see this in the contrast of Uber versus Lyft and Uber
Of course, there are a ton of people who hated Uber's culture, right? But there was actually a group of people who loved just like the ruthless competitiveness of that culture, who really thrived on it. And also on the Lyft side, right? There's people who loved kind of like that softer kind of culture internally, more about more family, right? But there's also people who hated it, right? So both of them actually have good cultures because they're opinionated and specific. I think in this times, right, it's probably...
more clear to understand a couple things. I think certainly things around employee exhaustion and stuff, we've given our team a bunch of extra time off. Certainly those types of things, but I think the bigger shift for the cultures internally are going to be
hvilke elementer i vår kultur historisk gir oss en fordel i dette tideren, og hvilke elementer er en fordel, og vi må forandre mer aggressivt. For eksempel her på Reforge, tror vi mye på lederskap, i den sensen at ideene kommer tilbake, vi prøver å klare mål, og
og ha folk til å jobbe innen disse målene. Men siden forstyrrelsen med å forandre alt, måtte vi forandre vårt stil til å være mye mer direktiv fra toppen ned.
Takk for at du så på.
at det er viktig å forstå hvorfor vi gjør det, og få alle på bordet. Det andre er at dette er temporært. Vi vil i en stund tilbake til våre eldre prinsipper når vi føler at det er opptatt å gjøre det. Men helsetet av en kompani kommer først, for hvis vi ikke holder denne kompanien hel, kan vi ikke gi oppgifter til noen medarbeidere og alle de ulike faktorene.
Så på en eller annen måte vil vi forandre det. Jeg tror man må identifisere disse tingene og forandre dem, kommunikere dem, men også oppføre at dette er en temporær forandring for deg, og kommunikere det også, og skifte tilbake over tid. Sikkert i tider som dette, med snabb sped for snabbe beslutninger, mye mer kommunikasjon er bedre.
forståelse av hvor du må bli aggressiv i din strategi og sånne ting er alt det som ...
Det var det vi hadde tenkt på i Reforge, spesifikt med alt kultur. Men som jeg sa, en god kultur er ulike i design. Så svaret vil forandre seg for alle. Absolutt. Takk. Det var inspirerende og hjelpende for mange firmaer som går gjennom et høyt nivå av utfordring. De kan lære fra deg hvordan du forhandler det i Reforge.
Vi har snakket om utgiftene i forhold til utvikling, og hvordan vi kan tenke på utviklingen i et spesifikt tidspunkt som vi lever i nå.
Jeg vil si at selv utenfor forvaltende tider, er det noen forvaltende læringer om utvikling og hvordan man kan vokse sin start-up på en smartere, bedre og flere måte. Kan du fortelle om de mest kontraintuerte læringene om utvikling som du har opplevd? Jeg tror det mest kontraintuerte er ...
I just call it the opposite rule, right? Like if everybody's doing one thing, there's probably an opposite to it that there's like a segment of customers that it's going to greatly appeal to. So if everybody's kind of saying and doing like one thing, it's really important to like recognize that and then explore like what would be opposite. So certainly early on, like early at Reforge, for example, we
Alle i utbildningsspasset var så kjøpte. Det var som om man skulle få dette magiske resultatet i en veldig kort tid. Det var mye avdeling på Udemy og alle disse ulike prøvene. Vi gjorde faktisk det samme. Vi endte med å gjøre det samme, som var at vi kjøpte høyt. Vi fortalte folk at dette ikke skulle være lett. Dette skal faktisk ta mye av ditt tid, og du får ut hva du har puttet inn.
We didn't overpromise. We didn't promise any magical results. We kind of tried to underpromise, overdeliver. And so we added a bunch of friction. Not everybody got accepted. We did all of these things that were opposite. And it helped us really kind of spark
Det er det som er det første. Dette er tru for alle i denne området. Alle ser på hverandre og det er en gravitasjonal kraft. Det er det samme med alle ting, selv om det har vært så mange møter om hvordan
Hver design av en SaaS-kompani har sammenlagt seg til den samme utsikten og stil av personer. Slack har det, Intercom har det, alle disse kompaniene har det. Men det samme går med markeds- og utvikling. Alle tenker på å se på hverandre og bli tatt inn i denne gravitasjonelle forhold. Det er bra å oppføre alle disse tingene, men hvordan flytter du det på hodet?
Hvordan gjør du det samme? Hvordan sier du det samme? Du er mye mer sann på å breke ut lydet ved å gjøre det. Jeg gjorde det med bloggen i tidligere dager. De fleste skrev veldig korte post. Jeg begynte å skrive veldig lange. Jeg husker dem.
Ja, nå skriver alle veldig lange. Nå tenker jeg: Hva gjør jeg? Gjør jeg tilbake til kortpostene? Jeg vet faktisk ikke hva som skjer nå. Det er kanskje noe annet jeg kan tenke på. Det er min største spørsmål jeg alltid tenker på. Den andre er bare...
Vi har faktisk snakket om det, som er rundt fundamentals. Jeg tror at, særlig i kaotiske tider som dette, hvis du er i tailwind-gruppen, så får du alle disse mulighetene. Hvis du er i headwind-gruppen, så er det bare sånn at du ikke vet hva du skal gjøre. Hvis du er noe i midten, så har noen kjøpere headwind, noen kjøpere tailwind. Så du er all over stedet. Dette er tiden for ...
Just revert to very basics and very fundamentals. Going back to what we were talking about earlier, if you're thinking about retention, you just think about habit building. Where have the habits been broken? Why have they been broken?
Hvem skal jeg snakke med?
er at det bottomer opp hva som skjer med dine kustomer. Det er alt som betyr. Hvis du går og sier disse spørsmålene, tror jeg at du finner mye mer klarhet på hva du skal gjøre.
I en mye færre spesie. Og så, igjen, i komplikerte tider, vi tender å overkomplikere ting, og det er faktisk det rette å gjøre, er å revert til de basiske, revert til de veldig enkelte tingene,
Teksting av Nicolai Winther
Det er sikkert mulig, men jeg tror ikke det har skjedd enda. Vi får se om videoplattformer som Zoom og sånt åpner opp litt. Det er sikkert at de har mye mer bruk enn de brukte til å gjøre. Så bygget av denne bruker-kassen og denne plattformen begynner å bli litt mer interessant. Men jeg vet ikke om vi har sett fundamentale forandringer
i at vi har sett de mer fundamentale forandringene bare i motivasjonene, behandlingen og habittene av hvordan folk agerer og behever og hva de kjenner om. Og det er der som senteret av læringene er.
Takk for å gi oppgave på dette. Jeg tror det var veldig annerledes å forstå mulighetene vi har i forhold til hvordan vi kan forstå dette. Jeg har faktisk en annen spørsmål før jeg går inn og tar spørsmålene som publikummet har skrevet på Slido.
Mange business cases, among which Uber or the rework of the situation, have renewed the emphasis on the importance of early good monetization frameworks and especially profitability. And they debated the fact that fictitious growth matters more than the actual profit. That was basically such a hot topic at the end of last year.
I min mening er det et annet lys på det kjørende avstyrrelsen mellom forgrunnelse og fornøyelse. Er det i din opplevelse en bedre tilgang og tid til å monetisere ditt produkt, mens du også kan vokse ut ditt brukerbasis for å få stort markedsavgjørelse?
Ja, det er ikke den beste forholden. Det beror på situasjonen. Dette er en nyansk samtale, men jeg vil prøve å forbedre det til to ulike spørsmål. En er om du spiller for en nettverkseffekt eller ikke. Hvis du er, så er det den rette ting å gjøre, er å gjøre
er å faktisk vokse på nærmest alle kostene, og sørge for at du er den første som har forstått denne nettverkseffekten. Nå kommer problemerne inn som at folk tror at de jobber mot en nettverkseffekt når de egentlig ikke er det, eller at nettverkseffekten ikke er så sterk som de trodde det var. Det er hva som skjedde med Uber og Lyft. De begynte ikke å forstå at nettverkseffekten var ganske stor.
asymptotisk i form av driver og kjøpere. Og selvfølgelig har denne nødvendigheten blitt helt blåst opp for dem. Og så har de et større problem. De skal ha å re-establere nødvendigheten, hva som er en veldig kjøpende ting å gjøre. Så i denne fallet er det sånn at hvis du ikke er i denne kategorien, har du en nødvendighetseffekt, så
Dette er en trådlig spørsmål. Du bør ikke stå og vokse på alle kostnader, men monetiseringen kan faktisk være en brekk eller en akselerator. Monetiseringen er friksjon. Når du styrer prisen ...
eller gjøre andre ting, så slipper du mer friksjon på utviklingen din. Det vil slå ned. I stedet for at du løser de tingene, så vil det øke utviklingen din gjennom mer utvikling og mer retensjon. Det er noen kontraintuitiv steder, som luksusprodukter og sånt, som ikke er sant, men la meg sette dem tilbake for en sekund. Men du må tenke på at den korte løpet av utviklingen din er at
Du utgjør seg. Og fordi av denne utviklingen, er du i stedet for å få til flere ressurser, flere mennesker og flere penger gjennom fond. Og så er du i stedet for å ta disse ressursene og investere i å løse nye problemer som da leder til flere utviklinger. Og så...
Så det er en trådgjengelig balanse her, som er at de sammenhengene som slutter ned på utvikling, denne lupen begynner å fungere i en negativ måte, som er at du har en høyere tid til å oppnå flere mennesker og mer ressurser, hvilket betyr at du ikke løper nye problemer så snabbt, hvilket leder til en slåere utvikling. Det fungerer i en negativ måte. Så dette ender opp å være en veldig trådgjengelig balans for mange mennesker. Jeg tror ikke mange mennesker...
ender på å forstå. For det er situasjoner der du kan vokse på alle kostnader nå, men du ikke gir deg tid til å begynne å løpe nye problemer. Da startes det å flattene ut, og da flattener det ut, ender du i den negative loop-syklen. Det er det som founderer må gjøre, å spille på den trådlige balansen av å tenke på ...
I thinking about, well, how do I maintain this loop in a positive direction? And so there's probably times in a company where it's better to monetize more heavily and
and it'll probably slow top of growth, or there's probably times that it's okay to have lower margins and do the opposite as long as you have a path to how those things happen. It's like a tricky balance, and that's why I think this conversation is not...
Jeg tror at mange mennesker liker å utgjøre opinionerende bestemmelser i en eller annen direksjon, men det kommer ut av en eller annen sted i en egen sted. Det er noen av de overenskapelige strategiske beslutningene du må gjøre.
Jeg tror at det å tenke på kjøretidens løp, og å kunne visualisere og forstå din dynamikk, er et bra begynnelsespunkt for noen som ikke har gjort det så galt.
Jeg vil gjerne gi litt tid til lyttere. Jeg skal kjøpe spørsmålene fra Slido, mener dere. Jeg vil være demokratisk og velge de som har blitt hørt mest. Vi har en som spør: "Brian, kan du forstå hvilke tekniske kunnskaper- -du kan anbefale til en fornøyd prosessjonell med markedsforskning?"
Det er superfamilier med alle de no-kode-tidene.
tools, right? Like that's like a step in the right direction. It starts to enable you to be a little bit more self like a little bit more self-sufficient than you otherwise would. So Airtable, Webflow, like all these types of things. And actually doing that is going to lead you to dipping your toe in the water of like the actual technical details. Because what you probably end up learning about by using those tools is like just things like
Just like APIs and basic CSS and Webflow. And I was going to say, what was the other thing I was going to say with Zapier? Oh, just like things like if-then statements and all that kind of stuff.
Nå er det neste steg, at i disse verkene, finnes det nødvendigvis bedre tilgjengelige tilgjengeligheter. I en verk som Zapier kan du gjøre noe mer fornøyd med JavaScript. Ved å vite litt om JavaScript og litt om SQL. Jeg ville sikkert ha tatt meg i høyre i disse tingene. Sitt på den andre siden av spektrumet,
The most probably useful tools in your tool belt will be essentially SQL and basically some front-end code like HTML and CSS. Those are probably the spectrum of things that I would start to go down as a more technically enabled marketer. But I'll say this with a very huge asterisk.
Problem først, kunnskap etter. Det betyr at målet du forandrer i din karriere er å identifisere og løse meningsfulde problemer for deg og din sammenheng.
Teksting av Nicolai Winther
Teksting av Nicolai Winther
Seriøst, hvis du kan influere ingeniører og vite hvordan de skal snakke med dem, og hva som er på deres rådgave, hva som kan være vanskelig, og sånn ting. Det går en masse, masse vei på alt dette.
-Fint. Takk, Brian. Jeg vet ikke om vi har tid til en snill spørsmål. -Ja, la oss gjøre det. -Jeg vil kjøpe en. Ikke fordi den er mest valgt, men jeg synes den er veldig relevant for det som skjer i verden.
- om hvordan vi kan ta bort denne svarte livsmålen. Vi har en spørsmål fra Gerardo Forliano. Han arbeider som utgjøringsminister på Kodiapaga. Det er en kjøp som krever hvem som hører hvem som hører. Det er en legalsk teknikk mot onlinehøyde. Han spør hvilke kanaler som kan være gode til å oppnå vittne av cyberprime.
Dette er en god spørsmål.
Oh, you went to Google? What did you type in? Right? And I would just walk through, I would try to like walk, you know, get them to state the experience and then try to get them to walk through like step by step in like a detailed way and build a map. And what that's going to do is it's going to, a map is going to emerge very quickly of like, what do they do? Who do they talk to?
Hva søkte de? Hva fant de? Hva så de for at de ikke kunne finne? Og de kunne ikke finne super ganske enkelt. Alle disse tingene. Dette utdelingen vil ikke bare gi deg ideer om kanaler, men det vil gi deg ideer om...
The messages that you need to hit, the unmet needs, content that you can build, all of these different factors. It's hard for me to put myself in somebody's shoes and spit out the channels for you, because I've luckily never been a victim of a cybercrime. So it's hard, once again, it's hard for me to spit out the channels. But I imagine there are some sequence of events happening
av å søke ut innhold på Google, råd, snakke med noen nære venner om det, alle de slags ting som du begynner å identifisere superkort, og du begynner å bygge en strategi mot.
Takk, Brian. Jeg tror vi er ut av tid nå. Jeg vil takke deg så mye på behøvet av alle publikum, og selvsagt også Shifter for å være med oss i dag. Du har delt av mye kvalifiserte innsatser og suggereringer om hvordan man kan forhandle med den nære konkurransen, men også generelt hvordan man kan frame tenkningen rundt utvikling. Jeg er sikker på at folk kan finne mer på bloggen din på brianbalford.com og på Report, hvis de vil lære mer.
Så takk igjen. Det har vært en plass å snakke med deg i dag. Takk. Og god lykke til alle der ute. Jeg vet at alle er til å managere gjennom kaosen. Jeg ville bare ønske alle god lykke. Jeg ser på at alle kan se mitt hardt arbeid gjennom dette. Fint. Takk alle, og ha en fin morgen. Godt.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.