‹ Tilbake till podcasts ‹ Shifter

2/15/2023

Easee-gründer Jonas Helmikstøl om hva han har lært det siste året

Jonas Helmikstøl, gründer og CEO av Easee, deler sine erfaringer fra det siste året med monstervekst og utfordringer. Han snakker om å gi ansatte tillit og frihet, men også om viktigheten av struktur og kultur. Helmikstøl beskriver et eksperiment med autonom organisasjon som viste seg å være vanskelig å håndtere, og han reflekterer over viktige lærdommer om ledelse, kommunikasjon og sårbarhet i vekstselskap. Han mener at det å være åpen og ærlig med hverandre er avgjørende for å bygge et high-performing team, og at man må tørre å utfordre folk for å hjelpe dem til å bli bedre. Helmikstøl gir råd til gründere som skal skalere opp selskapet sitt: ha en klar visjon, omring deg med gode folk og husk å ha det gøy på veien.

02:03

Tillit og ansvar krever tydelige rammer og individuell tilpasning for å lykkes i et team.

05:50

Organisasjonen opplevde betydelig vekst, men samtidig utfordringer med samarbeid og ansvar blant ansatte, som krever forbedring av kulturen og strukturen.

20:22

Åpen kommunikasjon og samarbeid er essensielt for høy ytelse i team, men mange unngår viktige samtaler av frykt.

32:40

Målsetningen er å bygge verdensledende selskaper, ikke å opprettholde harmoni, og ærlig feedback er essensielt for utvikling.

43:05

For å bygge et vellykket selskap må gründere være villige til å endre seg og håndtere egne usikkerheter.

Transkript

Nämnd i episoden

Easee

Et norsk ladeselskap med supersuksess og monstervekst de siste årene.

Jonas Helmikstøl

Gründer og CEO av Easee.

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som rekrutterer og bygger utviklingsteam for norske kunder.

Microsoft

Et amerikansk teknologiselskap som produserer programvare og tjenester.

Netflix

En amerikansk strømmetjeneste som tilbyr filmer, TV-serier og dokumentarer.

Amazon

Et amerikansk e-handelsselskap som selger varer og tjenester.

Apple

Et amerikansk teknologiselskap som produserer elektronikk og programvare.

Marius Jones

En forsker med doktorgrad i entreprenørskap som har forsket på overgangen fra å være gründer til å bli leder.

Sande

En plass der Easee har et kontor.

Thailand

Et land Helmikstøl besøkte for første gang på ti år.

Mars

En planet som brukes som et bilde for en avdeling som går i en annen retning enn resten av organisasjonen.

Månen

En planet som brukes som et bilde for en avdeling som går i en annen retning enn resten av organisasjonen.

Skifters podcast

En podcast som intervjuer gründere og ledere.

Skifter.no

En nettside som tilbyr informasjon om entreprenørskap og innovasjon.

CRO

En forkortelse for Chief Repeating Officer.

Bangladesh

Et land der Cefalo rekrutterer utviklere.

CEO

En sjef for et selskap.

CTO

En sjef for teknologi i et selskap.

Easy ladder

Et produkt Easee selger.

Europas

Et kontinent Helmikstøl ønsker at Easee skal ha en posisjon i.

Supply chain

En del av Easees økosystem.

Cloud

En del av Easees økosystem.

5-stjerners rating

En vurdering man kan gi til en podcast.

10-meteren

En høyde som brukes som et eksempel for å forklare hva det vil si å være modig.

Elektriker

Fagfolk som er avhengig av Easees produkter.

Media

Nyheter og informasjon som spres til et bredt publikum.

The greater good

Et konsept som betyr å gjøre noe for å forbedre verden.

The heavy days

Dager som er krevende og vanskelige.

Deltagare

Guest

Jonas Helmikstøl

Host

Unknown

Sponsorer

Cefalo

Lignende

Laddar

Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er ingen ringere enn Jonas Helmikstøl, gründer og CEO av ladeselskapet Easy. Velkommen Jonas. Takk, takk. Dette er andre gang du er på besøk i denne podcasten, og takk for at du kommer igjen. Veldig hyggelig foregang, og håper det blir like hyggelig i dag. Takk.

Easy er jo et av de mest omtalte selskapene, blant oppstartselskaper og scale-up-selskaper i Norge de siste fem årene. Dere har hatt en monstervekst, omsatte i fjor for 2 milliarder, opp fra 1,4 milliarder året før.

men en nedgang på bunnlinja fra 500 millioner til 250. Så det var litt en oppstuss rundt det. Det har vært interessant å snakke litt om det, og litt om hvordan det har vært å være med på den reisen, fra en idé til noe så stort, og hva man lærer underveis i en sånn reise. Er det OK for deg, Jonas? Det er også veldig bra. Ja, så bra. Hva har du lært om ledelse de siste årene?

Det er nok det å for jeg er jo en veldig god troende person og gir folk ekstremt mye tillit så jeg har nok lært at det er ikke uten at det høres krokke ut det er ikke alle som ser sånn som meg selv om du får det ansvar så betyr det ikke nødvendigvis at du tar det

Det er heller ikke alle som er like åpne for å lære, reflektere like mye over ting på godt og vondt.

Så det som jeg ser som har vært veldig viktig er jo at når du gir folk tillit og frihet og ansvar, så må du fylle dette opp. Det er veldig individuelt hvordan folk håndterer det. Noen kan du gi et ansvar, og så går det helt fint, og de vet hvilken tid de skal involvere deg og informere deg, mens andre krever litt mer.

oppfylling og ja, det er også viktig å sette tydelige rammer sette en tydelig retning og ikke bare da i form av en visjon det blir for bredt for de aller fleste, kanskje alle, så det er viktig å bry deg ned i litt mindre chunks ha en litt tydeligere strategi gi folk den nødvendige konteksten de trenger for å faktisk ta de rette valgene

stoppe der. Det kunne jeg snakket i flere dager. Ja, ja, men vi kan komme tilbake til disse tingene, men hva tenker du er... Altså, for noen vil jo si at, ja, selvfølgelig, og er det naivt å tenke at alle er like ansvarsfulle og så videre? Tenkte man liksom ikke det i forkant? Eller blir man blendet av en suksess? Jo, det var, sånn som jeg på rett år siste, så...

bestemte jeg meg for å kjøre et eksperiment. Og da valgte jeg å si til avdelingslederne at nå får dere dette ansvaret. Dere blir deres egen CEO. Og så videre og så videre. Og dette eksperimentet kjører vi i tre måneder. Det som da skjer er nok kanskje litt det du er inne på, at det er folk som kanskje

overvurderer seg selv litt. At de tenker at de kan mer enn det de kan, de ser mer enn det de ser, og ingen vond vilje. Men jeg undervurderte nok i ganske høy grad min egen erfaring og det jeg selv har vært gjennom, og på en måte min intusjon, det som jeg har brukt ganske mange år på å se og forstå. Så når folk ikke...

på en måte kanskje tørre å stille de rette spørsmålene, tørre å stille spørsmål, tørre å involvere meg og de andre grunnerne, fordi at de skal klare seg selv. De er litt stolte til det involvert her, de har ikke lyst til å bry seg, det er veldig forskjellig. Men så er det jo det som jeg er veldig opptatt av, at jeg kan jo på en måte skylle på

på alle andre. Men det her begynner med meg. Det er til syvende og sist jeg som har ansvaret, og det er jeg som har tog de valgene som er tatt. Så en ekstremt viktig, smertefull lærepoeng. For når jeg i begynnelsen av i fjoråret ga slett på dette her og alt det der, tok litt mer avstand på ting og tanker.

Det som jeg undervurderte var at det var jo en shitload med folk som var på veien. Veldig mange hadde blitt ledere og ledere for ledere som ikke har vært ledere før. Det må være en enorm forståelse for konteksten, markedet, kulturen, alle disse tingene her, så når du da

i løpet av fjor, doble organisasjonen fra 250 til 500 stykker på kurset tvers av land og avdelinger. Det sier seg selv at this is not going to be a pleasant ride. Så jeg føler at jeg ville ikke vært foruten. Helt ærlig, jeg ville ikke vært foruten. Men jeg håper virkelig at jeg slipper å gå gjennom akkurat det der i en gang til. Du kaller det et eksperiment, og et mål med et eksperiment er jo å lære. Det er ikke noe som lykkes, det er jo å lære.

og når du sier at du vil ikke høre til foruten, så har du jo lært noe. Men kan du bare beskrive litt konkret hva som skjedde, hva konkrete ting som skjedde, du var litt inne på det, men hva skjedde og hvilke konsekvenser fikk det? Det er veldig mange som er vant med å jobbe på den tradisjonelle måten, så det at når du går fra en liten organisasjon til en litt større organisasjon da,

så blir det til at den naturlige dialogen og samhandlingen mellom de ulike avdelingene forsvinner. Og nå er det jo sånn at vi bare i Sande så har vi jo et kontor som strekker seg over flere bygg. Vi sitter ganske spredt. Det hjelper ikke på. Så det blir til at

Mange blir mer komfortable med å sitte i sin egen avdeling, inne på sin fløy, og så glemmer man på en måte at dette her er egentlig en... Vi må samhandle på kryss og tvers av organisasjonen. Resultatene til ISI er som et resultat av den samhandlingen mellom avdelinger, mellom land. Så når dette her...

Når det blir at den ene avdelingen er på vei til Mars, og den andre er på vei til månen, så er det ikke helt optimalt. Det er jo ikke det. Kan man si at...

Det du har eksperimentert rundt var jo det å bygge en slags autonom organisasjon, hvor man har mye frihet. At den enkelte i stor grad kan bestemme hva vedkommende skal gjøre.

Og en fordel med det er at da blir jo organisasjonen mye mer dynamisk. Man kan ta kjappere valg på det laveste nivået og komme seg videre, i stedet for å skal gjennom mye byråkrati, etc. Så det er en del selskaper som har adoptert denne måten å lede på, autocracy-bevegelsen virker som å være litt inspirert av det, kan det stemme.

For meg er jeg ikke veldig inspirert av forsvaret.

For dette er jo en massiv organisasjon, og de har jo holdt på med dette her i ganske mange år, så vi trenger liksom ikke finne av hjulet på ny. Dette er ikke noe som Amazon eller Apple har kommet opp med, dette er noe som kommer fra forsvaret. Men uansett så har det vært veldig mye drevet av intuisjon og basert, fordi at de

dette her er egentlig den naturlige måten vi jobber på. Hvorfor er det sånn at vi har endt opp med å skille det som skjer på privaten og det som skjer på jobb av en eller annen merkelig grunn? Det er at vi

når vi har ansvar for vårt hjem og økonomien i vårt hjem så har vi det, og da trenger ikke jeg å ringe til momi for å spørre hun om jeg kan kjøpe en ny bil altså det må jeg ta konsekvensene av selv jeg besøker de jeg vil jeg snakker med de jeg vil og det er litt sånn som jeg ønsker virkelig å få til i ICI også at det blir en veldig sånn vi må get back to basics, vi har den naturlige måten å jobbe på ja

at vi snakker med de vi vil snakke med, vi har på en måte et felles mål, en felles visjon, har en felles strategi, og så jobber vi mot det, og hvordan vi organiserer oss rundt det å nå de målene og løse de problemer, det er drit jeg vil legge i. Kulturen, mindsetet, og retningen er på en måte det som skal skabe resultatene, eller det som jeg tror på som skaper resultat, og strukturen er mer for å

støtte opp under det. Men jeg føler at det, sånn som det er i dag, i store del da, dette var min mening, men jeg føler at det er så jævla mange som støkker den der strukturen, og det er struktur ditt og struktur ditt, og det er regler ditt og regler ditt. Hvis det er noen som har gjort en feil, så skal alle andre fylle den prosedyren som blir innført, for det må jo absolutt ikke skje igjen, ikke sant? Men se kanskje konsekvensene av det at hele organisasjonen blir jævla mye mindre effektiv, ikke sant?

Men er det ikke nettopp det du har undervurdert, viktigheten av struktur? Fordi desto mer folk er autonome og har makt, så vil jeg påstå at du må balansere det med mer struktur, tydeligere regler, tydeligere kontekst, og så videre. Det kan ikke slippes fritt uten en balanse.

Når jeg sier det, hva tenker du da? Jo, det er jo litt sånn

Når du begynner på skolen, så begynner du i første klasse, og så er det andre klasse, tre klasse, fjerde klasse. Når du er mindre, så lærer noen deg å knytte skoene dine. Kanskje de gjør det selv først, og så skal du prøve det, og så finner du ut av det. Så det er nok litt mer det å ha forståelse for at

Vi må lære å krype før vi kan gå og før vi kan springe. Det at jeg nå sammen med de rundt meg har satt

litt tydeligere rammer, og så kan heller den enkelte personen eller det teamet utvide disse rammene selv over tid. Men at de på en måte gjør seg fortjent til den tilliten, at de gjør seg fortjent til den friheten, at folk forstår at når du får den friheten og tilliten, så kommer det et ansvar med det på godt og vondt. Og det som kan skje i en større organisasjon, som veldig ofte skjer,

som i hvert fall har skjedd i seg, det er jo at etter hvert som du vokser og blir mange folk, så kan du jo gjemme deg bak andre. Det blir litt mer diffust og utydelig hvem som har ansvar for hva.

Du nevner forsvaret, og jeg vil jo si at det er litt samme som i skolen. Du blir ikke kastet ut i krig. Det er en veldig tydelig og lang onboarding, men veldig tydelig hva som er kulturen, hva som er riktig å gjøre, hvordan de skal gjøre. De er ekstreme på regler, knyttet til alle ting.

er du jo ekstremt på, vil jeg hevde da. Men det er egentlig for å gjøre folk da, jeg vet ikke bedre enn norsk ord, men empowered til å kunne operere selvstendig. Du må ha den

Det må være veldig tydelig hva som skal gjøres, og så er det hvordan det skal gjøres, det kan være åpne enkelte, men det andre som du er inn på er jo dette med ansvarsfølelse, og hvordan den desto større

selskapet blir, desto lettere er det å gjemme seg bak, desto lettere er det å altså når du leser, hver gang du leser avisene om ICI, så er det at det tjener så sinnssykt mye penger, så hva betyr at jeg slakker litt her, eller at jeg ikke bryr meg om det, eller at jeg ikke tar ansvar for det. Det blir jo mye enklere å være den personen. Og det henger jo også sammen med kultur, som vi også snakket om tidligere, Jonas, og hvor undervurderer den kulturelle kraften i ICI?

Kan du gjenta spørsmålet? Undervurderte du den kulturelle kraften i ISI? Tror du at dere var på et nivå når det gjaldt kultur, men så var dere på et annet nivå? Jeg tror nok at på det tidspunktet så var vi nok på det nivået. Men når du da får så mange nye folk inn

og du har en ekstrem vekst på mange forskjellige måter. Det er ikke til stikkordet at det vi holder på med er ganske komplekst. Det er jo et stort økosystem der mange parametre skal henge sammen. Både supply chain og clouden vår skal tilfredsstille alle mulige krav, bla bla bla.

Så jeg tror nok at hvis ikke vi hadde hatt den kulturen som vi har, og så gode, flotte, flinke mennesker som virkelig vil, så tror jeg nok skjøtt med at det klarte å komme til oss igjennom i fjoråret, hvis jeg er helt ærlig. Så det er ikke mangel på vilje eller evne til tilpasselse. Den er ekstremt høy i siden av.

Du sa i et intervju før jul at du var på ferie i Thailand, første ferie på ti år, og da du kom hjem så fikk du et sjokk. Hva møtte deg når du kom hjem, og hva gjør man da? Hva er første steg?

Det var nok mer den... Det var ikke sånn at jeg var sånn umiddelbart etter at jeg kom tilbake fra ferie. Det var jo noe som jeg kjente på i løpet av flere uker, kanskje også måneder. Du merker på en måte det at

Organisasjonen er ikke moden nok, teamen er ikke moden nok til å løse problemer seg imellom, og det er faktisk bare å plukke opp telefonen og snakke med hverandre. Det var en del steinkasting, og det var mange som følte at det var de som hadde rett.

det handler om det å ha rett i stedet for hva er det som er det beste for isen det er å sette seg ned og genuint lytte til hverandre og snakke seg gjennom ting

Så det var nok for meg å på en måte steppe inn der og begynne å løse opp i de flokene. Det var mange beslutninger som ikke ble tatt, fordi folk ikke følte helt ansvaret. Det var mye snakk om det, at det er en flad i strukturen, det er ikke noe hierarki. Jeg har ikke sagt at det ikke er noe hierarki her, men det skal være sånn at det er de som

er i de ulike rollerne, de gjør seg fortjent til den respekten og den tilliten. Det er ikke sånn at hvis du blir ansatt som...

global director, så betyr ikke det at du kan bare gå rundt og diktere hvordan ting skal være. Det betyr ikke at du kan bare gå inn og fortelle hvordan ting skal være i Tyskland, fordi det er sånn vi på en måte gjør det i Norge, som et eksempel. Da må du innlede til en dialog, og alle partene må på en måte bestå sine perspektiver. Så dette er kanskje en av de kjernen i Nisi jobber på,

med at den beste ideen vinner. Vi skal bruke verdiene våre, praktisere verdiene våre, det med sårbarhet og ydmyghet og åpenhet og så videre. Men det er ikke nødvendigvis det vi har blitt lært opp til gjennom skoleoppvekst. På skolen lærer vi å tenke på oss selv, det er vårt,

karakteren som måler hvor flink du er og hvor mye du er verdt det er ikke sånn at klassen får en felles karakter det er du alene som får den karakteren og så er det kanskje noen prosjektoppgaver men der også kan det være litt sånn du får også

Du blir også opplært til at alt er viktig. Det er ikke sånn at hvis du er jævla rå på matte, så kan du kun fokusere på det og bli verdens beste på det. Du må på en måte bli best på alt. Så det er veldig mange ting der som man både må avlære

For det jeg ønsker å skape er jo drømmearbeidsplassen. Kanskje verdens største sandkasse, der vi kan ha det jævla gøy sammen og jobbe sammen, og at vi kan gjøre det for the greater good, altså skape hva de gjør, noe som faktisk bringer den verden frem, ikke bare gjør det for å tjene penger på en måte. Tenker du at det er noe som folk

enten kan gjøre, altså at det er noe man har rigget for å kunne jobbe på den måten, eller tenker du at noen kan lære det som kommer fra noe annet?

Alt kan læres, og det har jeg jo sett hundrevis av eksempler på allerede. Veldig mange som har kommet inn i seg, og de er helt fullstendig endret. De er mye tryggere på seg selv, de er mye mer bevisste på seg selv, og det er jo fordi at med vår kultur,

er laget for å skape den type miljøer. Det at vi ikke bare tenker på den jobbdelen av det, vi tenker på hele det. Gjennom gode, ærlige dialoger og samtaler, der vi kan vise så bra et empati, vi kan være ærlige, og så videre, så bygger vi robuste individer. Men selvfølgelig skal

kan det være ubehagelig for mange. Fordi at de aller fleste er jo ikke vant til det. De aller fleste er jo bare vant til å skuffle ting og la teppet gå rundt og baksnakke hverandre. Men for meg er det sånn, hey, that's a no-go. Baksnakking og politiske spill og det greiene der, det flyr ikke hos meg, altså. Nei, det burde ikke fly hos noen, egentlig. Men hva er grepene du gjør når du føler at ting ikke er som det burde være?

Da plukker jeg opp telefonen og kaller inn til et møte og samler de ulike stekholdere inn i samme romme. For det har jeg erfart på smertelig erfart at når du blir en sånn mellommann så er ikke det helt bra. Så det er noe med å få samlet folk

Inn i samme rommet, selvfølgelig på en måte bygge opp den tryggheten og sette en klar og tydelig intensjon for hva du ønsker å oppnå, men du kan få til ekstremt mye med å bare samle folk i samme teamsmøte eller samme rommet og snakke ut om ting. Er det løsningen? Enkelt og greit? Ja, det høres enkelt ut, det er jo ikke det da. Nei, hvorfor er det ikke det? Hva er vanskelig med det da?

Nei, det er fordi at vi ikke har treet på det. De aller fleste har blitt lagt opp til å inngå disse samtalerne. I verden som den er i dag, så klarer du det ikke fint alene, mer eller mindre. Satt på spissen, helt på spissen. For vi har en greie økonomi, i hvert fall i Norge. Vi er ikke avhengig av hva andre prøver å leve av. Men det er jo det som er naturlig for oss. Det er

Det er faktisk å jobbe sammen om ting, og ha gode, tette relasjoner med folk. Så

Men dessverre, gjennom skolegangen og oppvekst, er det ikke akkurat det vi har blitt topptrettet til. Å ha disse gode samtalerne til å leke bra i sammen. Jeg tror nok det er mer fokus på det nå. Du er inne på forskjellen på en gruppe og et team. Et team har et felles mål. Nummer to er at man er avhengig av hverandre for å nå det målet.

Et fotballlag er jo liksom, spillerne avhenger hverandre for å vinne en kamp. Og er det den avhengigheten som, hvor man har tenkt at man skal være selvstendig fra den avhengigheten, er det det som har vært utfordringen? At man ikke har faktisk jobbet som et team, men mer bare vært en gruppe folk som har gjort sine egne ting?

Ja, og så er det liksom det der som er ekstremt skummelt for meg, det er jo det der med sårbarheter. Det er jo det der med å

Du må være så bra for å vokse. Men det er sykt skummelt. Det å åpne seg opp, det å tørre å snakke om ting som du synes er vanskelig, det er skummelt. Du er redd for å bli dømt. Du er redd for at noen skal misbruke den informasjonen. Mange ting. Hvor viktig er den delen for å skape en god...

En god bedrift, da, eller en god bedriftskultur. Hvor viktig er den sårbarhetsdelen av det? Jeg føler at det er også, hvis du skal ha et high-performing team, så er det en helt kritisk. Og da er det ikke sånn at folk, folk må ikke misforstå at det er sårbarhet. Det handler om å sitte der og grine i lag, liksom. Det er ikke det. Det kan godt skje. Men det handler om å få sagt ting akkurat sånn som de er, at du tør å

Vær åpen på hva du trenger hjelp med, hva du sliter med, at du kan tørre å være dønn ærlig med folk når du ikke føler at de presterer og drar sin del av lasset. Sånn som jeg har brødet det ned i tre ting, som jeg prøver å få inn i DNA i seg. Det er en, sett en tydelig retning, sett et tydelig mål, og hvorfor skal du nå det målet? Hva er outcome? Hva er det du ønsker å

å oppnå. Nummer to, hvem er det som gjør hva? Hva er forventningene til hver enkelt? Hva er forventningene til deg? Nummer tre, det er dette med å bygge av trygghet og likehold av trygghet på veien mot målet. Er det noen bekymringer? Er det noen ting som vi må snakke om? Stiller du det spørsmålet? Hva er det som er i din mind? Hvordan har du det?

hva er det du går rundt og bekymrer deg over, så kommer de viktige tingene opp i dagen, og så kan du faktisk ta tag i det. Det hører så enkelt ut, men jeg bare ser hvor vi har en tendens til å gjøre det så sykt komplisert. I stedet for å bare kalle inn til det møtet, eller ta den praten, så velger vi heller å unngå det. Vi sitter på mail og på Slack, og vi tar alt mer enn vi skriftlig. Vi skal unngå

og møte hverandre. Det er nesten et mål i seg selv å unngå å ha møter og snakke med hverandre, for vi skal bare alle sitte hver

for oss å gjøre våre ting. Så det er ikke det at hvis du er en programmerer, så må du sitte akkurat der, selvfølgelig. Det er noe med det å skjønne viktigheten av det med å snakke med hverandre og sørge for at vi er alene i forhold til hva som er det viktigste akkurat nå, hva er mindre viktig, hvor og hvorfor. Og hvem ansvarer for det? Jeg vil si alle. Jeg har hovedansvaret.

lederne har hovedansvar for sine team, men til syvende siste er det alle som har ansvar for at dette skjer. Sårbarhet er jo veldig interessant tematikk, og ikke minst med tanke på vekst. Man kan ikke ha vekst hvis man ikke har sårbarhet, mener jeg da. Og vekst skjer du kan ikke ha vekst uten friksjon.

Er du enig i det? Jeg tror at man er enig. Ja, ikke sant? Så hvordan øver på det? Hvordan jobber man med det? Hvordan får man det inn i en organisasjon? Det er lett å si at vi må snakke mer, men hva konkret, hvordan strukturelt sørger du for at det skjer? Altså, det er jo...

Lead by example. I stedet for at jeg har vært litt naiv og tenkt og trodd før, det er at når jeg snakker om disse tingene på denne måten, sender ut en mail og gir folk litt tips og råd i forhold til hva de kan gjøre og hvordan de kan jobbe,

Og så har jeg tenkt at ja, dette skjønner folk, og de vet hvor de skal begynne, og de vet... Du må...

Lead by example, call in til de møtene, vis hvordan det blir gjort i praksis. Har du et viktig oppdrag, sett deg ned med teamet og de som skal løse det oppdraget og snakke igjennom det. Gi de konteksten, still spørsmål, still mange spørsmål. For det er veldig mange som kan sitte der og boke en ikke-neie og la det som de forstår alt, men når du stiller litt spørsmål da,

så kommer det jo frem at det var jo en del usikkerheter likevel. Ok, så når du da gjennom disse prosessene så ser folk at det går faktisk an å stille spørsmål og Jonas setter en jævla stor pris på klare og tydelige tilbakemeldinger i stedet for at de skal gå rundt og være livredde fordi at jeg er CEO'en, sant?

Jeg vil ha ærlighet, selvfølgelig på en ytmykket og respektfull måte, selvfølgelig. Men hvordan blir du, altså du er CEO, ikke sant, og du kan jo være et eksempel, men det er så mange, altså det er 500 ansatte, og det er begrenset grad i hvilken grad du kan gå rundt og være et eksempel for alle til enhver tid, ikke sant? Du må jo emne og delegere den, altså ledde under deg, skjønne det, og under der og så videre. Så hvordan

Hvordan får du det strukturelt inn i selskapet? En ting er det du selv gjør i et konkret møte, men hvordan får det til å bli en del av strukturen og kulturen at det der skjer?

Nei, det er for meg da så er det å ha fokus på mine nærmeste og så ser jeg at for vi har jo noen lag imellom på en måte meg og de som sitter og jobber i teamene for eksempel men da er det det å jeg har mange møter gjentakende møter på kryss og tvers av organisasjonen og

Der intensjonen er at jeg må snakke med disse direkte og omvendt, slik at det ikke blir filtrert. Men jeg har hovedfokuset mitt på mine nærmeste ledere, få dem opp å gå.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.

Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.

slik at de kan ta ting videre med sine folk. Og så er det noen møter som jeg har i tillegg til det, der jeg må ha dialogen direkte med de teamene eller de lederne rundt omkring i organisasjonen. Kommunikasjon er tydeligvis viktig her, og jeg vet ikke hvem, jeg tror veldig mange av de jeg intervjuet i denne podcasten her sier kommunikasjon, kommunikasjon, kommunikasjon,

og da var det CEO'en i Microsoft som sa at man burde omdøpe CEO til CRO, altså Chief Repeating Officer. Du kan ikke sagt det samme nok ganger. Er du enig i det? Nei, det er så mange læringer, men det er også en av de tingene at for meg, så jeg er en

person som elsker momenter, elsker vekst, nye ting, muligheter, så er det litt sånn, kort fortalt, jeg innså at jeg må calm the fuck down og bare ha fokus på en eller to, kanskje maks tre ting, helst en ting, over tid.

la det forsette seg før, og så se om det funker, hva funker, hva funker ikke, før du gjør justeringer. Og det sier ikke folk også, for jeg merker jo at det er unødvendig at folk går litt i kryss av og til, for det er litt sånn, ja,

dette her har jeg hørt mange ganger før. Og så sier jeg, jeg vet at dere har hørt dette mange ganger før, og jeg kommer til å fortsette å gjenta det helt frem til jeg merker at det er forstått, og jeg ser at vi faktisk praktiserer det. Og om det er

«Until the day I die», sier jeg. Så bare live with it. Så det er liksom sånn at, så lenge folk skjønner hvorfor, så er det ikke et så stort problem. Kanskje det ikke er et problem i det, men det er jo også å stille disse spørsmålene, når du ser at det er folk der som bare sitter og nikker og er helt med, så er det sånn, ok, men hva mener du her nå? Hva tenker du nå, basert på det jeg sa? Så får du på en måte

sjekke om den personen faktisk har forstått det eller ikke. Men det kan være litt ubehagelig, og jeg ser at spesielt for oss nordmenn, kanskje det er bare meg, men vi elsker jo harmoni. Vi har ikke lyst til å være stygge med hverandre. Men det er jo ikke det det handler om. Det handler om å faktisk få

fakta på bordet, slik at vi kan bli best mulig. For vårt i alle fall, vi legger ikke butikk. Vi skal faen bli best i verden. Vi skal bygge opp noe som faen ingen trodde var mulig. I hvert fall i norsk sammenheng. Kanskje internasjonalt sammenheng også. Ja, det er på god vei. Men du sier dette med harmoni. Slik jeg hører deg, så sier du at harmoni er ikke målet. Målet er å bygge verdensledende selskap. Men

Altså, for det krever ikke du da at folk må endre den de er for å passe inn? Alle signerer på å bli en bedre utgave av seg selv.

den beste utgaven av seg selv. Så det er fucking ingen unnskyldning. Og hvis noen liksom kommer med den unnskyldningen at, å ja, men jeg er ikke sånn, og dette er ikke noe... Vet du hva? Sorry. Her handler det om teamet, her handler det om the greater good, og hvis du må gi slipp på noen av disse litt superoptimale måtene dine å være på og jobbe på, ja, da er det faktisk det vi snakker om her. Så for...

sånn som for meg da jeg har 10 000 visse samtaler jeg har sett alle mulig, jeg tror kanskje ikke alle, men jævla mange ulike måter for folk å reagere på, altså hvordan de går i angrep hvordan de går i forsvar og så må jo jeg på en måte bare ha tålmodighet til å sitte og høre på dette og lytte og validere det de sier men så vet jo jeg på en måte hvor jeg skal og hvor jeg vil og

Og gjennom denne prosessen her, det kan være som nevnt veldig skummelt vondt og ubehagelig til å begynne med, men i hvert fall min erfaring er at de som

De rette folkene, de aller fleste, og de rette folkene, de elsker det. Og de vil bare ha mer av det. Og gi meg mer, mer, mer, mer, mer. For de har bare lyst til å bli så gode som de kan bli. Og når de ser at det blir bare mer og mer gøy, fordi at du slipper den der unødvendige refleksjonen, og de der unødvendige misforståelsene, der du snakker forbi hverandre, og den ene trigger på det den andre sa, det er det bare jævlig mye greier. Og så unngår de hverandre ikke på, og så gidder de ikke snakke med hverandre, og så lar de, altså. Ja.

Hva skjer inn i hodet ditt når du må sitte og høre på folk med unnskyldninger og validering? Du må sitte og validere og forstå. En sånn offensiv person som deg, hva tenker du da? Dette funker ikke?

Nei. Når det kommer til mennesker, så tror jeg jeg er en av de mest tålmodige menneskene i verden. Fordi jeg er veldig godtruende. Jeg ser det gode i hver eneste person. Men det er opp til de om de ønsker å komme frem til det gull eller ikke. Det er kanskje jeg presser eller tvinger noen til. Og jeg har selvfølgelig en sånn

Jeg kan ta en stegvis approach. I begynnelsen stiller jeg litt spørsmål, og så gir jeg dem litt tid og ser hva som skjer, avhengig om du har den tiden eller ikke, selvfølgelig. For i noen tilfeller har du ikke den tiden, og da må du bare cut the crap, og sånn blir det. Men så blir det ikke mer og mer direkte...

basert på hvordan den personen responderer, og alle er forskjellige, så du kan liksom ikke ta, det er ikke en approach som fungerer på alle, på en måte, men så lenge du føler deg litt fram, og du også kan på en måte bare være ærlig med dem, og spørre dem rett ut, hvis det kommer til det, at du

Hvorfor er du her? Hva er det du egentlig ønsker å oppnå? Hvorfor er du en leder? Hva er det du egentlig ønsker å oppnå med å være en leder? Skjønner du hva det betyr å være en leder? Det er ingen som tvinger deg til å være i denne bedriften her. Det er ingen som tvinger deg til å ha det ansvaret, den titlen og rollen som du nå har. For det er mange som skal fort glemme ut det. Jeg også kan jo til og med glemme ut det på en tid.

på en dårlig dag. Så jeg sa, Jonas, det er faen ingen som syns synd på deg, og det er faen ingen som tvinger deg til å ha den rollen som du har, så shut the fuck up og gjør det som du må gjøre for å faen step up gamet ditt, liksom. Vil du ha en sånn tilbakemelding? Meg? Ja, altså vil... Ja, altså, jeg har jo flere, jeg har jo en coach som er

Han legger ikke noe mellom han. Jeg får jo tilbake meg hele jævla tiden. Organisasjonen, om den presterer eller ikke, det er feedback direkte til meg. Det er ingen andre jeg kan skylle på enn meg. Det er kanskje lettere for deg å ta imot en sånn feedback, men hvis en ansatt skulle fått en sånn feedback, tenker du at det fungerer?

avhengig av hva han har sagt det, noen vil faktisk ha det sånn de vil heller ha det sånn enn at du går rundt grøten, jeg tror kanskje de aller fleste men når det er sagt så det er veldig individuelt, så du må være du må være det er veldig situasjonsbestemt du duk duk du duk

Ja, nei. Og det avhengig selvfølgelig av forholdet, hvilken trygghet som ligger i forholdet. Er det en person du er usikker på, så er det en ting. Er det en person man har veldig høy trygghet, altså det er en trygg forhold med en høy tillitsgrad, så er det i en måte kan man si, så er det litt

Da kan du si andre ting enn det du kan si hvis du ikke har det. Så det er ikke noe sånn. Men det jeg tenker litt på underveis nå er at rekruttering må bli veldig viktig. Hvilken måten dere rekrutterer på. Fordi

Da har du jo tydeligvis rekruttert folk som ikke har, eller noen, som ikke helt har passet inn, eller vært kompatibel med det dere skal prøve å få til, gjennom kulturell fitt. Og så er det noen som endrer seg, og noen som ikke gjør det. Men i hvilken grad får dette konsekvenser for deres måte å rekruttere på, og hvordan rekrutterer dere det?

Jo, nå har vi gjort det mye tydeligere, både stillingsbeskrivelsen, intervjuprosessen, det blir mye tydeligere for folk hva de faktisk har i vente når de joiner i seg. Og det er jo som alt annet en læringsprosess. Og

og jeg vil påstå at alle som jeg har ansatt de har gode intensjoner de vil, de har gode verdier men så er det naturlig at det er på en måte det tempoet og

den type kultur som jeg har med den åpenheten og nærligheten og feedback og liksom personlig utvikling det er jo ikke for andre og det har jeg respekt for og da er det bedre at de på en måte finner ut av det selv og bare ok, sorry dette var så mye for meg, hei til snakkes jeg antar at du har lest denne boka om Netflix kulturen, har du det?

Hva tenker du om den? Hvilke tanker gjør du rundt det?

Jeg tenker at det er ekstremt mange likheter, skremmende mange likheter, for å være særlig. Det som jeg på en måte ikke liker er jo litt den der amerikanske trekkingen at hvis folk ikke fungerer, så er det bare bye-bye. Jeg liker ikke den der når det kan gå til at det bare er sånn de formulerer i boken, men jeg liker ikke den approachen med bare å gi opp for hverandre, altså gi hverandre opp med

Jeg føler at det er en av de kanskje største utfordringene med menneskeheten i dag, at vi bare er så isolert, vi bare gir hverandre opp, i stedet for å innlede et dialog og gi hverandre en støttende hånd, hjelpende hånd. Så det er noe som jeg virkelig ønsker at vi i Sibli er jævla rå på, at hvis vi på et eller annet tidspunkt må sende noen hjem, eller ja, se opp noen, så

så skal vi be at man har gjort absolutt alt det vi kan

for at det ikke skal... Alt det vi kan for å unngå at dette skulle skje. Men det skjer jo at folk ikke passer i den rollen, men du sier at dere er lengre stegerevne og villige til å prøve alt. Det koster jo. Det er jo en kost å gjøre det. Kan du ikke du sånn intu...

Det er et spørsmål, kanskje et rart spørsmål, men kan du intuitivt skjønne om noen kommer til å funke, eller ikke kommer til å funke? Ja. Så da er det ikke bare å få dem ut, eller eventuelt jobbe for å få dem til å bli da. Har du ikke tatt det valget da? Jo, så det er jo det, og det er jo det som tar denne ærlige praten da, man faktisk bare sier det sånn som det er, at dette holder ikke mål, sånn som det er nå, så

Men hvis du er villig til å jobbe for det, så skal jeg gjøre alt det jeg kan for at dette skal bli bra. Det som jeg veldig ofte ser, er at det faktisk er et tilfelle at det skjer. Men du må jo også forstå at det krever tid og energi. Det krever mye mer fra meg, for eksempel.

Men ser du liksom det at hvis du tenker at det er også let this person go, og så må du plutselig starte en prosess for å finne en ny, det tar en annen tid, og du vet jo ikke, du er ikke 100% sikker på om det heller fungerer. Det er den der trade-offen der. Jeg har i hvert fall erfart at du kommer til et tidspunkt hvor du bare sier «Nei, dette fungerer faen ikke», sånn at man bare gjør noe her. Ja.

Jeg har intervjuet Marius Jones, som har doktorat i entreprenørskap. Han har blant annet forsket på overgangen fra å være gründer til å bli leder.

Og i den episoden med han så snakket han også om, jeg husker ikke hvilken forskning det var, men om at essensielt for å lykkes med å bygge et vellykket selskap er at en gründer evner å endre seg, fordi man får ulike roller underveis. Altså man, what got you here won't get you there. På hvilken måte endrer du deg, Jonas?

Nei, det er jo hver dag jeg ser seg selv i speilet og evner å ta et steg tilbake. For meg har det jo vært en kontinuerlig prosess. Det er også ok, hvor er det mine styrker det? Hvor er det jeg trenger hjelp? Og

jævlig rå folk rundt meg som kan hjelpe meg og spille med i ko. Og så er det det å jobbe beinhardt med seg selv og sine egne ting. Hva vil du si å jobbe beinhardt med sine egne ting? Sine egne usikkerheter. Usikkerheter som folk trigger meg. Jeg

det at jeg også kan tørre å være en tydelig leder være direkte egentlig være 100% meg selv da ikke bare med de som jeg er aller tryggest på men faktisk alle og en hel organisasjon at jeg tåler at du skal ikke være bestevenn, Marle Jonas det er ikke sånn at det er din oppgave i livet å gjøre alle happy alle har sitt ansvar for det

Og det har vært tot å gi slipp på, og det der med å ikke gi opp folk, det at jeg har hatt så sykt truer på noen, og så blir det ikke helt sånn som jeg hadde tenkt, og så har jeg brukt sykt mye tid og energi på disse menneskene, men det har jo egentlig bare drainet meg selv til nesten

Det er da nesten skjønner game her igjen. Så det er jo sånne ting da, at du klarer å gi slipp på sånne typer avhengigheter. Altså avhengigheten av å hjelpe folk, avhengigheten av at alle skal like deg, alle skal være happy, denne harmonibiten. Så en spennende reise da. Altså, for å bli litt dypere på det, er usikkerheten knyttet til det? Altså, mennesker er jo, alle mennesker ønsker jo å følge tilhørighet.

Og det å ønske å bli likt er en veldig viktig del av det. Er det en... Du er en veldig people smersen. Er det noe som er en usikkerhet hos deg? Ja, det er jo den tilhørigheten. Du ønsker jo at du ønsker å høre til. Du ønsker jo at folk skal like deg. Du er jo avhengig av andre for å

For å få ting til, for å ha det bra selv. Så ja, definitivt. Det har vært mye frykt i meg. Nå så kjenner jeg at jeg har blitt så trygg i meg selv. På grunn av de tingene har jeg vært igjennom, ikke bare i fjor, men spesielt i fjor. På et tidspunkt der, når det var på sitt verste, så døde jo farmen også. Det var jo en sånn

Ok, hvordan håndterer du det? Plutselig så følte jeg jo at folk behandlet meg som et menneske igjen. Folk så meg som en person. Det var jo en veldig behagelig følelse. Sånne ting vokser da. Du vokser på det. Så blir du mer... Så blir du mer hva sa du?

Nei, så blir det mer stødig og robuste, men alt er et valg, for det er jo flere ganger jeg har løpt av fjor, og der har jeg liksom tvilt meg selv, ok, er jeg den rette? Bør jeg tenke annerledes? Bør jeg trekke meg tilbake? Bla, bla, bla. Ja, hvor langt gikk du å tenke på om du var den rette? Nei, det var mange måler. Det var store deler av fjor, men så var det på en måte til å komme til å innse det at du

Ja, vi kan sikkert finne en CEO for Easy, men det er du Jonas som er CEOen for Easy, det er du som vet hvor man skal, det er du som vet hva man må gjøre for å få til dette på den rette måten. For en ting er resultatene og alt det der, men det er måten vi oppnår de resultatene, det har alt å si, det er der vi skal være en rollemodell for andre bedrifter og andre mennesker. Så

men da må jeg gjøre jobben da må jeg tørre å gå ut forbi komfortzonen jeg må tørre å ta plass jeg må tørre å utfordre folk som de faen har blitt utfordret for og at jeg må tåle det at det er kjære som er min største fan liksom og dette du sier her krever jo mot du har jo frykt og så har du mot sikkert mange andre ting også

Men dette med å være modig, det er mange som blir kalt for modig og så videre, som jeg mener ikke er det. For at du er modig, så må det være noe på spill. Hvis noen hopper fra 10-meteren og ikke synes det er noe skummelt, så er ikke det modig. Det er modig for den som synes det er helt forferdelig og tenker at den skal dø. Så mot må kjenne på reell frykt for å misslykkes. Og i hvilken grad har du kjent på det?

Og hvilken grad føler du at det er motet som vant versus frykten? Det har skjedd på hver dag, helt siden vi startet Easy. Og det nå med at vi bare blir større og større og har flere og flere folk med på laget. Vi har ekstremt mange partner på hverandre land. Der er

Vi har et sinnssykt produksjonsmaskineri. Det er ekstra antall tusen elektriker som er helt avhengig av oss og våre produkter. Sånn som nå, spesielt i fjorårene, veksten ikke ble sånn som vi hadde tenkt når vi i desember for første gang i begynnelsen av 2019 tabet penger. Det gjør noe med det. At jeg på en måte må holde den roen

selv om jeg kjenner at selvfølgelig det er jo ikke sånn at jeg ikke kjenner på frykten selvfølgelig, jeg kan jo ikke spå fremtiden, jeg vet jo faen ikke hvordan det blir men til syvende og siste er det sånn ok, jeg må ta kontroll hva kan jeg gjøre og så lenge jeg gjør mitt beste jeg tar kontroll på de tingene og gjør noe med de tingene som jeg kan gjøre noe med og resten av organisasjonen forhåpentligvis gjør det samme ok

ok, vi kan bare gjøre vårt beste hvis ikke det er godt nok så ok, da og det går til helvete, ja vel, greit men da får man bare ta ledd om det og så prøve igjen på en måte jo, jo, men altså man kan kunne gjøre sitt beste som du sier, og det ligger en altså det er ikke noe skam i det ikke sant, gjør du ditt beste så har du gjort ditt beste, og det bør hylles uansett hvordan det går

Fordi resultatene kan du faktisk ikke påvirke. Det ene som kan påvirke er jo det som kommer før resultatene, og så får du håpe at det funker. Hvis ikke, så er det som sier du har lært

Helt til slutt, hva sitter du igjen, altså det er to ting. Nummer en, de grepene du har gjort, begynner det å gi effekter? Og på hvilken måte? Definitivt. Folk har aldri vært mer, organisasjonen har aldri vært mer fokusert enn det han er nå. Eller hun. Og

Det er et enormt moment, og det er et moment med bare øye, øye, øye, og det som er utrolig kult når man nå har klart å bryte ting ned i litt mer tangible chunks, vi har ingen felles mål for 2023, og det å bare se hvordan folk på en måte retter seg mot det, og jobber beinhardt for å få ting til å skje, det er dritkult. Jeg tror folk kommer til å

Om det skjer i løpet av året, eller om det skjer i løpet av de neste årene, men jeg tror folk kommer til å se at den effekten du har av å sette folk først, og faktisk gjøre ting på den rette måten, med å ikke gi folk opp, og praktisere empati, og så videre, erlighet, det har en enorm effekt. Ja.

Du brukte ord som kjærlighet og chief loving officer og så videre. Er det en typ av språk man toner ned? Nei.

Nå, det skal bare være mer, altså vår visjon er more time for love, sant? Det handler om at vi skal bruke tid og energi på de tingene som vi elsker, de tingene som er gøy, og så skal vi bruke mindre tid på piss, unødvendig friksjon, produkter som bare distrakter deg fra hverdagen, liksom sånn. Så,

Så nå er det mer kjærlighet enn noen gang. For det å gi folk direkte tilbakemeldinger, det å tørre å stille de vanskelige spørsmålene, det å tørre å ta tag i ting, det krever jævlig mye kjærlighet. Ok, så siste spørsmål. Hvis du nå skal gi råd til en grunner som skal skalere opp selskapet sitt, hva er de tre viktigste rådene du vil gi til henne?

Det er nok først og fremst å minne seg selv på hvorfor du gjør det du gjør. Hva er intensjonen? Hva er det du egentlig ønsker å oppnå? Hvorfor er du der? Først og fremst, det begynner der. Hvorfor du gjør det? Hvorfor er det viktig?

Det med å vite hvor du skal, drømmen, hva er det du drømmer om oppi nå? Og hvorfor drømmer du om oppi nå? Hvorfor gjør du det du gjør? Hvorfor skal du gå gjennom et redd helvete for å få dette til? For det blir det. For det er så viktig å ha den reminderen der, spesielt during the heavy days, fordi de kommer i fucking god betalt.

og det å bare dra deg ut av senga. Det er sånn som for min del, jeg har vært på randen til å bare kollapse flere ganger. Jeg har merket at jeg har foranskjennelig mer igjen å gi, men allikevel holder jeg meg selv god aner. Så det må være noe virkelig, noe som driver deg fremover. Også er det det å ha

jævlig gode folk rundt deg, og folk som også er klare ved det jeg først nevnte der, som også er med for de rette grunnene. Og som egentlig må ha styrker der du har svaketer. Ja. Så omringdige og jævla rå folk, folk som kan spille deg god, folk som kan utfordre deg, folk som ikke nøler med å fortelle deg sannheten av hvordan shitty du er på visse områder og sånt. Det må frem. Det må...

Og så er det matri, det er nok det å ha det jævlig gøy. Altså hvis livet må ikke bli for seriøst, det må, sånn som jeg minner meg selv på hver eneste dag, det er liksom sånn, I'm playful, jeg elsker å ha det gøy, jeg elsker å være leken, jeg elsker liksom

og vi har et uttrykk internt nå, det er liksom serious fun men vi skal liksom ha serious fun så det må ikke bli sånn fluffy, happy, go lucky stemning, sant? Du vil ikke ha bakke kontakt, sant? Men altså det er viktig å ha det der glimt i øya og skjønne at det er en konkurranse, sant? Vi skal vinne, vi skal...

oppnå resultater sammen og at det er gøy det er jævla gøy å oppnå resultater sammen ja, og hva er poenget med å gå gjennom livet og bygge noe hvis du ikke skal ha det gøy i mellomtiden da bare går jo livet forbi

uten at du har levd. Så, ja, nei, jeg følger deg på den. Ok, helt til slutt. Altså, hvordan ser 2023 ut for ISI? Hva tenker du som, hvis det går veldig bra, hva ligger, hva liksom lander dere på da, hvis det går middels, hva er det? Jeg føler at, jeg vil si at hvis det går veldig bra, så lander vi på to milliarder i år. Går det jævlig bra, så er det mellom to og en halv og tre milliarder.

kanskje mest realistisk to og en halv. For det er ingen tvil om at dette året her, og potensielt neste år, blir ekstremt krevende at det skjer ting i verden. Men det er jo sånn som for oss nå, at vi må rigge med oss for å kunne ta posisjonen i Europa.

Men det er nok av bumps in the roads, nok av ting som ligger foran oss og utfordringer som vi må løse. Men dette året her kommer til å bli jævla gøy. Hva er den største bumpen i roaden du kan se? Nei, det er vel et ganske umodent marked og område. Hva...

Det å hjelpe kunderne våre å ta de rette valgene, at folk forstår konsekvensene av å velge et produkt kontra et annet, spesielt på lang sikt. Det at vi klarer å holde full med alle disse kravene som stilles på kryss og tvers av land og

at det er mange folk som vi møter på vår vei som tror de har dypte kompetanse og forståelse for ting som absolutt ikke har det. Og så er det jo med den verden i dag at når ting potensielt kommer ut i media, så blir det jo twista på den ene eller andre måten. Folk vet ikke helt hva de skal tro på og ikke tro på. Hva er egentlig sannheten? What's the truth?

Og det kjenner vi jo bare på internt hos oss, det å klare å skape den forståelsen for hva det egentlig er vi holder på med, det å drive på med innovasjon, det å gjøre noe nytt, det å gjøre noe som andre ikke gjør, da blir det utfordret, og spesielt når du er den som har ledertrøyet, da skal faen folk, da kommer folk etter deg. Ja, du har alltid tatt det. Ja.

Ja, det var det. Og det krever jævlig mye mot. Hva faen det krever mot. Dyrke.

Jeg skal i hvert fall bidra til at dere får et godt år. Jeg skal kjøpe en easy ladder til garasjen, så jeg håper det hjelper på. Fantastisk! Så det er allerede bestemt, så det kan jeg jo avsløre. Men uansett, Jonas, tusen hjertelig takk for at du kunne være med på denne podcasten og sette stor pris på din ærlighet og

ikke minst innsikt og at du deler det du har lært gjennom det turbulente året dere har vært gjennom. Og så ønsker jeg dere bare masse lykke til videre. Tusen takk. Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no og hvis du mener vi fortjener det, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter.

Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.