‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

11/30/2022

Del 2: Douchebags-gründer Truls Brataas om hvordan bygge et internasjonalt brand

Podcasten Shifter intervjuer gründeren Truls Brataas om hans reise med Douchebags, et norsk merkevare som har blitt populært internasjonalt. Brataas deler sin historie om hvordan han startet selskapet med et lite budsjett og ingen bransjekunnskap, og hvordan han bygget et sterkt team og en kultur som har gjort Douchebags til en suksess. Han snakker også om sin personlige reise fra gründer til leder, og hvordan han har lært av sine feil og sine suksesser. Brataas fremhever betydningen av menneskene i selskapet og kulturen som er bygget rundt dem, og gir råd til andre gründere om å fokusere på sine styrker og å ikke ta seg selv så høytidelig.

00:00

Podcast-segmentet diskuterer lansering og suksess av et innovativt produkt, samt viktigheten av verdibasert selskapstenkning og rask læring i entreprenørskapet.

12:06

Podcastsegmentet beskriver utfordringene med håndlaget produksjon, automatisering, og oppbygging av en skalerbar virksomhet i tekstilindustrien.

18:44

Grunnleggeren deler erfaringer om selskapsvekst, ledelse, og personlig utbrenthet under krevende forhold i tidlig fase av virksomheten.

25:26

For å bygge et effektivt managementteam er god rekruttering og en sterk bedriftskultur avgjørende.

27:18

Rekruttering er nøkkelen til å bygge et vellykket management-team, og en sterk bedriftskultur er essensiell for suksess.

Transkript

Nämnd i episoden

Douchebags

Dette er et norsk merkevare som Truls Brataas startet og som har blitt populært internasjonalt.

Truls Brataas

Gründeren av Douchebags som forteller sin historie.

YouTube

En plattform som Douchebags brukte for å promotere seg i starten.

Erling

En av de som hjalp Truls Brataas med å bygge Douchebags.

Mette

Truls Brataas kone som hjalp med å bygge Douchebags.

Jon

En person som var veldig god på markedsføring og som hjalp Douchebags med å bli eksponert.

ISPO

En bransjemesse for sportsutstyr.

NTNU

En universitet hvor Truls Brataas utviklet noen av Douchebags sine produkter.

PCT-patent

En patent som Douchebags har på et produkt som kan komprimere opp og ned produkter.

Chris Burkhardt

En av verdens mest kjente fotografer som jobber med Douchebags på et fotoprosjekt.

Northern Playground

Et merkevare som Truls Brataas sammenligner Douchebags med når det gjelder verdigrunnlag.

Patagonia

Et merkevare som Truls Brataas sammenligner Douchebags med når det gjelder verdigrunnlag.

Jo Egil

En person som er involvert i Northern Playground.

Rema 1000

En dagligvarekjede som Truls Brataas bruker som et eksempel på et selskap med et dårlig verdigrunnlag.

Chappa

En dagligvarekjede som Truls Brataas bruker som et eksempel på et selskap med et dårlig verdigrunnlag.

Skarnes

Et sted hvor Douchebags sine vare kom inn i starten.

UPS

Et logistikkselskap som Douchebags brukte i starten.

Sogndal

Et sted hvor Douchebags flyttet for å stå på ski og jobbe.

Selseng

Et sted i Sogndal hvor Truls Brataas bodde.

3PL

En tredjepartslageløsning som håndterer sending av varene for et selskap.

Lacoste

Et fransk merkevare som Eric Baskle var CEO for.

Black Rose

Et skimerke som Eric Baskle var CEO for.

Carrefour

En fransk dagligvarekjede som Eric Baskle har jobbet for.

NASA

En romfartsorganisasjon som Truls Brataas bruker som en inspirasjonskilde.

Apollo-programmet

Et romprogram som NASA gjennomførte.

Hoddevika

Et sted hvor Douchebags har en årlig kickoff.

Eric Baskle

En erfaren CEO som ble ansatt av Douchebags for å lede selskapet.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere.

Deltagare

guest

Truls Brataas

host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Nei, altså, hvor var vi nå? Nå har vi lansert, og dere fikk kunder i tolv land, og det ble solgt i løpet av noen måneder, og som en bisetning så sa du at dere hadde noen YouTube-videre mann. Sorry, det er helt feil. Neida, men det var helt rått det også, det er ikke noe tvil om at dette var en symbiose i begynnelsen. Ja.

Og der var det liksom jeg jobbet på baksiden av selskapet, sammen med Erling og etter hvert Mette, min kone, og sørget for at hjulene gikk rundt, og får alt å funke bak. Og Jon er jo helt ekstremt god på markedsføring, og han skjønte hvordan YouTube og alt funket. Og han hadde jo selvfølgelig grunn til at vi gikk inn på ski også, spesielt at han hadde et stort nettverk der, skjønt.

Så for det første så fikk vi da plassert og eksponert oss innenfor midt i kjernen der vi ønsket å være. Og det er ikke noe tvil om at det hadde en kjempeffekt, for da over natta så har jo alle hørt om en merkevare som dagen før ikke noen hadde hørt om. Og de har fått sett produktet. Og der hadde jo selvfølgelig ikke funket hvis ikke produktet var relevant, og produktet var bra. Men det at Jon da fikk eksponert det på den måten der, gjorde jo at vi da fikk kjernen til å se det.

I løpet av den kjernen har de også alle som er profesjonelle. Det som var hele grunntanken til meg og Jon, det var jo hvordan vi kan få livet deres til å bli enklere. Hvordan kan vi komme et produkt som faktisk gjør det lettere å reise med sportløser? Det gjorde det her, og det var ikke en 10% bedre. Dette var en fra 1 til 2. Hva var det som gjorde det mye bedre?

For det første var produktet lengdeutstyrbart, så det passet på alt av utstyr. Jeg tenkte bare en, og så passet det uansett hva slags type ski du hadde, eller snowboard. Det var noe som ikke fantes tidligere. Du kunne rulle inn typen? Rulle inn typen, rett og slett. Det er faktisk noe som vi har et PCT-patent på, hele den løsningen der. Det å kunne komprimere opp og ned produkter, og det er utrolig uvanlig innenfor det som kalles Cotton Sue, som er type soft goods produkter.

Så det hadde vi. Vi hadde et ribcage-system som vi døpte det. Det er også et beskyttelsesystem som er et innebygd spiler i baggen som gjør at den blir veldig mye lettere, samtidig som har kjempebeskyttelse. Hvordan utviklet du dette? Var det du som tenkte dette? Ja, det var det. Dette var det arbeidet som ble gjort på studenthybren på NTNU. Det er jo litt sånn hardcore science. Ja, altså det her. Vi, som sagt, det å få et PCT-patent på en

soft good, altså det får du ikke av deg selv. Så dette er en av de grunnfundamentene til selskapet vårt, er at vi legger så mye tid ned i produktene våre, at vi jobber nok

I hvert fall i forhold til en del industristandarder, så jobber vi dobbelt til trippelt så lenge på et prosjekt. Og det innebærer at vi går mye dypere inn i materien på å forstå problemene mye dypere. Så produktene våre er bedre, sånn rent funksjonelt. Og det er fordi vi har en dypere innsikt enn de andre. Så vi hadde det. Det kunne komprimere hele saken, så den ble jo en tiendel av konkurrenten vår når den var komprimert sammen. Ja.

I tillegg også så hadde den på en måte et sånt system, så du kunne koble den på ting, altså det som vi kaller hookup-systemet, så du kunne feste andre bagger på den, og den kunne også festes på andre ting. Mhm.

Så alt i alt så var det liksom, altså det var nok av alt på alt av konkurrenter. Altså produktet var på en helt annen nivå, og det så jo alle de proffene, sant? Ja, ikke sant? For det er jo et designprinsipp som heter design for the extreme. Ja. Og det er litt kanskje det du gjorde her. Ja, men absolutt. Det er det vi tenker hele tiden. Altså vi går, når vi gjør prosjekter nå, så vi går ekstremt dypt ned i materiene og jobber med noen som er ekstrembrukere deluxe, liksom.

Når vi jobber nå med en nytt fotoprosjekt som kommer til å komme snart, så jobber vi med Chris Burkhardt, som er en av verdens mest kjente fotografer, som jobber for alle de store, og også er med på et prosjekt med oss. Grunnen til at han vil jobbe med oss er at når vi hadde det første møtet, så er det bare at dere bryr dere om produkter. Dette er ikke bare for å tjene penger. Dette er for at dere har genuin interesse av det community som dere jobber med,

dere vil at produktene skal...

noe nytt og bidra med noe nytt til de da. Så det er jo det vi så på han, for vi kan jo selvfølgelig ikke betale like mye som alle de store, men vi bryr oss mer enn de. Det er ingenting annet som er kulere for han da, å jobbe med den type selskaper. Det gir jo han inspirasjon og motivasjon. Ja, absolutt. For han må jo bare gjøre en del jobber fordi han må. Sånn er det nok for mange av de der, uten at jeg kjenner hans situasjon, men

Men sånn er det jo. Det er mange som betaler godt for at du skal bare putte navnet ditt på nå, uten at du kanskje egentlig har noen særlig innflytelse i det hele tatt på prosjektet. Men for oss er det jo helt motsatt. Men altså, når du selger unna første patchen, hva gjør man da? Er man allerede begynt å jobbe på versjon 2?

Ja, altså da begynte jo læringskurven da, og det her er jo som jeg og Erling har pratet mye på, det her er jo learning by doing, for vi hadde jo ingen bransjerfaring, så vi dro ned PISPO og sto der og skulle selge inn, og de spør da, har du deres line sheet for neste år, hvordan er term sheetet deres, og så videre.

Vi visste jo ingenting av det greiene her, og er det ikke samme modell som vi skal selge neste år som vi selger nå? Altså vi var helt totalt grønne. Så her handler det om å skaffe seg kunnskapen fort, og det er jo det entreprenørskap i stor grad er for meg. Det er jo å tilegne seg kunnskap veldig fort, for så å kunne på en måte respondere på den kunnskapen du får.

Og det var jo det som var tilfellet her også, da var det å lære seg industrien, å lære seg den kjempefort. Så dere lanserte produkt uten å kunne industrien egentlig? Ja, absolutt. Hvis dere hadde kunnet industrien, tror dere at dere lanserte samme produkt da? Det er vanskelig å svare på. Jeg tror på en måte at industrikunnskapen ...

Ja, det kanskje lanserte på en annen måte, men igjen, her kommer vi tilbake til den digitale obsessionen som har vært med hele veien, at det å lansere det her på nettet, altså det var veldig få brands faktisk på det tidspunktet her som lanserte online liksom, som var digitale brands. Direct to consumer. Ja, rett og slett. Altså vi var veldig tidlig på den bølgen der, og for oss så føltes det riktig, men

Hadde man kanskje vært mer innsatt fra bransjen, så hadde man gått og gjort en presale først, for eksempel. Jeg vet ikke, men det her føltes i hvert fall rett for oss. Jeg tror det ligger i DNAen vår fortsatt, at vi gjør ikke ting nødvendigvis som alle andre. Vi tør å gjøre ting andeles, og det gjorde vi da, og det gjør vi nå også. Selv om vi selvfølgelig må forholde oss til visse industristandarder, for å kunne jobbe med de største globale spillerne.

så er vi fortsatt ikke fremmede for å gjøre ting som er helt nytt. Det er også noe som de synes er veldig kult, sånn som under COVID, så må jeg ta det som et eksempel. Da gikk jo alle brands rett dit du sier, det var sånn dit du sier-bølge som var helt tullete. Vi hadde jo vært der hele tiden. Dit du sier er direct-to-consumer. Ja, direct-to-consumer, altså de solgte direkte fra nettsiden sin ut da.

Vi så jo at alle de der sportsbutikkene som vi har vokst opp i, alle de der lokale snåbordshoppene og sånne ting, og sportsbutikkene, de slet jo, så de holdt jo ikke oppå sånn. Så tok vi faktisk en av våre D2C-kampanjer, så sa vi sånn, nei, faen er det eller? Det er de som skitter nå, når de skitter så skal vi stå opp for dem. Så tok vi den bort fra webben, og så solgte vi den som var tiltenkt bare å selge på vår webb.

Den tok vi bort og solgte kun i butikk. Så vi reklamerte den, og det her er midt under covid når det stormer som verst, så vi reklamerte den på samme måte og sa liksom, her er en ny limited edition fra oss, og de bruker jo å gå ut i løpet av minutter, men vet du hva, du får ikke kjøpt den på nettet. Du er faktisk nødt til å besøke, og her har du en butikkliste. Ja.

Så det er liksom litt sånn, ja, altså det føles viktig, og det er igjen tilbake på verdibasjett selskapsbygging da, at ok, nå sliter du, vi har faktisk en mulighet til å kunne hjelpe, da prøver vi det. Og så hjelper du brandet, ikke sant? Altså det er positivt for brandet.

at vi gjør det. Ja, det vil jeg si. De fleste mennesker har jo empati, så de skjønner jo hvorfor vi gjør det. Og da, når man ser hvor tanken kommer fra også, men man må jo tenke tanken først da. Ja, ikke sant? Når jeg hører deg snakke, så tenker jeg liksom Patagonia. Hahaha.

Det er jo en veldig hyggelig samling. Ja, men veldig verdipassert. Hardware, eller tekstiler. Jeg tenker litt på Jo Egil i Northern Playground. Litt sånn samme verdigrunnlag.

Ja, altså jeg tror at det er mer verdibasert. Altså folk kommer til å se mer under panseret på selskapet fremover. Det tror jeg også. Og det synes jeg er veldig bra. Jeg tror folk også kommer til å bry seg mer om, når vi prater om startup sånn, så tror jeg folk kommer til å bry seg mer om hvor pengene kommer fra også. Hvis man henter investeringer, hvem er det egentlig som ligger bak pengene? Mhm.

Så jeg tror det kommer til å bli mer transparens fremover, ettersett. Men det er ikke derfor du gjør det. Nei, det er ikke det. Det er jo noen som gjør det fordi det skjer. Nå er det rapportering på disse tingene. Vi må gjøre det på grunn av det. Versus at det kommer som en del, altså det er en kjerneverdi da, som ligger til grunn for alt man gjør. Det er to forskjellige ting.

Ja, det er nok det. Det er nok det, og jeg håper også at man kommer til å se igjennom de som gjør det på en kynisk måte. Men igjen, vi snakket jo på Brian helt i begynnelsen, og der er det, du ser jo hvor selskapene kommer fra. Du ser også hvem som er bak de. Du ser hvilke verdibasert, eller hvordan verdier de driver etter, så jeg tror jo at

Jeg tror jo at det her i stor grad, går det lang tid, så ser man jo gjennom ting som ikke er ekte. Jeg bare tenker på Rema 1000. Det er en sånn grunnerhistorie. Disse karer har sånne enorme palasser, kjører rundt i privatfly, etc. Min lokalbutikk er en Rema 1000. Jeg handler der, men det føles ikke riktig, for jeg er ikke i tråd med mine verdier.

Jeg føler ikke at de som styrer Chappa vil det beste for planeten. Jeg har ikke tenkt så mye på akkurat den samlingen, Lukas. Jeg kan ikke uttale meg, men jeg skjønner hva du mener. Det er jo hvem som sitter bak. Det betyr noe. Og jeg tror det betyr mer nå enn det det gjorde før. Absolutt. Jeg har lyst til at mine penger skal gå til at verksjonen

verden blir litt bedre, da. Ja, det er jo hver gang du bruker en krone, så stemmer det jo. Det er ikke noe tvil om det. Og det er jo sånn kapitalismen fungerer, og desto flere som tenker sånn, desto mer kommer pengene til å gå i riktig retning. Men dere må lære dere masse etter første lansering, og nå får dere skjønne mer av hvordan industrien fungerer. Men hvordan er det å komme inn av den vanskelige andre plata? Hvordan...

Ja, nei, det var liksom, de første årene der, de var ganske bare for å få det til å funke og gå rundt. Som sagt, når de varene kom inn, så kom de til Skarnes på den næringshagen der, som er en gammel togstasjon, og der var det å bære det ned. Jeg gikk gjennom hvert eneste produkt, og så at det var en liten sånn,

foam, altså en skumpanel, altså bare skumtøy da, som var litt for lang, inne i bakplate av baggene, så tok jeg opp alle borrelåser, eller vi tok opp alle borrelåser, og vi kutta bort da deler av det, så borrelåsen kunne gå helt igjen, så ikke den lå imellom borrelåsen.

Som måtte gå inn hver eneste produkt, og så sendte man det ut klokka fire til UPS-studien som kom og hentet dagens batch. For disse produktene er også håndlaget? Alt innenfor vår industri er. Du har klart å automatisere det som kalles panelkuttingen. Alle t-skjortene du har på deg nå er jo ekstantalt panel, og de er syd sammen. Den kuttingen av de panelene har de nå klart å automatisere, men selve sammensettingen utenpå skjer bare manuelt.

Så det er spesielt når du starter en ny produksjonslinje, så er det masse, ofte masse feil kommer an på fabrikken og hvor god de er og hvor godt du har betalt de i forhold til at de faktisk gidder å gjøre det, legge litt ekstra arbeid i det.

Men det er helt vanlig at i første produksjonen så er det noen små feil, og vårt lille feil her var rett og slett en sånn skum, en foam panel som var litt for lang, men det var veldig lett å fikse, da måtte du bare ta opp en bordlås, klippe det av, og så sette det sammen igjen. Så det gjorde vi på hvert eneste produkt, og sendte det ut, men jeg så jo også at dette ikke er skalerbart, å stå på en kjeller og sende det her ut. Så da fant vi vår første 3PL, og så flyttet vi faktisk til Sogndal i 6 måneder for å stå på ski og jobbe.

Og da hadde det som skulle bli min kone blitt ferdig på skolen. Så da flyttet jeg henne opp der, og så hadde vi et rom til Erling, så han kunne komme når han ønsket.

Og så sto vi rett og slett på ski en gang om dagen, og så jobbet vi resten av dagen. Og da bodde vi på Selseng, langt opp i Sogndalssalen, 20 minutter fra Sogndal. Og gjorde det en vinter, for da hadde vi fått på plass en 3PL. En 3PL, hva er det for noe? Altså en tredjepartslageløsning, så noen står og sender ut varene for deg. Så den lå da i Danmark.

Så da var det da å utvikle neste biten, for da hadde vi jo sett at vi har en proof of concept, det her produktet selger, brandposisjoneringen er rett, det vi har følt at vi mangler i form av et estetisk brand som bryr seg om hvordan ting ser ut, at det skal være clean, det skal være riktige, balanserte farger,

Og så da på en måte den markedsføringsstrategien vi hadde, det funket. Så vi begynte da, og vi dro opp i ISPO, og vi fikk masse distributører som ville selge det her. Så vi hadde distribusjon også i over ti land i år nummer to. Så da var det da å begynne å lage en serie med kolleksjoner med produkter. Så da var jeg, jeg vet ikke hvor mange uker eller måneder det var, men de første årene så var jeg nok flere måneder i Kina som vi produserte i begynnelsen hvert år.

og utviklet da nye produkter. Så da var det liksom da å balansere veldig mange forskjellige roller da, med produktutvikling, produksjonsbit, og liksom få da den selskapet til å komme opp på et visst nivå på alle de forskjellige avdelingene. Så da delte vi veldig sånn, ok, du håndterer det, du håndterer det. Veldig sånn silobasert arbeidsflow, fordi man satt seg tett uansett at man hadde så god oversikt over hva de andre gjorde at det funket da. Ja.

Men det var jo noen år med ekstrem jobbing for å få grunnmuren på et selskap opp. Så den andre plata er jo, en ting er å få produkter som funker, og der hadde vi fortsatt det med samme strategi, at vi jobber ekstremt dypt på produktnivå, bygger noe som tar mindre marginer, legger mer inn i kvalitet, og bygger opp et godt produktsortiment.

Og gjorde det og fikk ut de, men du skal jo også sørge for at du har alt rundt selskapet for å kunne skalere. Og det er jo veldig, veldig krevende. Ja, altså det er jo det det handler om egentlig. Du skal jo bygge et selskap som klarer å lage et produkt. Igjen og igjen og igjen. Ja, det er sant. Og det som er også når du jobber med, vi hadde mye digitale strukturer, og jeg ser jo på DB som

Vi baserer veldig mye av selskapet vårt på teknologi. Selv om vi kanskje ikke er klassifisert som et tech-selskap, så ser jeg på veldig mye av det vi gjør som et tech-selskap. Du må jo ha alle de forskjellige bitene på plass for å kunne få det her til å løpe rundt.

Og samtidig må du ha produktene på plass, og så må du begynne å bygge av delingene. Men poenget mitt var at selv om jeg ser på oss som en tekstilstap, så har vi fysiske produkter, og med fysiske produkter så har du en helt ny linje av kompleksitet som må håndteres. Og

Du har liksom logistikk, du har sourcing, du har en ekstrem arbeidskapital som må til, for du får ikke betalt for de varene her før du har kjøpt de og sendt de over, og det tar ganske lang tid å sende noe med skip. Du har en stokkmanagement som er utrolig viktig å få på plass, du har innkjøpssykluser, og veldig mye sånn

komplisert på toppen av bare det å bygge selskap da så alt det må du forholde deg til og industrien vår, når du selger det til syv, så er det greit da kan du gjøre det sånn som du ønsker det selv, og du må ikke ha så mye du må ikke ha så mye kan du si dokumentasjon på forhånd og sånne type ting

Men hvis du skal jobbe med B2B også, som vi hadde lyst til å gjøre, vi hadde lyst til å være i begge sektorer for å modne brandet og få det eksponert rundt omkring i verden, så er det et helt sett med dokumentasjon og timeline som må følges. En butikk bryr seg ikke om du er Nike eller om du er DB. De trenger det samme uansett for at det skal passe inn i systemet deres. Så da må du begynne å levere det på et veldig tidlig nivå, så du får et utrolig stort

Eller du får en veldig stor kompleksitet veldig fort, og den må du da håndtere på en måte.

Et spørsmål som dykte på hodet mitt mens du snakket nå, har dere hentet kapital noen gang? Har dere investorer? Ja, vi har det, men ikke finansielle investorer, vil jeg si på den vanlige måten. Det vi skjønte ganske tidlig, det var at vi skjønner ikke det her. Vi har ikke nok kunnskap, så da begynte vi rett og slett med det lille nettverket vi hadde da.

å bygge et nettverk rundt oss med personer som kunne bistå med kunnskap, i hvert fall opp til det nivået som vi har her i Norge. Så vi klarte da å finne noen, det er vel å klassifisere som investorer, men personer som da kunne være med og komme

komme med den kunnskapen som vi ikke hadde. Alt fra bransjekunnskap til, eller i all hovedsak bransjekunnskap, og også på en måte lederkunnskap og selskapsbygging kunnskap. Men det er jo klart at når du er nyutdannet student, så må man jo også bruke litt tid på å kartlegge hvilke muligheter man har. Men vi har vært veldig heldige der og fått masse flinke mennesker fra ganske tidlig, både i

i styret hovedsak, så de som kom inn og gikk inn i styret, så fikk de også lov til å investere litt i selskapet for å sørge for at alle sammen hadde like insentiver. Men sånn rent finansielt, så har vi ikke gått ut og gjort en transaksjon for nå skal vi hente penger til selskapet. Det har vi ikke gjort enda. Så det er liksom du begynte med de 500 000?

Ja, vi begynte med de 500 000, og så har vi da som sagt fått inn penger underveis, men det har ikke vært på liksom sånn, ok, nå skal vi... Det er ikke fordi du trengte pengene? Nei, i utgangspunktet ikke, og det har heller ikke vært for å maksimere da verdien av selskapet, så vi har vært ganske drulige, for å si det sånn, på alle runder, for å få med folk som har lyst til å bidra inn i selskapet, mer enn at de skal betale liksom maksmultiplier da. Ja.

Så det har egentlig ikke vært, altså vi har klart å være, vi har hatt sortetall i det selskapet siden vi begynte. Tenk på det. Ja, det er ganske sjukt, men de første årene var det fordi vi ikke tok noen lønn og sånn. Men ti år nå med sortetall, og til tider ganske gode sortetall også, så jeg kunne tydeligvis at vi har muligheten nå til å kunne

kunne gå og hente sterke finansielle investorer som kan være med og muliggjøre videre vekst. Og det kommer vi til å gjøre hvis vi ser at det er riktig ved selskapet. Men vi har ikke gjort det enda. Nei, jeg tror jeg leste på proff at dere var omsatte for 172 millioner i fjor. Kan det stemme? Ja, det kan stemme. Og dere hadde en ganske voldsom vekst. Det var vel et år fra 2017-2014.

til 2018. Det er riktig, 24 til noen har sett det. Var det et eller annet som skjedde da? Ja, jeg vil si det. Da hadde vi på en måte fått opp en grunnportefølje av produkter, vi hadde fått en viss mengde brand awareness, vi var inne i de riktige butikkene. Jon hadde jo begynt å bli en vlogger på det tidspunktet der, og hans vlogg fikk mye traction, så da fikk vi mer eksponering der også.

Så det er jo sånn at vi fikk eksponert Brander for ganske mange år, og vi hadde en ganske god portafølje som lå i bunn. Så det året gikk ganske bra. Men det er jo også en

bakside rundt det året der, og det var jo da at, kan du si da, nå er vi i 2017, sant? Så det er egentlig ganske likt arbeidsstruktur frem til 2017, hvor man da jobber med veldig mange hatter, og man hopper fra department til department for å få de videreutviklet, da. Og vi begynte å få inn noen veldig flinke menn, veldig junior mennesker. Så på det tidspunktet der så var vi

Det kan jo ikke ha vært så veldig mye, vi har størt enn ti stykker, tror jeg, og leverer opp mot de største her. Jeg husker ikke helt hvem, men jeg sier vi har tiotallstykker. Men da innebærer det at, spesielt jeg som hovedgrunner av selskapet, ettersom selskapet ble mer og mer komplekst, og vi ikke ansatte mennesker i det tempo som vi burde på det tidspunktet der,

Så hadde jo jeg, jeg tror jeg hadde ti roller, ja. Sånn ti vertikaler, eller ti funksjoner i selskapet som jeg dekket i 2017. Og samtidig så ble jeg pappa i 2018, nei, i 2016. Og det gikk kjempebra når vi fulla meg der, men det viste seg at hun hadde melket allergi, og det visste ikke vi. Ja.

Så når vi da gikk inn på den fasen der, så så vi jo, altså datteren vår hun våkna 10-20 ganger hver natt. Og det gjorde vi, sånn holdt det på i faktisk nesten tre år. Så da med ekstremt jobbing over en lang periode, hvor jeg hadde så mange roller at det var egentlig bare helt tullete, i tillegg til å være administrerende direktør.

Og vi ansatte ikke i den takten som vi burde. Så jeg gikk jo på en kjempesmell. Så jeg brant jo totalt ut i november 2017.

Så vi leverte jo knalltallet våre der, men det gikk jo på bekostning av noen av oss da. Hvordan er det? Hva skjer da? Det er en veldig bizarre opplevelse. Vi kommer litt tilbake til lederskap etterpå, men jeg har drevet mye med sport før, og jeg har egentlig aldri, sånn strengt at aldri møtt en grense. Litt sånn som den fjellturen jeg pratet på også, at

Det går jo liksom. Du kan pushe deg så sykt mye lenger enn det du tror. Og i den settingen her så var det liksom ikke noen mulighet at det var noen alternativ. En, datteren din skal du passe på. Hvis hun trenger at du står opp ekstra ganger om natta, så gjør du det. Og de ansatte på jobben har du et kjempeansvar for. Du vet at de har huslån som skal betales. Så du kan ikke svikte de heller. Du er nødt til å sørge for at det selskapet går rundt.

Så du blir liksom dratt i veldig mange kanter. Og så plutselig så bare strikken bare sa snap, egentlig. Og så det slo ut med det jeg merket det på først, var jo at jeg kjente at immunforsvaret forsvant. Så det var vel et, det var jo, det var flere, altså jeg har ikke hatt influensa mange ganger, men det var jo der, tror jeg det var tre varianter som gikk her i Norge, eller jeg hadde alle tre. Så det var liksom, det var ikke noe, det var ikke noe igjen. Så jeg husker jeg slå i senga,

Og så fikk jeg oversendt et siste kontraktforslag til en ganske stor kampanje vi skulle gjøre sammen med en på det tidspunktet en ganske kjent person som vi kastet ut av et helikopter inni en bag over Hawaii. Men det var ganske mye legal terms rundt det her, for det var mye risiko inne i bildet og så videre.

Da våknet jeg i senga, lente meg over og lå på siden med laptopen på siden og leste den dokumentasjonen. Og så liksom, ok, det her er greit. Kommer mine kommentarer og sendte jeg tilbake, og så var det rett tilbake. Og det var jo det samme for både min kone og jeg var jo helt utslitt på det tidspunktet her. Så det var knalltøft. Så da, personlig så var jeg da, jeg kunne vel ikke ta meg helt fri.

Men jeg tok så mye fri som jeg har hatt over en periode til å komme seg nok på bena igjen, til å kunne komme tilbake igjen. Men det der er noe som fortsatt sitter litt i, faktisk. Måtte det til for at du skulle innse at det faktisk var mulig at selskapet kunne gå fremover uten at du var involvert i alt? Nei. Ikke det hele tatt. Jeg har alltid trodd på mennesker. Jeg har...

ingen problemer for å gi frem avgave så lenge det blir gjort på en god måte. I det hele tatt. Og det var absolutt ikke jeg som holdt igjen på det greiene her. Det var rett og slett...

og hvordan vi samme styrer planla tiden fremover. Og jeg pushet veldig hardt på ansettelser i en lang periode før det der. Så det var jo klart at når jeg kom tilbake igjen, så var det helt opplagt hva som måtte gjøres, for da skjønte alle sammen det. Så da ble det jo en helt annen takt på ansettelser i selskapet. Og da begynte vi av det som er den

slutt på fase 1, som jeg ser det. Det var å sette på plass et veldig bra management team. Og det jobbet vi med i 3-4 år, faktisk. Det var hovedoppgaven min når jeg kom tilbake i 2018, det var da å

Da er det noe, nå kjører vi. Nå må vi bli proffe. Nå må vi bli proffe, for nå har det blitt så stort at nå kan vi ikke holde på sånn her lenger. Nå må vi kjøre på, nå må vi ansette mennesker. Nå må vi bygge managementteam. Og det gjorde vi da, da begynte vi å bygge managementteam.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Og det brukte vi som sagt tre år på, og vi hadde vel siste på plass akkurat før covid kom.

Så det var jo helt fantastisk. Da sto vi mye mer rustet til den kom. Hvordan finner du riktige folk når du skal bygge et management-team? Nå går vi gradvis over på ledelse da, og rekruttering, men hvordan... Ja, rekruttering er jo det viktigste du gjør. Det sier jo alle sammen, og det er sant. Så det er ikke noe... Det kan man egentlig bare fastslå med en gang. Jeg hadde en samtale med Andreas Torsheim om dette her, og jeg tror vi lander på...

Du kan egentlig bare være verdens beste på å rekruttere. Så trenger du ikke gjøre noe annet. For da har du bygget et selskap. Nei, men det er ikke noe tvil om at det er det vi driver med. Vi finner jo ikke alt det vi trenger i Norge. Så vi måtte gå bredt. Men det som har vært veldig kult med oss, det er jo...

Du pratet på i begynnelsen, hva er det som skaper et godt brand? Det er noen ting som man kan beskrive, men det er en ting man ikke kan beskrive, og det er den x-faktoren. Den er en kombinasjon av mange andre ting. Historie er en av tingene, verdier er en ting, og så videre. Jeg tror det er vanskelig å pinpointe. Jeg tror det er vanskelig å pinpointe i Nike, jeg tror det er vanskelig å pinpointe i Apple, jeg tror det er vanskelig å pinpointe i alle sterke brands.

Men det gjør i hvert fall rekruttering veldig enklere. Så det at du har et sterkt brand gjør at du og folk synes det er interessant, og folk når du forklarer hva du gjør, når du forklarer hvilket potensial det her faktisk har, så

og folk ser det, så har man lyst til å være med på den reisen. Det her er et journey brand, og det er et journey på veldig mange områder. Det er et journey på hva du muliggjører for de som er ute og bruker produktene, men det er også en journey for de som internt jobber i selskapet,

at det skal være en måte å videreutvikle seg og ta de neste stegene. Så det er en veldig spennende reise som mange har lyst til å ta del i. Så vi har vært veldig heldige med rekruttering, så det går greit. Og så er det et verdigrunnlag der, sikkert, som man kan stå inne for? Jeg tror det, spesielt i en industri som vi lever i, hvor veldig mye er ...

Det er ganske mange finansielle eier inne i bildet på mange brands, og det gjør at når du blir finansielt eit, så er det ofte, ikke nødvendigvis, men noen ganger så endrer verdigrundlaget seg litt. Spesielt, det spørs jo da eierformen selvfølgelig, og hvor lange horisonter du kan ha, men hvis du må ha korte horisonter, så tror jeg det er mange som på en måte, ja, det resonerer med mange å tenke litt lengre da.

Så det var hvordan du går frem og bygger et management team, det er rett og slett du må være god på menneskelesing, og det er noe som jeg, etter hva jeg forstår, har vært veldig heldig å ha fått med mors mjelka. Det er å kunne lese mennesker ganske fort. Hva er det du ser etter hos mennesker?

altså det er jo først det er verdig grunnlagere, så passer det inn i kulturen. Det må nesten ta den historien nå, for det er så sentralt i den biten du kommer inn i nå, for en ting er grunnefase, og så har du selskapsbyggingfase. Og det tror jeg er to forskjellige personlighetstrekk du trenger i de forskjellige sektorene, eller fasene da.

Når det kommer til det å bygge selskap, så tror jeg faktisk jeg har med meg mest fra sport. Og det er at jeg, selv om hjertet mitt alltid har vært med snowboard, og jeg brukte all tiden jeg kunne ha i truselfjellet når jeg vokste opp,

Så min profesjonelle karriere var i håndball. Når du kommer fra et sted som Elbrum, som er kjent for å ha et veldig godt håndballlag. De hadde ikke det når jeg vokste opp, men det er veldig håndballkultur der. Så jeg fikk være med på den reisen og rebygge det laget, og da rykke opp til lite serie, og spille på U21-landslaget. Selve håndballkarrieren i seg selv, selve sporten er ...

For meg er det ikke nødvendigvis det jeg tar med meg mest sportslig fra alle de årene jeg brukte på det her, men det jeg tar med meg er teamet, og det er hvordan man bygde et team. Når var det vi spilte våre beste kamper?

hva var det som skulle til for at vi spilte de beste kampene? Ja, hva var det? Altså, det er jo menneskene og kulturen. Og hva, forklar, altså, hvordan hvis jeg skal bygge et bra team, hva gjør man? Altså, for det første så må du ha riktig ingredienser for å bake den kaka, hvis du kan si det sånn, så du må jo ha rette personer med riktig kompetanse og riktig erfaring.

De må være relevante for den stillingen de skal ha. Og det der er jo da å skjønne, da må du skjønne selskapet veldig godt. Hva er det vi trenger? Og det er det en veldig fordel hvis du har gjort sånn som meg da. Altså jeg har gjort samtlige jobber i selskapet på et eller annet tidspunkt. God råvarer. Ja, rett og slett. Altså du må skjønne hva, vi har gode råvarer, du må skjønne hva du skal ha i det. Så det er jo sånn at mennesker som har erfaring og har kompetanse, og det er jo

finner du det også, så er det utrolig spennende å jobbe med. Kan du bygge et godt team med de bæra du har, som Stordalen vil si?

Ja, altså du kan få ut mer av de bæra du har, det tror jeg. Og det handler om kultur som er den neste biten. Og det er liksom at du har en god selskapskultur, hvor alle sammen har lyst til å videreutvikle seg selv. For meg så er det liksom det å utvikle deg, det å ville de andre godt, det å hjelpe hverandre på veien. Altså alt det jeg så i sporten da, som skulle til for å vinne kamper der, det har vært direkte overførbart til business for min del.

Så ja, du må ha gode spillere, men det hjelper ikke å ha en jævlig god spiller hvis ikke den jobber på team, hvis ikke den gjør resten, for det er alltid summen av teamet ditt som utgjør hvor bra det laget der kommer til å bli. Jeg antar at du har mye respekt for den treneren du hadde, Jelbrum.

Ja, jeg har lært mye av de. Jeg har hatt flere. Og hva lærte du mye om ledelse av det? Jeg vil si det, jeg lærte mye om, altså når man ser tilbake, så det jeg lærte er at

En trener må se an laget sitt, og så må det se an hvor det er. Sånn som når vi hadde opprystkampen vår på et eliteserie, så var vi veldig unge. Det var knapt noen av oss som var mer enn 18-19 år. Veldig nervøse for den kampen.

Og da leser treneren det selvfølgelig, og ser hva trenger de nå. Og så har vi da bygget en intern kultur hvor vi kan støtte hverandre, og få fram det beste i hver enkelt spiller. Så selvfølgelig er det alltid superbra å ha noen kjempespisser. Altså de kan gjøre en kjempeendring, men til syvende og siste er det laget som utgjør om du vinner. Det er liksom hvor godt det laget klarer å spille sammen, og hvor godt det gjør hverandre da.

Så det er liksom, og det her er jo selvfølgelig vanskelig en startup, for at du har jo i begynnelsen så har du ikke så mye penger, så du kan ikke gå og velge folk som har supererfaring og har gjort det her før, for det er jo den neste biten at du må sørge for at noen vet hva du skal gjøre. Noen har gjort det før, så du kan se rundt den svingen da, og vite at bak den svingen der så er det en stein på venstre side liksom, da må vi holde litt høyere.

Det å bare vite at den er der, for da kommer den svingende, og så kommer lys på steinen, så er den rett foran deg. Oi faen, vi må svinge til høyre. Nå er det alt for sent. Så det å liksom ha den kombinasjonen av erfaring med da mennesker som virkelig har en kultur for å ville gjøre noe sammen da, og oppnå noe sammen. Og selvfølgelig sørge for at du har de personene, altså

som er så glupe som mulig. I teamet vårt er vi utrolig heldige. Jeg kan lære av samtlige som jobber i selskapet vårt. Så kan jeg gå inn og ha en samtale med de og lære noe nytt nå. Det er utrolig kult. Hvordan er det på feedback? Ærlig feedback, hvor virkelig er det? Jeg tror det er kjempeviktig, men det tar tid å implementere det, tror jeg. Nå kommer vi inn i prosesser som

I hvert fall etter vår erfaring. Du må begynne å komme i ganske god størrelse, og få ganske mye kompetanse, struktur og systemer, før du klarer å putte det her inn i en struktur som er god. Så det er ganske mange vi har prøvd på ting som vi har vært til å sette for unge for å implementere, fordi vi har ikke hatt

hverken kapasitet eller kompetanse for å gjøre det på riktig måte, og da har det noen ganger faktisk vært sånn at det her funker jo ikke. Men nå har vi blitt veldig gode på det, og vi jobber fortsatt med det hele veien, hvordan kan vi sørge for at alle får mest mulig feedback, fordi

En ting i selskapet vårt er at jeg tror ikke du finner noen der som ikke har lyst til å bli bedre. Og da er du helt avhengig av feedback. Har du noen feedbackstruktur? Hvordan er det rett og slett? Bare sånn fra...

Er det sånn 360 undersøkelser? Vi har ikke sånne skikkelig strukturel på plass nå, men det jobber vi med for øyeblikket. Vi har akkurat ansatt en HR-direktør, og hun begynte for noen måneder siden, eller noen uker siden faktisk. Og dette er en av de tingene hun kommer til å jobbe masse med.

og det er også noe som vi ønsker, så nå har det vært mer sånn at vi hjelper hverandre, vi gir feedback til hverandre, prøver å være ærlig med hverandre, ikke ta det personlig, men her er feedback, nå følte jeg det, nå så jeg det. Men så lenge det kommer fra et godt sted, så er jo det i de fleste tilfeller

veldig verdsatt da og jeg vet det for meg selv også, det er ingen som er perfekt liksom, altså jeg har så mye å lære så det å få feedback er jo helt fantastisk Hvordan har din reise fra grunner til leder vært? Altså hva er det du har lært rundt det? Altså det har jo vært en av de vanskeligere transisjonene, altså det du ser når du bygger et selskap er at alt sammen går i steg det går i faser

Og de fasene endrer seg hele veien, og hver fase har med seg noe nytt. Hver fase trenger også noe nytt fra forskjellige nivåer i selskapet, enten operasjonelt, eller ledegruppe, eller styrnivå, og så videre. Så du ser liksom de fasene utspiller seg hele veien. Og for meg så har det vært viktig å klare å holde tritt da. For hvis ikke man som person klarer å følge

Fasen som selskapet går i, og du sitter i en rolle hvor den fasen er sentral for å kunne ta det steget, så sitter du i feil rolle. Så for meg har jo hele tiden vært, jeg vet jo at en toppleder i et selskap sånn som vi er, og med det potensialet som det selskapet vårt har, så burde ikke jeg sitte som toppleder. Jeg burde ikke være administrerende, og grunnen til det er at jeg har ikke gjort det før.

Og det var jeg klar på i 2017 allerede. Så når jeg kom tilbake og skulle bygge management-teamet, så skrev jeg jobbanonsen for å si «Ja» i 2017.

Men på grunn av covid og alt det som skjedde, så kunne vi ikke få den ut før i 2021. Så i november 2021, så fikk jeg jo siste på en måte brikka på plass i den lederkabalen som vi ønsket. Og det var jo da å få plass til en erfaren CEO. Så da fikk vi jo en person som heter Eric Baskle, som var tidligere CEO for Europadivisjonen i Lacoste. Det er et krokodillemerke. Ja, ja.

Og så har han også vært CEO i et skimerk som heter Black Rose, og før det så hadde han en lang karriere i Carrefour, så han har jobbet i både stort og smått. Han er litt eldre enn oss andre, har sett litt mer, har en forståelse av hva er rundt den svingen, hva kommer vi til å møte, og det var hele tiden målet mitt å sørge for at i hvert fall på administrerende nivå så skal det sitte en person som har gjort det før.

Hvis ikke, altså du finner jo selskapet som er grunderleder hele veien, men da tror jeg det er helt avhengig av å ha også et lederteam som er utrolig erfart, og som på en måte gjør, kan du si, da har selskapet kommet så langt da, at de egentlig er helt totalt selvgående.

Da tror jeg selskapet må komme til et godt stykke i form av både interne struktur og profesjonalisering, og så videre. Du viser jo veldig høy grad av modenhet og selvinsikt. Hvor har du dette fra? Hvordan har du kommet til disse tingene?

Er det, leser du mye bøker? Eller får du blitt coacha? Nei, dysleksien er at jeg ikke leser så mye bøker, det. Nei, jeg hører mye på lydbok da. Men nei, vet du hva, jeg lærer mest av andre. Så jeg synes det er helt fantastisk å snakke med mennesker. Som jeg sa i begynnelsen, min hovedmotivasjon for å drive med det jeg driver med, er at jeg får ny kunnskap, og at jeg får lære ting.

Og ja, jeg har masse som jeg fortsatt trenger å lære for å kunne fortsette denne reisen her, altså de neste stegene. Jeg har lyst til å være med på de, men da må jeg også utdanne meg selv underveis. Og det gjør jeg gjennom samtale, rett og slett, og ha nettverket rundt meg, og ha personer jeg kan snakke med og sånn. Men jeg har ikke noen sånn en coach, jeg har et nettverk av mennesker som jeg snakker med, jeg leser,

Jeg prøver å kombinere. Jeg henter mye inspirasjon fra sport. Jeg henter mye inspirasjon fra astrofysikk. Astrofysikk? Det har alltid vært min store lidenskap, å ligge og se opp på stjerner og sette ting i perspektiv. På hvilken måte henter du inspirasjon derfra? Du kan gjøre det på mange måter, men for meg er det mye med romfart, faktisk. Se hvordan hele de programmene har blitt laget. NASA er en kjempeinspirasjon for meg, hvordan de...

satt et helt sykt mål med et så utrolig ung gjeng som de var før da de startet Apollo-programmet sitt, og skulle liksom da utvikle hele det programmet med egentlig bare en masse studenter. Så det er en ting du kan lære i form av det å legge seg på kvelden og liksom begynne å

tenke på om det er liksom ok, hvor stor er galaksen vår liksom? Hvor lang tid bruker lyset på å gå fra en siden til andre? Hvordan ser et sort hull ut? Neutronstjerne? Hvor syke ting er det som skjer på tiden her? Det er bare å sette ting i perspektiv da. Så for meg så gir det

For meg så gir det et litt pusterom, faktisk, fordi det er så alt oppslukkende. Og så plutselig får man noen innsikter gjennom å tenke. Det er litt som den andre tingen, det er også å gå på fjellturer selvfølgelig. Jeg er jo trolig glad i å stå på ski. Det er jo også en av mine store fashions. Så det å gå på en fjelltur og stå på et stort fjell, og liksom bare la øynene

hvile på en lang horisont, det gjør liksom at det gjør noe med huet når du får de lange perspektivene, at plutselig så påpopper den en tanke. Og så er det en eller annen puslespill som blir falt sammen baki der, og så kommer det ut av en... Jeg kan se for meg uten at jeg har... Jeg er ikke veldig inn i sjakk, men jeg kan se for meg at når Magnus Carlsen gjør liksom det der...

statistikkregningene sine og ser at for at jeg skal komme til målet der, så må jeg gjøre de og de og de og de og de flyttende, og hvis den gjør sånn og sånn og sånn, så kan jeg gjøre sånn og sånn. De sjakkbrikene der, de spiller seg ut i hodet mitt når jeg zoner ut, enten på en kjeletur eller med å se på PBS Space Time om hva som skjer innenfor

innenfor astrofysikkens verden. Er det på en måte en slags meditasjon for deg? Ja, det kan jeg si. Det er mine største mindfulness-øyeblikker har jeg hatt på fjelltur. Og putter du deg selv bevisst i den type situasjonen for å kunne ta fri, for du tar litt fri fra hverdagen, og ser ting i perspektiv da?

Ja, det har vært min fri space. Når man fikk barn, i hvert fall den perioden vi har vært med småbarn, så blir det mye mindre felturer. Så spesielt da ble det viktig å finne andre arenaer hvor man kan prøve å oppsøke det perspektivet.

For meg har det vært å gå tilbake til fysikken og astrofysikken. I tillegg er det å ta seg en joggetur, og det å være i fysisk bevegelse, som nå vi har kommet til det stadiet i vårt familie, at vi kan begynne å trene igjen. Så kjenner jeg også en enorm forskjell i form av prosessering av tanker. Du var tilbake til utenfor ledelse. Er det ting du har gjort som leder som du har lært noe av?

Ja, altså alt. Er det noen kabber, er det noen ting du tenker på, ja dette her var en viktig lærdom for meg. Det er vanskelig å ta fram en ting der også. Jeg klakker og tenker på en spesifikk ting. Jeg tror det er så mye. Jeg tror at kunnskap er en kombinasjon av masse smådripp her og der. Det er sjeldent for meg, det er sjeldent det er et sånn reka moment. Det er

akkumulasjon av masse små erfaringer og samtaler og ting du har lest og alt sammen som bare blir til noe da. Men det er jo klart at den følelsen jeg hadde i sommer, den var veldig spesiell for da var vi tilbake på Hoddevika på kickoffen vår. Vi har en stor årlig kickoff og i år så bestemte jeg at det er ti år siden selskapet begynte. Da dro vi på Hoddevika og var der da med hele teamet og var vel

Vi var knappe 60 stykker da, så vi tok over hele Oddevika på alle de stedene som du kan leie og bo på der. Å stå der da og se alle de fantastiske menneskene som er briljante, som jobber da på det ene prosjektet her, og som på en måte har en sånn atmosfære og stevning og kultur mellom seg, som er akkurat det man har drømt om da. Jeg tror...

Det å se at det der er liksom 1-0 er ferdig. Nå er selskapet ferdig med den start-up fasen, og nå er vi virkelig inne i scale-up og internasjonalisering. Fordi nå er strukturen der, menneskene er der, kulturen er der. Det som leder å vite at du egentlig

bygget opp det da det er det som slår meg som kulest nesten alltid det er å se menneskene og se hvor utrolig dyktig og flinke og bra de er og vite at man har vært med å skape den muligheten for dem og muligheten for oss som et selskap og team å gjøre det her sammen og gå på den reisen her sammen det tror jeg er det kuleste da fikk du et tjekket av det

Ja, det kan jeg si. Fra 0 til 1? Ja. Du er vel 0 til 1 fyr, er du ikke det? Du er ikke 1 til 10 fyr?

Hvis du tenker på min rolle i selskapet videre, jeg tror at den fasen vi går inn i nå kommer til å være nesten like spennende som den første fasen. Men du skal fortsatt være i selskapet? Ja, absolutt. Har du gjort deg noen tanker rundt det, at du fortsatt er i selskapet når det kommer en ny CEO? Ja, vi har hatt mye dialog rundt det. Jeg tror at for mange er det nok det, de sier at den første CEOen er krevende, når du går fra å være founder til å ha første eksterne.

Men vi har fått en veldig god dynamikk. Han kan masse som jeg ikke kan, men jeg kan også ting som han ikke kan. Og vi er nok ganske bevisste begge to på hva de to tingene er. Så vi komplementerer hverandre godt, og det gjør det egentlig veldig kult, for for min del kan jeg jo se alt det som jeg visste at jeg var for svak på. Nå blir det gjort riktig, sant? Ja.

Mens alle de tingene som jeg vet jeg er god på, de kan jeg fortsette å gjøre. Det høres litt sånn idyllisk ut, måten du beskriver det på. At dere utfyller hverandre, og så videre, og så videre. Og jeg skjønner at du sier det, og det er sikkert sant også, det er ikke det. Men du er jo en veldig sterk kulturbærer i selskapet. Du er gründer, så du har jo en slags, du har fortsatt en aura av sjef, CEO.

Er du bevisst det når du sier ting, at det betyr noe at det er du som sier det? Ja, det er jeg. Absolutt. Og jeg vet også at det er ting jeg ikke bør legge meg borti. Men det henger jo litt sammen med det jeg sa i sted også. De tingene jeg ikke bør legge meg borti er jo ofte tingene jeg

også har visst før at jeg ikke hadde nok erfaring til å egentlig lede. Men la oss si det er ting du tenker at du kan mene noe om, samtidig som han vil, altså bare, det er jo situasjoner hvor man selv mener at man har en, altså har en prosesse for å liksom håndtere, altså bare

Nei, altså... Er det han som bestemmer seg ut mot det? Ja, altså hvis jeg er helt uenig nå, så gir jeg beskjed til han. Men når det kommer til operasjonell ledelse, så sitter han hos han. Det skal være der. Når det kommer til det som går på kultur og sånne type ting, og verdier og den biten der, så vet jeg at den vil nok alltid sitte hos meg. Og det vet han også. Så vi har bare en åpen dialog rundt de tingene der. Men jeg mener,

Det er en ting jeg har lært også, det var en ting som modern sa til meg da jeg var ganske liten. Hun sa at alt vannet renner jo til havet, men de bekkene tar noen ganger litt rarere veier. Og det er litt sånn her også at om han velger å gjøre noe som jeg kanskje tenker kunne vært gjort på en annen måte, så er ikke det nødvendigvis feil. Så jeg tror ikke at jeg vet best på alt. Så det har egentlig ikke vært noe problem. Det skal være ganske...

fundamentalt feil, da er jeg sikker på at det her er feil. Da ville jeg vært skikkelig fra, men utover det så har vi bare en diskusjon, og så hva tenker du om det? Og så hadde du jo selvfølgelig allerede tenkt på det perspektivet, men så bra. Da var det gjennomtenkt sånn som jeg regnet med det var. Du, vi skal avrunde, det har jo blitt mye større og morsommere episoder enn jeg forestilte meg, men hvis du skal se fremover i tid, hva blir de største utfordringene nå

som du spør, eller DB, journey, nå må løse fremover, som du sier nå? Jeg tror på en måte vi lever i en makroverden som har visse utfordringer nå, og de må man håndtere. Det kan påvirke litt i forhold til hvilke rekkefølger vi kan gjøre ting.

Men i stor grad så tror jeg det er, nå er det internasjonalisering, nå er det profesjonalisering og skalering som vi skal gjøre. Og vi har fem hovedmarkeder, og det er USA, det er Tyskland, det er Frankrike, UK, og så er det Skandinavia. Så det er veldig tydelig for oss hvor fokuset vårt nå ligger, hvor vi skal skalere skjermen.

vi tror vi vet hvordan vi skal gjøre det, og vi er villige til å gjøre de stegene som må gjøres for å ta det steget, rett og slett. Så jeg tror at det handler om skalering, og

men selvfølgelig når vi gjør det sånn, vi ansetter jo veldig mye nå, så det er jo sånn hver gang vi har en teamsamling så er det jo totalt nye ansikter der, så det vi er veldig bevisste på er jo selvfølgelig å dra med oss sørge for at kulturen er godt fundamentert, at folk skjønner hvor vi kommer fra jeg sitter og tar en kaffe med alle som blir ansatt i selskapet, for at de på en måte skal få snakke med meg og vite hvor selskapet kommer fra, stille de spørsmålene de måtte ha

Men utover det så føles det utrolig bra, fordi nå har vi et skikkelig slagkraftig team. Hvor mange er det nå? Nå er vi cirka 60 sykker, og vi kommer til å bli litt flere i løpet av neste par årene. Men vi har et skikkelig slagkraftig team, og det er så internasjonalt som det må være for å bygge en internasjonal selskap, tror jeg. Er det sånn remote-selskap?

Vi har ett kontor i Oslo, det er hovedkontoret vårt, der sitter cirka halvparten. Så har vi ett kontor i Stockholm, der sitter en tredjedel kanskje, og så er resten remote. Så sitter noen i Paris, noen i London, og noen i Lisbo. Så vi har litt støtte. Cirka samme tidsstolen da? Ja, alle i cirka samme tidsstolen. Vi har noen i USA også, men de jobber litt mer på en spesifikk bit. Helt til slutt, hvis du skal gi noen råd til gründere som kommer bak deg i løypa, hva...

hva vil du gi av råd, som ikke er klisje? Ja, men det som er, det er mye av de klisjene har faktisk noe med seg, altså. Men, nei, altså, jeg tror liksom at alle må finne sin veie. Hva jeg nok skjønte ganske tidlig, og det tror jeg var dysleksien og sånt som hjalp meg med det, altså, det var at jeg kan ikke bli god på andres borteveiler.

kanskje et dårlig analogi, men hvis jeg går inn og spiller ditt spill, så vil du være bedre enn meg. Men hvis jeg på en måte blir god på mitt spill, på min, ja, på det jeg driver med, og fokuserer på mine styrker, og prøver liksom å bruke det til noe bra, og så tilegner meg kunnskap enten selv eller gjennom andre på andre ting, så tror jeg det alltid er det beste, og så

Tror jeg også at man skal være litt, innsi at man ikke nødvendigvis vet alt best. Det er folk som kan. Har du noen gang tenkt det? At du vet best? Nei, eller om jeg noen gang. Nei, veldig sjeldent faktisk. Jeg har en sånn grunnbit som jeg har bygget selskapet på, det er at mennesker er det som utgjør selskap. Og kulturen som du bygger rundt den er det som anser hvor mye du kan, hvor bra det kommer til å bli, og hvor gøy det kommer til å være.

Så jeg er egentlig, det er mennesker og kultur også, det er det jeg preacher hvis noen skal spørre meg om etterhånd. Når det kommer til deg som grunner, så må du fokusere på dine styrker. Så ta litt vare på seg selv også gjennom reisa. Det skal jeg ønske jeg hadde gjort mer enn hva jeg har gjort. Truls Platthaus, utrolig inspirerende og gøy å sitte og snakke med deg om din reise. Også ønsker jeg dere bare masse lykke til videre. Tusen takk for det. Takk for at jeg fikk være her.

Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, så ses vi neste uke.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.