3: Klarna-gründer Sebastian Siemiatkowski om innovasjon i et voksende selskap, fintech og netthandelens fremtid

Hei, dette er Lukas i Skifter, og velkommen til Skifters podcast. Jeg vil først bare takke for alle de tilbakemeldingene vi har fått på første episode. Og ja, vi vet at det var en smule lang episode, og vi skal prøve å ikke lage episoder som var i halvannen time. Men vi kan jo selvfølgelig ikke garantere noe. Men det vi kan garantere er at dagens eller ukens episode er mye kortere. Per Ivar og jeg var en liten tur i Stockholm for et par uker siden, og besøkte blant annet Spotify og Klarna.

Og der så fikk vi tatt en prat med Klarna-gründer Sebastian Siemjadkovski om litt fintech-trender, netthandelsfremtid og litt om hva han ser på som suksessfaktorer for å utvikle den norske og nordiske start-up-scenen.

For dere som ikke kjenner til Klarna, så er det et selskap som tilbyr betalingsløsninger til nettbutikker. Selskapet ble grunnlagt for rundt 10-11 år siden. I fjor omsatte det, det er vel første halvår i år, 2016, så har det omsatt for 1,7 milliarder kroner, og har et resultat på rundt 113 millioner kroner. Så det er et lønnsomt selskap, og gründerne driver fortsatt bedriften, altså Sebastian. I

Vi vil gjerne opplyse om at den flybletten til Stockholm ble betalt av Klarna, men at vi skifter reistid på et selvstendig redaksjonelt grunnlag. Tusen takk for at du lytter på vår podcast, og vi setter pris på at du reiter oss på iTunes. Jeg vet det sikkert er litt krunglete å reite oss på iTunes fra der du sitter akkurat nå, men gå gjerne inn og gjør det, og hvis du får det til, så er du en av 0,001%, og da tilhører du en ganske eksklusiv klubb.

0,001 prosentsklubben. Du, send selvfølgelig ris og ros til lukas at skifter.no og nå skal jeg ikke masse mer. Her er Sebastian i Klarna. Kunne du forklare litt om hva er Klarna veldig kort, og hvordan startet Klarna? Absolutt.

Klarneis egentlig, altså hele start handlet jo noenstans om at på den tiden så fanns det bare kortbetalninger på nettet, og vi ville gjøre noe som var enklere, man bevde ikke fylle kortnummer og alt det ene, og tryggere, gjennom at man fikk hem produktene og kjenne og trykke på dem innen man betalde for dem. Og det har vel egentlig vært den bærende ideen fra den aller første børjan. Og

Og dermed også så leder jo det til at om konsumentene kjenner seg tryggere og det blir enklere, så selger handlaren mer, for flere konsumenter handler liksom. Så det har jo vært den bærende tanken. Sen har det jo blitt utrolig mye mer komplekst og masse greier omkring det der, men liksom grunntanken. Vi var jo egentlig tre studenter på handelshøyskolene i Stockholm som hadde denne ideen og

kunne ingenting om finansbransjen, om bank og alle de her greiene, uten vi var jo vanlige studenter. De var 23 år gamle og liksom tykte at det her var jo spennende. Man skal komme ihåg at det var jo litt annerledes på den tiden. Det var jo etter IT-bubblene og alle våre kompiser ville jo bare løpe og løpe på Gommel Sax og Måne McKinsey og liksom så der. Vi var jo litt konstige som satt oss der i en kjellere og skulle kjøre eget. Men

Men det har jo gått bra. Ja, det har det. Men når dere vokser fra 300 til å bli et milliardforetag, hvordan klarer du å bevare innovasjonskraften? Hvor mange ansteller har det? 10 000? Ja, 1500. Oi, det der kan man skrive en bok om. Men jeg tror at mye handler om at liksom

Jeg kjenner nok ikke fortfarande at jeg har forstått hvordan man gjør det. Jeg vet ikke. Jeg vet ikke. Nei, men jeg tror vel at det finnes mye greier man kan si. Jeg tror at i dag har jeg nok en bedre oppfatning. Men jeg skulle ikke si at jeg tycker at vi enda riktig gjør det igjen. Men jeg tror at i grunn og botten så handler det noenstans om at

Det som fungerer ekstremt vel i en liten firma er jo at det er veldig nære mellom kunden, kundens behov, hva kunderne sier om man jobber med foretager eller konsumentkunder. At få den feedbacken og forståelsen for den er veldig nære, og dermed så blir man veldig fokuseret på å løse kundernes problem initialt. Og sen når et bolag vekser, så skal man få begynne å skape ulike funksjoner og spesialiseringer, og folk kommer lengre og lengre ifrån kunden.

kunderne liksom og da tapper man innovasjonen egentlig for innovasjon for meg er jo ingen egen syfte det finnes liksom ingen poeng i at vi tar på oss hattar og sitter og kommer på masse rolig ideer, utan innovasjon egentlig er bare resultatet av at vi forsøker løse kundernes problem på et bedre sett enn noen annen har gjort

Og da når vi lykkes med det, da er vi innovativer. Men det er ikke et egen syfte. Og det man bør gjøre i en stor organisasjon, det betyr at man bør sikre at man lykkes å formedle

Hva er det her vi er her for? Vi bruker å prate om vision og mysjon, men det handler egentlig om hvilke problemer vi er her for å løse. Hva er kundernes problem? For det er ikke selvklart for alle. Å få den innsikten og forståelsen bygger ofte på erfaring. At man har jobbet nære i et tidlig skjede med produkten og utviklet den og forstått og lært seg. Men når man kommer lenger og lenger ifra så må man formedle den kunnskapen internt. Og så må man også fordele

arbeidet med å løse dette, fordi det blir mer og mer komplekst, det blir en større ekvasjon, så må man hitte smarte sett at du tar ansvar for just den delen, og du tar ansvar for just den delen.

samtidig som man må motverke at den delen innebærer at du bare begynner å optimere for det som du bryr deg om og skiter i resten. Man må forsøke å finne et mål å samverke. Og det er derfor vi skaper organisasjoner og vi skaper møtesstrukturer og ulike mål å jobbe sammen og finne sammen kopier og alt. Det handler mye om å sikre at vi jobber mot samme mål. For poenget med å være et stort foretak er jo at vi fortfarlig jobber mot samme mål, men at vi har mer ressurser. Annars kan vi like gjerne, om alle skal jobbe mot ulike mål, da skal vi være ulike boliger. Så

Så at noen steder så her, formedla hva er det egentlig vi er her for, hvilke problemer vi er her for å løse, hvordan fordeler vi den arbeidsutgiften på et bra sett, så at alle forstår hva er mitt ansvar, hvordan bidrar jeg til den helheten. Og sen slutligen då, noen slags challenge management, at liksom, nå skal vi løse de her oppgifterne, men vi skal løse dem på ti ganger bedre sett enn noen annen har gjort. Vi skal være smartere i våre løsninger, de skal være bedre, de skal holde en høyere kvalitet, de skal være liksom...

Og der noen steder skaper man en konkurransfordel, om man lykkes med det. At man, faen, denne løsningen var liksom bedre enn noen andre jeg har sett på samme problem. Og da er man innovativ i min. Hvordan komponerer du den utfordringen med den utfordringen at dere hele tiden vokser? Altså dere blir jo stadig flere. Dere har vokst fra... Ja, men det er jo det som er svårt. Gud, hva kan man gjøre? Det handler egentlig bare om å forsøke rekruttere så godt man kan, hitte så duktige mennesker man kan, og våge å

innse når man har rekruttert feil og ta konsekvenser av det. Og sen kontinuerlig jobbe med å spride denne kunnskapen og forsøke å evaluere hva fungerer og hva fungerer ikke. Jeg tror ikke det finnes noen silver bullet solution. Kanskje det er noe stadig vær i konstant bevegelse, i en konstant dynamikk at man ikke kan stoppe opp. Ja, nei, precis. Absolutt. Og sen kan jeg tykke at sånn her,