‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

11/10/2021

Airthings CEO Øyvind Birkenes om hvordan nå hårete mål

Øyvind Birkenes, CEO av Airthings, diskuterer selskapets strategi for å nå ambisiøse mål. Han understreker viktigheten av å sette hårete mål, bygge en sterk kultur og fokuserer på å bygge et globalt selskap med et internasjonalt team. Birkenes deler også sin erfaring med å gå inn på Amazon og utfordringene med å selge et produkt internasjonalt. Han fremhever viktigheten av å differensiere produktet, ha god kundesupport og bygge en sterk merkevare.

00:01

Øyvind Birknes fra AirThings deler erfaringer om vekst og innovasjon innen radonmåling og IoT-teknologi.

04:29

Målsetting og strategisk planlegging er essensielt for suksess i organisasjoner, slik det ble vist i oppstarten av Airthings.

15:18

Selskapet oppnår suksess gjennom målsetting, feiring av delmål, og å bygge en sterk, divers kultur med felles eierskap.

23:11

Kultur bygges sammen i teamet, med åpen kommunikasjon og målrettet arbeidsinnsats for å skape en sterk organisasjonskultur.

30:29

En bedrift med en tredelt modell opplever høy vekst ved å prioritere differensiering og gode kundeanmeldelser på Amazon.

Transkript

Nämnd i episoden

Airthings

Et selskap som fokuserer på luftkvalitet og selger radonmålere.

Amazon

En stor online markedsplass som er en viktig salgskanal for Airthings.

American Lung Association

En stor amerikansk organisasjon som Airthings har samarbeidet med for å øke bevisstheten rundt luftkvalitet.

Home Depot

En stor amerikansk detaljhandelkjede som Airthings selger produktene sine gjennom.

Best Buy

En stor amerikansk elektronikkforhandler som Airthings selger produktene sine gjennom.

Walmart

En stor amerikansk detaljhandelkjede som Airthings selger produktene sine gjennom.

CVS

En stor amerikansk farmasøytisk kjede som Airthings selger produktene sine gjennom.

Sonos

En produsent av trådløse høyttalere som Birkenes bruker som et eksempel på hvordan konsumenter kan kjøpe flere enheter over tid.

CES

Verdens største consumer electronic show i Las Vegas, hvor Airthings har lansert produktene sine hvert år.

Chipcon

Et selskap som ble kjøpt av Texas Instruments, hvor Birkenes jobbet tidlig på 2000-tallet.

Texas Instruments

Et stort amerikansk selskap som Birkenes jobbet for etter at Chipcon ble kjøpt.

Energy Micro

Et selskap som ble startet av Geir Førre etter at Chipcon ble solgt til Texas Instruments.

CERN

En internasjonal forskningsorganisasjon som arbeider med partikkelfysikk, hvor Airthings grunnleggere jobbet.

Geir Førre

En person som var styreformann i Airthings og har vært involvert i flere vellykkede selskaper.

Radon

En radioaktiv gass som Airthings fokuserer på å måle og redusere.

CO2

Karbondioksid, en gass som Airthings måler for å forbedre luftkvaliteten.

VAC

Et begrep som kan referere til luftfuktighet eller vakuum, som Airthings måler for å forbedre luftkvaliteten.

Seattle

Byen hvor Amazon har sitt hovedkvarter og hvor Airthings jobber med Amazon.

Lab Equipment

En kategori på Amazon som Airthings valgte å bli plassert i.

Nord-Amerika

Et område som Airthings har utvidet til og har et PR-byrå for å drive markedsføring.

Bangladesh

Et land som Cefalo, en outsourcing-leverandør, har rekruttert utviklere fra.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialisert seg på å rekruttere og bygge utviklingsteam i Bangladesh.

Skifter.no

Et nettsted som er knyttet til podcasten Skifters og som tilbyr mer informasjon om temaene som diskuteres.

Rema 1000

En norsk matvarekjede som Birkenes bruker som en kontrast til Amazon når det gjelder salgsstrategi.

Soliplass

Et sted som Birkenes nevner for å illustrere en type feiring som Airthings har hatt for å markere delmål.

Hemsedal

Et skisenter som Birkenes nevner for å illustrere en type feiring som Airthings har hatt for å markere delmål.

Nordsverige

Et område som Birkenes nevner for å illustrere en type feiring som Airthings har hatt for å markere delmål.

Deltagare

Guest

Øyvind Birkenes

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Øyvind Birknes som er CEO, men ikke grunner av AirThings. Og de selger radonmålere. Selskapet omsatte i 2020 for 205 millioner og ser ut som at 2021 øker den med 100 mil. Og de har hatt en topplinjevekst på rundt 50 mil i året de siste tre årene, bortsett fra de siste årene som er 100 millioner.

Dette selskapet gjør det jo kjempebra internasjonalt, og nå skal vi få høre litt mer om hvordan man bygger og utvikler et sånt teknologiselskap. Hardware is hard er et uttrykk, stemmer det Øyvind?

Ja, hardware og software og bygge selskap, alt det harde her. Du kom jo inn i selskapet i 2015, og da var det allerede etablert. Hva var det i selskapet da?

Det var jo et selskap som bestod av, det var jo startet av noen partikkelfysikere og kjernefysikere som jobbet på CERN, som kom på ideen om å detektere radon.

og fant helt ny teknologi for å gjøre det. Så ble jeg introdusert til dette her, altså det var jo egentlig langt ifra hva jeg egentlig tenkte å gjøre, men jeg ble nok kjent med disse her. Det var Geir Førre som tok meg med i et møte, og så

fikk jeg møte folkene, fantastiske folk, og de hadde noe spennende teknologi, og da tenkte jeg at dette her kan vi helt klart gjøre noe med, og bygge noe rundt. Så det var liksom starten på det. Hva konkret hadde de? Hadde de en device?

De hadde en radonmåler med et display som de solgte og som fungerte veldig bra.

Som har en digital måte å detektere og måle radon på, i forhold til den tradisjonelle måten som er med sporfilm. Som er utrolig gammeldags, tungvint og lite meningsfylt måte å måle på, som ikke gir deg veldig gode resultater. Så det var egentlig den digitaliseringen av det som de hadde fått til.

Og så var jo for meg på det tidspunktet ikke radon noe kjent. Nå sa du at du er en selskap som selger radon. Altså vi selger radon og veldig mye rundt det, men selskapet vårt er jo bygget rundt IoT og luftkoldtetsmåling og styring av bygg for å gjøre bygg mer energieffektiv. Så det er langt fra kun et radonsellskap da.

Ja, men det begynte med en radonmåler. Det begynte med radon, ja. Bare det i seg selv da, var dette den første digitale radonmåleren i verden? Ja, så å si. Så var det det. Det må jo være et fantastisk utgangspunkt å bygge en business på. En sånn dypteknologisk produkt som er åpenbart mye bedre enn alternativet.

Ja, det fantes noe annet der ute, men det var veldig størselige greier. Så vi så at dette her var jo fantastisk mye bedre teknologi. Og så var det noen veldig flinke folk i selskapet. Det var cirka syv stykker når jeg kom inn der i 2015. Og i dag så er vi snart 140 mennesker. Så det har vært litt av en reise. Kan man feile når man har så bra utgangspunkt?

Feile kan man jo alltid gjøre og så må man jo definere hva er å feile og hva er suksess så jeg tror det vi satt oss noe veldig store håret til mål og bygde selskapet strategisk etter det og det har gått veldig bra så langt, det har vært en fantastisk reise

La oss snakke litt om dette med mål. Du sa nettopp dette med å sette strategisk hårdhet til mål. Hvor viktig er det, og hva er det det gjør for en organisasjon?

Ja, altså det er jo det første vi gjorde da jeg kom inn i selskapet her, det var jo meg og Geir Førre var styreformann, jeg ble leder av selskapet, og de grunnerne som var der tok oss imot med åpne armer, fordi de ville virkelig gjerne at vi skulle være med på de reisene her fremover. Og det første vi gjorde var jo liksom å bli kjent, begynte å, kan du si,

sette meg mer inn i teamet og folkene og så dro vi på en fjelltur og så sa vi hva er det vi vil med dette selskapet her hva skal vi gjøre og liksom hadde veldig bra sesjoner rundt det og

Og så satte jeg opp et håretemål med at vi skulle selge for 100 millioner kroner i 2018, var det vel. Og på den tidspunktet, når vi gjorde dette her, så var vi rundt 10, nå visste vi ikke hva det året skulle ende på, men det var sånn 15 millioner kroner i omsetning. Så...

Så vi satt oss og satt litt sånn, ok, det var ingen som trodde på det målet på den tiden, men det var et håret mål, og da var det litt sånn i alt jobber. Du setter et mål som skal være oppnåelig, men veldig ambisjøst. Men så må man begynne å brekke ned. Hva må man egentlig gjøre for å nå det målet? Da setter vi oss mileperler på veien for å nå det målet. Men kan det være en fare å sette et alt for høyt mål?

Ja, det er jo ikke noe vits i å sette et mål som er totalt urealistisk. Men at det er et veldig ambisjøst mål, det må det være. Ja, for jeg ville jo tenkt da og da på det, som mange sa til dere, at det er urealistisk å selge for 100 millioner i løpet av tre år. Så hvorfor mente dere at det var realistisk? Altså, ambisjøst er det jo selvfølgelig, men hvorfor mente dere at det var realistisk?

Nei, det var jo litt det at hvorfor ikke? Altså, dette er jo et produkt, det er jo et marked. Hvis vi gjør dette riktig og satser, så bør det jo ikke være. Det var ingen som klarte å si at det ikke er mulig, da.

Så det er litt sånn, hvis folk sier at dette her er ikke mulig, så er det jo ikke det, men kanskje. Men det var veldig ambisjøst, det var ingen som trodde at vi egentlig skulle klare det. Men vi satt oss målet, og så var det litt mer, så målet er jo veldig fint, men det er jo mer, da har man et utgangspunkt i jobbet, så må man begynne å brekke det ned, hva må vi egentlig til for å nå det målet?

Når du begynner å gjøre det, og du får en vei å følge med mileperler, og hver gang du når et eller annet delmål, så kan du feire det stort.

Det tror jeg er det som skaper engasjementet og gjør at man kan nå disse målene. Du var ikke helt fersk da du begynte i Airthings, og du nevnte navnet Geir Føre. Det er ikke sikkert alle vet hvem det er, men han har jo vært involvert i i hvert fall tre selskaper som er solgt for over en milliard. Er det ikke det som han pleier å si?

Et av selskapene heter Chipcon, som ble kjøpt av Texas Instruments. Du ble jo ansatt i Chipcon tidlig 2000-tall, og tok over etter Geir Føre, etter at du ble solgt til Texas Instruments.

Det ble solgt i 2006, og da dro Geir videre etter hvert og startet et nytt selskap som heter Energy Micro. Jeg ble igjen i Texas Instruments og tok over rollen hans der. Har det du innførte, eller planen dere satt i EFTX, er det noe du har lært fra tidligere, fra ChipCon og Texas Instruments?

Ja, absolutt. Når vi jobbet i ChipCon var vi veldig målbevisste og satt oss heftig mål og jobbet mot å nå de målene. Vi skulle selge en milliard chipper, husker jeg, på et eller annet tidspunkt. Vi jobbet målbevisst mot det. Vi nådde det målet til slutt. Å jobbe i Texas Instruments er et stort amerikansk corporate. Veldig god skole og

lære seg å drive selskaper og store team. Da var vi jo et team, vi utviklet jo alt av wireless connectivity, og hadde team på nærmere 300 personer, spredt rundt omkring, og der er det veldig heftige personer

Det er en veldig heftig skole, vil jeg si. Der blir man brytt ned for å bygge det opp igjen. Det er ganske tøft å drive en business i Texas Instruments, men utrolig givende og utrolig mye dyktige folk. Det er en helt fantastisk reise der. Er det samme type egenskaper og ferdigheter man trenger for å bygge et selskap fra scratch?

som det er for å drive et veldig stort multinasjonalt selskap? Eller er det på to forskjellige ting? Jeg tror nok det er to forskjellige ting, egentlig. Men jeg vil jo si at den skolen som man fikk ved å drive en business i Texas Instruments har jo kommet veldig godt med, det må jeg si.

Jeg tror den kombinasjonen av både det og oss som kunne drive veldig målstyrt og

Det var en god kombinasjon, men jeg tror ikke det er sånn at man må gjøre det for å bli en suksessfull gründer eller bygge et selskap. Men det er veldig mye lærdom i det å skjønne hvordan en business skal drives og bør drives. Hva er den viktigste lærdommen du hentet fra den skolen i Texas Instruments?

Nei, det er jo i veldig mange ledd, men jeg tenker jo det å bygge et selskap har jo veldig mye med å bygge kultur, bygge ledelse, jobbe strategisk,

Det er så mange forskjellige momenter. Det å ha veldig god struktur og prosesser, ha et årshjul som man kan følge. Det er veldig mange områder, vil jeg si. Men også det å virkelig forstå finans, virkelig kunne forstå P&L-en. En ting er hvordan P&L-en er når man

starter selskapet og er veldig små, men hvordan er det man tenker at dette skal bygge seg opp fremover? Det er veldig mange momenter der som jeg tror er veldig viktige for grunndere for å få bli suksessfulle senere. Har du inntrykk av at mange grunndere i dag tenker nok på disse strukturelle tingene som du snakker om?

Nei, jeg tror det er veldig mye armer og bein i starten når man skal starte et selskap. Det er nok ikke hovedfokus, men jeg tror det er veldig viktig å til hvert som man bygger og begynner å selge og begynner å få inn kunder, at man også bygger litt struktur og tvinger seg til det, selv om man ikke synes det er veldig gøy. Hvor mye av et selskap mener du bør være struktur?

Det er et rart spørsmål, men hvor mye av det du gjør bør du gå inn i en struktur? Nei, det skal jo være litt strukturert kaos, men sånn som jeg i hvert fall tenker, det er at ...

Selvskapet og bygget team, måten jeg gjør det på, er at det skal være veldig målstyrt. Man skal ikke forklare folk hvordan eller hva man skal gjøre. Det er mer å sette ambisjøse mål.

og få med time på å nå de målene. Så ikke fortelle folk og detaljstyre, men å virkelig gjøre det mer målstyrt. Jeg tror en annen viktig del med det å bygge et selskap er å tenke veldig ambisjøst og gå utenfor Norge først, sånn som vi valgte å gå rett i USA. Der er det et kjempestort markedsmarked

sånn som vi var i konsumentforbruk i elektronikk på det tidspunktet, og da tenker jeg at

Der har du noen få retailere, det var Amazon og noen andre, som dekker veldig mange folk. Så i stedet for å jobbe seg opp i Norge, så var det liksom ok, la oss satse i USA. Ok, og hva må til for å satse i USA? Vi må ha med oss noen internasjonale folk. Vi må ha noen erfaring. Og da gjøre det da, i stedet for at jeg ser mange selskaper kanskje

bli væren i Norge og ha noen prosjekter her og der og lokalt og så kommer man seg ikke ut så det tror jeg var veldig viktig for oss i hvert fall på det tidspunktet og så er det jo det med struktur er jo mer det at

Enkle ting, ha månedsavslutning, sette opp kopier, ha et årshjul for hvordan du skal kjøre selskapet og oppdatere styret. Hvis du klarer å sette opp en del sånne strukturelle ting, så har det i hvert fall noe å forholde deg. Du vet at du skal sende en rapport til alle styret, for eksempel en gang i måneden med oppdatert finans. Du vet at hvert kvartal burde du sende ut en oppdatering til styret.

alle aksjonærer lære deg den måten å oppdatere de rundt deg på det tvinger deg selv og de i selskapet til å til å ha litt struktur da Hvor tidlig bør man begynne med det? Jeg tror det må man begynne med med en gang det tror jeg er veldig viktig Du nevnte dette å sette mål og få med seg folk på det hva er ditt triks for å få med seg folk på det?

Nei, det er jo ikke noe sånn at den som er dagleder bare treer noen mål over hodene på folk. Det er det at du må få med time til å sette opp målene selv.

Så at man jobber som et team, drar på en off-site, gjør et eller annet og sier ok, hva er målsetningen med det selskapet her om 3-5 år? Definere det, skrive det ned. Sånn som vi gjorde det, så ble vi enige om noen mål og masse delmål. Vi satte opp på en

En tavle, og så hadde vi en sesjon hvor vi ble enige om noen store feiringer vi skulle ha. Hver gang vi nådde delmål, så vi satt opp den til 100 millioner, og så hadde vi ti delmål med en konflutt for hver. Og innen den konflutten var det en hemmelig tur. Det kunne være en enkel pizza og...

og bowling på Soliplass, til at vi skulle til Hemsedal på skitu, til at vi skulle til hundesledekjøring i Nordsverige. Det var litt sånn helt random forskjellige turer. Noen små lokaler, noen større.

Ingen visste hva som var i de forskjellige konfluttene, men hver gang vi nådde delmål, så var det champagne, det var å ringe med bjella, det var åpne som konflutt, og det er virkelig feiret. Man må ta seg tid til å feire. Jeg vil hevde at 9 av 10 grunner er for dårlig til å feire. Ja, det er utrolig mye viktigere enn man tror. Hvor viktig er det egentlig? Hvor viktig er det sånn at uten feiringen så hadde det ikke gått?

Ja, jeg tror det er jo det med på byggekultur da. Det er jo det at man må ha det gøy, man må dra på turer, man blir jo mer kjent med folk hvis man er i sosiale sammenhenger. Da var det random hva som var i disse konfliktene? Jeg antar at når du nådde 100 mil så var det ikke pizza på soliplass?

Nei, da var det en bedre tur. Er det viktig for at selskapet viser at man investerer tilbake igjen når ting blir gjort som det skal? Når man når disse målene at det verdsettes, er det det som er formålet med feiringen?

Jeg tror det at man tar en fot i bakken og feirer at nå faktisk nådde vi dette her. Det gir man jo ny energi til å løpe etter det neste målet. Så det er jo egentlig veldig basic, men det er jo noe med å få folk til å jobbe sammen mot noe. Det hjelper veldig mye. Da vet alle hva målet er. Enn at folk går og drifter litt i forskjellige retninger.

Og så kan man jo hende at man finner ut at dette gikk i mening, ok, da endrer man målene da. Ja, for det har skjedd at dere har gjort det, endret mål. Ja, det der har skjedd at vi har gjort det. Ok, nå tar vi en reset av dette her, og så oppdaterer vi.

Ok, så du setter håret til mål 3-5 år i tid, og så deler opp i mileperler. Ja. Og hvordan sørger man for riktig eksekusjon i hverdagen? Hva er hemmeligheten der? Ja, og det er jo...

jeg tror det er det er veldig viktig å følge opp folk og folk vil bli sett folk vil vise fram ting så jobbe tett med engineering og R&D for eksempel når det gjelder på det, på salg hele tiden målet sette følge opp da og bry seg tror jeg er superviktig

Så at man må gå litt aggressivt i verks. Det skal ikke være lett. Det skal være ukomfortabelt. Jeg tror en viktig ting som vi også gjorde var at alle ansatte har hele tiden fått oppsjoner og muligheter til å kjøpe seg en. Sånn at alle har et eierskap. Det er det vi gjør også. Jeg tror med selgerne så er det

Det ser jeg veldig forskjellig praksis på, men fra dag 1 var det salgsbonus. Sellerne har en fast lønn, og det er salgsbonus som gir 30%. Det er lagt på at man skal drive vekst. Det er en viktig del av det.

Man er for godt betalt for å drive vekst. Ja, det er topp. Så det er personlige insentiver, det er på en måte hovedtrekk i det du sier da? Ja, det er viktig i tillegg til det med feiringer og noen mileperler og bygge en kultur i selskapet. Hva tenker du at din rolle skal være? Hva er din viktigste rolle som CEO?

Jeg tror ikke det er én rolle som er det viktigste her, men det klart er jo det å få folkene med. Jeg tror det å bygge kultur og selskapskultur er superviktig. Vi har valgt å hente folk globalt. Nå har vi folk fra nærmere 35 nasjonaliteter i hele tingskulturen.

ha en veldig diverse team, for vi skal bli en global leder, og da må vi tenke globalt. Vi hadde aldri i verden klart dette her med folk kun fra et universitet og bare nordmenn. Vi må ha det globale tankesettet for å tenke globalt. Vi trenger erfaringer fra mange forskjellige land og kulturer.

Og det er bare å gjøre det, ok? Og på erting så snakker vi engelsk. Da gjør vi det i lunsjen, da gjør vi det hele tiden, sånn at alle føler seg hele tiden velkomne. Også det at vi feirer crazy. Så vi har festligheter, vi har turer, vi har masse som skjer hele tiden. Så det er et spennende sted å jobbe. Hvor ofte skjer ting, liksom?

Nei, det skjer jo flere ganger i måneden, hvor det er et eller annet sosialt eller noe som skjer her. Og så tror jeg en annen enkel ting som vi har gjort hele tiden, er at vi har et allmøte hver uke. Det har vi holdt på nå, selv etterom nå er vi et børsnotert selskap, så hver uke er det allmøte. Vi gir oppdateringer til alle. Alle ringer inn, om det er et team fra USA eller Kanada eller andre steder i Europa, så holder vi på det fast.

Og der er det veldig uformelt, oppdatering fra forskjellige team, ting som skjer, mileperler, nye kunder, nye caser. At alle føler at de er med, at det er et slags, selv om det er et hierarki, så er det jo en veldig flat organisasjon, og alle kan snakke med alle, og veldig uformelt. Du nevnte dette med kultur, det har du nevnt flere ganger nå. Hvor viktig er kultur, og hvordan definerer du kultur?

Nei, det er jo noe med det at alle skal kjenne seg igjen med det å jobbe et sted, sånn som med mer ting. Så har vi bygget en kultur med veldig mange områder, men det at det er noen ting jeg kan nevne er det der med, ok, globalt, vi ansetter globalt, det er veldig diverse, det er veldig mye sosialt,

Det er litt sånn work hard, play hard. Det høres jo litt sånn dumt ut, men det er litt sånn vi tenker. Vi jobber en veldig flat organisasjon. Alle er involvert. Alle får vite hva som skjer. Veldig åpent kommunikasjon. Det er noen eksempler. Det er veldig målstyrt.

Nettopp, ja. Og hvordan er kultur noe som skapes nedenfra, eller kan det styres ovenfra? Nei, det må man bygge opp sammen med teamet. Det er ikke sånn at en kan sitte og bestemme kultur. Det må vi bygge opp sammen. Men noen må jo drive det da, og få det i gang. Ja, og hvem som jobber det?

Nei, altså hvis ikke CEO er med på det, så er det veldig vanskelig å bygge kultur. Men ser du på kulturbygging som for eksempel alle elementene, altså hvordan dere gjør ting, altså alt fra hvordan vi feirer, hvordan vi premierer, altså alle de tingene er med på å sette noen rammer for kulturen. Det er sånn vi gjør det her, måtte jeg si. Ja, man setter verdier. Vi har valgt oss verdier, og det er de verdiene vi

bruker når vi tar beslutninger og når vi ser på hvordan vi skal gjøre ting.

Vanligvis så pleier jeg å starte med å snakke litt om selskapet, altså om produkter til selskapet, og så går vi over på dette med ledelse og kultur og sånn. Nå starter vi motsatt ende. Så nå er jeg litt nysgjerrig på AirThings, og det at dere lanserte jo internasjonalt først, og blant annet på Amazon. Det er et par ting jeg er interessert i. Det ene er jo forretningsmodellen, hvordan den har utviklet seg fra starten,

Nummer to er dette med go-to-market-strategi i internasjonalt farevann. Hvordan gjør du det? Fortell meg litt om forretningsmodellen til e-helsen. Det begynte som en device som man solgte en gang, punktum, finale, ikke connectet til clouden. Hvor har det gått derifra?

Ja, så vi hadde jo en fin radonmåler i starten, og da var det bare ok, denne her må vi selge. Så vi...

Vi begynte å jobbe med Amazon. Vi så at vi hadde differensiert og veldig bra produkt. Vi begynte å jobbe med forskjellige salgskanaler i Norden og rundt omkring i Europa. Vi begynte å gå inn i Kanada. Vi så at det var et marked der.

Og så kommer det inn på Amazon, så man tenker hvordan skal man virkelig bli suksessfull på Amazon? Så da må man også få med noen folk som har litt erfaring. Og så så vi at veldig mange folk kjenner jo ikke til radon og bryr seg ikke så mye om det. Så vi måtte ha utrolig bra markedsføring. Og da er det som ok, hvordan skal vi drive markedsføring i Nord-Amerika?

Da må vi tråpe litt ordentlig. Vi fikk i gang et PR-byrå i USA. Vi fikk i gang for å virkelig få ut noen oppslag om dette her. Vi kjørte mye digital markedsføring. Vi signet oss opp med

American Lung Association, det er en kjempe stor association, og det koster litt penger, men det ser vi at, ok, dette her kan jo være med å drive brandet, for det er noe med å bygge både brand og ervernes da, som driver salg. Og det å bruke mye av markedsføringspengene på Amazon-plattformen så vi at fungerte veldig bra.

Så det var steg 1, og så ser vi at dette begynner å vokse, og vi får til dette her. Og så er det å bygge en roadmap med nye produkter, og da så vi at dette her, vi ønsker å bli et luftkvalitetsselskap, ikke bare måle radon. Radon er noe av det verste som er i lufta, som er i folks hjem. Men også det å måle andre ting, visualisere luften, og så få dataene til skyen.

gjøre mer analyse der og få en bedre kundeopplevelse og kunne forklare kunder på en bedre måte. Folk vet jo ikke mye om radon eller CO2 eller VAC. Det er jo ukjent for folk flest, så det er å lage en god kundeopplevelse. Men også ha en tilhørende subscription service, vil jeg tro. Ja,

Ja, så det har vi gjort på et senere tidspunkt, hvor vi har bygget opp noe vi kaller AirTings for business, som er da når vi selger for kommersielle bygg.

Der vokser vi veldig raskt nå, og der selger vi det som en tjeneste. Mens for konsumenter er det ikke noe subscription. Der er det mer det at litt som Sonos, du kjøper en først, og så ender du opp kanskje med Sonos i alle rom. Men litt sånn så er det ting som tenker at du starter kanskje med en, og så ender du opp med å ha det i stue og i soverom og kjeller og loft og forskjellige steder. Ja, nettopp så veksten er i antall enheter.

Ikke nødvendigvis på såkalt gjentagen inntekt, men det er på en måte forretningsmodellen i businesssegmentet. Og der vokser det kraftig. Hvor stor andel av omsetningen kommer fra dette segmentet?

Ja, sånn som vi guider for nå i 2021, da vi hadde en kapitalmarkedsdag i forrige uke, så sa vi vel at det blir ca. 230 millioner pluss i konsumentsegmentet og 60 millioner pluss i Earnings for Business. Og så har vi også et profesjonelt segment som er

som også kommer til å bidra med 35-40 millioner eller noe sånt. Nettopp. Vil hovedavveksten avvekst skje i disse profesjonelle business-segmentene, framfor en konsument-device? Vi har et mål om en milliard kroner omsetning i 2024, og da ser vi ca. 60% på konsument, 40% på de kommersielle produktene.

Hva er de største utfordringene dere står om for? Det er jo nye utfordringer hver dag. Nå har vi blitt relativt mange folk, nærmere 140 mennesker. Vi har kontorer i veldig mange forskjellige steder.

Vi har fortsatt all R&D her i Oslo, in-house. Men det er jo det med å... Det er klart det blir voksesmarter fra at du kjenner alle til at det er for mange, til at alle kjenner alle. Så det er klart det å klare å holde på kulturen

Å få den til at alle forstår den, og er fortsatt med på den kulturen som vi ønsker å ha, det er jo kjempevanskelig når det blir så mange så fort.

Du, dette med, så dere har produktet en da mer eller mindre tredelt forretningsmodell, altså konsument, business og profesjonell, hvis jeg forstår riktig. Og så er det jo da, og veksten er jo betraktelig høyere da, innenfor de flere nye segmenter. Men reservforholdet er en slik 60% andel på konsumentsiden, og resten på businesssegmentetsiden. Ja.

For å snakke litt om internasjonalisering, og at dette går med å gå internasjonalt, du sa at det gikk inn på Amazon, altså det startet med å gå inn på Amazon og selge der. For du nevnte jo tidligere at det var få aktører, så er det jo relativt oversiktlig. I stedet for at du må være veldig fragmentert i hvor du skal selge ting. Hvordan er det å selge? Jeg tror ikke mange nordmenn vet hva det betyr å selge på Amazon, og det å selge på Amazon er ikke som å selge på Rema 1000.

Hva er det med Amazon som er så spesielt, og hva har dere lært? Det må jo ha vært en stor overgang. Det du ser for eksempel er at

nesten 80% av produktsøk i USA skjer på Amazon. Det er ikke på Google. Folk går ikke på Google for å sjekke om de har radon eller har dårlig luftkvalitet. Så det er på Amazon.com. Så 80% skjer der. Amazon har jo en veldig bra...

en plattform hvor man kan drive med digital markedsføring, du kan drive med SEO og alt det som man vanligvis forbinder kanskje med Google. Så det er noe man må lære seg å gjøre riktig. Og så er det litt sånn, når man begynner hos Amazon, så må man gjøre seller central, det vil si at man må holde varelaget selv, og du må gjøre alt selv. Men det vi...

gjorde da, det var at vi ønsket å bli vendor central, hvor da de eier varelagere, og vi får en vendor manager i Seattle som vi kan snakke med og jobbe med. Og

Og der er det jo en del, det er bestemt av forskjellige kategorier på Amazon. Og man må jo skille seg ut da. Så vi valgte en kategori som var veldig sær, Lab Equipment. Fordi at hvis folk går og shopper på Amazon, så går de ikke etter kategori uansett. De bare søker, så det er ikke så nøye hvilken kategori man er i. Men det som skjedde var at vi ble det mest selgende produktet i den kategorien Lab Equipment. For de har jo ikke veldig mye volumprodukter der.

Da fikk vi mye attention, og da ble vi invitert til å bli en del av vendor management. Vi fikk en egen ansatt som vi jobbet med i Seattle, og da kunne vi bygge det videre opp derfra.

Da sender vi store volym til Amazon, og de holder varelager. Det er en mye bedre og mer effektiv måte å jobbe på. Dere lager et produkt som ikke er så lett å kopiere, vil jeg tro. Eller er det det? Det er det kanskje ikke det. Det er mange som har kommet med kopier der, og

kinesiske selskaper som har kommet med kopier og som har fungert mindre bra. Ja, så vil du si at Amazon egner seg best for enten de som er aller best på markedsføring eller de som har produkter som er vanskelig å kopiere? For jeg har inntrykk av at Amazon også kan kopiere, altså hvis det er batterier da, eller hvis det er noe som er lett å kopiere, så gjør Amazon gjerne det selv og selger det selv. Ja, så du må ha noe å differensiere deg på i hvert fall.

Så hvis du sier det er en commodity som batterier, så må du enten ha lav pris eller noe annet som du kan differensere deg på. Det er vanskelig å gjøre nå hvis du ikke har noe differenserende. Men hvis du har noe som kan differensere deg på, så er det helt en kjempeplattform. Ja, det er egentlig sånn basic business. Du må ha en differensiert produkt i bånd. Men som er sustainable også. Du må kunne holde det over tid. Det kan være en differensiering som er... Men det som er fantastisk, det er jo det at

når man først har bygget seg opp der og får gode reviews, altså det er jo alfa og mega for å være effektiv og klare å selge på Amazon er å få gode reviews. Du må ha kjempegod kundesupport. Du må være virkelig åndelig. For får du dårlig reviews, så selger du ingenting. Får du gode reviews og har over fire stjerner og enda høyere, så

så selger du og du kan selge masse, og så er det om å gjøre for flere og flere reviews, for da får du en posisjon da som gjør at folk er villige til å kjøpe produktene Hva gjør dere hvis dere får dårlige reviews da? Hvordan jobber dere ut av det?

Det er jo veldig viktig å følge med på hele tiden og se hva det er folk klager på og fikse opp i det. Men er det ikke litt skummelt at man er så avhengig av Amazon for å selge et produkt?

Du er en plass for... Det som skjedde med oss var jo det at når vi først begynte der og fikk gode reviews og begynte å selge masse, så fikk vi også interessen opp fra mange andre. Så nå jobber vi jo med alle de store retailerne i USA og veldig tett med Home Depot og

Vi er Best Buy, vi er Walmart og CVS. Så det er noe med det at når du først får en posisjon og du klarer å vise suksess, så kan du jo spre det andre steder. Hvor stor andel av salget skjer på Amazon versus andre plattformer? Nei, det har jeg ikke akkurat tall på nå. Men Amazon for konsumentsegmentet er vår største enkelt kanal. Ja, det tror jeg.

Ok, så det er jo, altså, differensiering er alfa og omega. Det å finne seg en eller annen sånn kategori som ikke det er så mange på, kan være smart for å få attention. Det å jobbe med reviews er superviktig. Altså, det er jo ting som man i tradisjonell retail ikke har så fokus på. Altså, det er jo en...

Men når du først gjør det da, så er det mye lettere å bli suksessfull på andre måter. Du må sette kunden først da, hele tiden. Ja.

Ja, for det er jo i tråd med hva som er best for selskapet. Det er jo egentlig i tråd med hva som er best for kunden, sånn sett da. Og da blir det jo også et bedre produkt for kunden, det er det du prøver å si. Ja. Hva har dere gjort av feil som dere har lært med tanke på internasjonalisering, som dere ser i ettertid? Ja, men det burde du gjort på denne måten. Ja, det er et godt spørsmål. Vi har jo...

På et tidspunkt gikk det veldig bredt i konsument, og vi gikk og skulle jobbe med alle og enhver.

Veldig mange forskjellige retailere og også resellere. Det kan man fort miste kontroll. Sånn som på Amazon, så er det sånn at hvem som helst kan velge å selge på Amazon. Selge de produktene som er dine. Så hvis du ikke har kontroll på hvem som kjøper og handler produktene dine og hvilke partner du har, så kan det fort bli ball. Så driver du og konkurrerer med

med andre som selger produktene dine, så blir det bare et res om lavest pris. Så for det første velge noen få man ønsker å jobbe med, det tror jeg er veldig viktig, for da får du mer attention. Ikke spre seg for tynt på for mange kjeder. Og så er det å ha kontroll på hvor man kippet varer.

kontroll på å ikke ha mange reseller hvis ikke du trenger det. Det vi gjorde ganske kjapt for å håndtere dette var at vi satt opp et amerikansk selskap, et Inc, hvor vi da valgte å selge direkte til de store kjerdene, så vi har full kontroll selv.

Fordi med en gang man har en distributør eller noe annet, så plutselig så lekker produkten og det havner overalt. Så vi tok full kontroll, og så kanselerte vi å jobbe med veldig mange. Vi sa ok, for DIY så fokuserer vi all in på Home Depot i stedet for å spre oss for tynt. Og da får man veldig mye bedre effekt ut av det. Da får man mer vilje fra dem siden til å satse mer av.

Du nevner jo et grunnprinsipp her som egentlig gjelder for nesten alle aspekter av gründerskap. Det er jo fokus. Har du lært det hard way at det å ikke ha fokus ikke er så lurt? Ja, det er helt klart viktig. I ertingshistorie har vi vært innom veldig mange ideer også på produktsiden. Vi har jo vurdert alt mulig rart.

av type produkter som vi kan gjøre. For vi har jo smarte folk, masse gode ingeniører, gode produktfolk, og det mangler ikke på ideer. Men så har vi klart å holde på det med at vi skal

vi skal holde på det med indoor air quality. Det er vårt fokus. Så med en gang det begynner å drifte ut i noe annet som høres kjempebra ut, som vi sikkert kan selge masse av, så bare drar vi det inn igjen, og så nei, la oss holde på det som er vårt kjernområde. Er det krevende? Ja, veldig krevende. Og det er jo også mye av det som har drevet på oss suksess. For eksempel på CES, som er verdens største consumer electronic show i Las Vegas hvert år, så har vi vært der hvert eneste år, og

Hvert år har vi vært fresh air from the Nordics, fjell og fjorer. Vi er luftkvalitetseksperten, og alt vi gjør handler om luftkvalitet.

Og så har det vært et veldig sært område. Men hvert eneste år når folk går forbi der, så er vi de samme, og vi har bygd opp dette her til å bli større og større. Vi har sett mange andre selskaper som kanskje jobber med luftkvalitet et år, og neste år så er det et security-kamera, tredje året så er det en wifi-doorbell. Så det sprer seg veldig mye. Man skal gjøre alt av smart hjem. Mens vi alltid

der med å fokusere på luft. Og det har gjort oss en posisjon som vi blir sett på som eksperten. Så når for eksempel store media outlets i USA skal snakke om luftkvalitet eller radon, så ringer de heltings. Så nå har vi fått en sånn tålt leadership innenfor dette her, som vi har bygget opp over tid bare ved at vi fokuserer på det og skal bli verdens beste i det vi gjør. Hvorfor er det så vanskelig å fokusere?

Fordi det er jo så mye gode ideer, og vi er jo så kreative, og det er masse kreative ingeniører som er superbra. Og det er veldig mange ting man kan gjøre som høres kjempebra ut. Men det å holde fokus har enorm verdi. Er det en daglig kamp som en CEO bør ha som en av sine hovedoppgaver? Ja, det er det å kunne si nei til ting.

Det er veldig viktig å tenke over hva vi har sagt nei til denne mannen. Trekker du det? Nei, vi har ikke en egen nei-trekker, men vi er veldig klare på hva vi sier ja og nei til.

Dette er veldig spennende, og avslutningsvis så vil jeg, hvis du skal gi noen tips til folk som skal bygge teknologiselskaper, hva vil du trekke fram som en lærdom som du har hatt gjennom årene som teknologiexekutiv? Hva bør man gjøre? Eventuelt ikke gjøre det.

Jeg tror vi har vært innom mange deler her. Jeg tror det er veldig viktig å bygge en kultur. Jeg tror det er veldig viktig å sette håret til mål og bygge...

mileperler underveis. Man har nødt til å sette dator på ting. Det er en enorm verdi når ingeniørene har en dato å jobbe mot. For eksempel, vi satt alltid produktlansering på CES, og den er en dato som ikke går an å flytte. Men da får du en ekstrem energi fordi at alle ønsker å være stolte av det selskapet skal vise frem på CES. Så det er en...

Det er utrolig viktig når det gjelder det å lede hardware- og softwareingeniører, at man har noe stort å jobbe mot. Som folk kan være stolte av. Den sies da, så den er vel tidlig januar hvert år. Den er jo umulig å krangle mot. Ja, det er en veldig fin milepæl. Men hvis man setter det kunstig, er det da...

Er det vanskeligere å bruke det som en deadline? Nei, men det må jo være noe realistisk, så det må man jo forstå. Når man setter opp det kanskje halvandet år i forveien, så må det være noe som er realistisk. For å si et spørsmål på en annen måte, hvilket råd ville du gitt til deg selv som en 25-åring?

Jeg var jo nok veldig annerledes, for jeg var jo da en veldig nørdig ingeniør, som virkelig ville bli ingeniør, og tenkte aldri på å lede et selskap eller bli grunner på noen som helst måte. For meg var det en veldig fin reise, det å være en god fagperson og være interessert i kundene.

Det har fungert veldig bra, og jeg tror at selv om man er en veldig god fagperson, så tror jeg det er trolig viktig å prøve å sette seg inn på kundens side. Virkelig være interessert i kundene og skjønne kundene. Er det en konflikt mellom de to tingene?

Ja, det er jo veldig... Jeg vil også si at kanskje de beste ingeniørene er mer dyktige i fagfeltet sitt, kanskje uten å bry seg så mye om produktet overall, eller hvem er det som skal bruke det, eller hvordan skal dette brukes. Og du trenger de. Men det er noen som er gode fagpersoner og som...

også virkelig tenker hele produktet og kundopplevelsen og hvordan dette her skal brukes, og som har lyst til å snakke med kundene, som har lyst til å dra på CS og snakke med random folk og forstå hvordan dette her skal brukes, eller i B2B-sammenheng, altså gå og besøke de kommersielle aktørene og bedriftene som skal bruke produktet og virkelig forstå det fra deres perspektiv. Da må man...

I hvert fall som mange nordmenn så må man utfordre seg selv litt da. Med å tørre å gjøre det. Nå du nevnte en sånn, bare helt avslutningsvis der da. Det å være nordmann i USA, hvordan er det? Jo, det er veldig bra. Men jeg tror det er jo veldig enkelt å være i USA. Alle kan jo være i USA. Det er veldig enkelt og greit der. Men man må tørre å tenke litt stort da.

Hva med det her med å være introvert og ekstrovert? Kulturelle forskjell, hvordan kakler du det? Du som norsk ingeniør, tenker jeg er sånn. Jeg er jo egentlig en introvert, men har jo tvunget meg selv til å være ekstrovert fordi jeg må. Jeg synes det gir masse. Å utfordre meg selv på det synes jeg er veldig bra. Ja.

Og det tror jeg er veldig viktig, for hvis man er unggründer, så hjelper det ikke bare å ha verdens beste produkt, man må selge det, og bygge en salgsorganisasjon, bygge et markedsapparat, skjønne kundene, det er kjempeviktig. Og det satte jeg veldig mye fokus på når jeg kom inn i AirThings. Det var virkelig det å bygge salg og marketing.

Har man et produkt, så gjør man for all del alt man kan for å selge det. Tenk globalt, tenk stort. Vær kjempeambisjøs.

Øyvind Birknes, da fikk du avslutte med de ordene der. Tusen hjertelig takk for både din tid og din innsikt, som jeg tror mange vil nyte godt av. Så lykke til videre med da blir det 200 mil i år? Nei, unnskyld, blir det 300 mil i år? Ja, i fjor var det 215. I år så skal vi guide mot 322, var det vel vi har sagt. 322 mil, ja, det er en fin måte å avslutte på. Ok, yes, ha det bra! Ha det bra!

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.