Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er ingen ringere enn meg selv. Dette intervjuet du skal høre ble gjort av organisasjonspsykolog Tor Åge Eikrapen i ledepodden. Og jeg deler det jeg har lært etter å ha intervjuet hundrevis av grunnere og næringslivsledere her på Skifter-podcasten.
Denne episoden er da et utdrag fra lederpodden, og hvis du vil høre hele episoden, så kan du søke opp lederpodden. Det er skille mellom å være en gründer, entreprenør, og å være en leder. For jeg ser jo at ofte ender jo gründere opp med å bli ledere. Men det er jo ikke nødvendigvis sånn at de egenskaperne som gjør deg til en god gründer, gjør deg til en god leder. Hva tenker du rundt det? Det tenker jeg rundt meg selv hele tiden. Ikke sant?
Fordi jeg er gründer, så trenger jeg ikke være den beste lederen for skifter. Men vi har mange eksempler i selskaper hvor det ikke er gründeren som leder selskapet.
hvor de innser at det er jo ikke det de vil drive med, altså ledelse. Altså AirThings er et eksempel på det, som er av den siste podcasten vår. Øyvind Birkenes, som er CEO i AirThings, han var jo ikke grunner av selskapet, han kom jo inn når de omsatte for, jeg vet ikke, 10-15 millioner.
når han gikk til å dra til opp til 200-300 millioner. Men du skal ikke nødvendigvis være leder av et grunnerselskapet ditt i all fremtid, men i startfasen er det essensielt at du får det opp på et nivå som gjør at du kan få en nye til å dra det videre. Så
Men ja, det er mange grunnere som burde gitt seg som ledere, og det er ikke noe skam i det. Og så er det mange grunnere som faktisk gjør det, og gir stafettfinn videre. For eksempel Odd, nå glemmer jeg et eller annet, men i Atensi, grunneren av Atensi, han har bygget, fått inn en annen CEO som driver det videre. Det er hans metode. Per Otto Wold, som jeg også har hatt på podcast nydelig, i Spond,
bygget opp, fått inn en ny CEO og trekker seg tilbake som styreleder. Selv om man kunne drevet det videre, men det er sånn noen andre er bedre på den neste fasen som selskapet skal inn i nå, derfor trekker jeg meg ut. Og som gründer er det ofte en selskapseier, altså du har en eierinteresse, så da som en selskapseier så er det fornuftig at noen som er bedre egnet driver selskapet videre. For det bygger jo større verdi. Så ja, det
Det er ikke nødvendigvis en god leder av å... Du trenger ikke være den beste lederen ved å være grunneren i selskapet. Jeg ser jo en del av de selskapene som jeg jobber med som vokser kraftig, så er jo det et sånn smertefullt punkt.
Altså når du innser at det å sitte med tre rolle, for eksempel å ha en operativ lederfunksjon, være eier, sitte i styret, bli litt rotete. Altså det som gjorde deg til en god gründer, og kanskje en god leder på et lavt nivå, er ikke nødvendigvis det som skal til for å få selskapet til de neste milliardene, eller hva det skal være. Men hva er de problemstillingene som du ser dukke opp, altså der det er
en eller flere gründere som er veldig operative og som henger fast. Men hva er utfordringene som kan dukke opp
Så det er jo utallige utfordringer som kan dykke opp. Hadde man visst hva de var, så kunne man lykkes mye bedre. Det er jo alt mulig rart, men overordnet er det jo noen ting som går igjen, og det er jo ofte at gründerteamet ikke har en tydelig enighet om hva de vil med selskapet. Det blir ofte et problem. Ja.
Det kan også til og med være konflikter i gründerteamet, som gjør at det svekker hele organisasjonen. Andre utfordringer er jo når du skal vokse. Det er veldig lett når man er toårig,
to eller tre personer som sitter ved siden av hverandre og som har maksimal informasjonsutveksling. Man er maksimalt alene. Det er veldig stor forskjell på det å være tre stykker og være 15 stykker. Hvor 70-80% ikke er grunner som er vanlige ansatte. Som ikke har den samme tilknytning til selskapet som det du har.
Og det er veldig stor forskjell på 15 å være 50, og så videre og så videre. Så denne voksesmerter er jo noe som de fleste type grunnere som vi skriver om, går gjennom. Og det å kunne skalere på en fornuftig måte, uansett hvor dyktig du er, så er det en pain, da.
å klare å få til det. En annen ting, det er jo nok av utfordringer, men det er jo det å, mange grunnere har jo heller ikke vært ledere før, de har bare en idé om noe, og det er ikke sånn, det er ikke mange grunnere som drømmer om at de skal drive med ledelse, altså de har et problem de vil løse, det er det de vil løse, men på et eller annet tidspunkt så blir hvert døg
døyet ditt for å løse problemet blir ledelse. Fordi det er noen andre som må gjøre det, for at det skal kunne skalere.
Og da er det i stedet for å sitte dypt ned i materien og jobbe med produktutvikling, så sitter du og jobber med folk som jobber med produktutvikling, og må få dem til å yte mest mulig. Så den overgangen fra produkt til ledelse tror jeg mange sliter med. Og så er det jo noen som synes det er veldig gøy. Jeg personlig synes det er det superspennende overgang. Men jeg ser jo samtidig at
Jeg kom jo til kort på ledelsesbiten, selv om jeg har leder erfaring fra etablerte selskaper. Men grunneledelse er noe helt annet, fordi du skal vokse så mye, og fordi du har så få ressurser. Du har ikke noe HR-avdeling, du har ingenting støtteapparat.
Så du må gjøre alt selv i en hektisk hverdag. I tillegg til at du må sørge for at businessen går rundt. I tillegg til at du må se på hvor er vi om tre måneder. Da har vi ikke lønn til de ansatte. Det er så veldig mange flere hensyn du må balansere i tillegg til den kallte ledelsesbiten. Så det å være grunnleder er å være en... Jeg ser på meg selv som en vaktmester. Slash...
alt mulig person, i hvert fall i den fasen vi er i nå, hvor vi er akkurat såpass mange at det krever mer ledelse. Men ikke mange nok, eller vi har ikke penger nok til å ha dedikerte funksjoner som HR-
eller en administrasjonssjef, som gjør disse tingene. Så vi deler jo på, Arslaug hos oss tar jo veldig mye av det, altså økonomi, i tillegg til å være salgsansvarlig. Jeg gjør jo masse, jeg både lager podcaster og skriver artikler, i tillegg til å lage arbeidskontrakter og
sørge for at systemene våre er på plass, innkjøp av data, alt du kan tenke deg som må gjøres, det er mitt ansvar. Man er jo siste ledde, sånn at man er både en vaktmester og en leder.
Og der nevner du jo litt sånn av det som kan være krevende, for når du gikk fra en trygg jobb i skipsdesystemet, fastlønn som kom den 12. hver måned uten at du slapp å bekymre deg for det i det hele tatt, så hadde du sannsynlig noen ideer, noen illusioner om hva det ville innebære å starte for seg selv. Og hvis du skal poppe
noen sånne illusioner og på en måte bare gruse de myterne som måtte være der ute. Hva er det folk er for lite bevisst på når det gjelder de negative og mer krevende aspektene med det å starte et eller annet?
Ja, det kunne vi i en måte sitte og snakke om i flere timer, egentlig. Men ting er tøffere enn det du tror. Alt er både mye verre,
og mye bedre enn det du tror på en gang. Så det er egentlig et dårlig svar som egentlig ikke bringer deg noe videre, men tenk deg at det verste som kan skje, det kommer til å skje, og det beste som kan skje, kommer også til å skje, forhåpentligvis. Så du lever i en sånn, du lever i, som jeg ikke tenkte på, men du lever i veldig u...
på mange ulike nivåer samtidig, altså mange ulike abstraksjonsnivåer samtidig, alt fra ting som er superkonkret til ting som er superabstrakt og overordnet. Det er veldig slitsomt å gå opp og ned på den stigen der. Så det er noe jeg hadde ikke tenkt over det. En annen overraskelse som høres teit ut, men det er sånn at du skal ikke bygge et produkt, du skal bygge et selskap.
Man starter et selskap for å bygge et produkt, men det du egentlig skal gjøre er å bygge et selskap som klarer å levere produktet på en konsistent måte, og som skaper verdi og som gir inntekter. Og da er det selskap, og det å bygge et selskap og være god på det, er ikke det samme som å være god på å bygge et produkt. Så det er en annen overraskelse. Noen vil jo si at det selvfølgelig handler om det,
Ja, men for meg så var det ikke det. Andre overraskelser er hvor tidsbevisst og produktivitetsbevisst jeg har blitt. I et etablert selskap er det mye slakk. Ikke nødvendigvis at det er nødvendig. Og det har en fordel, fordi da har du tid til å tenke i mye større grad, altså tenke fritt.
som gjør at du kan ta bedre beslutninger, men når ting går veldig kjapt, og du må forholde deg til veldig mange beslutninger på veldig kort tid, så må du også begrense, du må ha et veldig bevisst forhold til hvordan du bruker tiden din. Så tidsstyring har blitt super viktig, at jeg har veldig kontroll på tiden jeg bruker, ikke minst fordi jeg startet et selskap med et familie og to barn,
og da er det visse ting som jeg bare må ha tid til. Så da handler det om å styre tiden sin, men det handler også i forhold til dette med
Hvis du bærekraftig skal kunne drive med disse tingene, så må du også sette av tid til deg selv, sette av tid til å reflektere og bygge en mental robusthet, som du ikke i like stor grad krever i et etablert selskap hvor lønnen kommer langt.
vært holdt til da, ikke sant nå får heldigvis vi lønn i skifter men jeg er fortsatt der at jeg får litt sånn dårlig samvittighet når jeg får lønn fordi jeg ser alt vi kunne brukt de pengene på enn å lønne meg
Så det er noe med den der samvittigheten. Du må jobbe med samvittigheten din, og tenke mer. Hvis jeg ikke hadde lønnet til å kunne drifte min familie på en ordentlig måte, så blir det i hvert fall ikke bærekraftig. Det er i hvert fall ikke bra forskifter. Så man må tenke fornuftig og logisk rundt disse tingene, som jeg egentlig ikke hadde...
Jeg hadde ikke forestilt meg det, men sånn er det nå. Så det du sier noe om er at det krever en ekstrem grad av selvledelse og ikke minst tidsstyring for å få dette til å funke? Ja, helt klart. Jeg har prøvd å definere det litt. Hva er det som kjennetegner ledelse?
og grunderledelse hva er det som gjør hvem er det som lykkes og jeg snakker jo med utallige gründere og jeg leser veldig mange bøker men hva er det som lærer jeg i form av ledelse ved å være i kontakt med disse flinke folka og det er jo
Det er ironisk. Jeg snakker om at ting er vanskelig, men ting er jo egentlig veldig enkelt. Det jeg innser er at ting er superenkelt. Jeg pleier å sammenligne litt med å gå ned i vekt. Det er verdens vanskeligste ting, men samtidig verdens enkleste ting. Hva skal til for å gå ned i vekt? Det er to ting. Det er å bevege seg mer og spise mindre.
Hvis du gjør de tingene, og gjerne hvis du trekker det, så er det enda bedre, men hvis du gjør de tingene, så går du ned i vekt. Er du enig? Jeg er helt enig. Jeg føler at ledelse er det samme. Jeg tror det finnes en sånn E-lik-MC-ian, en relativitetsteori-ligning. Jo enklere, jo bedre. Jeg tror det finnes det for ledelse eller for business-ledelse.
Men det det handler om, som du var inne på i spørsmålet, det er jo disiplin. Det å gå ned i vekt, det handler jo ikke om at du ikke vet hva du skal gjøre, men det handler om å gjøre det. Det er jo å stå i det. Det er jo å ha dedikasjon og selvdisciplin. Disiplin er kanskje noe av det aller viktigste, for disiplin gir konsistens, og konsistens er det som gir vekst.
Hvis du er et inkonsistent produkt, så vokser du ikke. For da vet ikke markedet hva du er til enhver tid. Hvis du en dag er det, og andre er det, så vet du ikke hva det er, og da hvordan kan du vokse. Så jeg tror konsistens kommer fra at man har en evne til å være disiplinert som organisasjon, men for å være en disiplinert organisasjon, så må man være disiplinert som menneske. Og så høres det litt skummelt ut, men...
Den aller største utfordringen for veldig mange gründere er å være fokusert. Det er å ha fokus på én ting. Ofte er gründere de som har mange ideer, og vil gjerne gjennomføres ideene.
Og det bringer man, når man starter et selskap, man begynner med en idé, og så tenker man, ja, det hadde vært kult å gjøre dette her, og dette her, og dette her. Men det som skjer da, du fordeler fokuset ditt på veldig mange ting, og det blir for lite punch i det som er viktigst. Så en av de tingene som er viktigst, er nettopp det å
klare å samle det til den ene tingen du skal gjøre. Og der er etablert selskapet veldig gode. De er veldig gode på å gjøre en ting, og så er de veldig dårlige på å gjøre nye ting. Mens gründere er veldig gode på å gjøre, altså de tror i hvert fall, de har veldig tilbøyelighet til å gjøre veldig mange ting. Men det som gir dem vekst er å gjøre en ting.
Man kan lære litt av det å kunne eksekute, som etablerte selskaper er gode på. Jeg tror det handler om disiplin, person og organisasjon, men så handler det også om tre andre ting. Når jeg sier at ledelse er enkelt, så er det tre ting.
Altså, den ene ting i ledelsen her er jo å skape resultater. Og så har du ulike verktøy for å skape resultatene, og det er der ledelse ligger da. Men hvis du leder og ikke skaper resultater, så er du ikke en god leder. Er du enig i det premisset? Du er lederekspert da. Ja, jeg er helt enig. Det må være et eller annet resultat som kommer på et eller annet tidspunkt, og så gjennom å høre på skifter, så skjønner jeg at det tidspunktet kan være litt lenger ned i veien enn det mange tradisjonelt har tenkt.
Ja, nei, altså, det eneste resultatet trenger ikke å være at du tjener penger. Det trenger ikke å være en resultat, men resultatet må være noe du skal oppnå, og så må du oppnå det. Det kan være en brukervekst, eller det kan være at brukerne dine er mer engasjert nå enn de var tidligere, fordi du har jobbet med engasjement. Altså, det kan være mange metrics, men på en eller annen måte så må det skje en bevegelse. Det må være noen resultater. Hvis du er en leder og ikke har resultater,
så er du per definisjon ikke en god leder. Bare sånn veldig basiclig. Du kan være en hyggelig leder og veldig kul og veldig ordentlig. Men hvis du ikke skaper resultater, så
så må det være en tid til å skape resultatene på, men det må være en fremdrift på en eller annen måte. Er du enig i det premisset, Tor-Åge? Ja, jeg er enig i det premisset, og så er det jo en interessant greie her, og det handler jo om konjunkturer, det handler om de krefter som du som leder ikke kan påvirke. Så litt av betingelsen her er jo at forretningsmodellen er satt opp på en sånn måte, at det faktisk er elementet som du som leder
kan påvirke. Og der snakker vi om at det er jo ofte et eksperiment, for det er en hypotese om et eller annet der ute. Hvis vi gjør sånn og sånn og sånn, så vil det og det og det skje. Og i noen tilfeller så stemmer det, og i noen tilfeller så vil du oppleve at du kan være en perfekt leder som gjør alt rekt det, men du vil ikke klare å nå resultatene, for det er noen andre faktorer som ikke du klarer å påvirke.
Altså, du foregriper opp litt, for det er akkurat disse tingene jeg skal skrive med deg, altså jeg er 100% enig i. Men det kan vi snakke litt mer om senere, for det handler litt mer om om du skjønner om det du driver med, altså hva driver det til, hvorfor du får en vekst, om du forstår det. Mange ledere har jo flaks uten at de selv skjønner det, de tror det er dyktig, men så er det eksterne faktorer som gjør at du vokser større.
Så det handler egentlig ikke om ledelsen din, men om eksterne faktorer. Men det kan vi komme tilbake til, og dette er jeg veldig interessert i, akkurat dette jeg må faktisk lese meg opp på disse stoikerne, og hva du kan påvirke og et sett for å ikke. Men uansett, tilbake til hva er ledelse? Jo, nummer én, det er å skape resultater. Hvis du ikke gjør det, per definisjon, så er du ikke en god leder. Altså sånn, satt på spissen, og så kan du komme med din innvending du gjør. Men ok, og så hvordan skaper du resultater?
For meg er det litt annet om, og dette er basert på alle de jeg har snakket med, og det jeg leser selv, og det er min jobb som leder. Det er jo tre ting. Jeg er ikke noen ekspert på ledelse overhovedet, og jeg er veldig i utforskefasen. Jeg jobber med disse tingene hver dag, og jeg ser, men jo mer jeg jobber med det, jo mer så ser jeg hvor mine svaketer ligger, for jeg får en måte å definere tingene.
og artikulere det jeg driver med. Så jeg kan i større grad se hva som er. Jo, men jeg sliter jo med dette punktet her. Det er der jeg er dårlig. Så jeg må bare presisere det. Jeg er ikke noen... Jeg vil ikke si at jeg er en dyktig leder. Overhovedet ikke. Men jeg er i prosess. Og så kan man jo si at de som...
blir dyktig er de som er i prosess, så håper jeg på det. Men uansett, tre ting. Det ene som er superviktig er retning. Hvor er det selskapet skal?
Strategi, mål, hvilken vei vi driver med, hvorfor vi driver med dette, og hva vi skal opp med. Det er super viktig. Der har vi vært for dårlige, selv om vi skifter, men vi jobber med det. Det andre er vilje. Evnen din som leder til å skape en velvillig motivasjon hos dine ansatte til å nå disse målene.
Og det er litt mer sånn emosjonelt og relasjonelt, at du jobber med det interpersonale. Som ofte er det kanskje det største fokuset ditt, vil jeg tro, innenfor psykologien, det er å jobbe med relasjoner. Og det tredje er evne. Altså hvilke strukturer setter du på plass som gjør dine ansatte til å yte så godt som mulig da.
Så det er basically de tre tingene. Rettning, hvor god er det på det? Hvor god er det på å skape en vilje til å få til ting? Og ikke minst da, hvor god er det på å legge til rette for at din ansatte har evne til å kunne gjennomføres tingene? Og det kan være alt fra OKRs til alt mulig rart, eller alle strukturerne som ligger her for at man skal kunne nå på det. Så det er jo veldig...
Veldig enkelt sagt, ledelse er å vite samt gjøre det som er rett for å oppnå resultater. Og så kan man diskutere hva er det å vite? Hva er kunnskapen? Hva er det å gjøre? Hvilke handlinger skal du gjøre? Og hvilke resultater skal du oppnå? Så det er kunnskap, action, resultater. Det er sånn jeg definerer ledelse. Hva
Hva tenker du om den definisjonen? Nei, jeg synes den er veldig god, og det er jo interessant, for det du snakker mye om, det er jo autonomi. Vi bruker OKRs agile metode, altså det er mange fancy begreper som kommer inn i denne verdenen, men hva er det egentlig vi snakker om? Og det jeg tenker vi egentlig snakker om, det er jo å legge til rette for den indre motivasjonen som potensielt byr oss folk.
Og det er en av mine store fanesaker i psykologien, det er jo å spre det glade budskap om mestring, autonomi, mening, opplevelsen av å være en del av noe som er større enn seg selv. Og jeg tenker jo at mye av det du snakker om i din podcast, det er jo noe som de etablerte aktørene burde ta inn over seg selv.
enda større grad, altså hvordan kan vi rigge en organisasjon, hvordan kan vi lede en organisasjon, så det blir mest mulig av denne kraften, som blant annet Netflix beskriver at de på en eller annen måte klarer å skape. Men hvis vi skal gå tilbake til denne gründertypen, for jeg merker jo at gründeren i 2021
Det er en litt annen person enn det gründeren var i min oppvekst på 80- og 90-tallet. Da var gründeren ofte en person med minimalt utdannelse, men litt sånn petosmart tankegang, kanskje litt sånn original type, som gikk sine egne veier. Mens
når jeg hører at du snakker med gründere og serigryndere i dag, så er det ikke så rent for de som har vært innom McKinsey. De har høy utdannelse, de har jobbet i et forskningsmiljø. Altså, det er flinkise, dette her. Det er veldig morsomt det du sier, for jeg bruker også flinkisbegrepet når jeg skal beskrive denne nye typen. Du har jo spått om
Før så var det litt sett ned på å være gründer. Og ofte droppet man ut av skolen, man fant seg ikke til rette, gjerne uten utdannelse.
og de hadde ikke egentlig noen annen vei, det var liksom eneste måten å få det til på, men det er også veldig flinke og smarte folk, det handler ikke om det, det er bare at den der klassiske industrielle ruta med å gå på skolen, få deg en jobb, og jobbe i det samme stedet i 1800 år, altså det løpet funket ikke for dem da.
Og jeg har nok eksempler på de som har droppet ut av skolen som har gjort det superbra som gründer. Og litt av grunnen til det tror jeg at gründerskap, det handler ikke om å ha et korrekt svar som det er i skolen. Følger du en vanlig skolevei og inn i næringslivet, og så lenge du holder deg til reglene, så pushes du fremover. Det er eksempelvis
og da sitter du kanskje en dag med en direktørtitel så det er en sånn flinkes det er en vei skapt for de som klarer å innordne seg etter systemet mens grunderne har jo på en måte ikke klart det og så de har skapt andre ting selv om det ikke handler om at de er smartere eller flinkere men den grundeveien er jo i motsetning til denne ganske forutsigbare faste veien så er den ganske uforutsigbar
Og så er det en interessant forskjell. Du kan pushes fremover i næringslivet, og du kan bli direktør og tjene mange millioner, uten faktisk å skape reell verdi. Det er faktisk mulig. Men du lykkes ikke som grunner hvis du ikke skaper reell verdi. Du må skape reell verdi. Du har kniven på strupen. Og innenfor den corporate verden er det litt ulent hva som er verdi.
Hva er verdi? Klarer du å skaffe penger, interne penger til prosjektet ditt? Hva er det du egentlig skaper? Alle selskaper har på et tidspunkt vært et gründerselskap.
På en eller annen tidspunkt så har de jo det, men det er mange av de som nå ikke er det, og hvor grunnerne døde for 100 år siden, eller for 50 år siden. Kanskje de er børsnotert, og alle er ansatte som er kommet inn i selskapet. Så det de er gode på, er ikke å starte ting, men det er jo å drifte ting, å opprettholde og ha litt vekst hvert år.
Så det er litt forskjellige typer kompetanse som du blir god på. Men det er jo den der flinkesruten, som jeg kaller det. Det er ikke noe negativt å være flinkes. Man trenger det, og mange grunner hadde klart seg mye bedre hvis de hadde hatt noen flinkeser.
Men først var det en tid tidligere Outcast som ble en grunner. Men nå blir de utfordret av de kalde systematiske flinkesene, som er mye flinkere til å fokusere, følge best practice, men de er også mer risikoverse. Så du får ikke de mest crazy ideene, men du får ting som drar deg litt fremover. Kahoot ville aldri blitt skapt av flinkeser.
Riktig nok så er det, mye av Kahoot kommer fra NTNU-miljøet, det har en historie der. Flinkismiljø? Ja, men de som startet Kahoot, de hadde ikke et regneark som var styrende for hvordan det selskapet skulle bli. De hadde en helt annen intuitiv forståelse av business og verdi, eller først og fremst verdi.
Hvordan skaper vi verdi? Det handler mer om det, og hvordan skaper verdi enn å skape business. Veldig mange trodde at Kahoot aldri kom til å tjene noen penger, men nå har det jo vært 30 milliarder. Kahoot ville aldri blitt skapt gjennom et Excel-ark.
Men det kan du gjøre med cutters. Du kan planlegge en del sånne. En brittrus kan du bare planlegge. Det er denne modellen. Vi fjerner den manuelle enheten her, men nå automatisk. Så sparer vi dette her, og da sitter vi igjen med dette. Det gir mening å bygge en cutters, for eksempel. Uten at det er noe negativt, jeg synes cutters er superkult.
og jeg synes Askeladen har gjort det superbra med å ta tak i tradisjonell business. Men det er forskjell på det, og skapet Kahoot, som ingen vet helt. Så det er forskjellen på flinkesene. Tidligere var det litt mer crazy, men nå er det bildet blitt mer nyansert, og det synes jeg er bra. Fordi nå søker faktisk flinke folk seg inn i gründerselskaper,
De tidligere grunnerne er ikke for flinke, men flinkesene søker seg inn i grunnskapskapper, og de har grunderlinjer på blant annet NU, hvor det har blitt vanskelig å komme inn. Det har blitt en ny medisin satt på spissen, og grunner har blitt nye næringslivsrokke stjernerne.
Og det er positivt, for da får du et mer mangfoldighet inn i den verden. Og så mener jeg også at flinkesene er jo mye bedre på struktur og kan balansere en crazy gründer, som gir henne litt mer fokus, som gjør at de kan komme kjappere til mål enn det de ellers ville gjort via 17 andre ideer, hvis jeg forstår hva jeg mener.
Så hvis vi skal prøve å personlighetsanalysere da, gründeren Anno 2021, hvis vi skal tenke oss at det finnes noen fellestrekk, og det er jo ikke sikkert de gjør det, du sier at det er mangfoldig, men du sier at de er strukturerte, og når jeg hører på din podcast, så høres det jo ut som de fleste av dem har en eller annen faglig bakgrunn. Altså de har en eller annen form for høyere utdannelse som de bruker i det de starter. Ja.
Jeg tror det er et veldig viktig punkt å tenke på. Jeg nevnte mange som droppet ut av skolen for å bli gryndere, men jeg tror det er veldig smart å gå på skole, eller på en eller annen måte utsette seg for utdanning, enten på et universitet eller hva det måtte være. Men både for det du kan lære av metodikk, i forhold til kritisk sans, den vitenskapelige metoden,
men også for å bygge et nettverk, at du blir kjent med folk, det er viktig. Men også så tror jeg det er sunt at man har en vanlig jobb før man blir grunner. Det er gjort undersøkelser som viser at de erfarne
arbeidstakere eller eldre grunnere gjør det jo mye bedre enn grunnere rett fra skolen. Så jeg tror faktisk det er smart. Noen av de mest suksessfulle grunnerne har jo jobbet et sted hvor de har identifisert et problem
gjennom jobben, som de da går ut for å løse gjennom å bygge et selskap. Du får dyp bransjekomponanse. Eller at du forsker på noe, teknologi, og skjønner at du ser noe nytt, som du kan forestille deg en fremtid i et nytt produkt ut i markedet, for eksempel. Så jeg tror veldig på utdannelse, både for
at du blir utfordret i hvordan du tenker, men også en inngangsbrett til et arbeidsliv som kan gi deg betalt kompetanseheving innenfor et tema som gjør at du er bedre rustet til å starte et selskap. Så ja, anbefalingen er ikke å droppe ut, tvert imot. Det er å få så mye betalt kompetanse du kan bare få.
Og så snakker du jo en del om, og dine gjester i podcasten i hvert fall, det snakkes jo en del om at du må ha energi, du må ha drive, du må ha motivasjon. Om det betyr at du jobber døgnet rundt, eller du finner en eller annen work-life balance som du selv beskrever at du måtte finne ut av på en måte, det er jeg litt usikker på. Men og mye karisma er den typiske grunndøren. For det er jo noen grunndører som bare rett og slett sier
selge en idé. Altså de tegner opp en idé, en hypotese om en fremtidig forretning, og så gjenger de ut i markedet og sier, kjære investor, bruk dine penger på denne ideen, og det finnes ingen bevis overhodet på at ideen vil fungere. Og da er vi jo kommet til et punkt, et begrep som du bruker ganske ofte, som du gjerne kan forklare litt, som heter traction. Men først, traction.
Trenger gründere karisma for å lykkes? Som en nødvendighet så er svaret nei. Det er mange lite karismatiske gründeledere. Så du må ikke ha det. Du må heller ikke ha en
en god historie å fortelle, selv om det hjelper veldig. Så nei, veldig enkelt er svaret nei, men i noen tilfeller kan det være negativt, at det er veldig karismatisk, folk vil tenke at det er en bløff, eller at her er det mye prat, men litt konkret. Så jeg personlig, jeg synes de mest interessante er ofte de litt introverte, litt
ikke-karismatiske grunnerne, som er mest interessante. Fordi jeg har egentlig ikke fått så mye gratis på den karismakortet. Så det er mer substansielt. Men det er jo bare en sånn... Det er ikke sikkert det stemmer, men det er bare et inntrykk av det. Så nei, du trenger ikke ha karisma, men...
Det du må ha for å selge produktet ditt, det må skinne gjennom en overbevisning. Du må selv tro på produktet ditt, på en måte som gjør at noen vil kjøpe det. Kan man si at det er karisma? Kanskje. Men først og fremst må du være en selger, som en grunner. Du må selge produktet ditt til et marked, til en kunder. Du må også selge
Du må selge selskapet ditt til ansatte, for å få dem til å jobbe for deg. Du må selge selskapet ditt til investorer for å få penger. Så salg er en sånn ... Hvis du ...
Det mange gründere ofte kanskje kan gjøre litt feil, er jo å ikke gjøre de første salgene selv. Du får tidlig foran en salgsperson som skal selge produktet ditt. Men du må selv faktisk klare å selge det produktet. Det er nesten en forutsetning, tenker jeg. Du skal klare det, hvis ikke du selv klarer å selge produktet ditt. Hvem skal gjøre det da? Ofte er gründere lett
De har ofte lettere for å klare å selge produkter, fordi det er så overbevist. Det er en overbevisning som ligger i bånd der. Men jeg tror ikke du må være så veldig karismatisk. Det finnes mange eksempler på grunderledere som ikke er karismatiske, men som får ting gjort. Det er ikke alle som tiltrekkes av karismatiske folk heller. Men det spør seg hvordan vi definerer karisma. Så det avgjør kanskje litt av det.
Men du må ha evnen til å skape et salg, du må ha evnen til å få noen til å betale for det du gjør. For det er jo mange jeg møter på som er flinke folk, men de har en tendens til å gjenta for seg selv. Jeg er ingen seller, jeg er ingen seller, det er akkurat som det er noe litt sånn skamfullt, og du ønsker ikke å bli sett på som en støvsugerseller. Men det du sier, Lukas, det er jo at...
Du trenger ikke være karismatisk, du trenger ikke være ekstrovert, men du må ha evnen til å skape den transaksjonen at noen faktisk legger pengene på bordet for å betale for det du skaper. Ja, ikke sant? Det er to ting. Du må lage det produktet som folk vil kjøpe, eller ikke sant? Du må lage det som folk vil ha, og så må folk faktisk kjøpe det.
enten om det er investorer eller om det er en kunde eller hva det måtte være. Du må skape en arbeidsplass hvor folk vil jobbe, og så må du selge inn det til en potensiell fremtidig ansatte. Så ja, det er de to elementene. I startfasen er det fra 0 til 1. Det må alle grunnere klare å få til. Og så er det noen som er bedre fra 1 til 10.
men det å få det første altså, vi var inne på, altså, traksjon jeg mener at traksjon, det er å gå fra et tall til et annet fra et mindre tall til et høyere tall det er traksjon, altså fremdrift
At ting går fremover i henhold til de resultatene du ønsker å oppnå. Ikke at ting beveger seg nødvendigvis. Det er veldig lett å tenke at ting beveger seg at det går fremover, men at det faktisk går fremover, at du har traksjon. Det er en voldsom kraft i seg selv å ha traksjon. Har du traksjon, så flyter alt mye lettere. Traksjon kan...
Jeg husker ikke hvor jeg har det fra, en eller annen ledebok. Et tog i bevegelse kan knuse en betongvegg når det er fart, mens det kan samtidig forhindres fra å starte av en liten stein som står på sporet.
Så det å ha traction, det har en sånn verdi utover det at du faktisk selger mer, men det gir en sånn positiv spiraleffekt i seg selv, å ha traction. Så det høres litt sånn wishy-washy ut, kanskje, men det er noe jeg tror på, faktisk. Lukas, hvis du skal gi dine beste råd til den personen som nå lytter på lederpodden,
og som tenker på å starte et eller annet, sitter med en god idé, sitter kanskje med et problem som vedkommende, tenker at det problemet er det andre som må ha, og kanskje kan jeg klare å løse det. Hva er liksom, henne må du starte henne. Hva er det viktigste å tenke på? Det viktigste av det viktige, og jeg vet at her er det massevis å ta, men vi skal prøve å koke det ned.
Jo mer man koker ned, jo mindre interessant blir det, for da vil man ofte ta det mest universelle. Du kan ikke være så spesifikt at det er en taktikk, for det må ha en kontekst for at det skal være relevant.
Men hvis jeg skal prøve å trekke det ned, så er det en måte at dette har man hørt før, så det er liksom ikke noe nytt. Men du må jo tenke på hvorfor gidder du? Hvorfor skal man gidde å bruke masse tid på å bygge et selskap? Alt det man gjør vil alltid ha en kost. Det har en kost, en negativ kost for deg å gjøre det.
Så det må jo være verdt det. Du vil ha en negativ kost i forhold til familien din, i forhold til fritiden din, i forhold til den kytta du ønsker du skal ha. Det er bare sånn, det har en kost da.
både mentalt, personlig, materielt, etc. Så har det en stor kost. Det hvorfor-et, det why-et, må være veldig tydelig. Jeg pleier å anbefale folk å ikke bli grunder. Mer enn å anbefale folk å bli grunder. Hvorfor gjør du det? Nummer to, det er...
Jeg har vært litt inne på det, men det å investere i mental helse, veldig viktig. Sørg for at du investerer i det å holde deg robust mentalt sett. Og da betyr det ikke at du skal investere i å gå til en psykolog eller en coach, men det er bra, det å ha en coach. Men det at du...
gjør ting for å opprettholde din mentale helse. Det kan være trening, meditering, gå daglige turer, delta i samtalegrupper, eller ting som hjelper deg fra tanken din til overhånd, for det kommer til å skje. Du kommer til å ha mange søvnløse netter, og du kommer til å ha mye tankespinn i hodet ditt, og det kommer til å være superslitsomt, så det er evne å
og å frikoble seg fra det, at du er ikke tankene dine. Nå er jeg litt inne på filosofien her, og kanskje litt mer sånn mindfulness og Eckhart Tolle, og den veien der som jeg tror veldig på, det at du må kunne observere ditt eget sinn på en måte.
Så det er en viktig greie. Det kommer ikke til å være det viktigste for deg de to-tre første årene, men det kommer til å akselerere. Jo bedre det går, jo flere bekymringer får du. Men ha det som et bakteppe. Og så er det en tredje ting som er viktig for meg. Det er ikke viktig for alle, men det er å være i konstant bevegelse med tanke på kunnskap.
Jeg nevnte jo hva er ledelse, men det er jo å vite hva som er rett, og gjøre de rette tingene for å oppnå resultater. Og da må du ha kunnskap. Og det kan du få enten på mange måter, både gjennom mennesker, folk du har sammen med, gjennom produktet ditt, at du har et aktivt forhold til å forstå driverne, men
Men også å lese mye, høre på podcaster som leder podden, og være åpen for ting. Og det betyr ikke at du skal adoptere alt sammen du gjør, men det er noe med bare å opprettholde ditt åpne mindset til kunnskap. Det tror jeg bare er en verdi i seg selv. Og så er det en måte en sånn felle å gå i der, er jo...
Det er nettopp det å ikke gå inn i Netflix-fella, da. Det er ikke å tenke at «Sånn skal vi gjøre det her».
nødvendigvis. En dag så hører du det ene, andre dag hører du noe som er fullstendig motsatt. Du må bevare en form for konsistens innen de organisasjonene. Hvis du hver dag kommer med noen ny metodikk som man skal følge, så blir det veldig slitsomt å være ansatt. Hvis du hver dag kommer med noe, hvis du lar deg lede fra det ene til det andre hele tiden,
så kan det være blant annet krevende for selskapet ditt, av organisasjonen din. Apropos mine svaketer, så er det en svaket det er, at jeg leser noe, og så
Dette må vi selvfølgelig gjøre. Så det jeg må bli bedre på, er å velge ut, virkelig forstå det, lese flere ting om tematikken, gjøre det så robust som mulig, og se om, ok, er dette noe som faktisk kan implementeres? Og så tenker jeg, hva er det minste implementeringen jeg kan gjøre for at jeg skal få ut verdien? Hva er det minste jeg kan gjøre for å skape minst mulig endring
men som vil ha en effekt. Altså tenke sånn, mer enn at man skal... Jeg har gått på fellet selv med å innføre for store ting som ikke blir adoptert. Så det er mer den der, hva er de 20% som gir 80%, men også virkelig se det fra flere forskjellige sider før du implementerer noe. En tredje ting, eller fjerde ting, som du var litt inne på i sted, dette med hva er det du kan...
kontrollere og ikke kontrollere. Det tror jeg er superviktig å skjønne det mindsetet, og der vil jeg anbefale å lese om stoikerne og stoicismen, og at du... Det som skjer, resultatting som skjer, du må kunne skille mellom hva som er under din kontroll og hva som ikke er det. Ofte er jo resultater ikke under din kontroll. Du kan ikke...
Federer, verdens beste tennisspiller, han kan ikke bestemme at han skal vinne en kamp. Han kan gjøre alt mulig for å trene og bli så god han bare kan, for å øke sannsynligheten for å vinne den kampen, men han kan ikke bestemme at han skal vinne den kampen. Så det å frikople resultater fra prosess, og det å fokusere på prosess,
tror jeg er superviktig. Å gjøre det beste du kan, gjøre de tingene du kan påvirke, og ikke minst å finne ut av hva som driver produktet mitt. Jeg tror veldig mange ikke forstår det, for ofte hvis du har suksess, så tenker du at du har gjort alt rett. Og det kan være at du har gjort alt rett, men det kan også være at du ikke har gjort flaks. Så det med å aktivt forstå
forstå drivere, det henger sammen med det å forstå hva er det du kan kontrollere og hva som ikke kan kontrollere. Så det er en viktig erkjennelse for meg i hvert fall. Prøve å i større grad fokusere på, og det bruker jeg hele ikke bare i forhold til å bygge selskap, men også i livet mitt. Når trafikken stopper opp,
så kunne jeg blitt forbanna i gamle dager. Men nå er det mer sånn, jeg kan ikke kontrollere det. Hvorfor skal jeg bli sint? Det har null effekt på trafikken at jeg blir sint. Så da kan jeg heller se på det som en gave, og tenke at nå får jeg ekstra tid til å høre på denne podcasten. Du må snu det til din fordel, de tingene som du ikke kan kontrollere.
Så det punktet der er viktig for meg. Så det er bra jeg fikk avsluttet med det.
Lukas, tusen hjertelig takk. Fantastisk gøy å snakke med deg. Håper vi kan snakke mer, for her er det masse å ta. For eksempel hvordan du klarer å få investorer inn, eller hvordan du samler det beste gründerteamet. For det er det mange som snakker om på podcasten din, at du bør ikke gjøre det helt alene. Du må få med deg gode folk. Men det blir neste gang. Lukas, lykke til med skifter. Tusen takk for at du ble med på lederpodden. Tusen takk for at jeg fikk bli med, og lykke til videre med lederpodden.
og ikke minst så var det både overraskende og veldig hyggelig å bli invitert Hei, hvis du likte denne episoden så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no og hvis du mener vi fortjener deg så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.