Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Grete Viksås. Hun er medgründer av IT-selskapet Basefarm, som hun var med å bygge og til slutt selge for 3,2 milliarder. Og nå er hun involvert i selskapet Farmforce, samtidig som hun gjør en del investeringer og sitter en del styrer. Velkommen, Grete. Takk skal du ha. Du, hva er Basefarm?
Basefarm, ja nå er det ikke Basefarm lenger. Nei. For det har blitt en del av Orange. Ja. Men det var et managed hosting selskap som drev med drift. Og i utgangspunktet så drev vi med drift av virksomhetskritiske internettjenester. Så gi et eksempel da på hva en kunde og hva dere gjorde for den kunden. Ja, den litt ukjente Altinn for eksempel. Ja. Eller Dagbladet. Ja. Vi hadde også tjenester for VG. Ja.
Vi hadde en del finansinstitusjoner. Og da når du sier hosting? Ja, altså drift egentlig. Vi hadde store datacentre, og det har Baseform, eller Orange Baseform som det heter nå, har det fortsatt. Og hvor vi tok vare på applikasjonene, eller IT-tjenestene til selskaper som levde av dem. Ja.
Så typisk var jo en sånn kunde som Sol, som var vår første kunde, og de levde jo bare av internettjenester.
Da var det virksomhetskritisk, og da var det det vi fokuserte på, å løse det på en god måte for dem. Ikke utvikling av tjenestene, men ta vare på dem etter at de var utviklet. Så det var selskaper som hadde en internettbusiness som var virksomhetskritisk? Absolutt. For det var kjernen? Det var kjernen, ja. Så ikke sånn typiske selskaper som hadde en internettgreie på å si? Nei, ikke typisk de som bare ville vise seg frem på en webside.
Og når startet rettelskapet? I 2000. Det begynner å bli 100 år siden. Ja, nesten. Det er veldig lenge siden i hvert fall. Da var jo .com-tida i ferd med å gå over. Ja, den hadde jo startet kanskje sånn i, jeg vet ikke hvordan man teller, men i 1997-ish, og så...
Og så møtte vi jo dot.com-døden i sånn 2000 og kanskje 2003. Da ble det vondt og vanskelig igjen, for det var en periode hvor alle skulle tjene seg veldig rike på internett. Og så mageplasska de aller fleste. Og hvorfor mageplasska ikke dere? Nei, vi var vel så flinke og heldige at vi fokuserte på virksomheter som vi hadde tro på at kom til å overleve.
Og så var vi ikke litt flaks. Vi var ikke ferdige enda da den store boomen var. Vi var ikke klare for å levere, så vi takket faktisk nei til en hel del mulige kunder som hadde lyst til å leke med oss, men hvor vi ikke var i stand til å... Altså, vi hadde ikke opplegget vårt ferdig enda. Men ok, hvordan startet det? Ideen? Var det din idé?
Ja, det var min idé og noen som jeg jobbet sammen med. Fordi vi så at her er det et behov som ikke er dekket i dag. Det fantes driftsleverandører, men de kunne ikke internett. Det kunne vi. Så vi så at det var et behov der. Det var et vindu i markedet som var åpent. Unnskyld, jeg må avhage deg. Men du sa dere jobbet sammen. Hvor jobbet dere sammen? Da jobbet vi sammen i noe som heter internett.
Internet? Nei, Infostream ASP het det på den tiden. Og hva var det for noe? Det var et selskap som var slått sammen, eller kjøpt ut av, opprinnelig fra sol. Så dette kom fra solmiljøet i utgangspunktet. Scandinavian Online? Ja, Scandinavian Online i utgangspunktet. Og så etablerte vi et selskap som er solsystem.
som jeg var leder for. Og så ble det solgt til et selskap som heter Infostream, som ble solgt til et selskap som heter Integra, og som skulle gjøre masse rare ting som jeg ikke hadde noe tro på. Og da var det noen av oss som sluttet og begynte å gjøre det vi hadde tro på. De tingene du ikke hadde tro på, ble det funket ikke? Nei. Er det litt sånn, hva var det jeg sa? Ja, nei, ja, jo. Ok, så da fra Infostream, Integra,
Var du med inn i Integra? Nei, bare så vidt. Det var et tidspunkt hvor jeg ikke kunne stå for strategien. Jeg hadde en del medarbeidere, og hvis du skal være leder for noen, så må du tro på det du leder dem til. Hva var det du ikke hadde tro på, og hvorfor hadde du ikke tro på det? Det var noen sånne konkrete ting, som at vi skulle bygge datacenter som skulle dekke hele verden litt til, på en måte. Hvorfor hadde du ikke tro på det? Det var det ikke marked for.
Nei, så det var med utgangspunkt i en markedstankegang? Ja, egentlig så var det det. Og det var i en sånn periode hvor det var veldig mye, altså det var midt i den internettpoblen da. Og da også sånn på en måte børspoblet, så det var om å gjøre å si de riktige treboksavforkartelsene, og så føk børskursen opp på en måte. Ja, ikke sant? Så det du tenkte var...
Ja, veldig bra, men dette er det ikke noe marked for. Det vil ikke være en business dette her. Nei, og så tenkte jeg, og de som jeg tenkte sammen med, det var noen fra selskapet, og så var det noen utenfor. At vi har lyst til å lage noe som er ordentlig, noe som er kjempebra, og det tror vi vi kan gjøre, og det tror vi faktisk vi kan gjøre mye bedre enn alle andre. Hvorfor trodde du at du kunne gjøre det bedre enn alle andre? Fordi det var en gjeng med veldig, veldig flinke teknikere som jeg hadde med meg. Ja.
De var rett og slett verdens beste. Ja, ikke sant? Og da følte du da på noe risiko ved å gjøre det du skulle da? Ja, ja. Ruggjern. Og hva fikk deg til å ta det spranget da? Nei, vi fikk jo med oss noen spennende investorer da. Blant annet fra marketing og strategimiljø, som vi jo ikke hadde peiling på i det hele tatt. Jeg har jo teknisk bakgrunn selv. Mm.
Og så fikk vi med oss Øystein-spitalen og Ola Merle på heten å begynne med. Så vi fikk jo disse pengene til å starte da. Og hvorfor fikk dere pengene, tror du? Nei, de trodde vel på oss da.
Men hvordan kom dere i kontakt med dem? Hvordan skjedde dette? Det var gjennom venner og kjente. Ok, så dere hadde en idé. Vi skal bygge et selskap, og vi trenger penger, og vi trenger kompetanse. Kompetanse synes vi at vi hadde. På marketing og økonomi og alle de tingene der. Det visste vi vel egentlig ikke hvor lite vi kunne om. Nei, og Øystein Streisbetalen og
Og hvordan er det? Ja, men de var ikke så veldig aktive. De gikk med noen penger og sånt, men de er jo navn i markedet fortsatt. Ja, var det lett å overveste dem? Ja, ganske. Akkurat på den tiden der, så var det egentlig lett å hente penger. Ja, interessant. Det var lett å hente penger i kjølvannet av .com.
Ja, under.com. Ja, det var det veldig. Litt for lett, kanskje? Ja, det vil jeg kanskje si. Men samtidig så var jo disse profesjonelle investorene, de var veldig klare på at de trodde at det kom til å komme et krekk av seg. Så de var jo ikke helt på jordet. Og så var det en spennende ting også, det var at Skipsted meldte seg på. Ja.
Så de kom jo inn også som en liten aksjonær helt å begynne med, og det visste at de ønsket å kjøpe seg opp da vi gikk ut i et salg i 2005, altså fem år etter. Så kom de faktisk inn som hovedaksjonær. Nettopp. Og da dere, altså i 2000, dere får med noen penger fra disse kjente investorene, og så begynner dere bare å bygge? Ja, og det første jeg gjorde var å sette pengene inn på skattestrekskonto, så de var helt utilgjengelige. Ja.
Så jeg fikk dem nå ut igjen, da. Ja, men ja, ok. Hvordan fikk du ut dem igjen, da? Jeg godpratet med banken og ordnet seg. Ok, men gjorde du det igjen neste gang? Nei, jeg gjorde ikke det. Da lærte jeg hva skattetrekskonto var. Ja, skjønner. Så...
Da begynte vi å bygge, og det første vi gjorde var å bygge system og rutiner og prosesser. Vi gjorde veldig mye på systemsiden før vi begynte å hente inn kunder. Hvor lang tid tok det før dere fikk det første kundet?
Ja, det tok ikke så veldig lang tid da, kanskje noen måneder. Altså dere hadde jo kontakter i bransjen, de visste jo hvem du var, og inne i det miljøet, altså dere hadde jo potensielle kundeskikker som ventet på at dere skulle bli ferdige. Det hadde vi. Vi hadde veldig mange henvendelser, men vi bestemte oss ganske tidlig for å gå mot tre helt konkrete da. Og en av dem var jo Sol, altså Scandinavia Online. Mhm.
og jobbet veldig systematisk med det. Og så var det klart vi hadde veldig fokus på det vi skulle gjøre. Vi skulle lage verdens beste driftssystem for internettjenester. Samtidig så begynte vi å gå tom for penger. Så det endte jo med at vi solgte konsulentjenester på byen. Altså innenfor det området da. Men så det var...
kjempefokus, men samtidig at vi måtte vike litt fra det vi absolutt skulle gjøre for å sørge for at vi hadde økonomi til å gjøre det vi skulle gjøre. Hvor viktig var dette med fokus? Mye tenkte du på det da? Masse. Det er kjempeviktig. Det er altså en million ting du kan gjøre. Og hvis du begynner å rote deg bort i alt mulig, så får du ikke til noen ting. Var du bevisst det da, da du startet? Ja, veldig. For da hadde du opplevd tidligere å ikke ha fokus, kanskje? Ja.
Det er veldig vanlig å ikke ha fokus. Ja, menneskehjernen er jo laget for å ikke ha fokus. Så du må egentlig jobbe aktivt med å holde den fokusert. Du må egentlig motarbeide naturen. Ja, men det er sant, er det ikke det? Jo, jeg tror faktisk det. Jeg har ikke tenkt på det på den måten før, men det er nok det. Men du er jo tidligere landslagsløper på ...
Jeg er veldig glad for at du nevnte det. Ja, men det virker ikke som du er stolt av det. Jo da, jeg er jo det. Det er klart det, men det er noen år siden da. Ja, men likevel. Det betyr jo at du har et slags mindset da. Altså, alle kommer ikke på landslaget å representere Norge. Neida, det gir ikke det. Neida, altså jeg har jo konkurranseinstinkt i orden. Ja. Hvor mye lærte du deg med fokus da?
Jeg tror det også var ganske nyttig, at du må på en måte jobbe for de målene du har hele veien, og kan ikke kutte det ut når du ikke gidder mer. Men du hadde en kollega på landslaget?
eller som gjorde det ganske bra. Ja, Bjørge Eva Jensen. Og så spurte jeg deg i stedet, hun ble jo olympisk mester. Ja, det ble det. Hvorfor ble hun det og ikke du? Og så sa du noe. Ja, jeg sa det, og jeg tror, det kan gå til at hun hadde mye mer talent enn meg, men jeg tror rett og slett at hun ville det veldig mye mer. Ja.
Så hun satset mye mer, hun sluttet i vanlig skole, begynte å fokusere bare på å gå på skjøyter, og det tror jeg var helt nødvendig for å komme så langt som hun gjorde. Så hun gjorde det jo fantastisk bra. Men det virker som du brukte denne måten å tenke på når du bygde Vesfarm. Ja, det kan du godt si. Du må gå all in, altså. Det gjør vondt en periode. Det er jo ikke noe sånn dans på roser å være gründer. Nei, hvorfor ikke da?
Det er jo økonomien, det er alt, alt. Du må ordne alt. Det er ikke en kaffekopp som finnes der. Det er ingenting som er på plass før du starter. Det er ingenting som går av seg selv. Så du må inn i nitty-gritty samtidig som du må tenke de store, lange tankene. Og hvordan klarer du å balansere det? Det er et godt spørsmål.
Det er vel noe med å fokusere ut og inn. Kunne på en måte... Det var et veldig godt spørsmål. Du må jo kunne koke kaffe mens du tenker på strategiske løsninger. Kunne multitaske litt. Ja, og er... Du sier at det ikke er enkelt. Altså...
må man lære seg noen strategier for å takle disse tingene, eller er det bare sånn, man må bare stå i det? Nei, jeg tror at kanskje det aller viktigste er å, sånn som jeg hadde da, ha et godt team rundt seg, hvor du vet at du er god på noen ting, og så er du ikke så god på noe annet, og så er det viktig da å ha noen andre der som er god på det. Ja.
Tenkte du at det kommer til å bli slitsomt da dere startet? Ja, jeg visste det. Men jeg var ikke så redd for å bli sliten. Jeg hadde vært sliten før. Det er ikke så farlig å være sliten. Det å jobbe mye er egentlig gøy, synes jeg. Men det å jobbe veldig mye motbakke og aldri få til noe, det er ikke gøy. Det er stress. Men det virker jo som dere ikke har så veldig mye motbakke.
Og jo da, vi var nede med hånda et par ganger. Ja, var det det? Vi hadde et par sånn mai-måneder hvor jeg meldte til organisasjonen at i år blir det ikke noe lønnsøkning. Nei, ikke lønnsøkning, men det blir lønn. Ja, det blir lønn. Ja, det fikk vi til, heldigvis, hele tiden. Ja, dere kunne jo alltid jobbe som konsulenter. Dere hadde jo ettertakt og kompetanse. Ja da, og vi gjorde også det, til dels. Vi var nødt til det. Var det noe som holdt deg våkne om natta?
ikke før ting krasja i sol i Stockholm og data fra datingtjenesten deres kom ut på byen, da holdt jeg meg litt våkne om at det var ikke bare jeg var ikke alene heller, altså jeg var på telefon med IT-sjefen i Sol Sverige ja
Ja, det var hardt. Når skjedde det? Det må vel ha vært i 2003 eller noe sånt, tenker jeg. Ja, så første kunde er Sol, og så hvilke andre kunder oppi? Ja, de var faktisk ikke første kunden. Vi hadde noe som heter Ungdomsportalen eller noe sånt, som var den aller første som faktisk drev med streamingtjenester. Og så hadde vi noe som heter E-Line Group, som var Norges første shoppingcenter på nett. Alt for tidlig ute. Ja.
Og så lagde vi webmail eller webhotell løsningen til Netcom. Den slutta de også med. Så ble Sol lagt kunde først med Kvasir, som var deres søkmotor. Og så med resten av soltjenestene. Så det ble egentlig det største kundet? Ja, det var det lenge.
Men så ble jo de på en måte utfordret på størrelsen når vi fikk inn Altinn etterhvert og et par andre store kunder som vi hadde. Det er jo lettere å få andre kunder enn å ha kunder som er fornøyd. Men du hadde jobbet systematisk med å få Sol som kunde. Hvordan gjorde du det?
Vi visste jo ganske mye om hva slags behov de hadde, og det er jo et superviktig kriterium for å få inn en kunde. Og så sørget vi for å kunne levere de tjenestene, og så var det en anbudskonkurranse som vi vant. Hvordan var de behovene sett opp mot hva dere utviklet?
De var spottom. Åja, så dere lagde egentlig tjenesten for Sol Basic? Ja, veldig mye av det vi gjorde til å begynne med var tilpasset det som Sol trengte, men det var også veldig overlappende med det som andre tidlige fase internett-tjenester trengte. Gikk dere på noe feil? Lagde dere noen gang noe som egentlig ikke var riktig å lage? Det er jo helt sikkert, men det har jeg fortrengt.
Ja, det er ikke greit. Salg er jo behov. Ja, det er det. Det vi lagde var et automatisk system for å drifte disse løsningene. Da var litt filosofien, gutta mine var gutter og
Det pleide å si var at de var litt late, så de hadde ikke gjort det manuelt, så de programmerte det i stedet. Og hvis du kan beskrive noe godt, så kan du nesten også programmere det. Så litt filosofien vår da. Ja, og du nevnte gutta dine, og det er ikke mange kvinnelige IT-sjefer og IT-gründere. Nei, det er ikke det. Hva husker du noen andre på den tiden da dere startet?
Nei, ikke akkurat da. Ikke som jeg kommer på, men det var jo sikkert noen. Har det påvirket, altså har det liksom, hvordan tror du det har, altså, tror du det betyr noe? Altså hvilket kjønn det er i forhold til påvirkning på kultur, et cetera? Nei, jeg tror det har mye mer å si hvem du er, enn hvilket kjønn du er. Jeg har aldri hatt noe ulempe å være kvinne. Nei, hva mener du med det?
Måtte jeg bare ta en slukvann? Jeg prater så mye. Nei, altså, jeg har fått veldig mye spørsmål opp igjennom tiden på hvordan det er å være kvinne i et mannsdominert miljø, hvordan det er å være kvinnelig leder og sånn. Og det er liksom, altså, jeg vet jo ikke noe annet. Jeg har jo aldri vært noe annet enn kvinne. Jeg vet ikke hvordan det er å være mann. Men jeg har aldri opplevd, altså, jeg har aldri opplevd å bli diskriminert på grunn av kjønnet mitt. Nei.
Men jeg tror det er mange som blir det, altså. Og jeg vet ikke helt hvorfor jeg har vært så heldig, men jeg har vel hatt riktige folk rundt meg. Ja, så hva er ditt råd til andre kvinner, da? Som egentlig ikke tenker skjønne det hele tatt. Nei, bare være seg selv. Være seg selv, og på en måte...
tro på at du kan være sjef også, liksom. Og det går an å være sjef og ha det gøy og fjåse litt og liksom man må ikke være dame i dress. Nei, og hvis man blir diskriminert da, så er det noe du ikke kan gjøre noe med uansett, tenker jeg. Altså det er ikke noe du bør forholde deg til, da må du egentlig bare kjøre på videre, kanskje. Ja, men kanskje også si fra. Ja.
Men jeg har heldigvis ikke noe erfaring med det selv. Nei. Og for du er jo også ingeniør i bånd, er du ikke det? Jo, altså jeg har et hovedfag i informatikk. Jeg antar at det ikke var så veldig mange kvinnelige studenter på den tiden. Nei, det var ikke det. Så det er jo en veldig mansdominert industri eller bransje. Men vi ser jo en økning, så det er jo positivt. Altså i hvert fall innenfor teknologigrynderskap. Ja, ja.
Hvis neste spørsmål er hvordan skal vi få flere kvinnelige ledere innenfor teknologibedrifter, så er vel egentlig svaret at vi må starte med utdanningen. Det er det enkle svaret. Hvordan starter vi med utdanningen? Det vet jeg ikke. Hvis jeg visste det, så skulle det vært noe annet enn det jeg har nå.
Ok, men dere har da Sol som største kunde, det er rundt 2003-2004, men i 2005 så nevnte du at det var et salg? Ja, da begynte de opprinnelige investorene som var blant annet de profesjonelle, men også noen sånn friends and family, de begynte å få lyst til å få igjen pengene sine, så vi gikk ut i en auksjonsprosess.
og hadde en del interessenter, men så endte det med at Skipsted, som da allerede var inne med en sånn litt 14 prosent-vandel eller noe sånt, nå snudde seg rundt i siste øyeblikk og sa at ja, men vi tar det vi. For de så det, men det var jo en ikke-strategisk satsing for Skipsted, men de syntes det var spennende å være der og følge med på det som skjedde på teknologiområdet da, innenfor internett på den tiden. Men Skipsted hadde vel en eierandel i Sol, hadde de ikke?
Jo, de hadde solgt den på det tidspunktet. Ja, nettopp. Og hva betydde det for sol da? Nei, det betydde ingenting. Så chipset var inne, var det en bra eier? Ja, absolutt. Kjempebra.
flinke folk, og ja, veldig bra. Ja, men dere eide fortsatt, det var ikke sånn at dere solgte ikke helseselskapet? Neida, vi eide, altså, jeg husker ikke hvordan disse eide, altså, det ble jo sånn at vi hadde ganske store eierandeler til å begynne med, vi som startet hadde, vi eide kanskje 80% eller noe sånt nå, og så ble vi jo vannet ut gradvis, men så ble jo denne kaka mye større også. Og så var det også et prinsipp hos oss at vi hadde like mye, vi som startet hadde, og så
tok vi inn alle nye ansatte, de fikk opsjoner. Sånn at vi sørget for at det var mange som var med og delte den kaka, når den til slutt ble på 3,2 milliarder. Vel å merke minus, minus gjeld og minus, minus. Minus, minus, ja. Fordi det var i 2017-2018? 2018. Så solgte dere til Orange. Men ja, hva skjedde i de ti årene imellom?
Det var nesten 10 år. Vi utviklet jo selskapet. Vi var jo ingenting da vi begynte, og så vokste vi godt hele veien. Det var en periode vi vokste med en ansatt i måneden i snitt. Så gjorde vi noen oppkjøp.
Vi kjøpte blant annet vår tidligere arbeidsgiver, Infostream og SP. Var ikke det litt kult? Jo da, det var veldig kult. Og det var et supermatch. Da fikk jeg alle hjem til mor på en måte. Masse flinke folk der også. Og så gjorde vi en organisk oppstart i Sverige, som gikk veldig sakte, men det går jo fortsatt der, og det går bra. Og så gjorde vi et oppkjøp i Nederland,
Og så gjorde vi til slutt et oppkjøp i Tyskland. Det var i 2017. Ja, det var en aggressiv vekst. Ikke så veldig aggressiv da. Det er i selskapene nå som er veldig, veldig mye mer aggressiv. Men dette med vekst, det er jo ofte en hodepine. Var det det for dere også? Ja og nei. Altså...
Det er jo veldig annerledes å drive et selskap med tusen ansatte, eller 500 var det vel antagelig at jeg slutta da, enn det er å drive et med åtte personer. Og det er klart en ting der som...
som jeg synes var vanskelig og viktig, var det å få med alle. Du har spurt litt om strategi, og det å lage en strategi og vite hvor man skal, det er for så vidt vanskelig nok. Men det å få den strategien implementert blant alle ansatte, som faktisk skal være med på å lage disse greiene, det er vanskelig. Ja, så da må vi få oppskriften din. Hvordan gjorde du det? Ja.
Jeg er helt sikker på at jeg ikke gjorde dette boka, heller riktig. Fokusere på kommunikasjon. Forklare hvor vi skal, hvorfor vi skal dit, hvilke kundebehov vi skal dekke, og hvordan vi skal komme dit. Dette med hvorfor man gjør forskjellige ting, det er superviktig. Det er jeg helt sikker på at jeg leverte ikke på. Nei.
Det er aldri bra nok. Nei, fordi når du sier kommunisert ansatte, handler det om å ha et allmøte, så bare sier du seg tingene, og så... Ja, ikke sant? Og det holder jo ikke. Nei, så hvordan... Det må jo kommuniseres gjennom ord og bilder og alt det her på å si, men også gjennom mellomleder og mellomlederen i en sånn bedrift, det er jo superviktig. Så vi hadde ganske grunnige mellomlederkurs som vi kjørte for å forsøke å få
alle mellomlederne til å bli trygge og gode i lederrollen sin. Og også sånn at vi fikk et felles språk å kommunisere strategi på. Hvor mye tid mener du at man som toppleder skal bruke på dette? Mye. Ja.
Ja, veldig mye. Hvis du bruker all tiden din på å gjøre ting som er praktiske, så er du en person, og du kan være supereffektiv uten å egentlig få gjort så veldig mye. Hvis du kan klare å få 500 mennesker til å fungere effektivt, så er jo den innsatsen veldig mye mer verdt. Det er ikke sant at hvis du får 500 mennesker til å bli 1% bedre, så er det fem ganger en person? Nettopp. Er det ikke det?
Ja, det er sikkert riktig. 500 prosent. Og det er bare hvis du får 1 prosent bedre. Ja, ja. Det er superviktig. Men du sa at du var ikke god på hvorfor
Hvorfor gjorde du det? Hva legger du i det? Sorry, nå klarte jeg ikke. Hva var det jeg sa? Du sa at man skal kommunisere hvor man skal og så videre, men også hvorfor? Jo, men det er kjempeviktig. Ta for eksempel Basefarm, som jeg kjenner forholdsvis godt. Da skulle vi være driftsleverandør for virksomhetskritisk internettjeneste. Det gjorde at vi aldri tok på en PC.
Den gangen, nå gjør det det. Nå da, og det går sikkert bra, for det har blitt mye større og sånt. Men... Vi drifta ikke PC-er. Vi var ikke borte i PC-problematikk, eller brukerproblematikk, eller noe sånt. Vi drifta bare internettjenester.
Og da, la oss si en selger da, som har en kunde som har kjempelyst til å få drifta den digre PC-parken sin, og kommer tilbake og sier at her har vi en stor mulighet, så er det superviktig da å kunne forklare hvorfor vi ikke skal gjøre det, eller om det kan ligge noen penger der, fordi det er ikke det vi er gode på. Så det var den hvorfor-saken.
Nettopp, ok. Så, ja, riktig. Jeg skjønner. Så egentlig med tanke på, altså, man har jo, man må velge hva man skal gjøre. Man kan ikke gjøre alt. Og så en selger vil jo tjene mest mulig penger. Altså det er jobben vedkommendes jobb. Å skaffe nye kunder. Og så kommer det en kunde der og sier, ja, vi kan ta de driftsjenesterne, men vi trenger også PC-park-tjenester. Og da vil man jo tenke, ja, men det er så bra. Da, vi fikser det. Men så sier du da, nei,
Vi skal ikke ha PC-park. Og da må du forklare hvorfor det ikke... Og så må jeg bare innrømme at vi gjorde det en gang eller to, og det gikk kjempe dårlig. Ja, det er topp. Hvilken måte gikk det dårlig da?
Nei, vi klarte ikke å holde kundetilfredsheten oppe. Vi var rett og slett ikke så gode på det. Hvis det ikke er det dere gjør, så er det jo ikke det dere gjør. Nei, det er nettopp det. Og det er klart, kundetilfredshet er jo superviktig mange ganger, men det er jo det man lever av. Så vi måtte velge mellom kundetilfredshet og kommunikasjon? Oi.
Jeg tror det henger litt sammen, faktisk. Kommunikasjon er jo også kjempeviktig i kundesammenheng. Det er ikke helt naturlig for en tekniker som har fått et digert problem å løse, å tenke på at han samtidig skal holde kunden i hånda, eller hva han driver med, for det forsinker jo bare prosessen. Ja.
Men så er det for kunden da, som sitter der og venter og ikke har noe som skjer, så er det jo veldig nyttig å få greip på at nå er det faktisk noen som jobber med det, nå har vi kommet så langt. Så kommunikasjon er jo en stor del av kundetilfredshetsarbeidet. Absolutt, hadde dere ekstra fokus på kundetilfredshet? Ja.
Det målte vi fra dag 1. Ja, nettopp. Hvordan målte dere det? Vi lagde en survey som vi sendte ut med hver tiende forespørsel fra en kunde eller noe sånt på vårt. Hvor fornøyd var du med denne saken? Og så noe om hvorfor. Altså bakenforliggende spørsmål.
Altså på support, så noen som hadde problem, tok kontakt med dere, vi hadde et problem, og hvert tiende problem som ble løst, forhåpentligvis, så sendte dere en survey. Ja, og problem da i den betydningen at problem kunne også være et ønske om å få gjort noe. Så det gjorde vi, og så gjorde vi i tillegg dybde undersøkelser av de største kundene våre. Jeg husker jeg hadde, altså på i-skifter, så vi lanserte jo abonnement på skifter, og da
begynte du plutselig å selge og da fikk du kunder og det er ikke alle som har fornøyd Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge men håpet er heldigvis ikke ute Cefalo er et norsk outsourcingselskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh
Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.
øyd og sendte mail. Og da tenkte jeg at hver sånn mail er en mulighet for å virkelig begeistre noen. Fordi da har du egentlig veldig lave forventninger. Eller de er sinte. Og hvis man da er ekstra kul, så blir det helt snudd. Og det ble det jo. Du blir jo superhappy. Du blir jo så glad når noen forstår deg. Ja.
Så jeg tenker support, det er kundesyftelse, hvis du vil være dritgod på support, helst at du ikke må havne der da. Men det er noe sånn... Nei, det så vi, support-apparatet vårt i Basefarm, det var for det første et av de viktigste grensesnittene mot kunder, og for det andre så var det en veldig sentral rekrutteringsbase inni organisasjonen for øvrig. På hvilken måte da? Altså,
Da fikk vi inn en del unge, ferske teknikere som begynte å jobbe der, og som lærte seg det som ikke så mange egentlig kan. De kunne både teknologi og det å håndtere mennesker. Og så flyttet de da bakover i rekkene til mer seniorstillinger etter hvert. Hvordan funket det som en rekrutteringskanal? Det funket veldig godt. Vi mistet masse folk fra support, og de gikk stort sett innover i organisasjonen. Interessant. Ja.
Var det sånn tilsikt da, eller bare hvordan dere så denne muligheten? Det var vel Hilde Rosland som var designeren bak det, og så at dette er en super mulighet til å kunne både beholde folk, fordi de får en utviklingsmulighet, og det å få lært opp tunge teknikere i også å ha kundeerfaring.
Det er en veldig fin kombinasjon. Vi spoler litt forover, og dere selger selskapet for 3,2 milliarder, eller 3,3 milliarder til Orange. Hvordan var det? Hvordan var den prosessen fra første kontakt?
Det var jo også en prosess som startet med at daværende eiere, altså hovedaksjonærer da, Ably Partners som var amerikansk, ville ut av selskapet. Fondet deres var i ferd med å gå ut på dato, så da fikk vi en rådgiver og gikk ut med invitasjon til ganske mange.
og hadde en troljon presentasjoner for forskjellige, som endte opp med at Orange kom med det beste budet. Ok, så dere tok initiativet? Ja. Eller eierne? Eierne, ja, men vi var jo veldig tett med det. Var dere enige i det? Ja, da. Hvorfor det egentlig? Det stikk så bra?
Nei, men det er naturlig. Vi var jo en startup som skulle bytte eier. Vi byttet jo eier mange ganger. Så vi hadde jo i hvert fall fire salg underveis. Ja.
Var det en mulighet for å komme seg ut da? Ja da, det var det jo. Men, ok, så det var rett og slett bare en sånn budrunde? Ja. Og så bare, det var ikke noe, ja, så var det... Det var en budrunde og, ja, veldig, hva skal jeg si, en grei prosess. Den tar jo veldig mye tid, og det er jo utrolig ressurskrevende, og heldigvis på det tidspunktet, for da hadde jeg bestemt meg for at nå hadde jeg vært der i 17 år da vi startet med det. Ja.
og hadde egentlig da kommunisert til de eierne som vi hadde da at jeg blir ikke med neste gang. Så jeg hadde fått ansatt mine etterfølger. Og det betydde jo at jeg kunne bruke veldig mye tid på den salgsprosessen, uten at jeg gikk utover frappa. Hvordan var det den dagen du solgte og var ute?
Det var veldig deilig. Det ble jo en veldig stor del av identiteten min, dette Basefarm-opplegget. Så jeg tenkte jo at det kommer en hel del av meg til å bli borte. Men det gjorde ikke det. Det føltes veldig riktig, og jeg tror hvor folk trives i den nye konstellasjonen.
Så det var litt sånn godt levert på en måte. Ja, og hva er det første du gjør da når du våkner opp og ikke lenger er i baseballen? Jeg begynte jo ganske fort å jobbe med andre styrer da. For det hadde jeg jo hatt veldig lyst til, og det å få lov til å bruke noe av det som jeg har lært. Da var det mest med start-ups til å begynne med. Så jeg er sysselsatt nå da. Ja, og når du sitter i et styre, hva er den hovedverdien du tenker at du bringer til bordet?
Jeg tenker at det er to ting. Det ene er på en måte den litt kjedelige kontrollfunksjonen, sørge for at alt går fint for seg, men så er det viktig å være en støtte for ledelsen. Både med oppmuntring i gode og dårlige tider, men også bidra med råd og tips i den grad man har det. Hva er typiske utfordringer du hjelper til med?
Typiske utfordringer for de fleste selskaper er jo å få opp salget og få effektivisert organisasjonen. Og jeg har jo ikke noe trylleformel på noe av det. Nei. Men ofte så sitter ledere med svaret selv. Det er bare det å ha en litt sånn boldplank, som de sier i Sverige, til å diskutere med. Så jeg opplever veldig sjelden at jeg sitter med svaret på en...
et problem som en administrerende direktør har balla med i månedsvis. Ja, man trenger ikke bare å få det validert. Ja, jeg tror det. Det er nyttig å kunne diskutere og bryne sine egne tanker med noen som kanskje står litt på utsiden av organisasjonen. Hvor tett forhold har du til dine styrledere, til disse daglederne? Det er veldig tett forhold. Hva betyr det?
Alt fra at vi snakker sammen nesten hver dag, til at vi treffes i forkant av styremøtene. Og hva snakker du om da? Da snakker vi om alt fra problemstillinger i organisasjonen, hvor det blir mer en sånn coachingfunksjon, og til hvordan vi legger opp styremøtene og hva vi trenger å gjøre der. Ja, og hva er et godt styremøte da?
Det var et godt styre. Det varierer veldig fra selskap til selskap. Men jeg tenker at det må være satt sammen utenfor at man har noen tanker om hvor vi skal hen om noen år, og hva vi trenger å være for å komme dit.
Og hva slags kompetanse vi da trenger i styret, og det går jo både på økonomi, nettverk, juridisk erfaring, domenekunnskap om det området man er innenfor. Så det er ikke noe fasitsvar på det. Nei, men er det sånn at styret har sin rolle i styremøtet, eller er det også utenfor styremøtet?
I hovedsak i styremøtet, men det er veldig nyttig å ha et styre som også er tilgjengelig. Sånn som i Farmforce for eksempel, så har vi styremedlemmer som sitter i verdikjeden som vi leverer i, og som er også veldig gode sparringpartnere for administrerende. Apropos
Farmforce, altså Base Farm, Farmforce, altså farm er det en som... Nei. Det er tilfeldig? Det er tilfeldig. Ok. Ja, for dette er et selskap du er litt oversnittlig involvert i, er det ikke det? Jo, jeg tok faktisk over det selskapet fra Syngenta, som er en stor plantevernmiddelprodusent i Schweiz, som skulle kommersialisere det, så de hadde laget Farmforce som et prosjekt for å
hjelpe småbønder i utviklingsland.
Eller som det nå er veldig mye fokus på, det er transparans inntil produksjonssteder og matvarer. Ja, så fortell, hva er det farm for å sikre gjør? Vi skaper synlighet inntil der hvor mat produseres. I hovedsak på, eller veldig mye da, på kaffe og kakao, men også en del andre crops, cashewnøtter og forskjellige, for å gi...
dokumentere at det ikke er produsert gjennom avskoling eller barnearbeid eller lovlig sprøyting eller sånne ting. Og hvordan gjør dere det? Vi har en app som vi jobber gjennom våre kunder, det er de store matvarieimportørene. Ja, så gi et eksempel på en kunde og hvordan det fungerer. Cargill er en kunde, det er en av verdens største konsern på matvarer. Ja.
Og de importerer kakao fra for eksempel Heltfølgenskysten. Og der har de mange kooperativer som de samarbeider med. Og så er de pålagt å ha kontroll på hvor kakaoen kommer fra, hvordan den er produsert, og at alt har gått ordentlig for seg. Så vi har da en programvare som
deres fieldstaff ta med seg ut i marken og følge med på hvordan kakaen produseres. Du nevnte at dette er en regulering som de må kanskje, de er pålagt å vite at det er. Ja, vi som forbrukere har jo blitt mer opptatt av å vite hvordan, hvor det vi skal spise kommer fra. Nå har det også kommet nye EU-regler som pålegger at det faktisk skal
innenfor enkeltområder, så skal man ha kontroll på helt inntil produksjonsleddet. Men jeg har inntrykk av, er det mange konkurrenter innenfor dette spaceet? Ja, det er mange som er innenfor spaceet,
Men det er ikke så mange som klarer det å måle ting helt ut i produksjonsleddet. Fordi der ute ser det veldig annerledes ut enn vi har det her i Norge. Ja. Så dere har en fordel der, eller? Ja, vi er gode på det. Hvorfor er dere gode på det? Fordi vi har folk som kan det. De kan domene, de vet hvordan disse tingene produseres. De vet hvilke tekniske utfordringer det er med å dra en IT-løsning ut i havnærsakjongen. Ja.
Så det er kompetanse i organisasjonen? Det er mye kompetanse på organisasjonen, og vi er jo også, og der har du igjen dette her med å kunne ha krevende kunder. Altså vi har vel en av verdens mest krevende kunder på det her, som også hjelper oss til å bli flinke da. Og hvor mange er i selskapet nå?
Nå er det et, jeg lurer på om vi er 30 ansatte omtrent, jeg husker ikke helt nå, men så har vi en 20-tallsutviklere som er innleid, men som vi har et veldig tett forhold til. Hvordan fungerer det? Er det outsourcer? Ja, det er outsourcer. Det fungerer veldig godt. Vi kjenner han som er leder for dem, og som skaffer disse ressursene, kjenner vi veldig godt fra tidligere.
Hvordan er det i forhold til tidligere hvor du måtte ha det in-house? Hva er forskjellen på det? Det er jo mer fleksibelt å leie inn. Og så er det jo en stor utfordring som jeg tror de fleste teknologiselskaper kjenner på her i Norge nå, og det er ikke så lett å få tak i gode programmerere, rett og slett. Så en av fordelene her er at Erik, som han heter, han skaffer folk fra rundt omkring i verden som er gode og
og han har kompetanse på å evaluere hvor god en programmerer er. Nettopp, så det er ikke et selskap i Bangladesh, eller i India, Ukraina, liksom? Det er et norsk selskap som heter Hugintech. Ikke si det til noen, for da trenger vi ha dem for meg selv. Ja.
og de skaffer inn de ressursene vi trenger, rett og slett. De ansetter dem hos seg, og så jobber vi veldig tett sammen som om de skulle være ansatt hos oss. Hvis man skal outsource dette her, hvilket råd har du da til ... For det er mange nettopp som sier at det er veldig vanskelig å få tak i teknologer til å utvikle, så da blir det et alternativ. Hvordan ...
unngår man å... Ritse ut? Ja, ritse ut alt. Jo, nei, jeg tenker at det er... Du må ha kompetanse internt på å vite hva det er du bestiller, altså. Ja, det er ikke sant. Du kan ikke liksom sette ut bestillerrollen. Nei, så du må ha CTO'en. Ja. Som kan gå god form, det er bra eller dårlig. Ja, ja. Så det er nummer en. Ja. Ok, og hvordan... Og når du skal da finne disse her, hvordan gjør du det? Og hvordan...
Jeg fant jo han gjennom en av kollegaene mine i Basefarm. Så jeg synes veldig ofte det fungerer godt å finne folk gjennom nettverk. Hvorfor det da?
fordi da vet man at noen man stoler på går god for den man velger. Og de man stoler på, de vil jo ikke sette deg i en vanskelig situasjon. Neida, de vil jo ikke det. Men når det er sagt, nettverket går jo tomt etter hvert, så det er jo ikke en metode du kan bruke i all evighet. Nei, det skalerer ikke. Nei, det gjør den ikke. Så Farm Force, hvordan ser det ut akkurat nå da? Hva er øyeblikksbildet der? Akkurat nå så vokser vi godt. Det er en SAS-tjeneste,
og vi vokser godt på eksisterende kunder, og vi vokser på nye kunder, fått noen nye store kunder, med noen gode navn. Så har vi fått inn, nå har vi også både Orkla og Norgesgruppen inn på eiersiden, som er Invest i Nord. Ja.
Vi tjener ikke penger enda, men det har vi ikke hatt egentlig ambisjoner om heller. Så det er vekst som er målet. Når tjener du penger da? Det kommer litt an på hvor aggressivt vi ønsker å vokse. Vi kan tjene penger i, altså hvis vi absolutt vil, så tror jeg vi kan tjene penger i 2025. Men jeg tror ikke vi skal det, fordi da klarer vi ikke så godt å skalere. Nei.
Men det man snakker om nå er jo ofte lønnsomhet og mindre grad vekst. Hvordan er det å vokse i en atmosfære hvor det handler om lønnsomhet?
Ja, det er jo det vi må balansere da. Og der kan vi justere på en god del ting altså. Så hvis vi absolutt måtte være lønnsomme, så skulle vi kanskje fått det til mye fortere også. Men da stopper vi jo helt. Så vi har jo eiere som er interessert i at vi skal vokse. Men de vil også at vi har en moderasjon, at vi ikke kaster oss ut til helt vilde ting. Ja, vi
Vi snakket, vi var inne om det, om dette med kommunikasjon og å få med seg folk på å implementere en strategi, men dette med å lage en strategi, hvor viktig er strategisk arbeid? Det er jo det du styrer etter. Det er viktig. Var dere flinke på det i Basefarm?
Vi kunne ikke de strategiske modellene, men vi gjorde mye riktig. Vi spurte oss hvilke kundebehov vi skulle dekke, og hvordan vi kan gjøre det bedre enn konkurrenten vår. Det er jo strategi, og så måtte vi gjøre noen valg, og det er jo også strategi. Vi må velge bort noen ting som kanskje kan være gøy alt, eller kanskje lønnsomt. Men smerte er å velge bort? Å ja, det gjør det. Ja.
Fordi det handler jo om å velge bort ting du faktisk har lyst til å gjøre. Ja, ja. Det gjør det. Så er det sånn i alle selskaper, og spesielt i grunnebedrifter, så har man jo begrensede ressurser. Så man er jo nødt til å velge. Ellers blir det bare å smøre ressursene tynt utover og ikke få til noen ting. Hvordan foregik den strategiske prosessen da? Er det sånn at man tar et dagsmøte og så ...
Ja, vi gjorde jo ofte det, eller to-dagers møte da, hvor vi satt oss ned og så på hvordan ser verden ut nå, hva har skjedd siden sist, og så jobbet vi mye med typisk få kritiske hovedmål da.
At vi bestemte oss for, og da gjorde vi det så enkelt at vi gjorde en avstemning på hva er det viktigste og det viktige som vi må fokusere på nå. Og da var det flere mål, eller et mål? Vi prøvde å få det til å bli tre. Til tre mål? Ja. Klarer dere da å balansere like mye kraft til hvert av disse målene? Eller er det noe som... Altså, utfordringen er jo ikke å utvide disse målene sånn at de egentlig inneholder alt, da. Ja.
Men vi prøvde på det, og så sagt at da skal vi gjøre det, og det betyr at vi ikke skal gjøre dette. Husker du hva de målene var? Nei. Ja, og en ting er, vi snakket om strategi, sette mål, og så er det med å få det implementert. Altså, execution. Hvordan går det fra strategi til at det faktisk
At du når det målet. Her kommer jo denne kommunikasjonen inn igjen. Hvis folk vet hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det, så er det ganske lett å gjøre det. Så utfordringen blir jo da å få det ut i folket. Men hvis de ikke vil gjøre det da?
Ja, da må de slutte. Så de vet hva de skal gjøre og hvorfor de skal gjøre det, og hvis de ikke vil, så er de ut. Ja, eller det er ikke så brutalt. Men det kan jo være noen som synes noe er så dumt at det er verdt å høre på.
Men kommunikasjon, er det andre ting? Er det noen strukturer, prosesser som må være på plass for å sørge for at man får gjort disse tingene? Ja, man må jo ha en struktur på det. Jeg har alltid pleidet å si at systematisk arbeid virker alltid, og så blir jeg like overrasket hver gang jeg har rett. Så det er jo det å sette mål og følge dem opp, og du har det store håretemålet på toppen.
Men nå er det jo flere delmål som skal føre til det, og så må man jo justere underveis. Ja, vi justerer underveis. Hva er underveis? Du kan se at noe virker ikke. Så vi fikk ikke noen flere kunder ved å gjøre sånn, da må vi gjøre det annerledes. Ja, og for du må ikke vente et år til neste strategiprosess. Nei, det går ikke. Så strategi er jo ikke en sånn engangsgreie. Nei.
Hvor lang tid tar det da før du ser at noe ikke fungerer? Er det et kvartal? Setter du noen trittsfrister på det? Det kommer helt vant på. Det er helt umulig å svare på. Det er vel helt kontekstavhengig. Nå ser jeg jo med en gang at det ikke fungerer. Hvis du får masse kunder på en ting, så er det ok. Det funker. Så det er bare å kjøre på. Dette her er jo både strategi og execution har med ledelse å gjøre, men ledelse er også en som er sånn
person-til-person-komponent. Men hva er ledelse for deg? Det er et godt spørsmål. Det handler jo om å få mennesker til å dra i takt i samme retning. Og det...
Og så handler det om å vite hvilken retning, eller å ha evnen til å finne ut hvilken retning man skal i. Jeg har ikke noe tro på, eller det er veldig få ledere da, som har et svare på alt oppe i hodet sitt og bare kan peke ut kursen. Så det handler jo om å stille de riktige spørsmålene og legge strategien som best man kan. Og så er det jo å få organisasjonen til å jobbe i den retningen. Og hvordan får du folk til å jobbe i den retningen?
Det handler jo veldig mye om kommunikasjon, og handler mye om å se folk, og handler mye om å bruke folk til det de faktisk er gode til. Når du sier se folk, hva legger du i det? Å oppdage hvem de er, og høre på hva de har å si, og sette pris på det de gjør, ikke minst. Hvor flink var du på det?
Jeg tror jeg var ganske flink på det. Ja, altså dette med... For det er jo litt mer med... Altså, man går fra struktur da, det oppe der, at det er struktur, til mer sånn en til en og en til to, altså sånn mer mellommenneskelig ting. Ja. Hvor viktig er delen av ledelse, er det? Altså, for meg er det... Jeg er veldig glad i mennesker. Jeg liker å jobbe med mennesker. Jeg skulle egentlig bli... Jeg tok jo...
teknisk utdanning, men så fant jeg ut at jeg ville bli lærer, fordi jeg hadde lyst til å jobbe med mennesker. Og så fant jeg jo etter hvert ut at jeg kunne bli leder i stedet, det var mye lurere. Men utgangspunktet mitt var at jeg liker å jobbe med mennesker og få mennesker til å fungere sammen, da. Ja.
Men så kan det være andre, det er ikke den eneste måten å være leder på. Gjorde du noe feil som leder? Masse. Kan du huske noe som du bare, dette lærte jeg av? Nei, jeg tror kanskje at den største overordnede feilen er å vente for lenge med å avtale med noen at de egentlig ikke burde være der lenger hvis det ikke virker. Mhm.
Fordi det er en ganske vond ting for både den ansatte og selskapet og kollegaene, når det er noen som åpenbart ikke fungerer. Har det vært tilfeller hvor du har ventet for lenge? Ja, det har det. Hvorfor ventet du så lenge?
Nei, vi hadde, jeg kan ta, Nederland-tilfelle som ikke leverte, og hvor vi hadde en sånn ørnatt avtale som gjorde at jeg var kjemperedd for å gjøre endringer i ledelsen for å liksom komme i knipe juridisk på grunn av det da.
Du må forklare, altså, Ørnout? Vi hadde kjøpt et selskap, og så var det en Ørnout i tilknytning til det, som skulle gå til daværende leder, som ikke leverte. Men da hadde jeg veldig glede av et styre som ga meg mot til faktisk å gjøre det, selv om jeg var litt engstelig. Ja, så hvordan løste man det da? Fikk han eller hun ikke en Ørnout, eller? Nei. Nei.
Vi løste det ved en oppsigelse, faktisk. Det gikk så langt. Det var faktisk en rettsak i Nederland, og ikke noe høy. Det var kjempeslitsomt. Ja, det er slitsomt. Mye tid, og det er ikke noe grunn for noen part. Men det var helt riktig, og det burde vært gjort før. Ja, det er topp.
Så ikke utsette, men gjelder kanskje de fleste tingene. Ting som er ubehagelige, ikke utsette, bare ta tak i det. Nei, og så er det klart at enkelte ting kanskje går seg til, så man vet jo aldri helt. Men erfaringen er at hvis du oppdager at ting ikke funker, så gjør noe med det. Hadde du tilfeller også internt i Basefarm som ikke var i Nederland, hvor du måtte avtale at man ikke passet sammen? Ja, det var nok det, men det var ikke... Altså, det var jo på mange nivåer i organisasjonen, kan du si da.
I stort sett gikk jo sånne prosesser ganske fint, for folk så jo det selv. De trivdes ikke heller. Har du noen gang hatt noen ledere, eller var det bare leder med en gang? Nei, jeg har hatt ledere her, men det er veldig mange år siden. Husker du noe positivt rundt det, og hva var det?
Jeg husker vel noe, jeg husker ikke veldig mye av det, det må jeg bare innrømme. Og en av grunnene til at jeg ble toppleder var jo kanskje at jeg ikke hadde lyst til å ha noen leder. Så det var viktig for meg at det var noen som var flinke og som ikke brydde seg med det jeg gjorde.
Ja, jeg skjønner. Det høres veldig ille ut. Nei, nei. Nei, nei, men det er jo altså, det er ulike motivasjoner for å være leder, og det virker jo som at
Det handlet om at du ville bygge noe, og som er flinke folk. Ja, absolutt. Og det hadde jeg en sånn drøm om veldig tidlig, at å lage noe sammen med de flinkeste menneskene i verden. Og det fikk jeg lov til, basefaren. Er det noe du angrer på? Ikke som jeg kommer på. Vi skal avrunde, og det jeg lurer på til slutt, er hvis du skal gi noen råd til andre grunner, som er oppen coming nå. Altså hva...
Hva er din livsvisdom? Kan du gi til dem? Det blir jo en kombinasjon av livsvisdom. Som leder må du være deg selv. Du må ikke prøve å være noen andre. Og så sørg for å få et veldig godt team. Teamet er alt, og det sier jo egentlig alles. Det er ikke noe sånn spesielt som jeg...
komme med. Og så er det viktig også å skjønne på en måte logikken og systemet i økonomien. Altså, hva er det som driver kostnader? Hva er det som driver inntekter? Så det er en del ting man må kunne da.
Og nå, ikke lag for store drømmer, ikke bruk for mye penger før det begynner å synes. Og det er spesielt nå, men jeg synes det er noe som burde gjelde tidligere også. Sørg for at det blir en solid bunnlinje så fort som mulig.
Du er litt mer på engjørning. Det tror jeg ikke jeg hadde vært noe flink til. Det er jo noen av de som har skapt engjørninger som jeg virkelig beundrer. De klarer ting som jeg ikke ville kunne høre med den måten jeg er på.
Men det virker som Basefarm var litt sånn anti-enegjøring fra starten. Ja, vi visste jo ikke om enegjøring begrepet da. Nei, altså nå tenker jeg ikke på det begrepet, men du sa jo at strategien til Integra
var noe du ikke hadde tro på. Fordi dere tenkte det var hele verden. Ja, det var liksom... Og dere ville bare lage noe som noe omfast, som vi vet blir dritbra, som kan være best i verden, men det er ikke noe vi tror at hele verden er et marked. Nei.
Nei, vi bygde jo veldig mye stein på stein i Beisvalen. Vi tenkte jo ganske store tanker, men ikke sky is the limit på en måte. Det er fint å drømme, men ha litt idrulighet og tenke på hvordan du skal tjene penger. Ja, og du må vite hvordan du skal komme dit. Hva du skal gjøre i dag for å komme dit om X år. Tenkte dere det i Beisvalen? Ja, det tenkte vi veldig mye. Hva må vi gjøre nå for å komme dit om
Fem år. Ja, og det var, altså, endte dere der dere trodde dere skulle hende? Altså, på en måte så gjorde vi det, men vi gikk jo mange omveier. Så det er jo aldri sånn at du kan bestemme deg for at du skal gå til et mål, og så bestemme deg for hva du skal gjøre, og så bare gjør det, og så er du der. Det tror jeg er veldig sjelden. Ja.
Men vi kom sånn, vi ble gode på å drifte virksomhetskritiske internettjenester, og så etter hvert så ble det ikke noe kult å kalle det det lenger, for alt var jo det. Ja, men disse omveiene kunne du unngått i hvis du hadde reist tilbake i tid nå og visst hva du visste?
Ja, men det vet man ikke. Jeg tror man må legge inn litt slakk for at det blir noen omveier. Det er en del av reisen. Ja, da er det ikke straffer under skøytløp, er det? Nei, det er ikke det. Ja, ellers har du ikke noe. Ok, men du, Grete, tusen hjertelig takk for at du kunne komme og dele fra din historie til Skiftepodcastens lyttere. Ja.
Takk skal du ha. Takk for at du sa takk. Takk for at du sa takk. Og så ønsker jeg masse lykke til videre med både styreverv og engasjementet ditt i Farm Force. Og så gjør du litt investeringer også.
Ja, jeg gjør det. Jeg er med i noen fond som investerer i startup, så jeg er også direkte inne i noen mindre selskaper. Ja, og disse små selskapene, hva er det du ser etter når du skal investere? Nei,
Er det hjertebruk? Ja, jeg har brukt veldig mye hjerte i det jeg har gått inn i direkte, fordi at da er det grunneret som jeg synes, som jeg har tru på. Og så har jeg gått inn, men jeg har ikke gjort det så mye nå i det siste. Nå har jeg gått mer inn i fond, for nå har jeg blitt litt travel med alle styrevervene mine og sånt, så jeg har ikke så mye tid til å følge ordentlig med da. Nei, skjønner. Ok, igjen takk og lykke til. Ja, tusen takk.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.