Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest har både opplevd ekstrem vekst og et ekstremt fall, ikke minst i omsetningen, før de til slutt tok noen viktige strategiske beslutninger som har nå ført til at ting går mer på skinner. Stemmer ikke det, Jakob? Ja, du kan si det. Det er jo kort oppsummeringen. Da snakker vi om Jakob Palmers fra Graphic. Velkommen. Tusen takk for det.
Vi skal egentlig bare gå rett på saken. Grafik, hva er det for noe?
Vi er en totale vendør av markeds- og designtjenester, og så er vi skrudd sammen litt annerledes, så vi prøver å utfordre den tradisjonelle byråbransjen. Så vi har et lite internt kommersiellt team, som jobber med at kunden skal få de beste tjenestene, og så har vi 120 av de beste freelancerne fra Norden som leverer tjenester. Alt fra nettsider til brands, animasjonsfilmer, egentlig alt innenfor kreativ sektor. Så hvis jeg trenger markedsføringstjenester, eller designtjenester da,
så kunne jeg gå til designbyrå, så hadde de revert det til meg. Ellers kan jeg gå til graphic, og hva skjer for noe da?
Da får du hjelp til å briefe prosjektet, om du kobler med riktig ressurs som har spisskompetanse innenfor akkurat det du trenger, og gjerne også erfaring med bransjen eller kanalene eller det du måtte jobbe med. Og så leverer de topp design eller markedsjenester. Så det er en slags markedsplass? Ja, vi sier at vi er mer et byrå, eller et managed byrå. Så det betyr at du går ikke ut og må gjøre hele jobben selv med å finne riktig folk, men vi hjelper deg med å finne riktig menneskene. Og så er forskjellen at
at fra de tradisjonelle byråene at vi har mye lavere administrasjonskost, og du jobber med folk som er supermotivert for ditt case, så du får en helt annen type leveranse og effektivitet enn tradisjonelle byråer. Hvordan, altså, hvorfor er det mye lavere kost egentlig å bruke dere?
Det er rett og slett fordi interne byråer, eller tradisjonelle byråer, de snakker veldig mye om hvordan man skal digitalisere seg og kunder, og de hjelper kunder på nett og så videre. Men de færreste tar et blikk på egen drift. Hvordan er det vi driver? Hvordan er det vi sørger for at mest mulig av tiden går til faktisk levere den
ene leveransen enn kunden, og ikke føre mest mulig timer. Så vi har sknudd litt på det, vi har stort sett fast priset på prosjektene våre, og så har vi bygd opp en intern teknologi som effektiviserer briefing, ressursallokering, tilbudsskrivning og så videre, som er veldig mye manuelt arbeid i dag. Ok, så det er jeg tenker, det er vel ingen som har lyst til å bruke mer tid
på ting enn de trenger. På den andre siden, hvis du selger her timer, så har man lyst til å bruke masse tid. Så kanskje det er litt der dere kommer inn, men dere har en fast prismodell,
på å brife eller å sette opp, komme i kontakt med administrasjonen, knyttet til et sånt oppdrag. Er det sånn? Får jeg være riktig? Ja, ta et nettside da, for det er et ganske enkelt case. Så har vi en fast prosess, hvordan vi leverer det, som gjør at minst mulig tid går på faktisk prosjektledelse og administrasjonen rundt. Mestparten av tiden går til faktisk å designe, utvikle, implementere slik at nettsiden går live på din...
ditt domen da. Og der kommer egentlig effektiviseringen inn, at vi jobber på en helt annen måte enn de tradisjonelle bråene på hvordan leverer. Hvordan klarer du å gjøre det da? Det er egentlig, for jeg har vært ganske systematisk i hvordan både salgs- og leveranseprosessen skal være, og hatt fokus og målt underveis, og måler ukentlig liksom de viktigste nøkkelparametrene i den prosessen, og jobbet med å effektivisere den ved å bruke teknologi der hvor det går mye menneskelig arbeid med da.
Men det er liksom ikke sånn ren self-service. Det er et veldig viktig menneskelig element her. Det er superviktig, og til synes siste er det jo mennesker du skal jobbe med. Derfor sier vi at vi er mer managed, som betyr at vi har mennesker som kvalitetssikre i prosessen, human in the loop, som mange snakker om om dagen, som større for at kundelige er fornøyde. Og så måler vi jo
Vi måler alt fra tid, fra vi får en prosjekt til vi snakker med dem, fra vi snakker med dem til det er ferdig briefet, fra vi har briefet til allokert riktig ressurs til tilbudet er klart. Vi måler alle de datapunktene og følger med på det. Og så måler vi også hvorfor vi blir valgt når kunder velger oss, og når prosjektet er ferdig, hvor fornøyd er de med leveransen. Så dere er veldig datadrevet? Ja, faktisk er vi det. Og er det en fordel?
For oss har det vært det egentlig fra start til slutt. Vi har ikke vært like datadrevet hele veien, men det har gjort oss bedre i stand til å prioritere de riktige tingene med årene som har gått. Vil du si at Graphic er et annet produkt i dag enn det det var for 4-5 år siden? 100%. Så for å dra tilbake igjen, hvordan startet Graphic, og hva slags produkt hadde du visjonen om å lage?
Det startet opprinnelig på NTNUs entreprenørskole i Trondheim, hvor jeg møtte medlemmeren min, Eriksson Spark, som kom fra industridesign og hadde stor interesse for designfaget. Jeg hadde selv jobbet i PR-kommunikasjonsbyrå og sittet litt mer på innkjøpssiden av designfenster. Og så fikk vi egentlig få kjærlighet for tosidige markedsplasser som forretningsmodell. Så det var der det startet, og såpass stor kjærlighet for at vi også hadde sikkert masteroppgave om hvordan vokst
vokser og gror man egentlig i tosidige markedsplasser. Og så vurderte vi et stort hav av ulike forretningskonsepter med det som forretningsmål, og landet egentlig på Graphic, for der hadde vi et lite competitive edge fra personer og erfaringen.
Og da hadde vi veldig fail fast mentalitet. Vi brukte to dager på å lansere første plattformen og fikk den første kunde åtte dager etterpå. Så hadde vi gjort en full betalt transaksjon på ti dager fra null til hundre. Superkul fase. Da var det en åpen markedsplass hvor du kunne gå inn og browse og finne designer selv og
egentlig gjøre den kvalitetssikringen selv som kunde da. Liksom Upwork? Ja, man kan si det var nordisk Upwork. Og så fant vi fort ut etter å teste det et par måneder i markedet at kunder kom igjen, de tok kanskje kontakt med fem, seks, syv designere, fikk kanskje svaret fire, fem, og gikk kanskje videre med tre, fire, og da fortsatte gjerne dialogen utenfor plattformen. Og det skjønner jeg godt, fordi kommunikasjonsflyten var ikke optimalisert for å gjennomføre et designprosjekt. De ville gjerne ha det inn i sine normale arbeidsflyter.
Så da fant vi ut at, ok, de hjelper jo ikke å få levert, levere det på en effektiv måte når de bruker masse tid selv på å finne ressurser. Jeg tror du selv har prøvd å gjøre grafikk en gang, og jeg tror du er ganske stresset, du har sykt mange baller i luften da. Så da handler det om, ok, the job to be done er å få levert prosjektet, ikke finne en ressurs, så snudde vi på det. Vi tok over briefingen for å hjelpe kundene til å definere hva de trenger hjelp til, og basert på det så kobler vi den rett til ressurs da.
Du, det jeg tenker på nå er mitt anbud. Og ikke at dere er sånn som dere er i dag, men mitt anbud, så legger du opp en jobb, og så er det mange som tar kontakt for å hjelpe deg med jobben. Men når du står der som kunde, så har du ikke peiling. Du kan lese anmeldelsene til de som kommer med tilbud, men du vet ikke helt hva som er riktig å gjøre. Du bare...
du vil egentlig bare få løst et problem, og så tenker du at dette er sånn man løser problemet, og så legger du ut det som en brief på tre linjer. Jeg bare tenker, der er det potensial å kunne hjelpe folk med å, bare til sånne entreprenøroppgaver, sånn er det, ja, mitt anbud oppgaver. Ja, absolutt, og vi tar jo, det vi gjør er at når vi får inn en brief, så kommer det som ofte som du sier, å komme med tre linjer da. Men det er jo ikke nok.
Og det vi tar stolte til er jo at når du kommer med et behov, om det er på telefon eller mail eller chat eller hvor du vil sende det, så skal vi sørge for å briefe det opp riktig. Det betyr at vi har...
systemer og guide på hvordan vi briefer alt fra nettside til en ny visuell identitet eller en animasjonsfilm som sikrer at i det du skal starte å faktisk innhente prisen er briefen riktig. For der ser vi ofte at det er mye feil, og spesielt i eksisterende kunderelasjoner hos byråer hvor man tror man har bestilt det riktig, og så er det plutselig halvveis prosjektet. Nei, men det var ikke dette vi skulle ha. Ja, men det var jo det du sa på de tre linnene. Nei, men det var ikke det jeg så på meg. Så denne forventningsavklaringen i starten, den er ganske viktig. Ja, hvor...
essensielt er det for produktøyret i dag? Det jeg mener er helt core. Fordi hvis du ikke hjelper kunden å bestille de rette tingene, så kan jeg garantere at bare tid tapt to uker inn i prosjektet eller før du har startet en gang, er enormt.
Kan jeg foreslå en navnendring? Ja. Fra Graphic til Briefster? Ja, det er ikke dumt det. Jeg skal være såpass ærlig å si at vi har et par indikasjoner på at Graphic er et ganske dårlig merkenavn, faktisk. Så det er på blokka, så takk for innspill. Ja, jeg fikk faktisk, jeg brukte litt AI for å gjøre litt research til denne samtalen her, og da fant vi en annen Graphic i USA som ble kjøpt av Amazon. Tidligere Find the Best, ikke sant? Ja.
Så jeg lurer på hvor sterk varemerkebeskyttelse har dere? Nei, til slutt blir det bare tatt i dagligdags. Nå sier folk at du bare kan grafikke det. Å, gjør det? Nei, det gjør ikke det. Det hadde vært nice da. Ja, det hadde vært kult. Ok, så dere startet som en tosidig markedsplass. Hva betyr det hvis du skal forklare det på en enkel måte? Hva betyr det?
der du bare kobler to brukere sammen for egentlig å løse et behov. Airbnb, Uber, to steder markedsplass, grafikk var det fordi du fant designet selv. Ja, ikke sant? Og det er liksom, kan man si at fin.no er det,
Ja, det kan du gjøre. Det er fortsatt på Finn og Denne og Airbnb. Jeg vet det, men det er fortsatt en transaksjon mellom to mennesker. Transaksjonen må ikke involvere penger, men altså se på det her i Finn og Torge. Det er en transaksjon. Så det er...
Tice, to steder i Microsoft. Jeg bare føler at her er det jo mer B2B kanskje, mens B2C, det er profesjonelle folk som skal yte noen tjenester. Finn deg begge deler da. Det er masse begge deler.
Vi sier at vi er et moderne byrå, hvor de normale byråene er fast ansatt. De ressursene som leverer tjenester hos oss er freelance, eller driver minestudior. Og så jobber de og leverer tjenester via Grafik. Apropos det der, bare en liten digresjon. Har det ikke kommet en lovendring som gjør det veldig vanskelig for selvstendige
kaller det, utvikler grafisk design og leverer tjenester? Jo, det er i hvert fall in the works, kan man si. Det er en stor utfordring, spesielt for IT-sektoren, hvor den rammer veldig hardt. For oss rammer den ikke så hardt, for den omfatter egentlig ikke den måten vi jobber på. Fordi vi leverer stort sett...
prosjekt. Det betyr et konkret spesifikt prosjekt med en konkret leveranse som er ansvarlig for leveransen. Og vi leder egentlig det arbeidet. Dette omfatter mer de som er leidige for å levere på kundens styring. Er det ikke noe rart forslag?
Altså, jeg synes det er ganske hårreisende. Men jeg skal ikke blande meg i det politikken, det kjenner jeg. Heldigvis har vi bra interesse av organisasjoner som jobber for oss. Hvorfor er det hårreisende da? Da snakker vi ikke så rett og slett om IT-sektoren, som er høy kompetanse og arbeidskraft, som vi er helt avhengig av, hvor så stor andel av bransjen i dag, eller mange, jobber i dag selvstendig og ønsker å jobbe selvstendig, og så ønsker man å ta vekk det arbeidsgrunnlaget. Jeg tenker at
Formålet med det er å sikre et mer inkluderende arbeidsmiljø og bevare den norske modellen. Det er jeg veldig pro, men da tenker jeg at man må prøve å finne andre virkemidler for å sikre det enn å ta vekk det arbeidsgrunnlaget som mange har skapt over mange år. Tilbake til Graphic. Det dere gjør er å hjelpe til med å lage en god bestilling.
Altså dere gjør bestilleren proff i bestillingen, for det er ofte sånn shit in, shit out. Dårlig bestilling, så blir det dårlig, og da får vi ikke kunden en mannesker. Og så finner dere riktig samarbeidspartner, eller er det kunden selv som finner den designeren? Vi gjør det. Så du kan si at vi styrer prosjektleveransene, svarer for hvem du skal jobbe med. Kult eksempel, vi har jobbet med et svært selskap siden 2019 nå, Autronica oppe i Trondheim, som er veldig stor innenfor
Brannsikkerhet, globalt. Det er vel, ja, omsett for en milliard. Har et globalt kommersielt team på 150 ansatte. Trenger ekstremt mye forskjellig markedsmateriell, salgsmateriell og så videre. Og har ikke internkapasiteten eller hatt den til å produsere det som trengs. Så har de brukt grafikk på å ha levert alt fra nyhetsbrev, artikler, pressemeldinger, salgsmateriell til
til å digitalisere hele produktkatalogen som salgstimet tar ut. Da jobber de med flere typer mennesker med spiskontaktsinn for de fagfeltene og får levert det de trenger. Det er en forlenget arm, kan du si, av marketingtimet. Nettopp, ikke sant? Også, alt transaksjon skjer gjennom grafikk, ikke sant? Yes. Så den enkelte freelancer fakturerer dere, og dere fakturerer en sum til kunden. Riktig, ja.
Og når dere putter dere inn på det, altså i den posisjonen, så vil jo ikke mye av dialogen skje mellom kunder. Altså, som er utenfor scope, da vil jo dere ha en styring på dialogen, og ikke minst på produktutviklingen og ikke minst sluttprodukter. Ja.
Så dere blir jo en slags, står litt til ansvar også, gjør dere det? Jo, vi er jo juridisk leverandør, og er det noe så må de komme til oss med kjeppen. Så vi er veldig opptatt av at det skal bli en god gjennomføring, så vi har jo, i dag så bruker vi Slack til all prosjektkommunikasjon, og
Vi har prosesser for hvordan vi setter opp kanalene, sikrer gjennomføring. Men de ressursene vi har er selvgående. Det er viktig for oss at de som skal freelanse kan ta ledelse selv, kan ta styring. De må være kommunikative og like å kommunisere med kundene. Det er et krav for å kunne freelance med oss. Så vi har innsyn i prosjektkommunikasjon via Slack-kanaler, men kunde og spesialist jobber direkte en til en og luper oss inn hvis det er noe. Ja.
Ok, så dere på et eller annet tidspunkt var det jo verdtatt i mye, 60 millioner, og hentet hvor mye? 4,3 millioner i stedet for det. Ja, og det er jo en klassisk måte, du skal vokse, du har store ambisjoner, og det var en artikkel med deg i Skifter, hvor man har forbilder som Airbnb og andre.
og ja, man føler at det er et sånt løp man må gjennom. Hvordan funket det for dere?
Det var jo veldig kult da. Jeg skal svare på deg først da. Vi hadde jo hentet to runder med privatkapital og vært på en bra vekstreis og gått fra et veldig lite grønner-team og veldig nettverksrevet salg til å bygge en mer fokusert salgsmodell i 2018-2019 med bra vekst. Fikk en masse kunder og var veldig opptatt av å vokse raskest mulig og fortest mulig og best mulig. Men han hypoteset om hvordan han skulle bli lønnsom på sikt.
Og da covid kom, så var det ikke mulig lenger, rett og slett. Så da var det harekår, og jeg hadde jo akkurat vært i ti uker i pappapermen, og det var siste dagen i pappapermen, så var det lockdown i Norge. Så var det første dag tilbake på jobb, var det smell. Og så måtte vi da ta noen harevalg i hvordan vi skulle jobbe videre. Men hvorfor går det dårlig under lockdown for dere? For vår del så var det...
knyttet til vårt kundesignal, som var da vi jobbet med mellom store selskaper i Norge og typisk markedsavdelingen og kommunikasjonsavdelingen, der var det ganske beskjedstrupp. De aller fleste var nå fokuserer vi på å finne ut hvordan vi skal jobbe hjemmefra, ikke snakke som et halvtår. Vi var et
et salg sin på 5-6 ressurser. De aller fleste jobbet med en ny salg. Vi hadde akkurat startet å skalere mot både Danmark og Nederland. Og fokuset var bare på å få inn kundene, levere dødsbra. Det vi målte da, som vi prøvde å være ganske datterevnende med, så målte om kundene var fornøyd eller ikke. Det var det. Og så skulle vi skalere og selge opp til de kundene vi fikk inn da.
Så hadde vi også rigget oss for å hente 20 millioner den sommeren. Jeg hadde flere investerdøylogger, og da var det med 90% omsetningsvalg og det globale klimaet vi stod i, så var det jo så lett. Nei, altså dere har jo slags product market fit da, på en måte. For dere selger jo dritbra. Så det er et produkt som... Men selv solgte dere feil produkt? Kunne dere snudd dere og gjort noe annet i den tiden? Eller...
Man kunne nok garantert gjort det. Det er nok mange veier man kunne gått. Det vi valgte å fokusere på, hvertfall det vi kunne ha innflytelse på, og der vi hadde størst, kan man si, confidence på at dette går. I første runde, når markedsresponsen var her er alt dødt, det er ikke noen poeng, så valgte vi å permittere å
sikre runway og se litt annen situasjon egentlig, hvordan var i markedet, mens vi maintainet de kunder vi hadde og prøvde å få inn kunder der det var mulig. Også måtte man som kunder gjøre det litt ekstra, for å si det mildt, for å prøve å få hjulet til å gå rundt.
Og så senere så vi at dette kommer til å vedvare mer enn noen uker. Vi kommer ikke til å klare å hente kapital som det er nå. Vi var jo ni ansatte og fem konsulenter på fast tid, og var nødt til å gjøre nedbemanninger og ha det kutt. Og da sa vi ikke, la oss ikke håpe på XY eller Z fra offentlige myndigheter eller støtte her eller der. La oss fokusere på det vi kan, og det var å gå fra en veldig vekstfokusert modell til en lønnsom modell. Og hvordan var det någangen?
Det var litt som blessing in disguise har vi også snakket om. Fordi det å jobbe etter veldig harde vekstmål, det er dødsmor, og det skal gå veldig fort. Men jeg tror også man kan skalere på samme måte fra en mer lønnsmodell i utgangspunktet. Da vi hadde hypotes på om det skulle bli lønnsbelikket, så tror jeg vi skulle gjort det igjen i dag, så det hadde vært kult å komme og bevise den lønnsomheten først, slik at du kunne skalert mer økonomisk og ikke vært så avhengig av eksterne investorer.
Men jobber dere på en annen måte når dere jobber etter lønnsomhet?
Ja, jeg vil si det. For vi gjorde ganske mange tiltak på teknologi-infrastrukturen vår og kostnaderne. Altså både det å effektivisere hvert eneste ledd i briefing-prosessen, ressurs-allikeringsprosessen, gjennomføringsprosessen og så videre med brukerteknologi. Pluss at vi bygde om hele teknologien fra proprietærteknologi til no-code-stack, som gjorde at vi klarte å redusere
Teknologikostnaden med en femtedel, måntlig, og egentlig øke utviklingshastigheten. Ja. For dere bruker Airtable? Vi bruker Airtable som backend, da. Og så bruker vi Softer og Stacker som frontend-løsninger mot intern team og designer. Er det da Erik hos dere som er ansvarlig der, eller? Det var det, ja. Jeg trengte jo hjelp med Airtable, og da fikk jeg litt hjelp av han. Fikk du løst det? Jeg tror det. Nei, hva?
Hvis ikke så må vi følge opp det. Vi har en løsning nå. Men jeg tror han ga meg riktige pointers på hvordan vi går videre på det. Så takk for det. Men dette med å forstå, hvis du skulle gjort ting på nytt, så ville du forstått lønnsomheten i det. Ikke utsatt det til en gang i fremtiden. Hva mener du med det? Ja.
Kort oppsummert så hadde vi noen hypoteser om hvor mye inntekt vi skulle klare å generere fra selskapene på oljebasis. Det var en hypotes som ikke var bevist. Og for å levere ekstra antall kroner til en kunde, så er det gjerne leveransekostnader knyttet til salgsapparatet ditt og den som faktisk skal gjøre jobben da.
Alt det var på hypotesestadiet. I dag er det mye mer på sånn her er det stadiet. Og da er det mye lettere å beregne, ok, hvis vi har så mange kunder og så mange mennesker som betjener de kundene, hvordan er inntektsstrømmen i butikken? Og med det elementet skal man se på hvordan man kan optimalisere den lønnsomheten.
Så det er egentlig mer sånn bottom-up enn top-down. Altså top-down i den forstanden at du ser for et eller annet tall, og så går det nedover. Mens bottom-up er mer sånn, hva er det vi faktisk gjør? Hvor lang tid bruker vi faktisk på å lage denne briefen? Hva er kostnadene? Alle kostnader på bordet, og bare se, det koster faktisk å levere et prosjekt på denne typen...
til den type kunder, den type størrelse, det koster oss så mye, så da må vi charge så mye at det skal gå i pluss. Riktig. Hvor mange kunder klarer en nysaksressurs å håndtere? Hvor mange kunder klarer en kundansvar å håndtere, som er eksisterende kunder? Og hvor mye legger de igjen i inntekt, og hvilke andre kostnader har vi i den type selskapet?
Så hvis du skal bare bryte ned et eksempel for oss, hvor lang er en planke? Hvordan ser et prosjektregnskap ut? Jeg vet ikke, hva er en typisk kunde hos dere?
Ta...
La meg svare på prosjektregnskapet. Vi har jo ganske enkel forretningsmodell, hvor 70% av verdien av prosjektet på å la sitt nettsidige prosjekt på 100 000 går til leverandør, og så sitter vi igjen med 30 000. Så kan vi ganske enkelt beregne hvor mange kunder en eksisterende kundansvarlig hos oss kan betjene, og hvor mye de legger igjen på månedlig basis, og så klarer du å se på at dette er inntektspotensiale månedlig, dette er kostnader månedlig basert i lønn og overredd, pluss noe teknologi og
mobil og kontoret og sånn. Ja, men som du sier, kan betjene. Hvor generøs er det, hvor aggressiv er det der da?
Der er vi også fra å være hypotesbasert til nå å ha... Vi har jobbet med over 500 kunder. 75% av inntektene i fjor var jo eksisterende kunder. Så nå har vi på en måte helt annet datagrunn til å si så mange kunder har vi. Dette er det vi forventer. Og dette er budsjett på eksisterende kundemasse. Ja, så...
La oss si at man skal jobbe som en kundansvarlig. Da er det forventet at du har syv kunder til enhver tid. Jeg vet ikke hvor mange det er. Da er det ikke basert på at du jobber liv av det.
Nei, det har også vært viktig å finne bærekraftige modeller. Det er det man faktisk skal få til. Når vi da har vært så små som vi har vært, så har det vært litt lettere å finne ut av de modellene, hvor er det de thresholdsene skal være, og så jobbe etter de modellene. Så nå har vi jo vokst litt siste år og blitt litt flere folk, og det er ganske gøy å se hvordan
nyansatte kan komme inn og faktisk lykkes med salgsbudsjettene innen kjapp tid da, med god onboarding og gjøre det innenfor en normal arbeidstegg da. God onboarding er viktig. Det er sykt viktig. Hvor kan man se en onboarding ut hos dere?
De aller fleste som jobber kommersielt må gjennom en runde på utgående kalt salg, så det betyr liksom virkelig lære seg grafikk og kjenne hvem er vi, hvem er kundene, hvilke problemer er det kundene har som vi kan løse, hvorfor er vi et bedre alternativ enn andre. Da har vi
Både generell company onboarding, så er vi dedikert på salg, ulike verktøy vi skal gjennom, salgsprosess, salgskommunikasjon, hvem er personen og så videre. Og så har vi også egen fagskole, som vi kaller Eriksdesign-skole, som går over flere uker, hvor vi tar for oss ulike tematikk og tjenester vi leverer av for å sørge for at man blir god og får hvert ene for å lykkes. Jeg så en slide i en artikkel hvor han hadde en agenda.
Første var dobbeltklikk. Jeg er så glad du så den. Jeg delte det bildet i håp om at jeg skulle få noen kommentarer på den. Det var veldig morsomt. Det var en mer sånn practical joke fra strategisamlingen. Ja, det var det.
det er sånn, ja, og så da tar jeg meg selv i å le av det, for jeg tenker at det er smart som vet hva dobbeltklikk er. Så det var riktig sånn, ja, hvis man ler. For du så ikke punkt to da, der det var sånn, hvordan lager det som? Jo, det gjorde jeg. Jeg tenkte det var morsomt, fordi nettopp fordi jeg synes det var så, dette var jo lett, og det er for morsomt, men ja, jeg bare tenkte at, men jeg,
Men man føler seg litt sånn smart, men så tar jeg meg selv. Men jeg er ikke smart for å kunne dette her. Så jeg loer meg selv i tillegg. Det er bra. Vi lo godt til Erik da, han presenterte det. Ja, det skjønner jeg. Så for de som lurer på det, så må de da lese den artiklen i skifter. Det er et sånn easter egg, kan man ikke da? Jo, et easter egg. Så onboarding, alle må gjennomskalte salg.
Salg er jo en sånn, hva kan man si, det har vært noe som du har jobbet mye med. Det er du god på, er inntrykket. Du har også jobbet med Lars Johan i ScaleUp. Og jeg ser på LinkedIn din at du har vært et par år ved siden av. Sikkert for å holde ting i gang, i grafikk også sikkert.
Men hva har du lært om kaldt salg? Hvis jeg forstår det riktig, kan det stemme at dere faktisk engasjerte Skellup?
Ja, vi var pilotkundiske. Jeg prøvde ikke å ansette Lars-Johan. Ja, riktig. Lykke til med det. Han klarte å ansette meg. Vi har jobbet tett med de, helt fra starten av. Det var en veldig kul reise. En reise jeg er litt fremsakker til andre. Jeg kaller det en sånn MBA i kommersialitet for BTB-selskaper. Så
Vi har jobbet veldig mye kommersielt, og vi har jobbet veldig systematisk. Etablere gode prosesser, sørge for at de prosessene er godt forstått, og sørge for at de kan repetere seg andre mennesker enn en selv. Og så måle å optimalisere etter det da. Hvor stor andel av omsetningen deres er på nysalg versus gjensalg? Ja.
I fjor var det rundt 72-73% fra eksisterende kunder. I fjor begynte vi å skalere opp igjen etter covid, så vi har fortsatt hatt mye eksisterende kunder og hatt lite tilfang. Og så har vi begynt å øke nysagstakten vår mer enn før. Hvordan funker det å selge på telefon i dag? Det funker. Vi har...
utgående kalt salg på e-poster og telefon er en av de viktigste kanalene våre. Og det funker så bra, vi jobber i byråbransjen når vi konkurrerer med de andre brannene. Og det er ingen som, alle andre er jo for stolte til å gjøre det. Det er jo ingen andre som bruker den kanalen. Så det er jo praktisk. Så hvordan ser en flyt ut der da? Hvordan går dere fra en idé om en kunde til at dere har landet det salget?
Vi har egne dedikerte prospekteringskriterier som sier til seg at disse kundene er de vi skal gå ut, som går på størrelse på selskapene, omsetning, ansatte, en del industrier som vi ikke går etter. Hvorfor ikke det, og hvem er det? Det er mye biotek, farma, sånne lange løp som for eksempel bergindustri, heller ikke så veldig mye design og marketing de driver med. Så det er en del av disse kunderne.
mer selskap som ikke er relevant for. Så hva er en typisk størrelse dere går til da? Typisk 100 mil omsetning pluss. Og er det noen spesielle, spesifikke industrier som utmerker seg? Nei, det er veldig bredt. Vi jobber veldig bredt. Vi har ikke en sånn, fordi vi ikke er et dedikert byrå med disse ti menneskene som jobber med den type, bare e-commerce for eksempel, så kan vi jobbe mye bredere og koble inn rett ressurs til rett industri. Så er det B2B eller B2C primært? Mest B2B.
Mest B2B? Ok, så det er B2B-marketing. Er det et kriterie at det skal være B2B? Nei, det er ikke det. Vi har jo jobbet masse med Volt i omleveringstjenesten. Det er ikke B2B. Eller de gjør det også da, for så vidt. Jeg har inntrykk av at B2B egentlig har mer utviklet, altså B2C har mer utviklet markedslag. Det er det de gjør.
De har ofte litt sterkere interne teams og kjøper litt mindre eksternt. Så det er sant det. Ok, så det er 100 000 omsetning. Irrelevant om det er B2B eller B2C, men det er primært B2B. Hvem er personen? Typisk markedsjef, head of marketing, chief marketing officer. Kan være markedskoordinator, kommunikasjonssjef i noen tilfeller også. Ok, og første kontakt, er det nedpost?
Det varierer, vi tweaker jo på det, man kan ikke si oss fornøyd. Så man kombinerer både e-post og telefon, og gjør gjerne research upfront på selskapet, og kan også på disse kriteriene vi snakker om nå, så kan du også drille den lenger ned, og lage enda sterkere filtreringer på selskapet,
børsnoterte selskap. Det er flere som skal ha årsrapporten klar til Q1. Det kan være en relevant trigger til å ta kontakt. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
eller ulike krav som kommer fra Google på hva slags type markedsføring man har lov til å gjøre og ikke gjøre. Det er alt fra generell prospektering og finne gode prospekter, til å finne en god grunn til å ta kontakt som gjør at man faktisk kan anta at det er et problem vi kan hjelpe med. Hva funker best av det generelle og det du antar?
Jeg vil si at det der hvor du antar generelt sett funker hakkebedre, det er kreve mer av en selv. Men man vil jo helst ikke skape støy hos folk. Man vil jo ta kontakt fordi man mener og tror at man kan skape verdi. Hvis ikke så bare er det forsyrende. La oss si om man tar generelle først da. Hvordan ser et innhold ut? Hva sier dere? Vi sier jo at vi er en utfordring i bransjen.
høre om de er lei av å få en faktura skrevet med en gaffel. Det er å ha fire mennesker som er bare ansatt på fast payroll i et selskap som må finne et eller annet sted å føre timen sin på. Og så hender det at noen, ja, det har jeg vært borte i. Vi tenker annerledes, vi er en totalleverandør av designer markedsjenester og leverer med spisskompetente fagressurser på akkurat det du trenger og minst mulig overrett. Og hva er motforestringen til kunden?
Det kan være alt fra at vi trenger ikke å ha alt inne av oss, eller vi er veldig fornøyde med den vi har, og jeg kjenner byrålederen veldig godt. Eller vi har akkurat signet en ny avtale nå, men følger med opp om seks måneder. Men er det sånn at, la oss si dere møter motstand da, er det sånn at dere pusher videre da? Eller er det sånn, ok, takk for i dag, vi snakkes. Eller er det avhengig av at de faktisk er på utsikt etter noen der og da?
Ikke nødvendigvis, for det kommer an på hva slags motstand du får. Det kan jo hende at vi jobber med flere kunder i dag som har eksisterende byrårelasjoner på deler av det de trenger. Men så trenger de faktisk hjelp til noe annet også. Så det kommer an på hva de trenger hjelp til. Men det er jo veldig viktig at det ikke er en målsetning å få kunden inn og få et møte. Det er jo en målsetning å finne ut om de har et problem de kan løse i så fall. Skap en dialog rundt det. Hva er konverteringsratene?
Rundt 9-13% fra kaldt prospekt til kvalifisert kundemøte i dag. Så dere må gjennomføre 100 telefoner for å få 9-13 kvalifiserte? 100 prospekter. Så dere må gjerne gjøre mer enn én telefon og en mail for å få kontakt til denne loggen. Ok, så du skiller mellom prospekter og kvalifisert prospekter?
Yes. Ok, så antall telefonsamtaler for å få 100 prospekter, hva er det? Snittet er vel rundt, sist jeg sjekket, 3,9-4 telefoner per prospekt. Åja, så det er 390-400 telefoner da? Ja.
La oss si 400 da. På 400 telefoner har du 100 prospektor, og så har du mellom 9 og 13 kvalifiserte prospekter, og hvor mange av de blir kunder av.
Det er rundt 30-35% i dag. Sånn 3-4 personer da. 3-4 kunder. Så 100 telefonsamtaler for å få en kunde. Det er litt volym i det da. Men det er interessant å vite dette her. Det er veldig interessant, og det er jo
I hvert fall historisk sett, så har den blitt veldig lett formet av growth hacking, growth marketing, og digital markedsføring er jo folk har vært gode på i lang tid. Men det å anerkjenne at i noen tilfeller så kan det være at utgang og kalt salg er den beste katalysatoren for vekst, men du må være like systematisk der som du ville vært hvis du satt og optimiserte en Facebook-annonse. Ja, ja.
Og det tror jeg folk har liksom ikke helt forhold til. Nei, ikke sant? Men 100 telefonsamtaler, ok, for nå begynner jeg å si litt på, ok, hva koster dette her? Altså, hvor lang tid, det vet du sikkert, hva er snittssamtalen, altså, hvor lang tid tar en telefonsamtale?
Det er litt varierende, men god kall samtale ligger på mellom fem til syv, vil jeg si. Fem til syv minutter? Ja. Men det er snittet. La oss si det er fem, hvis vi er snille. Så da er det 500 minutter. Hvor mye er det? Det er vel... Det er en arbeidsdag, eller? Det er ni timer. 500 delt på 60. Ja. 8,3 timer. Så det er en arbeidsdag, da. Så du må bruke en arbeidsdag...
Men da er det back to back, så du klarer ikke å ta 100 telefoner på en dag. Du har jo ikke 100 connected calls, du tar jo 100 calls og så har du en pick and break. Så da blir det nesten litt sånn der B2B-salskurs. Ja, men det er interessant, for dette har dere skjønt, for dere skjønner hvordan man oppfatter en særing. Så av 100 telefonsamtaler, så er det jo 100 telefoner er ikke 100 telefonsamtaler.
Nei, det er 100 løft, ikke sant? Så har du en connection rate da, så er det jo rundt 20 i den connection rate i Norge i dag, vil jeg si, mellom 18 til 23, litt avhengig av når du ringer og så videre. Ja.
Det viktigste for å heve blikket er jo den der systematiske tankegangen rundt hvordan skal vi vokse? Fordi tilbake i 2016-17-18 så var vi mye mer sånn nettverksporadisk, så hadde vi noen nyhetsartikler, Traction, Facebook-grupper, eventer og så videre, men du har ikke like god kontroll over vekstmotoren. Og så har vi
jobbet godt med å få kontroll over den og var på vei inn og skalere i ulike land, så måtte vi på en måte skalere ned igjen, og så har vi på en måte begynt å skalere sakte opp igjen nå. I tillegg så har vi også jobbet med å bygge andre kanaler, så vi gjør jo en del Google-søkanonser på spesifikke søk som tjeneste vi leverer. Animationstudio, Oslo, reklambyrå, Oslo og så videre. Som også begynner å drive og ha drevet leads på spesifikke prosjekter. Men da har du jo ganske gode...
Vil du si at, det har ikke du oversikt over, men du har jobbet med en del startup sikkert gjennom SGL. Hvis du skal anslå hvor mange prosent som jobber såpass systematisk med salg? Ekstremt, ekstremt få. Det er sånn
Det finnes jo ulike go-to-market-modeller. Du har utgående salg, du kan kjøre mer produktdrevet vekst, og så videre. Det kalles ulike playbooks, du kan følge. Men basert på den markedsfeedbacken som startups trenger, tror jeg, i en tidlig fase, så er det å jobbe såpass med høyt volymsalg utgående til markedet ditt helt essensielt. Ja.
Det er ikke bare fordi det er en måte å drive kunder og få revenue på, men det er også en måte å få feedback fra kunder på. Ja, ikke sant? Hvordan kanaliseres den feedbacken inn igjen da? Hvordan systematiserer man det? I dag er det stort sett på...
kvantitativt og kvalitativt. Kvantitativt i form av at vi tracker lost reasons og grunner til at folk ikke er interessert. Altså både toppfunnene, hvorfor folk ikke er interessert, men også i prosjektet. Når vi taper et tilbud, hvorfor taper vi?
Da jobber vi alltid med å få liksom, er det på grunn av utsatte prosjekter, har du gjort det innen oss, har du valgt en konkurrent, er det fordi vi er for dyre, altså hva er det? Og på den måten også ha fokus på hvorfor er vi, hvorfor taper vi ting, eller hvorfor går det ikke fremover? Og så bruke den innsyn til å si ok, vi har kanskje en utfordring med hvordan vi posisjonerer oss opp mot andre byråer da. Ja.
hvis man tar på pålass i kvalitet da. Da må vi jobbe med det da. Hvordan kan vi heve det kvalitative image vi har i møte med kunder? Ikke kvaliteten, men image. Ja, men det er jo det de baserer i beslutning på image. Og sånn som i dag da, så vet vi jo at vi har for dårlig markedsmateriell internt. Det er jo litt sånn skomakkersbarn da. Vi har laget så mye kulting for Highstar, et drugehjelpsforskap,
som lager en ny hydrogen plant. Jeg klarer ikke å oversette det på norsk nå på farten. De skulle ned på Messe i Tyskland, var det vel. Og så hadde vi funnet av, vi har ikke bygget den her, men tenk så fett hvis noen kunne sett den da, og bare, ja, hvordan skal vi ha en fet stand da? Hva hvis vi bare...
3D-modellere hele greia, så lager vi den i VR, så kan alle som kommer på stand-up, så kan de komme og teste dette. Det lagde vi på tre måneder. Det var liksom kuleste stand-up nede i Tyskland, var det vel? Ja. Og det er sånn greit. Det lager dere? Det lager vi. Det er ganske kult. Og det er litt sånn industri. Jeg tar flere eksempler nå.
Ok, så dere vet, da får dere feedback på hva som er deres akilleshel, som dere faktisk kan jobbe med. Den systematikken der, den kan jo egentlig brukes på alt mulig, alle mulige bransjer og sånt. Har du tenkt på, ah faen, jeg burde gjort dette på dette?
Ja, altså jeg kommer jo så synd hvis du er i grunneskjøen resten av livet, det er jeg sikker på, for det er jo sykt moro. Og jeg har jo vært involvert i andre caser og synes jo på en måte det å bruke fritiden min, hvis det finnes det da, eller i hvert fall overskuddstid til å jobbe med alt fra venner til andre som driver med ting og prøve å pay det forward. Og det er ganske morsomt å se hvilken effekt det kan ha når du begynner å sette ting i system. Har du noen eksempler på noen du har jobbet med?
Hvor det har gått bra? Jeg jobber jo med Alba nå, en golf-applikasjon. Jeg tror jeg har skrevet om den nå, faktisk. De lager en ny booking-løsning for SimGolf, hvor de nylig nå har gått ganske bra ut i markedet og fått veldig bra traction. Det er også veldig gøy å se på hvordan de
har gått fra på en måte veldig tidlig, de er jo fortsatt veldig tilfaste, men fra veldig tilfaste og hatt noen connections og litt nettverk, til satt liksom alle SimGolf-senter i Norge i system, kommet ut i markedet, signet de første kundene liksom første 45 dagene. Det er ganske fett. Og ikke minst fått den objection, altså motforestilling til det, hvorfor ikke kunderne er klare nå, fordi vi har akkurat investert i noe annet, eller nei, nå er det
sommeravvikling eller andre grunner. Så det er ganske morsomt å se. Hva er den største motforestillingen mot dere? Er det det du sa? Det du sa med...
image, kvalitetsimage stort sett når vi taper prosjekter så er det enten fordi de er løst inne av oss eller fordi de gikk for et byrå med bedre relasjon det sliter vi litt med, og det tror jeg er ganske vanskelig å komme deg til den der, hvis du har en sterk personlig relasjon til en annen menneske så har du så mye tillit, så den tar vi at sånn greit, det kan vi ikke, da får vi vente til den andre får noe drittkjøtt, så får vi se om timingene er bedre da, men det handler litt om å velge hvilke kamper man skal ta da
Det er spennende, for den systematikken er som sagt universell. Den kan jo brukes på det meste. Vil du si at du er det noe du har lært de siste årene, eller har du alltid vært en systematisk type?
Det har nok alltid vært ganske systematisk, men det har jo hjulpet veldig å få en liten vitamininsprøytning på hvordan man faktisk kan gjøre det, og se det i fielden og få litt push. Så det å ha noen gode sparringspartnere opp igjennom en grunnerkarriere som ikke nødvendigvis ligger 30 år foran deg, men som ligger ganske rett foran deg i løpet, som har akkurat vært igjennom den reisen du skal inn i, det tror jeg er veldig verdifullt for mange, og vi oppfordrer flere til det.
finne en sånn mentor, da, kan man si. Er det et poeng at du skal lage et system som er så bra at du kan få inn en random person som relativt enkelt skal kunne klare å gjøre noe av ditt jobb? Jeg mener det burde være et formål, både for din egen del som gründer, å liksom scale yourself, men også for andre mennesker å lykkes. Og
Og det var jo da jeg var ute på hermed nummer to, det å vite at det var andre på jobben som var like gode for bedre enn meg, fordi jeg er enda mer systematisk og enda mer accountable enn kanskje det jeg er som fortsatt har mye visjoner og tanker i det her. Det har vært gulvært da. Var det krevende å, altså la oss si at et selskap har liksom,
har fokusert på vekst, ikke sant? Og nå er det stadig økende grad flere selskaper som naturlig nok må fokusere på lønnsomhet. Er det en krevende øvelse å snu selskapet i den retningen? Kanskje ikke så krevende for flere som burde være ekstrem nødvendighet og færre... Jeg vet ikke, men... For oss var det jo noen forcing functions. Det var et eksternt event som tvang oss inn i den veien, og det som jeg nevnte så vidt, det var noe positivt i det også, for det gjorde at vi kom til en bedre modell som
ga bedre forutsetning for ansatte, og som nå gjør at vi går ut fra et litt bedre standpunkt enn for tre år siden.
Du glemte spørsmålet ditt. Det å endre kultur, da. Fra vekstkultur til lønnsomhetskultur. Så ja, det at det var et eksternt event, det hjalp nok oss til å gjøre det. Pluss at vi var ikke et enormt team. Vi var jo 14-tallt og måtte skalere ned mens vi holdt på med dette her. Jeg tror jo det er enda verre når du er i en større organisasjon. Det har ikke vært med å snu et sånt skytte før. Men
effekten av fokus uavhengig om det er mange eller få den har jeg veldig utroa på og strategi handler om å velge bort det sies overalt og det høres overalt, men det er noe annet å faktisk gjøre det. Altså det handler faktisk om å velge bort noe du gjerne skulle gjort. Riktig. Ikke bare velge bort, det er lett å velge bort ting, men det er sånn det er så bra at du må gjøre det også men det må du faktisk ikke velge bort. Det er jo, hvis du skriver ned det er ikke så mye som sa det, men hvis du skriver ned 25 ting som du må gjøre
så klarer du å velge de tre øverste. Men det er veldig vanskelig å velge den øverste. Det er veldig lett å si nei til nummer 25 på lista. Men si nei til nummer 3. Ja, det er et godt poeng. Fokus, det er jo noe som jeg føler er en sånn
kronisk mangelvare hos gründere. Ja. Altså, systematikk er greit nok, men fokus, det sliter man med. Fordi man er liksom, dette er ikke vitenskapelig fundert.
Men jeg har en sånn inntrykk at grunner har litt sånn monkey brain. De bare ser noe nytt og løper og hopper etter det. Kjempe stas hver gang de ser noe nytt. Nytt og shiny. Stemmer det? Jeg kjenner meg kjempegjemt. Jeg er jo ekstremt elsker Ingesmouter og higer etter det. Eksternt søkende og sånn sett. Så det er en utfordring ditt og deg. Er det en utfordring
Når selskapet må fokusere, så må jo gründeren og ledelsen fokusere. Er det krevende å fokusere? Ja. Så hvordan klarer du å fokusere? Hva er trikset for å klare å være flink på å fokusere? For min del er det annerledes om å ha gode støttespillere rundt seg, som er bedre enn meg på det. Så jeg har noen kjempedikte kolleger og dødsbra team som man har ulike styrker og svakheter.
og vi har også kjørt personlighetstester internt i teamet, for vi ser ikke hvem er god på hva, og har en kollega som har drevet masse med dette tidligere, som har fasilitert det internt, og det er ganske kult, og når du blir litt mer bevisst, så kan man tenke litt mer på hvem burde gjøre hvilke aktiviteter, hvem burde være ansvarlig for hva da.
Sånn som Erik, som er systematisk mer fokusert enn meg, han holder en par strategiske checkpoints internt i dag, som jeg tror er fordel fordi han er bedre på det. Det er ikke en styrke som jeg er dødsgod på. Nei, nei. Og alle har jo sine styrker, ting man liker å gjøre og ting man er god på, og så videre.
Sånn er det bare. Det er tipset da, hvis vi snakker om læring her. Finn noen som er gode på å holde deg fokusert, hvis du er en person som er veldig glad i å bytte fokus helt inn. Ja.
Det er tips om å finne noen andre. Ja, det er bra tips, men det er vanskelig da. Bare finn dritbra folk. Så er det sånn, ja, ok. En ting er jo det, men en annen ting, for da blir det som en outsource på en måte. Men du må jo gjøre det. Det er vel en effort intern til deg selv også. Du må gå under under og prøve å tenke på hva det er god på og hva det er dårlig på. Og så kan du også, tror jeg,
Du må ikke alltid finne noen andre. Hvem er det jeg kan manifestere dette mandatet hos? Hvem er det jeg kan si, vet du hva, jeg trenger at du holder meg litt ansvarlig alltid, på fokus. Jeg vet at det er min nemesis. Har du mulighet til å gjøre det? Det tror jeg også kan funke for mange, for da gir du det ansvaret til deg. Ja. Du, vi skal avrunde. Jeg har...
fire spørsmål til. Og første spørsmål er hvilke råd vil du gitt til den 20 år gamle versjonen av deg selv? Ikke bli grunder? Nei, det vil jeg gjort igjen. Faktisk. Ja, hva er det? Fokus er gjennomgående tematikk.
Jeg ville prøvd å bygge et selskap med en bevist lønnsom modell, eller nærme meg lønnsom modell først, og så skalere. Ja, og ikke minst ta kontroll på elementen, vil jeg tro. Ja, det er riktig. En ting er jo å være konsulent. Det er ikke så vanskelig å bli lønnsom da. Nei. Og
Men dere er jo liksom i grenseland mellom produkt og konsultasjon, er det ikke det? Ja, vi er jo innenfor tjenestetning. Vi leverer jo tjenester til syvende og sist, men med en etablert prosess hvordan vi leverer det. Ja, altså mye av det dere gjør kan egentlig AI ta seg av. Ja. Altså dere kan jo legge inn mye av dette her i en AI, og så kan den spyttes ut.
Jeg har jo veldig tro på tech-enable mennesker. Vi ser jo nå på både internt, hvordan vi bruker AI i salgsprosessen, som vi har opptatt av å effektivisere, briefing-prosessen for eksempel, til også utforskende partnerskap på hvordan vi kan vokse videre nå ved å bruke mer AI i leveranser, som går på for eksempel hvordan du kan lage on-brand images, eller hvordan du kan
med en visuell identitet som har laget som utgangspunkt, lage mer on-brand-markeds-materiell. Apropos, det blir fem spørsmål. Hvilken AI-aktivitet gjør dere nå, som dere ikke gjorde for ett år siden, som gir verdi?
Blant annet i det å skrive briefer, så har vi brief guides for ulike tjenester som lager nettsider, så er dette tingene vi må stille spørsmål om. Da har du strukturert data inn, så kan vi kjøre den gjennom AN, og så ut kommer det en brief. Og så kan vi kvalitetssikre den før vi sender til kunden og leverandøren. Ja.
Da har dere en slags mal, og så har dere kundens innspill, og så kobler det seg sammen i AN. Dette er briefen som sendes til utvikleren, eller ja, kundstegneren. Ok, hva er den største feilen du har lært av de siste årene? Det er å ikke følge magefølelsen når det kommer til hvem man jobber med.
Har du valgt basert på andre ting enn magefølelsen? Altså, jeg vet ikke om man har gjort det og det og det, så... Ja. Hvis noe ikke kjennes riktig, så er det som regel lett, av og for min erfaring, nå. Men hva sa magefølelsen ikke gjør det? Ja.
men tallene sa, så det er ulempe meg datadrevet da. Man må alltid bruke kvantitive og kvalitative innspill for å ta beskyttninger. Ja, men magefølelsen er jo det er jo å være litt datadrevet og følge magefølelsen også, fordi det er jo basert på den kunnskapen og erfaringen du har hatt gjennom et liv. Det er det. Hvis det er et område du kan
kan noe om, da. Eller hvis det handler om menneskelige relasjoner, altså ting som er riktig for deg eller ikke. Altså sånn, man merker om man har en kjemi eller ikke med en annen person, og da er det jo rett. Hvis du ikke har en kjemi, god kjemi, så er det jo riktig for deg å ikke gjøre noe med det vetkommende. Sånn. Så bruk magforsen. Det er bra. Ja.
Ok, hva vil du si at du mener som de fleste vil være uenige med deg?
Det er gode spørsmål å komme og røpe. Jeg burde sendt det til deg i markant, for da kunne du tenkt ut noe som er krevende å finne på noe smart å si her. Men du er litt kontrært på noen ting, er du ikke det? Jo. Altså, fra vi startet Graphic, så gikk vi en lang tur i skogen i bymarkedet i Trondheim. Da hadde vi holdt på med en annen start med et par andre resikker, og fant ut at jeg ikke jobbet bra sammen, så gikk vi en tur i skogen, så sa vi ok,
Nå må vi lage en liten code for hva det betyr å starte et selskap. Da var det et par prinsipper som vi skrev i 2015. En av dem var at vi skal jobbe hardt og dedikert, men vi skal ha en form for work-life balance. Det har vi vært ganske gode på innover, så vi har jobbet mye til tider, definitivt. Du er jo nødt til det på rådvis, men vi har vært opptatt av å prøve å balansere det der.
Og det er jo fortsatt den dag mange som preacher at du må jobbe hver eneste feriearbeidernes dag, da er du på kontoret. Det er ikke mange år siden jeg så en ganske prominent leder i Infostartup Norge som skrøyt av de menneskene han så i coworking-spacet sitt som var på jobb 1. mai. Jeg er latent enig som menneske. Jeg får hekt på det og synes det er vanskelig å legge bort jobben, men
Man må, tror jeg da, innsette at livet er mangefasettert, og du har mange arener du kan ha det bra på. Det å ha et sosialt nettverk, det å ha en god helse,
Det er med på å skape et langt liv, hvor du blir veldig lykkelig. Jeg tror ikke alle vil være enige med meg, men mange vil være det. Så jeg tror det er fokus på hele mennesket og at du skal ha det bra, ikke bare bedriften. Det tror jeg er ganske viktig, for da tror jeg de beste resultatene kommer. Ja, fordi det siste der er essensielt. Tror du virkelig at de beste resultatene kommer fra de som jobber minst?
eller ikke jobbe med det. Målet er å jobbe mer fokusert og riktig, og ha overskudd når du skal ta riktige beslutninger. Ja.
Jeg er jo enig med deg i det. Jeg har inntrykk av at det er stadig flere som mener dette her. Nikolai Tangen, oljefondssjefen, var nettopp ute i Financial Times og sa at europeere jobbet mye mindre. Amerikanere hadde en helt annen kultur og var mye mer ambisjøse og jobbet mye hardere. I Europa har det veldig lite jobbing og lite ambisjoner. Ja.
Det ligger jo en gammel holdning i det der. Det er jeg ganske enig i. Jeg liker jo det standpunktet. Jeg synes jo vi i Norge blir bare sløvere og sløvere. Så mange av de holdningene liker jeg ikke. Nå kommer jeg fra en oppvekst hvor alle har bidratt fra unge alder, så det faller meg ikke latent å slappe av. Men jeg tror...
at min opplevelse av det amerikanske markedet er at du jobber sykt mye timer, men at kvaliteten ikke alltid er like bra. Og jeg tror også at selv om du ikke er på jobb, så er du på jobb. Så det handler ikke om timene du har på kontoret eller på Mac'en, men det gir seg frihet til å tenke kloke tanker, eller bare det å spise middag med venner og få et sånt input, er en form for jobb. Så jeg tror ikke man skal glemme de fasettene der da.
At du kan bli for et tunnelsyn hvis du kun fokuserer på en ting. Ja, ja, enig. Og så er det jo sånn, toppresursøvere, de jobber jo, de trener jo veldig lite hardt. Det bruker de til at de må gjøre det, ikke sant? Så mye er jo restitusjon. Ja.
og rolig trening. Og det er også, de har gjort eksperimenter hvor de tok en gruppe med basketballutøvere, en strafforskyting, delt inn i tre grupper. Noen skulle ikke trene, noen skulle kunne visualisere, noen som skulle trene på strafforskyting skulle møtes igjen etter en måned, hvis vi ikke har akkurat tiden. De som ikke hadde gjort noe hadde 0% forbedring, de som hadde trent hadde 36% forbedring, men de som hadde visualisert hadde 18% forbedring. Så det er mange måter å jobbe på da. Så jeg tror vi er mer komplekse vesener enn at antall timer er det som betyr noe. Ja.
Jeg er enig i alle tingene du svarer på. Du må ikke det. Du mente noe som kanskje mange var uenige med, men jeg er enig med deg. Siste spørsmål, det har blitt en trend jeg har spurt om, men har du noen morgenrutiner? Har du noen rutiner?
Nei, ikke det altså. Jeg har to barn nå på tre og fem år, så jeg har ikke alarm på. Forutom hvis det er noe jeg må rekke, så stort sett lar jeg de vekke meg. Da er det morgenstil og mat og alt sammen. Så går det litt i bølger og daler når jeg prøver å ha ulike rutiner. Det kan være sånn at første kap...
kåpen med kaffe, venter jeg til kontoret og sånn. Men det er ikke noe fast. Nå har du ingen rutiner på noe som helst? Jo, det er jo en rutine hver morgen egentlig, med frokost. Så det er en rutine. Er det noen bøker du leser, eller podcaster du hører? Er det noen som inspirerer deg?
Ja, jeg hører mye podcast, og den podcasten jeg tror jeg har hørt mest på de siste årene heter Acquired. Ja, Acquired FM? Nei, Acquired. Det er vel sånn åtte d-nå, jeg skal ikke huske feil, som tar for seg historien til teknologiselskapet fra det ble startet til nå. Akkurat det siste jeg har hørt om er...
Warren Buffetts historie. Tre podcaster over tre timer hver om hele hans historie. Men det er alt fra hvordan Sony ble startet til PowerPoint til Nvidia og så videre. Og det finner jeg stor inspirasjon i. Warren Buffett, husk å trekke ut en key takeaway.
Det har lått meg fascinert av, nå husker jeg ikke tallene presist, men de tok helt på slutten. Hvis du hadde investert 100 dollar i hans portfølje i 1959, så hadde det vært 27 millioner eller noe sånt.
I 2023. Dollar? Ja. Ok. Altså, ja. Du kan si, jeg ble ikke så interessert i finans, jeg ble interessert i menneskerhistoriene, så key takeawayen er jo ikke sånn, det er ikke så mye jeg tar ut fra det, bortsett fra å bare la meg inspirere og fascinere av mennesker, kan du si. Ja.
Det er ikke noe med det der å gjøre, men jeg bare tenkte på investering, og jeg husker ikke hvem som sa det, men jeg tror kanskje det var han der Galloway, som sa noe om at i stedet for å kjøpe en ny iPhone, du hadde investert det beløpet i Apple fra da den første iPhoneen kom.
For å være ny iPhone, i stedet for å kjøpe iPhone, så investerer du beløpet i Apple. Så hadde du hatt mange hundre millioner. Så hadde du ikke dollar. Så hadde du ikke tenkt å jobbe. Nei. Det er forskjellen på det å eie. Altså...
verdien i det å eie noe, versus det å bare være konsument. Uansett, det var dårlig siste ord fra meg. Så Jakob, tusen takk for at du kunne komme og dele din innsikt. Jeg ønsker deg masse lykke til videre med Graphic. Så vidt jeg forstår, så hadde dere en omsetning på 18 millioner i 2022, og 2023 er...
Da var det regnskapsmønster rundt 14. Litt ned der. Hvorfor det? Vi trekker kontrakter vunnet. Da hadde vi omtrent 16 begge årene. Så det handler litt om når tjenesten leveres, når du fakturerer. Ja, nettopp. Så regnskapsmønstene var ikke helt korrelert med hvordan det salgs. Så begge de to er flette.
Nå er siktet vi på 20. Og så ser vi nå på litt ulike partnerskapsmodeller for å se hvordan vi kan bredde oss ut i både kanskje nye land igjen, og også se på hvordan vi kan fokusere på effektivitet i prosessen og kvaliteten, og hvordan vi kan gjøre det enda bedre ved å bruke litt mer AI i leveransprosessen. Så neste gang du er på besøk her, så er du i noen andre land? Håper det, ja. Hva er første landet du skal ut i? Ja.
Ja, vi får se. Du får spørre meg når du kan invitere meg tilbake igjen. Men tusen takk, Jakob, og masse lykke til. Takk for det. Ha det godt. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den, og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no, og hvis du mener vi fortjener det, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.