‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

12/21/2022

Itslearning- og Quantfolio-gründer Jan Åge Skaathun om å bygge B2B-selskaper gjennom partnerskap

Jan Åge Skaathun, medgründer av Itslearning og Quantfolio, deler sin erfaring med å bygge B2B-selskaper gjennom partnerskap. Han forklarer hvordan Itslearning lyktes med å skape et sterkt hjemmemarked og ekspandere globalt. Skaathun beskriver også Quantfolios vei fra et personlig investeringsprosjekt til en white label-løsning for banker og veltforvaltere. Han fremhever viktigheten av å ha et robust produkt, god gjennomføringsevne og å være villig til å tilpasse seg endringer i markedet.

02:13

Lederen for Stavanger forteller om erfaringer fra et mislykket flyselskap og lærdommer fra oppstarten av It's Learning.

17:21

Taleren beskriver sine utfordringer med å finne overnatting under en konferanse og diskuterer partnerskapsmodeller i programvarebransjen.

23:48

Podcasten diskuterer hvordan forskjellige forretningsmodeller og partnerskapsstrukturer har utviklet seg innen billettsalg og teknologiske løsninger.

30:05

Podcasten diskuterer utviklingen av en datadrevet investeringsrobot som tilpasser porteføljer basert på kundens preferanser og risikotoleranse.

40:28

Teknologiens muligheter for partnerskap med banker og investeringsselskaper fremheves, samt behovet for tilpassede løsninger i markedet.

Transkript

Nämnd i episoden

Itslearning

En skoleplattform som Skaathun var medgründer av.

Quantfolio

Et investeringsprogramvareselskap som Skaathun er medgründer av. Selskapet tilbyr en white label-løsning for banker og veltforvaltere.

Storebrand

En stor norsk veltforvalter som investerer i Quantfolio.

TicketCo

Et billettsalgselskap som Skaathun var involvert i.

Amedia

Et norsk mediekonsern som samarbeidet med TicketCo.

Kygo

En norsk DJ som brukte It's Learning.

Color Air

Et norsk flyselskap som Skaathun jobbet for.

SAS

Et norsk flyselskap som var konkurrenten til Color Air.

Norwegian

Et norsk flyselskap som var konkurrenten til Color Air.

Bloomberg

Et finansdataprogram som Skaathun og hans team brukte for å finne en utvikler.

Skandia-banken

En norsk bank som samarbeidet med Quantfolio.

S-banken

En norsk bank som samarbeidet med Quantfolio.

Sparbank 1-gruppen

En norsk bankgruppe som bruker Quantfolio.

Finansko

Et norsk veltforvaltningsselskap som bruker Quantfolio.

Alfred Berg

Et norsk veltforvaltningsselskap som bruker Quantfolio.

Skagen Fond

Et norsk veltforvaltningsselskap som bruker Quantfolio.

InvestSuite

Et belgiske selskap som tilbyr lignende teknologi som Quantfolio.

MIFID

Et EU-direktiv som regulerer finansielle tjenester.

Spacemaker

Et norsk teknologiselskap som Skaathun vurderte å investere i, men ikke gjorde det.

Momentum

Et norsk teknologiselskap som Skaathun var involvert i.

Cefalo

En sponsor for podcasten.

Liftroller

Et hardware-selskap som Skaathun sitter i styret i.

Deltagare

Host

Nicolai Winther

Guest

Jan Åge Skaathun

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Teksting av Nicolai Winther

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Jan Åge Skåthun. Han var med å bygge opp It's Learning, var medgrunder. Han har vært en viktig bidragshyter inne i TicketCo, og nå bygger han Quantfolio, som blant annet har fått Storebrand inn som storeier. Velkommen, Jan Åge. Takk skal du ha. Nå sitter vi på et møterom her i Bergen, og

Du var jo en av medgründerne i It's Learning, som egentlig har vært en av de største edtech, jeg vet ikke om du skal kalle det edtech eller hva det er, men en av de største suksessene, i hvert fall med tanke på salgint i offentlig og skoleteknologi. Og etter det så startet dere Quantfolio. Vi skal høre litt om begge disse reisene, men bare helt flaskert, hvem er egentlig du?

Jeg er en 47 år gammel kar fra Stort, opprinnelig, som er opptatt av fotball, har to jenter på 9 og 11 år og en sønn på 25 som er jurist.

og er lidenskapelig opptatt av å bygge ting, og få ting til, og skape ting, og har da med et kommersielt fokus, som egentlig er min drive der. Hva er det du studerte da? Økonomi på BE. Faktisk så studerte jeg økonomi med fokus på reiseliv, og min første jobb, det var faktisk utenomvislønning, så vi startet parallelt,

Det var å bygge flyselskap, så jeg var ansatt nummer to i Color Air i Bergen. Color Air, ja. Color Air, som utfordrer flybransjen med bråten Safe og SAS den gang. Det begynner å bli en stund siden. Var med der i to år, og var da...

Destinasjonssjef i Stavanger, når jeg midt på natta fikk beskjed om at selskapet ikke eksisterer lenger. Det var vel det så lenge det eksisterte? Ja, vi holdt på i to år, og det var utrolig lærerikt det. Jeg husker så vidt dette er, men det var en veldig eksentrisk eier, var det ikke? Det var jo Oland Nilsund som hadde kongstanken om å koble båtene med fly. Så vi flydde jo krusgjester fra Bergen til Oslo og reiste til Kiel, det var det ene.

og bygget ut et bra flytilbud til Alicante og til London. Ok, det er interessant. Det er det første selskapet du har vært med i, og det feiler. Hvorfor feiler det?

Det jeg tenkte litt på, jeg tror det er flere grunner. Jeg tror hovedgrunnen til Colorere var at de var litt for tidlig ute. Og bonusordningen var en stor del av det. De fylte flyene med fritidsmarkedet. Det var jo superbillige billetter. Billigst billettet var 299 kroner, ikke sant? Det var...

går det rundt egentlig, og det var fritidsmarkedet, og jeg solgte jo flyavtaler over en lav sko til bedrifter rundt om i overalt, altså alle skrev avtale, mer eller mindre, men vi så det ikke enn i reisingen, og det betyr at bedriften så dette er jo billig, her signerer vi, så var vi et alternativ, men når den som skrev reise bestilte fly,

så burde han satt fordi det var et bedre tilbud, og han fikk bonuspoeng. Så han kunne reise gratis med familien. Så de klarte aldri å knekke den koden der for å komme inn på bedriftsmarkedet. Og så var det også selvfølgelig antall flyavganger og en del sånne ting. Første fly som skapte fly på Gardermoen, med tokeproblemer og kansleringer, det var masse issues der da.

Stemmer. Dette var vel også en hinder for Norwegian, inntil Viktor Nordman la begrensninger på den bonusordningen? Ja, jeg tror Norwegian teimer det utrolig bra i forhold til bonusordningen. Så det er i hvert fall noe jeg har tenkt på. Den slet vi i hvert fall med enormt den gangen. Fordi det var en litt usynlig, men synlig barriere som man egentlig oppdaget først da.

da, altså det var liksom for kunne man forutsette at det var en viktig Ja, jeg tenkte jo kanskje at det var en barriere, sant, men du tenkte kanskje at det er såpass billig at disse bedriftene vil likevel tvinge gjennom kolerier, sant men så hadde du få flyavganger, sant og de som da

trenger litt flekser, du måtte gjerne vente noen timer til neste fly, og hvis du ikke rakk det ene, og det ble veldig lett å argumentere hvem som reiste mye for det andre. Så kanskje in hindsight skulle du også hatt flere gode flyavganger på nøkkeldestinasjonen, i stedet for å spre ut på flere destinasjoner. Men det blir bare spekulasjoner. Men det er summen av fleksibilitet og bonusordning på den som reiste. Og hadde man ikke tid til å pivotere?

Jeg forsøkte jo forskjellige ting, men usikker i hvor stor grad jeg kunne pivotert annerledes, gitt rammebetingelsene. Jeg husker et eller annet tidspunkt, jeg hørte hvor mye penger selskapet tapte per dag, og da bare gjorde jeg opp noen tanker om at det kan være at jeg må tenke på å gjøre noe annet på et eller annet tidspunkt, men vi ser hvor langt det går egentlig. Ja.

Så det var ikke sånn at du følte at dette var en sikker jobb du skulle være i. Det var en startup på godt og vondt da. Ja, en startup med masse penger i en viss periode. Ja.

Ok, ja, og så du sa litt sånn parallelt så jobbet dere litt med ideen rundt ditt sløvning? Ja, vi startet ditt sløvning litt sånn samtidig som jeg tok jobb der. Og det var jo en hovedoppgave blant to studenter på Høyskole Bergen, Kav Helge var en av dem.

Og så startet vi et IT-selskap. Det var jo ingen dotcom enda, en boble. Alt gikk til himmels, alt fikk funding. Det var ikke noe økosystem, så det var jo ikke noe funding, men vi ville bygge et tech-selskap. Opptatt av å skape og bygge ting. Men det var ikke råd til å lønne en som meg. Så jeg måtte ha en jobb på siden av, så satt jeg i styret da, og gjorde en del koblinger. Jeg fikk lov å få noen...

sånn gavekort på Colorair på tur her med båt, så vi brukte det til å få spørre, sånn premiespørende søkelse i It's Learning da, så vi klarte å gjøre noen koblinger der, men jeg begynte først å jobbe, jeg ble hentet inn der når jeg flyttet fra Stavanger tilbake igjen til Bergen, så begynte jeg 100% i stilling der da, og da var jo selskapet vokst en del da. Men It's Learning, altså, hva var tanken? Hvorfor skulle man lage det?

Nei, altså grunntaket begynte med hovedoppgaven til Jon Arthur Berg og Helge Hannestad som de skrev noe sånt virtuelle klasser om. Og jeg tenker på det som et parallell til konfoliet og hvorfor vi startet det, men de så jo et eget problem der at høyskolen kjøpte inn mye PC'er.

Men PC-ene var ikke satt i et læringskontekstsystem, så det var jo det de så. At ok, hva om vi bygget et teknologilag på toppen av dette, så lot studentene samarbeide, lot en foreleser gi ut en oppgave, i stedet for å få ting på en e-post, så fikk han se hvem som hadde vært inn. Altså det var jo grunntaken, altså lage struktur på egentlig læring i den hardwareen som nå gikk inn i høyskole. Dette var jo sikkert i 98-97, sånn tidlig internett, helt tidlig.

Så det var grunntanken, og den oppgaven jeg lå med fikk jo høyskolen synes det var superspennende den gang. Og så ble den liggende som en del av selskapet når vi startet. Vi startet bredt egentlig med mye forskjellig utvikling og har gjort timebesatte oppdrager, men den lå liksom med som en grunnpillar som på et eller annet tidspunkt kanskje vi kan kommersialisere på. Og hva var det første gjennombruddet?

Det var jo det å få med høyskole i Bergen som en pilotkunde. Det var jo det første gjennombruddet der. Det var en premissive, det å få en signalkunde. Det tar du også med deg læring i andre statusser. Det å ha en verifisering med en stor kunde er veldig viktig. Bør det være den første steg for et sånn type selskap?

At det må være en kjent kunde? Ja, ideelt sett er det vanskelig å få en kjent kunde, men det er klart at enhver startup har jo utfordringer. Det er utfordringer med å få fram løsningen din, bli kjent, men kanskje den største utfordringen er å skape en trygghet, litt spesielt avhengig av segmentene. Er du på utdanning, så er det et behov for å skape trygghet for at det du leverer kan brukes, og hvis en annen stor

aktører bruker det, som de kjenner til, så eliminerer du på en måte denne her hygiene-faktoren, så at du blir vekt for det etter du er for tidlig ute, eller vi kjenner ikke til dette, ingen bruker det. Og det ser jeg jo konfoli også, at du kan dra parallell, det å få med vår signalkunde den gang, er også viktig. Sånn jobber vi egentlig ute i de markedene vi går inn i også, så prøver vi å få en signalkunde vi er, så vi gjør en god deal med noen for å få den verifiseringen i markedene vi går inn i. Altså, it's learning er jo noe

altså mine barn bruker Slørning på skole. Jeg har inntrykk at det er overalt. Er det ikke Kygo som har navnet sitt fra i Slørning? Jo, det er jo litt sånn morsomt. Jeg snakket faktisk med Stefan til Kygo på en ticketkorevent i London om det, faktisk. Og han...

Han sa det at det er en sånn greie som kanskje er en litt sånn unknown fact, men It's Learning hadde jo brukernavnet, i hvert fall tidlig, ble de to første bokstavene i fornavn, og så var det etternavn, ikke sant? Så Kjøry Gørvel Dahl, så Kiggo, ble hans brukernavn på It's Learning. Så det er jo faktisk en litt sånn kul greie. Men hvordan går fra den ene pilotkunden...

til masseadoppsjon da. Ja, og det der er, du tenker at, altså hvis lønnen var lenge siden, så det svaret er kanskje ikke riktig i dag, i forhold til, sant, det var

Og Isløning var jo egentlig i begynnelsen en organisk play. Vi hadde utviklet og utleid på andre prosjekter i første fase. Bootstrapping? Ja, det var 100% bootstrapping. Og så jobbet de på kveldstiden på Isløning-produktet. Fikk ikke noe betalt for det, men til å bygge første versjon. Så jeg tenkte litt på det at i 1999-2001

Og så fikk du .com inn i dette, som la begrensninger på funding som bom, så du måtte virkelig bootstrape. Det var nok kanskje nøkkel til at når du klarte deg gjennom den, så så landskapet annerledes ut. Mange tekstskaper hadde forsvunnet, mange ideer var vekk, mange fundinger måtte trykke ut. Når du da kom deg gjennom denne her brenteåkers taktikkvalgparti, og du overlevde det,

så var det en litt annen playing field. En open playing field? Ja, en litt open playing field. Så det var jo også en sånn trang fødsel inn der. Men måten den jobbet på hadde kostnadsfokus. Det var noen nøkkel for den perioden. Og så tror jeg i 1999

2000 så hadde du tid til å bygge organisk. Det er også tenkelig på. I forhold til det vi gjør nå i Kronfolie, så er det andre selskap som gjør det vi gjør. Det finnes mange. Vi mener vi gjør det bedre.

Det gjør det andre også, kanskje? Ja, det gjør det andre også. Men så er jo problemet, vi får globale konkurrenter inn i Norge egentlig fra dag 1, ikke sant? Altså, kostnaden med å bryte inn i et nytt marked innfor tekna er utrolig lav. Og det er en sånn utfordring, ok, da må du faktisk kapitalisere og bygge raskere og smartere. Så jeg tror ikke denne sløvning, tidlig fasen der, hadde...

det går nok an innenfor segmentet og byggetløpet, men jeg tror du skal treffe på segmentet ditt og området skal du klare det. Så kompetitivt markeds vi er, så tror jeg at vi avhenger av å ha gode finansielle støttespillere for å bygge raskt nok for å ta det vinduet vi mener er her. Så når du sier organisk, så var det egentlig bare word of mouth? Det begynte å spre seg? Ja, det var metodisk salgsarbeid med

rett og slett, og så var det anbud, sant? Det var jo offentlig. Mye anbud, sant? Og så anbudsbesvarelser. Du trigget noen behov, kom inn hos noen skoler, skapte et behov, så fide stopp igjen til kommunen eller til fylkeskommune, og så ble det et anbud, ikke sant? Og så jobber du... Og så er det ingen andre som lager løsningen? Jo, vi var i... I Norge så var det jo to hovedkonkurrenter. Det var jo et eller annet norsk sted som hadde sett front der. Så det var knall og kniving, så vi var ikke alene.

Og så tror jeg også det er en litt sånn, når du lykkes utenfor Norge, så er det ikke sikkert at vi hadde klart å lykkes så godt hvis vi ikke hadde hatt en utrolig sterk konkurrent i vårt hjemmemarked. Du kunne ikke sove et sekund. Kommer de med en ny feature eller noe nytt, måtte vi gjøre det neste, og så videre. Så det ble en sånn utrolig sånn her, ja, vi vant sånn antvert anbud, og så sluttet vi en periode hvor vi gikk veldig bra, så vant de noe, og sånn.

Og begge selskapene lykkes jo utenfor Norge, sant? Og det er litt kult. To selskap starter opp med akkurat det samme problemet, og begge lykkes i stor grad ute, sant? Ja.

Hva lærer du av det? Hvorfor lykkes det? Er det fordi man kan konkurrere på hverandre og bygge hverandre opp, og så går man ut med et mye bedre robust produkt? Ja, du gjør jo egentlig det. Du er nødt til å virkelig henge i stroppen hele veien, bare for å vinne kunder hjemme i markedet. Hvis du sover litt,

så mister du egentlig plattformen som du skal bygge ut for. Så jeg tror det, det å ha god konkurrent, det skal du egentlig være glad for at du har i hjemmarkedet, for det gjør det jævlig mye bedre når du kommer ut. Jeg husker ikke hvor mye du ble stolt for, men det var noen par hundre millioner. Hvor mye ble it's learning stolt for?

Jeg er usikker, for jeg var ute før det. Det får du spørre noen annen om. Ja, jeg husker ikke. Men man kan google det. Uansett, det var jo en bra exit der. Hva sitter du igjen med av hovedlæring fra den reisen i et learning? Ja, jeg sitter igjen med mye læring. Og det er klart, det å vokse, det å ta...

Teknologi, jeg har jobbet mye med så spidspiss i begynnelsen av ut i nye marked, og det å gå fra et hjemmemarked, det skalere, og gå inn i et nytt marked, er utrolig krevende behøvelse. Fordi at du

Du begynner helt på nytt. I hjemmemarkedet så har du referanser, du kan leverage navn, folk vet hvem de er. Du går inn i et nytt marked, ingen hørte om deg, du snakker ikke språket, du skal begynne å bygge opp, du skal begynne å forstå det markedet der og bygge opp. Så det å absorbere den gapen der, og prøve å bridge den i størst mulig grad. Ja, for du jobbet en del internasjonalt, gjorde du ikke? Jo, så jeg jobbet egentlig kommersielt internasjonalt. Begynte først i Sverige, og

jobbet parallelt med direkte salg på enkelte segmenter og bygde opp enkelte partnerstrukturer også. Når du reiser til Sverige, til Stockholm eller hvor det er, hva gjør du da? Helt konkret, så begynte jeg med universitetsmarkedet, for det var mer åpent og mottakelig i dag.

Så jeg møtte med universitetet i Halmstad, møtte med universitetet i Linkøping, i Lund og rundt om. Så lagde jeg en reiserute på en uke med tog. Og så satte jeg meg på toget, og så reiste jeg til en i byen, og så prøvde jeg å ha noen møter rundt de universitetene hvis jeg klarte det. Jeg hadde to-tre møter i Halmstad for eksempel.

reiste videre til Vekksjø og så videre. Og så bukket jeg egentlig hotellet etter hvert, når jeg så om jeg klarte å få en dag til med møte der. Så jeg tok en uke og pakket kofferten og reiste. Veldig effektivt da. Ja, veldig effektivt. Og veldig bootstrapping det også i den fasen der. Og det var jo på det nivået at jeg kom til en eller annen, jeg husker ikke byen, om det er en sånn konferanseby der, om det er...

en av disse småbyene som også er en konferanseby som når jeg kommer på togstasjonen har jeg ikke bestilt hotell og tenker ok, nå har jeg møte i morgen tidlig sånn, må bare ha et plass å sove så jeg ser opp og ringer et hotell liksom, og så bare ler de av meg

Du vet, det er konferanse. Det er boket i mil som krets, det er ingen hotell der her. Og jeg ringte og ringte og fikk samme beskjed. Så jeg la meg jo til da å sove på ...

på takkstasjonen i denne byen her, på en benk inne i et hjørne der. Så det var da 30 days, men så fikk jeg da en telefon tilbake fra en av de jeg hadde ringt, og de hadde et motell som hadde fått en no-show, som jeg fremdeles var interessert, så kunne jeg, så da tok jeg en takk i type 45 minutter inn i en skog, inn på et motell, og fikk en seng, og det var utrolig deilig. Ja, da er senga deilig. Ja.

Men klarte du å lande noen av disse universitetene på denne reisen? Ja, vi fikk jo... Nå var jo universitetet i Antepe...

Ikke Halmstad, men en av disse, de var jo, da vant vi en anbudsprosess før jeg kom inn, så de tok jo forvalta egentlig closingen på der, sånn sett, var med der. Så begynte vi å bygge opp, og vi fikk egentlig de første seirene, lange salgsykleser på universitetet, de første seirene fikk vi egentlig med partner på skolemarkedet, sånn sett da. Så vi valgte jo en sånn, kallet value chain partner, vi så jo at det

at den teknologien vi har, den passer godt sammen med noen som sitter på noen masterdata på elever og administrative rutiner. Det har vi tatt med oss også, som jeg kan si litt om her. Ja, det er interessant at du har partnersalg, for det er en annen typ, altså det er hver slags direkte salg, så er det en partner som kan utøke sitt tilbud med deg som en... Hvordan funker det? Nei,

Nei, det funker jo sånn, og det kan jo dra konteksten til det vi gjør i dag også, hvor vi nå er i ferd med å signere vår første partner i Sverige, med et selskap der.

Og vi ser jo det at vi er jo en del av, vi er en brikke i en prosess. Sånn som i Kvartfolio for eksempel, så er det sånn at vi er alt som er pre-trade, mer eller mindre. Du skal ombåde en kunde, du skal vite hvem den kunden er, du skal forstå kundens sparemål, risikomål, så vi skal hjelpe rådgjørende med å kartlegge alt dette innfører regulatoriske, og vår teknologi gir oss opp, og tilfølge forslag, og sikre compliance, alt som egentlig gjør det, helt til noe skal handles, og et investeringsplan skal lages, og forslaget, det lager vi også. Ja.

Men så skal dette ivaretas av et fortefellig system. Og de mangler ofte den type teknologi vi har, for de er jo pipes and plumbing, og det er ofte vanskelig å differensiere seg på pipes and plumbing, det er tungt å selge. Så for de å ha noe visuelt bra, noe som kan engasjere i fronten der, og som er koblet på med handel med de, det gir mening å ta med til sine kunder. Da har de oppsaksmulighet, øker stickiness, og de vinner flere kontrakter, og vi tar de med,

der det er match med våre kunder som også har den type. Ja, må det gå begge veier? Det må ikke gå begge veier, men de beste partnerskapene, etter min erfaring, er jo partnerskap hvor du, i hvert fall med value chain partners, hvor det også kan bli en del forventning om at du får noe tilbake en eller andre veier. Ja, ikke sant? For en ting er at du får business tilbake, en annen ting er at du får en køtt. Eller hvordan denne partneren dere hadde i Sverige,

Hvordan fungerte det der? Det var en ren provisjonspartner. De fikk en kutt på det. Det er en helt vanlig partnermodell. Hvordan er det en vanlig partnermodell? Hva er en overleit partnermodell? Når vi jobber nå, så er en partnermodell det at du gir en del av kommand på partnere. Men med den type partnere gir vi en del av vår inntekt på typisk på lisens. Altså på de gjentagene inntektene.

Det finnes mange modeller i dette. Vår modell gjør mer at du gir mer på første året når du selger inn noe. Du får en større immediate payback. Så det er litt avhengig av om den partneren også ivaretar kunden vår, og så har en funksjon, leverer support og gjør en del sånne tjenester, så får de på recurring også. Sånn at en partner kan bygge opp en ganske fin recurring revenue stream på den køtten den får fra oss. Ja.

Hva er et normalt nivå da? Kommer man på, altså er du en referral partner, så tenker jeg disse nivåene ligger fra den første års ligger fra alt mellom 15-25%.

leverer det, men da er vi inne i salgsprosessen, da får vi en åpning i medmøte, de setter opp møte, men vi gjør salget. Er du på at de faktisk er aktivert til å gjøre hele salgsprosessen, vi slipper å være inne i det ideelt sett, så gjør du en høyere cut, og den kan være opp til 40-45% på liksom i sitt høyeste, kan du si, sant? Ja.

Er dette noe, altså dette vil jo være ekstra lukrativt for software-selskaper da. Men er dette en modell som også brukes på andre ting? Ja, absolutt. Tenker du at køtten er høyere på et software-selskap, siden marginalkosten er lav? Du har jo en direkte kost på, du har mye høyere margin da, på et software. Så er det noe med at du bare, skal du tenke litt om typen at, ok, første året

så kan jeg faktisk gå i null. Fordi jeg vet at hvis man først signer med meg, så varer de minst tre år, tre til fem år. Er det sånn regnestykke du må... Ja, det er jo en del av det. Vi er jo i en bransje hvor du først får en kunde, en stor bank for eksempel, så er de typisk kunde i ti år, selv om de får ta en avtale med et standard tre pluss to år, så forventer du at den kunden er kunde ganske lenge. Så du...

Vi har større aksept for å gi høyere inntekt, for å insentivere noen til å foretrekke og ta oss inn der. Og så synker jo den over tid, sånn at vi sitter jo igjen over to år, tre år og har ganske god magin på den kunden likevel. Mens vi er litt over igjen. Og det er lettere i tech. Jeg sitter jo i styr i et hardware-selskap som heter Liftroller.

som du ikke kan ha den type approach på, fordi at man gir inn produksjonskostnader, det har kostnader, så du kanskje gir vekk 40% av førstehållsintektene. Hvordan vil partners struktur settes der da?

Nei, du har, mekanismene er mye de samme, men du har kanskje litt andre strukturer på hvordan du insentiverer økonomisk for de kundene, ikke sant? Og der er det fyskprodukter, så noen av de partnere, de får plikt til å kjøpe produktene, ikke sant? Altså de får plikt til å selge, så de får plikt til volym, og så kan de legge sin margin på toppen, og så legger du ikke kjøp i hva de gjør der, for eksempel. Så det er en annen modell igjen, ikke sant? Ja, det er en topp, ikke sant? Ja.

Ok, men det gikk bra i Sverige med universitetsnivåene. Var dere kommet også inn i vanlig skole i Sverige? Ja, via partner i første gang. Så begynte jeg å få egentlig det. Ble partnermodellen hovedmåten It's Learning ble solgt på da? Ja, den gang...

Når jeg jobbet der, jeg jobbet der frem til 2013, så var det jo en direkte salg i hjemmemarked, tildels på enkelte segmenter, sånn på UH og på høyere utdanning.

Og så hadde du gjerne lokale partnere i de øvrige markedene som du da jobbet gjennom. Så det var en kombinasjon av det. Men partnermodell var jo en vehikkel, kan du si. Ok, du slutter i It's Learning og gjør hva da? Nei, da er jeg jo allerede investert i TicketCo. Hva er TicketCo? TicketCo er jo et...

I sin enkleste form så er det et ticketingselskap som gjør ting annerledes, mer digitalt, og så har det egentlig vokst til å bli... Så det er billetter? Ja, det er billettsalg. Men så har det jo vokst til å bli egentlig mer, med både full inventoriestyring og salg av merchandise og

Også det å ha eventer som er hybrid-eventer under pandemien, så pivoterte de inn mot det. Så hvis noen skal arrangere noe, så må de ha et billettsystem? Må de ha et billettsystem, sant. Og så kan man da også øke med salg av, som sier, merchandise, eller ting og tang. Ja, ting og tang, drakter, kaffe, altså betalings på det, sant. Ja.

Og så har de også streamingtjenester for det som du spesielt skal ha distribuerte arrangementer, altså rett og slett streame et arrangement. Ok, så tanken er at du skal bare gå et sted, og så trenger du alt du trenger, all infrastruktur du trenger for å arrangere et event?

Ja, ikke alle infrastrukturer, men alt som går rundt payments, kan du si det. Payments og også den streamingtjenesten som henger sammen med å ta betalt for tilgang til en streamingtjeneste. Ja, nettopp. Kan man lage en landingsside også? Ja, det kan du. Du kan ha hele greia der. Det jeg synes var kult den gang jeg gikk inn der, var jo den digitale måten hvor de hadde bare

mobile first på alt, ikke sant? Og du hadde en konkurrent som var ticketmaster, så den gang ikke var mobile first over hodet, ikke sant? Og så likte jeg ideen om å konkurrere mot en giant som egentlig har låsing på hele markedet, ikke sant? Og skal du inn og bryte opp det med tech? Så det trigget meg veldig. Tech-en trigget meg, grunnet teamet, trigget meg på, og jeg synes det var superspennende, og valgte å gå inn der da sammen med, og da var jo han Helge...

Min medgrønne her var jo allerede inne der også, så jeg hadde jo fått litt info den veien også. Men da gikk jeg inn der, begynte som konsulent,

for å hjelpe med å kommersialisere på Amedia-avtalen, som de hadde fått med Amedia, som gikk inn på eiersiden, som skulle være en sånn distribusjonstanke, et partnerskap for å få billettsalget inn i lokale aviser over hele Norge. Så plattformtankegang. Så jeg jobbet da med å kommersialisere den avtalen der, og jobbet etter hvert også med den nordiske ekspansjonsstrategi. Så var det i nesten to år da, og gikk inn i styret der etterpå, og sitter i dag igjen som en av de større eierne der. Nettopp.

Nettopp. Og hvordan var veien fra det til Quantfolio? Nei, og det er jo liksom veldig tilfeldig, for Quantfolio, da jobbet jeg der, Helge jobbet i noen andre prosjekt, som er min medgrunne her da, og så hadde vi en sånn felles greie, vi hadde fått ut litt fra salget, og investert i en del start-ups, og forskjellige start-ups, noe felles, så en del av det på en måte

start og plasseringen var gjort, og så skal du forvalte noen andre midler. Og vi er jo i ydmyghet i Bergen, så tenkte vi at vi kan forvalte våre egne midler bedre ved bruk av teknologi enn det som det veldt managere kan hjelpe oss med.

Så vi fikk med oss en ganske skarp kvantutvikler fra USA. Og så vi fikk oss med oss det. Vi hadde jo da Blumberg-termina. Så Helge la jo da inn et søk i Blumberg på en veldig spiss profil på erfaring og på kunnskap innenfor den gang matlabutvikling og finans- og...

en skarp profil på en utvikler innenfor området på finansiellt. Men før du går videre, hvorfor hadde dere en Bloomberg-terminal?

For vi satt og treide selv. Ja, riktig. For det er ikke billig ting. Nei, det er ikke billig. Så det var en kostnad. Ja, hvor mye kostene sånn? Nei, altså, vi fikk jo, altså, jeg hadde ikke selv, Helge hadde den, og jeg husker ikke, men det var så de jo, det var over 100 000 i lisens i år i hvert fall, sånn som en privatperson til og med. Så det var ikke billig. Og det er faktisk en fysisk enhet.

Ja, så den autentiserer deg fysisk. Med eget keyboard. Og hva kan du gjøre inni den da? Da har du jo tilgang til alle verdens børser, alle mulige datakilder. Det er jo Rolls-Royce. Hvis du jobber med trading og har en blodbarkterminal, så har du egentlig alle informasjonen. Det er jo det ultimate verktøyet, sånn sett da. Ja.

Og så dere fikk med dere en sånn kvantum? Ja, så vi søkte, vi fikk opp to treff i den blomageterminalen på profil, en i Tyskland og en i USA, en som heter Patrick Sharmy i USA. Så vi tok kontakt med han i USA, og han likte veldig godt det vi hadde tenkt å gjøre, og vi hadde lang erfaring med å bygge kvantumodeller og sånn.

Så vi leste alt vi kunne om faktorbasert investering, kvantifinans, vi satt oss inn i domene, begynte å bygge en matlab-plattform, så lot oss da finne mønstre på tidsserier, altså på aksjefond på aksjer, aksjer som har en kombinasjon av denne verdifaktoren og denne vekstfaktoren, og så testet vi de opp mot hverandre faktorer, hva om du kombinerer

forskjellige faktorer fra dette universet og sånne faktorer, hvilke aksjer hadde gjort det best i en femårsperiode, i en tiårsperiode, og hvis du da bytte faktorer hver måned, hvor det var skjedd, så vi kjøpte

hjemme-PC-er med sånn ekstreme grafikk... Grafikk... Kort. Kort.

som da satt og tygde igjennom, han brukte gjerne en uke på de mest komplekse modellene, satt og tygde igjennom en sånn backtest over lang tid, når denne techen var bygget. Så lot han oss gjøre det, og så fikk vi ut egentlig strategier som da vi kunne evaluere, og så kunne vi begynne å teste og plassere på. Så hadde vi forskjellige strategier vi testet og begynte å plassere. Noen gjorde det bra, noen gjorde det ikke så bra, og så var det sånn vi satt egentlig til...

til Vestbanken kom, eller Skandia-banken en gang kom og lurte litt på hva vi var på med. Var det ikke så for hernes? Nei, han kom inn ganske raskt etterpå, men det var Kristian Askvik Hansen som var vår motparte en gang, og da drev Skandia-banken og så på amerikanske

så kunne de hjelpe med å bygge en intelligent robot som brukte data på den måten vi gjerne brukte det, for å bygge en robotrådgiver som kunne ivareta en kundes preferanser, og som også sorterte i et investeringsunivers. Så dette er en slags robot som realtid investerer basert på noen faktorer,

man har definert? Ja, eller ikke i realtid sånn sett, for det kan jo ikke gjøre for sparemarkedet, så det er jo, kaller det det en

i all hovedsak er det ofte en slags månedlig resjekk om du skal endre på rekkefølgen. Er det noen produkter som endrer seg? I all hovedsak er det jo gjerne for sparemarkedet så er det jo fond. Er det noen fond innenfor disse aktive klasserne som nå skal ned? Er det noen som skal opp? Og så er det kundene selv

Og det er jo der den IP-del kommer, det er kundene selv som velger hvilke faktorer som skal ligge til grunn. Vi hjelper dem å finne frem til gode faktorer, vi har erfaring, men i utgangspunktet så vil Skandia-banken versus en annen bank for eksempel, eller S-banken versus en annen bank, ha forskjellig

logikk å arrangere forskjellig, og så har de forskjellige investeringsuniverser. Så det er likevel unikt for hver kunde, men vi er muliggjører av at de kan levere en datadreve

Men hvorfor skal, altså dette er interessant, hvorfor skal kundene velge? For jeg vil ikke kundene ikke ha peiling til å vite hva de skal velge. Det handler ikke mer om at de må si at det er høy eller lav risiko, og så er det opp til dere å velge. Jo, det kan du si, sant? Og flere av våre kunder som bruker vår tech sier at vi ønsker ikke å la kundene velge, så vi...

Da kommer du ut et default uten at kunden, da ligger det en underliggende modell bak, eller det ligger bare noe som den banken har definert skal være kundens anbefalte portfølje ut fra de spørsmålene. Så ser vi en trend i større og større grad. Skandebanken var tidlig ute, eller S-banken nå, var jo tidlig ute. De var tidlig ute på egentlig å si at trenden går på at kundene ønsker større grad. Og det er ikke sikkert at

Sier du er kvalifisert til å ta de betsene, men man ønsker likevel å ha muligheten til å gjøre det. En større og større andel av de som investerer og sparer, ønsker å kunne påvirke sin portefølje. Så det vil øke konverteringen, det øker tilfredssett, fordi at du faktisk får noe, og det øker også tillit.

Fordi at hvis du bare spytter ut noe uten at kunden får sjans til å skru på noe, så føler du at du blir prakket på noe som banken vil selge deg. Men hvis du har muligheten til å velge jeg vil ha litt ekstra i tech, jeg vil ha litt fokus på bærekraft, jeg vil ha litt sånn, da skjer det jo faktisk en intelligent sortering, så du føler at du får større verdi av rådet ut i andre endene. Ja, jeg ser det nå. Jeg ser at verdien av det, fordi da blir kunden fornøyd, et cetera, men så bare litt sånn, jeg får litt analogien med at

Hvis du spør et barn om det kunne velge, så ville det brukt masse penger i en godteri butikk hele tiden. Hver slags en voksen som vet og kan ta bedre valg for det. Er ikke mange kunder barn i møte med et aksjemarked? For hvor mye vet du? Det er litt av det som er verdiforslaget vårt i den tekken. Det vil si at uansett kan vi begrense

altså den tilten en kunde får. Så på mange måter er det bedre at en kunde gjør det i en sånn brukerreise, fordi vår teknologi den sørger for at uansett så går ikke kunden utover det som er kundens risikotoleranse. Kunden har gått gjennom og fått at han skal ha risikomedium, så uansett hvor mye du skrur på, så ligger det logikk under, så sørger for at det

Du ender opp i medium, du tar ikke høyere risiko, og det er det viktigste. Så du får det du vil ha eksponering mot, og så sorteres det i backenden her på at de valgene, da må vi rydde noe her, sånn at risikoen er den samme. Ok, bare et siste spørsmål rundt dette her. Hvorfor ikke bare putte penger i et indeksfond?

Er det sånn at kvanteberegninger, kvantefond, eller sånne typer roboter, er det sånn at de vanligvis slår indeksen? Her finnes det mye forskjellig forskning. Det kommer helt an på hvilke roboter du ser på. Stort sett er det mandatet vår robot gjerne får hos bankene, ikke å slå indeksen.

det å være nærmest mulig i indeksen, kan du si. At du ikke skal tape på å ha det, og så skal du gjøre en smart beta, så gjør at du kan gjøre det litt bedre, men det er ikke lagt inn en sånn, det vi kaller alfa, at du skal virkelig outperforme. Det var jo der vi begynte, når vi skulle plassere selv, vi ønsket å outperforme. For banksbransjen handler det om at kunden skal få et råd som er konsistent med den risikoen han har,

og de tilværingene den skal ha. Så et indexfond, ja, du kan ta et indexfond, men da har du ingen som hjelper, men er det rett risiko hvis du trenger de pengene om tre år? Skal du da velge 100% alle pengene dine i en 100% aksjefond, som er hovedvekk på tech, kanskje, og så går techmarkedet ned 30% som vi har sett nå, og så sitter du låst når du skal ta de pengene. Da hadde det vært bedre at

noen av dem spør deg om skal du ha trenger du penger om tre år? Da skal vi ta ned litt den eksponeringen der og litt sånn at du faktisk da, så det er jo faktisk en intelligent rådgivning underveis også, så skal du godt enda opp i et indexprodukt som er balansert

Det er jo opp til kundene bare da. Vi mener jo, hvis vi har sett mye forskning på at aktive fond, hvis du sitter i et aktivt fond over mange, mange år, så er det overveiende data på at du ikke får mer avkastning i et fond over tid. Fordi samme forvalter klarer ikke å holde den performansen over tid i et fond. Så vi mener jo at det å ha en forvalter

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

faktormodell under, så ligger å faktisk gjøre en sortering, øker i hvert fall sjansen på at du får byttet ut en del utifra, og så kan det gå bra eller dårlig, men det er i hvert fall en det ligger jo en tanke bak at du gjør en sortering utifra, og det kan også være bærekraftsdrivende, sant? Du står og fokuserer på bærekraft, så du vet ikke om de indiktsproduktene du velger faktisk er forene med det som du ønsker å stå for bærekraft.

har du en rådgiverrobot, så kan du faktisk da gjennomlyse disse tingene, og så være transparent på hva du faktisk eier. Så det er jo, det er mange dimensjoner som jeg mener tilfører denne dina. Ok, så ja, S-banken gikk jo inn, og så kom Storebrand inn og...

Var det noe nyttår i fjor? Ja, i januar fullførte vi vel da. Sånn at det er store brand asset management som kom inn da. Ja, nettopp. Og S-banken er fortsatt inne, eller? Ja, eller jeg skal på å føre til DNB. Det er interessant. Det blir litt annerledes når det er store brand. Hva er det sånn at mannen i gata kan gå direkte til Cantolio?

Nei. Nei, ikke sant? For dette her er jo bygget opp rundt, altså det er en slags white label løsning som andre kan selge for dere. Ja. Ja, eller dere leverer teknologien. Ja. Så vi er en enabler eller muliggjører, kan man si det. Og da, det hviler jo på premisse om at dere tenker at altså når, ja, har det noen begrensninger for dere at dere har inn aktører på eiersiden?

som leverer dette, altså kunne dere solgt den samme teknologien til Nordnet? Ja. Det er ikke noen begrensninger? Ingen begrensninger der. Vi hadde jo det opprinnelig med Skandia Banken, så var det en begrensning som var tidsbegrenset i markedet.

Det har vært et veldig tydelig premiss for meg i forhold til nye runder. Jeg hadde aldri vært på bordet med storbrann heller, at det skulle være noen begrensning. Tvert imot så ser jeg heller at hvis flere bruker dette, for de er jo kunder også, så får de mer igjen. Det er jo krav for at vi skal kunne levere over tid til de også. Så dere er avhengig av partnere. Hvilke partnere er det som bruker dere i dag?

I dag er det jo en blanding av banker og veltmanager. Det er jo da Storebrandsystemet, det er S-Banken eller DNB om du vil nå. Det er Sparbank 1-gruppen har jo da valgt å spille på noe å implementere der. Vi har kunder som Finansko, vi har Alfred Berg,

Vi har fått, jeg har ikke lov å si navnet, vi har fått vår første store signalkunde i Finland.

som er en av de store, altså med mer enn en million sluttkunder, som har valgt oss i en sånn vurderingsprosess. Vi har fått første kunder nå i Danmark, og Skagen Fond er blant annet også kommet inn. Så det er en blanding av veltmanager og egentlig banker, kan man si. Sparbank Invest lokalt her bruker jo vår tech for 200 rådgivere. Ja, det er topp. Og

Hva er, altså, jeg har flere spørsmål, det er interessant, men hvor stort, altså, hva er totale markedet her? Er det på en måte alle som selger fond til folk, eller alle som selger wealth management?

Ja, i utgangspunktet, ser dere det. Vi har to marked. Det ene er hovedmarkedet vårt i dag, er jo alle som egentlig har en investeringsrådgivningslisens og leverer individuell rådgivning til kunder. Men bruker de da dere som et av flere alternativer?

Nei, da blir jo vi på en måte det verktøyet de benytter i all hovedsak. Hvis du ser på Storebrand Bank nå, og hvis du skal da inn til en rådgivningssamtale med de, så vil rådgiveren sitte i vårt verktøy og kartlegge det og diskutere og vise deg visuelt hvordan ting skjer og hvordan det ser ut og få et investeringsforslag. Ok, så Storebrand har sitt grensesnitt inn mot veltmanagement generelt?

Ja, inn mot sluttkunde. Ja, det går via kontorfolio. På personlig rådgivning, ja. Så er det white label. Og så ser vi at de store på robotsiden, så ønsker de store kunderne våre å bygge sin egen brukeropplevelse. Så der skiller man typisk intern bruk mot den slutt rådgiverende og kunde over et møte. Kan man bruke vår white label, da tilfører vi veldig mye på brukergreisesnittet.

Mens på robot så velger de store kundene å bygge egne brukerreiser. Men med deres tech? Ja, da bruker man APIene våre, så vi ligger som en motor bak og kalkulerer, så sender vi noen risikoer ned til oss. Så vi spytter tilbake en portefølje, så gjør det noen tilvalg, sendes ned igjen, og så spytter vi tilbake en ny portfølje med tilvalg, og så hele veien regner ut. Fordi to tingene er jo litt forskjellige.

Har dere hatt noen diskusjoner? Hva var det opprinnelige tenkte skulle være produktet deres? Opprinnelig så tenkte vi, og det er et godt spørsmål, opprinnelig tenkte vi jo i 2016 når vi gikk live med S-Banket, så tenkte vi da hadde vi en veldig avansert kall det investeringsmotor som lå bak en fronten til en bank. Så vi tenkte jo ok,

Alle banker ønsker en sånn API-motor. De trenger en sånn API-motor. Så vi løper rundt og prøver å selge ganske kompleks backend-teknologi uten å ha noe demomiljø, uten å ha noe... Altså, det var oppover bakke. Og hele den selgen, de var også tidlig ute. ToSys var litt for tidlig ute til en sånn datadreve investeringsrådgivning og i hvert fall automatisert...

Så de initiativene som kom ut fra bankene, det var jo gjerne egne brukeresløyfer som var veldig dumme, som var frontend, og så havna man i fond 1-2-3. Så det var en kanal bare for å så sekunder inn. Det var ikke stor modenhet for å bytte det, kundene ønsket ikke noe mer. Det var overkill. Det vi hadde var overkill i forhold til det man ønsket å levere til kundene. Og så jo, på den siden så har jo

verden henter litt inn igjen. Vi er mye mer tidsriktige med den tekken nå, på grunn av bærekraft og behovet for å virkelig ha datasortering i rådgivningen din og alt dette. Så ser vi det er en klar trend mot mer datakonstruert porteføljekonstruksjon. Men vi ser også, spesielt når vi begynner å jobbe med store brand, og jobbe med robotbitene, de blir kunde på den.

så så vi at rådgiverne de satt jo med utrolig manuelle prosesser. Så begynte vi å spørre hva jobber dere? Hvordan ser det ut? Så forstod vi at her kan jo den motoren vi har bygd

Den trenger jo ikke bare å støtte en self-service-reit, den kan jo virkelig støtte rådgiveren som sitter, men da trenger det et grensesnitt, så hjelper de med den regulatoriske reisen med å visualisere til kunden, så gjør at det ikke er noe å logge ting i et Word-skjema, noe i et CRM-skjema, sitte med Excel og så stå og tegne på en whiteboard. Så fikk vi aksept for å stå på at hvis dere lager noe sånn, så vil vi være kunde på det.

Så det var jo startpunktet for det såkalt rådgiverplattformen vår, som bygger på egentlig på samme bekken, men som egentlig er designet for å støtte det som bankene sitter og overveldsmensene sitter og gjør hver dag. Så vi gikk fra å selge noe som krev en strategisk beslutning for å

Altså det er en strategisk beslutt. Skal du gå mot rådgivning, så er det en ganske stor strategisk beslutning. Til å faktisk ha et produkt som vi kunne selge til alle, som faktisk satt og jobbet med kunder og hadde de samme problemene. Som løste et konkret problem her og da. Helt konkret problem. Ikke noe i fremtiden. Nei, helt konkret nå, og er fremtidsproofed i forhold til hva vi ønsker å ta det vi nå gjør på rådgiverne og bare hekte på en digital sløyfe. Så er jo hele grunnstrukturen her for det. Hvor viktig var den innsikten der? Helt avgjørende. Hvordan, altså...

Hvordan kom dere til den innsikten? Vi ble tvunget i pandemien, så var vi jo i en fundingrunde midt når børsen raste 30% rundt oss, så stod vi og sluttet å handle. Vi måtte gå ned på vår beløp, vi fikk dårligere prising. Jeg husker jeg fikk en tilbakemelding på at det er rimelig at dere skal ha den valuationen når børsen raste 30% rundt dere. Hva tenker du om det? Det er litt sånn...

Ja, men jeg ser likevel at det skaper en dynamikk. Så da sto vi i en ganske prekær situasjon. Da hadde vi også asset management, fordi det kunne vi selge i Norge. Så vi hadde jo noen fond, og vi må tilbake til det. Vi må gå lean again. Vi må rett og slett rulle tilbake til hva vi har lært nå, og hva vi trenger å lære mer om.

så da brøt vi tekken vår opp i mindre opp i modulet hvis vi kan selge kun en sparekalkulator er det en modul som en bank kan velge å ha som dynamisk kunde kan bare trykke på for det hadde vi logikk for vi tok den ut og så så vi egentlig at på rådgivningssiden da oppdager vi at her er det noe samtidig som vi fikk storbransjekunde i den perioden her er det noe

Men da var vi i den modusen, altså vi var rett og slett i en sånn åpen modus. Vi lukka ned noen initiativ og sa at nå må vi fokusere kun på tekken vår, og kun på kjernen av tekken vår. Men vi må tenke annerledes, vi må kunne finne flere segmenter, en annen inngang til disse, hvor vi løser mer. Og det var egentlig nøkkelet. Så vi gjorde egentlig intervjuer, vi snakket med alle veltmennene i Norge, vi snakket med

Med alle bankene, mer eller mindre. Vi hadde masse teamsmøte og satt og kartlet disse tingene. Fikk en trolig god forståelse av hva var egentlig hovedproblemet her som vi kan løse. Hvordan ser den prosessen ut fra at man må gjøre drastiske grep til at man får med seg en hel organisasjon og gjør de faktiske grepene? Det er ikke nok at du og Helge tenker dette her.

Nei, og her var det jo en kjerne. Vi var en liten organisasjon, men vi har jo vært utrolig heldige å få veldig dyktige mennesker med oss. Så det var en kjerne med Martin Vigsetre som da jobbet på leveransesiden hos oss, som nå i dag er COO, og så var det Bjørnar Munda som var produkteier.

Helge og meg, så vi hadde egentlig, det lille kjernetimet der, hadde disse møtene, og hadde en felles forståelse, virkelighetsoppfatning, for alle. Men hadde alle det til å starte med, eller var det en prosess for å komme til samme virkelighetsforståelse? Nei, det var en prosess for å komme til samme virkelighetsforståelse. Hvordan ser det ut? Det begynner jo egentlig med, det første det har å velge å gjøre, er jo at vi

Vi er nødt til å gjøre noe annerledes. Vi kan ikke ha så mange ting. Vi kan ikke være så spredt. Så det er en tøff erkjennelse. Det innebærer også at noen i organisasjonen måtte gå. Det må du gjennom. Og så står det igjen med, da må vi faktisk foredle den tekken vi har og gjøre den mer kommersialiserbar. Hvordan gjør vi det? Kan vi bryte det opp? Hvis vi deler denne store kaka vi har opp i mange kakestykker,

Og så kaster vi disse kakestykkene på mange kunder nå, og så kartlegger vi litt hvordan, hva er det som, hvor er det stikk i nes her da? Så det var utgangspunktet, altså vi rett og slett brøt ned tekken vår, og så begynte vi med en microservice approach, og så fikk vi feedback på disse featurene, og så ble det en slags...

dreining mot at det ligger noe i denne rådgivningsfæren med den manuelle interaksjonen med kunder som er missing link. Vi var veldig på denne digitale selvservice og eldre, men så så vi at her er det noe. Pakketeringen. Pakketeringen, og så egentlig forstå at vi må

ditt større potensial å løse den analoge prosessen.

Det var egentlig den konklusjonen vi kom frem til. Den analoge prosessen med å jobbe med en kunde, det er så enormt mye vi kan forbedre i den, og vi har jo teknologi i det hele. Vi har bare ikke lagt en brukerreise som kunden har sett eller forstår potensial i. Det er interessant. Når du satt på den inkubatoren, så tenkte dere aldri at det var det dere

dere skulle lage? Nei, vi tenkte jo ikke å lage en startup i det hele tatt. Så vi er jo indis by accident. Så det er klart, og hvis du ser på det sånn, klassisk grunn der feil, så er det klart at vi bygger jo vårt drømmeprodukt uten å ha noen antenner ute på hva verden ønsker. Så fikk vi tilfeldigvis en kunde som ville applicere det. Og så tenkte vi da, da har

Da har vi en kunde, da ser verden... Det er sånn verden er. Sånn verden er, og så løper vi med det, og så sier vi, nei, verden er ikke helt sånn er likevel, for vi har ikke gjort hjemmelekser på det. Så dere gjorde faktisk en feil der da? Vi gjorde en feil der. Altså dere kunne ha identifisert det tidligere, og bygget det uten en omvei? Ja, det kunne vi. Vi kunne for lite om dynamikken i banker, og hva som var behovet åpenbart. Vi så en opportunity, synes det var et kult prosjekt,

levert det på det, og så begynte vi å løpe. Men dette her viser jo også at det er en sånn saying som er det er bedre med et A-lag og et B-produkt enn et A-produkt og et B-lag. Fordi altså evnen til å iterere når man møter på onsdag er jo den viktigste evnen til et grunner-team, er det ikke det? Jo, det tror jeg i hvert fall er en av de viktigste. Jeg tenker iterere og

det andre prinsippet jeg ser når jeg investerer er jo gjennomføringskraft. Og den er vanskelig å

Du kan finne det i erfaring og tidligere reiser og sånne ting, men det å eksekvere på ting, men det alene som du sier, er ikke nok. Du må faktisk være villig til å kunne absorbere endringer i rammebetingelsene dine, og så pivotere, og ikke være forelsket i den retningen, og det problemet du har sett at du skal løse, det vil endre seg, det vil du lære i markedet. Hvor mange er det i selskapet nå?

Nå er vi med, vi har fulltidsutviklere i Polen, så med de så er vi, nærmer vi oss, jeg tror vi er 39 fulltids ekvivalente nå. Så det er en dobling på samme tid i fjor. Ja, riktig. Og dere har hentet penger for cirka et år siden, så det betyr at dere skal hente mer penger snart? Vi skal nok det, i forhold til ambisjonene våre, så begynner vi, nå har vi jo en ok runway, men vi ser det at skal vi

skal vi gå global ordentlig så må vi nok i slutten av neste år begynne å tenke på det

Du skal slutte av neste år og begynne å tenke på det? Ja, eller i løpet av neste år, men ja, vi har jo en alternativplan som er break-even, altså bygge ARN sånn at vi kanskje kan faktisk unngå det. Det er jo en strategi, det er også en interessant diskusjon. Det er superinteressant, spesielt disse dager, hvor lønnsomhet er, is the new black? Ja, hva lander dere på der?

Nå er vi jo i en strategiprosess på det, så jeg tror foreløpig så har vi to scenarier vi styrer etter. Det er på en måte vekstscenarier, og så er det break-even-scenarier. Og så er det jo sånn at break-even-scenarier er jo når du jobber med ARR-businessen,

så gullet med ARR Business er jo selvfølgelig at forretningsmodellet er jo helt fantastisk når du bygger disse inntektene. Ulempen er når du lager femårsplaner

og du ett år misser på noe taget, så forplanter det seg utover i modellen din. Så det kommer litt an på hvor vi lander nå første, jeg tror det er første kvartal, andre kvartal, når vi kommer inn i neste. Hvis vi leverer sånn som vi forventer å levere på salg og på RR, så

så kan det være at det dreier mot at vi faktisk bygger den streamen. Hvis vi ser at det ligger litt bak det forplantet seg, så må vi egentlig tenke, ok, da også kan det være at optimismen

dukker opp og sier at her kommer det noen som ønsker å være med og støtte oss og bygge oss videre, sant? Hva ligger det på ARR nå? ARR nå så kommer vi vel til å ende dette året her på en, ja, 11-12. 11-12? Det er egentlig en dobling fra i fjoråret da? Ja, ja.

Det er jo et solidt tall. Ja da, så det er bra. Vi hadde jo høyere mål også, men det er helt klart bra. Og det er jo også veldig marked. Vi er jo litt forsinket med igangsettelse av en del kunder. Dette selskapet har jo gapt over store finansinstitusjoner som har

komplekse feature request inn også til oss, samtidig som vi implementerer store organisasjoner med feature request. Så det har vært et utrolig krevende år i ansett dobbelt organisasjonen å levere og gå live med disse. Er dere sikre på at dere får de riktige kundene? Hvis dere begynner å lage features tilpasset kunden, ofte må man gjøre det for å komme inn til en stor kunde. Men er dere sikre på at dere treffer de riktige kundene?

Dette kunne jeg snakke lenge om. Ja, vi er sikre på at vi treffer det riktig. Famous last words. Det er vi. Og så er det styrken i vårt produkt. Det er jo fleksibilitet. Det er konfigurasjonsmuligheter. Fordi at en stor kunde her vil ha andre. Så hver kunde har sine ønsker på konfigurasjon. Vi lager ikke custom features for noen.

Så når Storbran eller Sparbank Invest eller Sparbank 1-gruppen eller noen kommer med feature, så utfordrer vi dem på det. Det kan gå til å si vi har en knapp som gjør dette. Hvorfor vil du ha den knappen? Hva skal den gjøre? I det gamle systemet så gjorde den sånn som dette her. Det må vi ha i dette.

hvorfor? og så begynner vi å stille spørsmål hva er endgame her? hva skal dette bidra til? vi ønsker å visualisere at kunden kan forstå risiko på en helt annen måte for eksempel ok, men hva om vi da heller snur på det og så tenker vi generisk i vårt system så har vi muligheten for dette hva om vi gjør dette? vil det funke? ja, det gjør det mye bedre og så får vi en generisk feature som vi kan gjenselge til alle og som er skalerbar

Så vi er utrolig... Det er litt som first principles-tenkning, dette. Ja, så du må egentlig bare... Kunden har jo bare en historisk basert erfaring med den knappen, uten å egentlig skjønne hvorfor... Altså bare ha et bevisst forhold til hvorfor man har det, som dere kan da...

grave ned i og trekke ut essensen, og så er det ofte da kanskje en feature som du allerede har, bare i en annen form, som kanskje er bedre som du sier da. Ja, det er akkurat det, eller den skal inn i en prosess som logisk vårt system støtter, som på en måte er mye bedre enn det de har tenkt. Så vi utfordrer hele veien, oss og de, i forhold til sine prosesser, hva de gjør, sånn at den featuren som kommer ut, den er noe som da blir modulær, så vi kan slå på for andre, eller blir en del av grunnleisensen, ikke sant? Så

Jeg hadde en nederlandsk storveldsmanager, så hele det møtet drev seg om at de måtte ha kunnet konstruere ett dokument som de kunne gjøre sånn og sånn compliance-tjekk. Så jeg tenkte, hvorfor trenger dere det? Nei, vi må det, fordi vi må vite at rådgiverne gjør sånn som vi skal.

vi har ikke det dokumentet, vi har ikke mulighet til å gjøre det i dag, men bare om, og så viste de hvordan vårt system dokumenterer hele veien i prosessen. Det er ikke en sluttøvelse. Gjennom hele prosessen så dokumenterer du hva rådgiveren gjør, og når du kommer til slutt så er alt dette sikret. Du trenger ikke egen manuell prosess med det dokumentet. Så de forstod det

så var det en feature den vekket, sant? Det var jo mye bedre å dokumentere det underveis. Så det er jo det det handler om, sant? Men en knivseg, vi balanserer på sånn SAS-knivseg i forhold til å gi fleksibilitet og bygge for scale. Ja.

Ja, ikke sant? Og det er et bra prinsipp da, til å ikke lage custom features. For da er det slippery slope. Ja, nei, da kan du kanskje skalere dersom du går ned den ruta der. Nei, det går ikke. Du nevnte en nederlandsk kunde, du nevnte en stor finsk potensiell kunde. Altså, hvordan kommer du i kontakt med disse?

Godt spørsmål igjen. Det er jo i økende grad vanskelig med GDPR-lovgivning og sånne ting, spesielt når du jobber digitalt. Så det er mye opprinnelig, så har det vært mye grafting, altså nettverk. Mitt nettverk, jeg jobber mye med nettverk, og så har vi nå fått et team på fire.

Måten vi jobber på er når vi skal inn i Finland, vi skal inn i Sverige, vi skal inn i Danmark, det er å lage først, bli opplevd som lokal. Vi har landing pages som er på det språket, vi har materiell, vi gjør den jobben der.

Så engasjerer vi egentlig lokale telemarketers. Så vi har en strategi på det, som da setter opp møter for oss i de markene. Så det er basically, det ringer rundt? De ringer rundt, bruker prospecting, ringer rundt og setter opp møter for oss. Da oppnår vi to ting. De første møtene blir en sånn

Markedsvalidering, oppdage andre systemer de jobber med, og project market fit. Ja, nettopp så dere får data. Vi får data også, sant? Vi kunne jo valgt å kjøre en omfattende markedsanalys i alle de markedene, men vi vet at alle som er i disse markedene her er potensielle kunder for oss. De skal ha vår teknologi. Det er alle som har lisens.

Der er det. Og så har vi en sortering på rekkefølge i de markedene, hvordan vi

hva vi prioriterer vår, og så jobber vi med lokale som setter opp på lokalt språk, for det er viktig. Så er det større modenhet for å snakke engelsk når vi da kommer i det digitale møtet, hvor vi møter de direkte, sant? Da går det på engelsk, og vi har de møtene, og det fungerer egentlig veldig bra, da. Men har det salg som begynner, altså bare som går den prosessen, eller må det være, altså de må vel...

Altså, betyr brand noe? Ja, klart det betyr noe. Men klart, når du går utenfor hjemmemarkedet ditt, så er det jo begrenset hvor mye du har hørt om deg. Ja, ikke sant? Så den der tryggheten er jo noe man må jobbe med. Sånn at det hjelper å komme fra Norge da. Men den der, hvordan angriper dere det? Ja, og det er kjempevanskelig, fordi at du er en...

fordi, selv om vi er et kjent brand her etter hvert, så er vi et lite tech-selskap som ingen har hørt om. Vi har referanser, i hvert fall hvis du er i Tyskland og UK, så har vi referanser selv om alle vet hvem Storebrand er i Norge, så er det klart at de har ikke den samme branden. Det som er tryggheten vår, er jo på en måte de kundeprofilene vi har

Vi har faktisk brutt inn hos tier 1 kunder som de kan identifisere seg med, som har millioner av sluttkunder. Så tross alt er det gode referanser når vi sier litt om hva de kunderne er. Så vi klarer å eliminere denne her «er det safe å gå med dette selskapet?»

Så at vi vant denne kunden i Finland nå, da ringte de jo, altså våre kunder i Norge, i hvert fall en av dem, for referanse som en del av den prosessen. Men vi har ikke kommet til det steg en gang, hvis ikke vi hadde hatt dem med som kunder. Dette var første gang de hadde gått fra å bygge selv denne type løsning til å ta en SAS-løsning inn på dette. Så det var jo også en stor strategisk greie for dem da.

Hva er den største utfordringen for dere nå? Det er å få å bli kjent, å få salgsprosesser i gang. Det er mange utfordringer. Det er å skalere produkter samtidig mot self-service, og så kortinere implementeringstid, sånn at pipeline på det å få en ny banker og sånt, den går ned og enabler kundene til å gjøre mer selv. Så det er den ene delen av det. På den andre siden, på salgsiden,

så må vi klare å lykkes i større grad med inbound marketing strategi. Vi må få flere som kommer til, vi har alltid litt inbound lead, så vi må få flere som er i prosess, leter aktivt etter det vi har, og da finner oss å komme. Vi bruker alt for mye tid på å skape behov, og skubbe på institusjoner som vi trigger en prosess, og da er salgsyklusen lang.

Så det er gjerne det, og der har vi en stor prosess nå med et engelsk marketingbyrå som nå har den funksjonen hos oss, som virkelig gjør at vi styrker oss på den biten her. Så dere må altså basically ha innhold som svarer på mange av spørsmålene kunder lurer på? Ja, og innhold, det er det ene dimensjonen av det, så vi må ha innhold, og ikke bare sånn produktinnhold, men egentlig litt sånn thought leadership innhold, sånn at vi ønsker å ta den rollen der, som er mer på hvordan

hvordan er trendene fremme, hva må du tenke på, hvilken teknologi trenger du og den type ting. Og så må vi også sørge for at vi er til stede på de portalene der man leter etter disse tingene, i de forane det blir diskutert, spurt om, at vi jobber med partnere som også gjerne globale konsulentbyråer, at de har med oss i kofferten når de møter decision makers. Så det er en 360 approach, uansett hva kunden ser, så

Er dere der på en eller annen måte? Ja, det er det. Og der vi er svakest i dag er de kundene som går på web og søker. Der er vi forutsynelige. Alle gjør det. Hva er det første du gjør? Du googler. Du googler, og vi må komme høyere opp i de markedene, spesielt egentlig i Europa, men spesielt i de markedene hvor vi opererer oss. Har du en åpenbar konkurrenter?

som gjør det samme som dere? Man kunne sagt at Excelark og en del ting som er konkurrenten deres i kombinasjon, men er det noen som har samme approach som dere? Ja, det finnes noen selskaper. I England, som vi nå har begynt å få en god del innsikt, så ser vi at der finnes det en 3-4 selskap som er i vår kategori, så det er en forskjellig styrke og svakhet der. Du har et belges selskap som heter InvestSuite, som er veldig

veldig sterkt på robotsiden, som kanskje er litt svakere på rådgiverstøtten. Men det domene vi opererer i, som vi egentlig kaller omni-channel advisory technology, eller hybrid advisory technology, som muliger den koblingen mellom digital og

brukerledet rådgivning. Der vi er, da finnes det jo andre aktører, men en del er jo, ser du Tyskland, Schweiz er det en del, da de kommer fra Schweiz, de møter vi gjerne og har slått de. Så vi slår også ganske mange av de som vi egentlig møter, og det er vi ganske trygge på. For det er noe med at hvis du har holdt på med dette i 20 år og bygget tech, så en, det begynner å bli litt legacy, og det begynner å bli komplekst, samt for brukergruppen er jo fremdeles rådgiver som ikke

er tech-eksperter. Hvis de får et verk som bare har utrolig mange pelsenvissels og alle mulige greier, så hele styrken var jo bare å ha en helt ny approach på dette, bare bryte det helt ned og si dette er prosessen, og her visuelt støtter vi deg hele veien igjen. Interessant ting jeg tenker på nå er jo i hvilken grad, altså det det begynner med er at det skal slå inn en annen indeks, bedre investeringsråd,

Indien, hvor mye, altså når de selger produkten nå, det er jo ikke det som betyr noe. Nei, det er helt underordnet. Det er ikke diskusjonstema, det er ingen som er interessert i å slå indeksen av våre kunder egentlig, altså for deres kunder. Altså det dere skal tilby er et produkt som de vil ha, altså som løser deres problemer. Ja, i dag og som fremover. Og som er sånn, det er godt nok på robot, altså

må ikke misforstå meg, men det må bare være godt nok på robotsiden, så er det ikke det som gjør om de kjøper eller ikke. Det er jo hele produktet. Ja, hele systemet, alt de mulige. Og en del av bakteppet er jo at

regulering, dette er jo et veldig regulatorisk drev område, så hele baktøppet gjør at vi er ganske optimistiske, det vi ser på MIFID-reguleringen og på taksonomi og alt som skjer på bærekraft så er det hyppigere og hyppigere endringstakst i kravene, så det betyr at en prosess du bygger selv

Så du ruller til dine rådgiver, du har sårset interne utviklere i en bank og levert et internt verktøy, de begynner å bruke det, så går det tre måneder, så kommer EU med mini-oppdatering, så snur om på alt du egentlig har gjort, og så skal du sårse de samme ressursene igjen, og de brenner det på back-endene dine, dette er kjempe-issues for dem, og så jobber du egentlig out of compliance i verktøysiden med sideprosesser og Excel-ark og dokumentasjoner igjen.

og det er det som skjer, så hos oss så får de egentlig den i varetagelsen vi endrer med det som skjer være compliant det er faktisk hvis du tar vekk alle features så er kanskje innovasjonstakten det å få ting ut heim til marked på innovasjon og regulatorisk compliance og være inline i varetatt er kanskje for de store aktørene

to største sellingposer våre. Så kan vi snakke om konverteringsrater og alle de tingene, men ettergjennom til deg så handler det veldig mye om det. Dette er en innsikt for meg, en interessant innsikt for meg, i form av at det er forskjell på hva du tenker at du skal selge, og hva kunden kjøper. Ja.

Du må egentlig kjenne så fort som mulig hva kunden vil kjøpe. Ja, så det er jo en dekoding der som vi har brukt litt lang tid på, men nå er vi ganske spotte. Avslutningsvis, du har jo investert i en del selskaper. Hva er det du ser etter i team når du skal investere?

Ja, jeg var inne på det i stedet, men det jeg ser er at de timene må være en trekkrekker.

Så du investerer ikke første gang til grunneret? Jo, det har jeg gjort. Det gjorde jeg jo i Ticket.co. Men det er ekstra gøy hvis det er en track record. For det er i hvert fall noen som har startet i det og lykkes med noe før. Det hjelper, men det er ikke et absolutt krav. Det er at man er kommittet på det man holder på med. Man må være all in på det.

og det er litt sånn er det mange som ikke er det? ja, jeg har vært i en møte hvor man ikke har sluttet jobben sin når man på en måte skal se om dette flyr og så sitter du du skal ha noen millioner av meg men du som skal drive dette du er ikke selv all in på dette her sånn at det er litt sånn ok, du må være kommitt det er fremdeles oppleving noen tenker jo at hvis man kommer inn i det og kjenner på ideen så kjører vi på men det er jo nesten ikke sånn det er nesten sånn

ideen er litt irrelevant. Det er mer om du tror personen kan gjennomføre det du sier. Ja, altså ideen må trygge meg i forhold til at jeg føler jeg kan ha et bidrag inn. Ja,

Det må ligge til grunn, da. Det ligger til grunn egentlig i alt, til og med liftroller som jeg har det, så var jo problemet kanalmeld og salgsprosesser og synliggjøre verdiforslag og hjelpe med det, sant? Du kan glemme rollen i alt, da, for det handler jo alt om det, er det ikke? Jo, det er jeg ikke god, sant? Jeg er jo sånn consumer place, sant? Jeg er jo på B2B, sant? Alt som er, så det er jo det eneste jeg ikke kanskje går inn i, det er jo selskaper som

Og med tech. Det er ingen forutsetninger for å vurdere. Så team som da har gjennomføringsevne og motivasjoner som jeg tror på, og jeg tror på planen deres, altså den planen som skal gjennomføres,

også at det selvfølgelig er en cap table som er fornuftig fra før og at det ikke ligger noe aksjonæravtale ting som er uspist, altså det er jo en sum av mange ting, men i hovedsak så er det at jeg må tro på at dette teamet klarer å eksekvere det de sier vi skal eksekvere Har du sagt nei til noen som har lykkes?

Ja. Hva da? Jeg sa nei til Spacemaker. Jeg synes det var litt dyrt priset. Jeg hadde jo litt med Momentum med Hilde og de å gjøre på den tiden. Så jeg gikk mye lett til å være med der.

Jeg synes prisen var litt røy i forhold til å gå inn med en halv million på den prisingen da, og så var det litt dårlig timing. Så ja, jeg har gjort det kalkyl etter at jeg så intervjuet med Trond og Riva Knudsen, så ja. Det er lett å le av det nå, ikke sant? Og så tenker jeg at alle sånne ting er bare... Hvor viktig er prising for deg i fremtiden?

Ikke så mindre viktig. Så det er jo helt klart, det er jo gjerne en grunn til at andre velger å akseptere den prisen, og går inn på det. Så det er jo klart, det er jo en læring for meg også investeringsmessig. Fordi det er jo nettopp, og det har ikke jeg skjønt med investorer, jeg bare tenkte, hvis det måtte alt klaffer, hvis dette, altså, prisen betyr egentlig ikke så mye,

Det er jo ikke der det ligger. Det må jo ligge i om du faktisk tror... La oss si det er noen du tror faktisk kommer til å få det til, men så er det litt for dyrt. Skal du da ikke gå inn? Neida, og det møter vi selv i døra. For jeg har jo også vært en advokat for akkurat dette. At i Norge...

Og med som investor selv som møter meg selv i døra, jeg skal hagle på prisen, ikke sant? Og jeg synes ting er dyrt. Men hvis jeg snur på det, og jeg rasjonaliserer det, at det er kanskje den største konkurransebarrieren vi har nå i en scale-up-fase. Og vi skal skalere for Bergen ut i verden.

rammebetingelsene våre er uendelig mye dårligere enn de vi konkurrerer mot. Sånn er det. Altså når vi henter en stor runde for et norsk fintech-selskap er 70 millioner en stor runde for oss. Men det

Men der er det selskap på samme størrelse i England som på samme stadis oss når vi henter 70, sendte de 700. Det er realitet. Det er helt andre prismeknisme og dynamikker. Og så er det ikke nødvendigvis sånn at de 700 millioner blir forvaltet på optimal måte. Det er jo det som gjør at jeg tror vi kan lykkes. Vi må ha smartere valg. Vi må ha kostnadsfokus og vi må være smart på måten vi jobber. Ja, det er jo i praksis å butstrepe et selskap og få hentet norske investeringsgrunner.

Ja, det er jo egentlig det. Hvis du har på tech globale ambisjoner, så må du faktisk ha det mindsetet til du kommer til en milestone hvor du er attraktiv for den type investorer som vil gi deg den valuation som kanskje kreves. Nå så vil det være en enorm fordel i dagens klima, økonomisk klima, hvor den type valuations eller store runder går kraftig ned.

så må jo dere etablere en mye mer lin måte å jobbe på, som gjør at dere trenger mindre penger og kan vare lengre, og de store selskapene som heter mye penger, eller de selskapene som heter mye penger, vil jo slite med fremtidigrunder, garantert nedrunder nå for dem, mens dere har

en liten fordel. Er du ikke enig i det? Jeg er enig i det, og så tror jeg det året vi går inn i nå neste år, vil være veldig definerende for det, i forhold til at vi faktisk har veldig mye som skal kunderne også skal leve, og så har vi veldig mye vi skal lukke, og leverer vi på det, så er vi utrolig godt rigget. Så det er jo det som egentlig gjør meg optimistisk nå.

Jan-August Skåthun, det har vært veldig hyggelig å snakke med deg. Jeg kunne jo sitte her en hel dag. Jeg har en tett agenda når jeg først er her i Bergen, og jeg er veldig glad for at du har min første møte her. Og så ønsker jeg dere i Quantfolio masse lykke til videre. Takk for det, og takk for at jeg fikk delta.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.