Slik finner Spacemaker-gründeren de beste hodene

Velkommen til en ny episode i Skifters podcast, denne gangen i samarbeid med start-up-tjenesten Entrepedia. Sammen ser vi på ulike sider av det å bygge et nytt selskap. I dag skal det handle om noe av det viktigste en grunner kan gjøre, nemlig å få tak i flinke folk. Vi Mitt navn er Per Iver Nikolaisen, og jeg har med meg Carl Kristensen i Spacemaker. Selskapet lager en plattform for egnomsutvikling som hjelper til å designe bedre byer. Tjenesten skal gjøre at boligprosjekter får høyere kvalitet og kan gjennomføres mer effektivt. I denne podcasten forteller grunndagen hvordan det har gått frem for å lykkes i rekrutteringen til det som først bare var en veldig ambisjøs idé. Den handler egentlig om å digitalisere en hel verdikjent og en hel bransje fullstendig uten å ha noen byggeklosser å bygge på. Og det er litt sånn grenseløst naivt kanskje å tenke at man kan bygge det, men da så vi at hvis man klarer det, og det er ingen andre som gjør det, så vil det kunne ha en enorm impakt. Men hvis du skal få det til å fly, så er det helt åpenbart at det må være et kjempesort selskap. Så derfor lå det i hele den ideen vi formet og vekstplanen vi laget før vi startet. Det vi så etter var hva er den viktigste markedsvalideringen du kan gjøre produktmessig, og hvordan skal du komme dit. Den første milepelen for å kunne ta inn noen form for solid finansiering for å kunne skalere. Og da også for å kunne få betalt av kunder. Og det handlet om egentlig å vise, var det i hvert fall sånn vi fant det å formulere, å vise at vi kunne skape bedre resultater, altså bedre løsninger på en tomt, enn det et utviklingsteam med arkitekt og ingeniør og sånn kunne klare manuelt. Og det solgte vi på en måte inn til potensielle kunder, hvor de aksepterte å betale for det hvis vi fikk det til. Og så ansatte vi tre data scientists, altså matematikere primært, som hjalp oss å løse det problemet. Og da viste vi at dette her var problemet. mulig å gjøre. Og så skalerte vi videre derfra, og da begynte vi å ansette en mye bredere galleri av designere og systemtviklere og så videre, og så kom på en måte salg- og markedsiden på etter hvert. Men hadde dere da hentet kapital for å ansette de tre? Ja. Det blir jo sånn i veldig tidlig fase, så kaller man det vel en englerunde. Vi var jo bare oss selv først, og finansierte vår egen lønns-tap i rundt fire måneder. Og så opplevde vi at vi hadde fått med noen potensielle kunder på at de ville betale for det hvis vi hvis vi klarte å lage det. Og vi hadde jo på en måte laget noe proof of concepts selv, og da fikk vi med noen enkle mestorer på en runde som var nok til å finansiere noen få ansatte. Og det holdt vi vel på i 6-7 måneder før vi fikk den markedsvalideringen, og da hentet en ny sånn pre-seed-runde for å kunne ansette flere. Hvordan fant dere frem til disse tre matematikerne, data scientistene? Det var på samme måte som vi endte opp med å ansette de fleste i den tidlige fasen, det var gjennom nettverk og nettverk av nettverk. Altså, man kjenner jo en del mennesker selv, men det er ikke alltid at man kjenner en stor gruppe personer som er en perfekt fit for de profilene man vil ha. Men vi tenkte som så at flinke mennesker som vi på en måte synes er flinke og interessante, de kjenner ofte mange flinke og interessante mennesker, også innenfor andre fagfelt. Så vi brukte mye energi faktisk på å overvise og både selge og pitche inn selskapet til folk vi kjente, hvor vi så, spurte om, når du ser hvor kult dette er, er det noen som du synes burde få muligheten til å høre om den ideen. Vi spurte ikke så direkte om hvem er det du vil, på en måte vi synes vi skal rekruttere, for det er ofte mye vanskeligere å få folk med på. De fleste sitter godt der de er, og man føler seg kviset litt for å komme med noe som en annen person har gitt deg. Men hvis du tilnemmer det på den måten, så klarte vi å låse opp Et veldig stort nettverk. De første ansettelsene klarte vi å få inn 50-60 personer på intervju til det som var interessert, og klarte å få veldig, veldig gode kandidater. Og den måten å rekruttere på fortsatte vi med veldig lenge, selv om det er en krevende måte å jobbe på. Hvordan er konkret en sånn pitch av hvor fantastisk dere er å jobbe med, og hvor god idé dette er? Det som har fungert veldig godt for oss, jeg ser ikke på meg selv som en god selger, på den måten at jeg ikke er så god til å selge noe jeg ikke tror på selv. Jeg tenker på en veldig god selger vil kunne leve seg inn i hva som helst. Men vi hadde tenkt så mye på hva denne ideen betydde. Det som tente oss for å starte selskapet er fortsatt en global ambisjon. om impact, som faktisk er altså vi ser at den er igjen, at vi kan gjøre byer bedre. Så Og hvis man klarer å bygge opp et sånt narrativ som er logisk, som er ganske likt for en investor og en potensiell ansatt, og klarer å bli så engasjert som man faktisk er selv, og vise det og gire seg selv opp veldig når man forteller den historien, så får du folk med deg. Så for oss har det nok vært et suksesskriterium at den historiefortellingen var veldig moden på forhånd, som gjorde at folk Hadde litt stjerner i øynene når de kom ut av den samtalen. Tenkte sånn, shit, ja, det her er jo faktisk mulig. Selv om det er veldig ambisøst, så er det faktisk de stegene de snakker om her, det virker jo gjennomførbart. Selv om det er selvfølgelig ikke nødvendigvis trenger å komme, altså ikke nødvendigvis må helt til månen for at det skal være veldig kutt, så er det på en sti dit. Så det er vel sånn jeg tenker på den pitchen. Er det andre ting du gjorde for å motivere folk enn bare det med impacten? Det finansielle, det å kunne tjene noen penger på dette her for de ansatte, den tekniske utfordringen? Vi snakker faktisk veldig lite om noen av de tingene. Det er overraskende hvor lite det har hatt å si, faktisk. For jeg tror at det finansielle tror jeg ikke... Jeg tror ikke folk tenker så mye på det. Derimot har vi vært veldig opptatt av eierskap. Nettopp fordi hvis du har missiondrivende folk som er så opptatt av den historien, og faktisk det handler faktisk om å endre verden, og så må du være en naiv optimist for å være med på det. Men hvis man er med på det, så er det å få et eierskap til det, rent konkret, forsterker det veldig. Så vi tror at det også gjør deg til en mye mer helstøpt ansatt i en sånn type idé. Når det er så komplekst det vi prøver å gjøre, så er det åpenbart at man får bevinne seg. Men vi la ikke inn veldig mye som du skal få jobbe med den type teknologi. Du skal bli så og så rik. Nei, det fokuserte vi ikke på. Men når dere samfarer dette nettverket, har dere da et verktøy dere bruker? Er det noe dere setter opp et Excelark? Hvordan gjør dere rent praktisk? Det var veldig manuelt. Det har vært det egentlig hele tiden. I starten så brukte vi Trello, veldig messy. Men det er i hvert fall bedre enn ikke nå. Og så gikk vi raskt over til å bruke en sånn Altså en sånn database vi bruker, Lever, som er et sånt produkt for å holde orden på rekruttering. Men vi har ikke brukt det til noe søk. Vi har ikke annonsert før vi gikk over til et nivå hvor vi ikke jobbet med ren nettverksrekrutering, som var ganske sent. Så det gjør vi ikke med noen form for annonsering i det hele tatt, i noen eksterne... for vi opplevde at det var så vanskelig å treffe med det, altså det blir så reaktivt, og det ble veldig lite god bruk av tid for oss. Så vi brukte det mest part å holde orden på alle kandidatene. Også, for så vidt, det kan være en grei læring at man jobber med nettverk på den måten, og har litt sånn long game perspektiv, så er det mange av de kandidatene vi jobbet med tidlig, som vi rekrutterte et år eller to senere, Og da er det veldig fint å ha det i den tabassen. Mange synes det var interessant, men det passet ikke helt. Og da ta av den tråden hver tredje måned, så plutselig så passer det. Ja, og så er det jo kanskje opplevelse av risiko til å begynne med å være med på noe sånn fra starten av. Det er jo litt skummelt for mange. Helt klart. Og så var det noen morsomme, eller faktisk flere sånne situasjoner hvor vi tok nettverk av nettverk, og så ansatte vi flere av personene i det samarbeidet. som vi hadde fått tips om, og da kunne vi gå tilbake til den første personen og rekruttere han også, fordi vi hadde fått med såpass bra folk som han ønsket oss å jobbe med. Men hva er det du ser etter når du skal ansette noen i dette nettverket ditt? Altså hvis du har funnet noen via via, hvilke sånne checkpoints er det du har til kan da? Det er noen sånne klassiske enkle ting om hva personen skal gjøre og fagkompetanse og sånn. Men generelt så har vi vært veldig opptatt av å ha folk som kan bli mission driven, som liker å ha en ambisjon rundt et mål. Det er lett å si, men det er faktisk ganske forskjell på folk i det. Og vi har vært veldig tydelige i ansettelsesprosessen også, det er at ingen skal må ikke være det. Men du må, altså hvis du signerer på den avtalen, så forventer vi også at du faktisk tror selv at du kan brenne for det så mye som kanskje ikke som vi gjør, men i hvert fall noe som det er. Og det er helt greit å både si nei til det men det er faktisk alle andre som er ansatt, venner så mye for deg liksom, du har det gøy hvis du er sånn da vil du ha det kjempegøy med den gjengen hvis du synes at det er litt sånn bare morsomt å være i en startup, så vil ikke det funke så bra også er det det med å være ha en sånn form for entusiasme for at andre er flinke og at hvis du jobber i team at andre er flinkere enn deg og at du lærer av det, at du vokser på det har vært ekstremt opptatt av. Vi har sagt nei til veldig mange basert på bare en liten fornemmelse i ett intervju, i en setning, på at når man bruker «jeg» mye i, når man snakker om team performance for eksempel, eller at man fremhever, synes man selv alltid er den som gjør mest gruppearbeid. Det er ikke noe galt i det, men det skaper ikke den dynamikken som vi er ute etter da, i team, som er veldig sånn selvforsterkende, at alle liksom hele tiden søker å bygge hverandre gode, og lære hverandre. Men alle vil jo svare at ja, jeg er beredd for dette her, og ja, hvilke spørsmål stiller du for å, eller hva gjør du for å lokke frem de setningene der, du skjønner hvem dette egentlig er? Man må grave mye historiefortelling rundt egen opplevelse, altså jeg begynner å fortelle mye om egen opplevelse da, hvordan de har jobbet da. Det er en viktig ting. Også er det dette med, i hvert fall tror vi at det er en viss sammenheng mellom den åpenheten for andres ideer, og dynamikken, og selvhøytidlighet på eget arbeid. Så vi har jo hjemmeoppgaver som handler veldig mye om at man skal ha med seg noe man har spikket av selv. Det er ikke egentlig en løsning, det er ikke en sånn IQ-tester, men mer at du skal få vise frem håndverket ditt. Hva da, for eksempel? For en systemutvikler kan det være at de skal lage en applikasjon med en database. Men for en selger kan det være at det er en kunde, en reell kunde, som de skal sette seg inn i og legge frem en plan for hvordan de har lyst til å angripe den casen og hvem de vil snakke med først. Men da handler det mye om å både utfordre å pirke i det den kandidaten har valgt å gjøre, for det er alltid andre måter å gjøre det på. Og hvor interessert man er, og man kan jo være alt fra genuint nysgjerrig og interessert i å forstå hvordan man kunne gjort det annerledes, til å være veldig opptatt av å forsvare hvorfor man har gjort det som man har gjort det. Og der er vi veldig opptatt av den nyansen da. selv om det er selvfølgelig et veldig vanskelig håndverk, eller det å gjøre intervjuer, men vi har også veldig mange ganger brukt frasen som jeg også har ment, at jeg er ikke trygg nok, altså at vi er 99% på en kandidat, men vi har noen usikkerheter, da velger vi å ikke ansette, selv om det er ganske gode sjanser for at den personen faktisk hadde fungert. Og det går an å si til folk uten at de tar det som et stort nedlag, at man har den tilnærmingen. Men da spør du jo om hva det er, og hvis du bare har en fornemmelse av at dette er ikke riktig person, så er det jo litt vanskelig å si. Jo, men jeg har faktisk opplevd at det går greit å si at, for vi kan ikke sette helt fingeren på, altså det er ikke noe negativt, det er bare at det ikke er sterkt nok på de tingene som vi er opptatt av, og da kan man jo gi eksempel på hva de tingene er, men vi trenger ikke noe negativt for å si nei. det kan være at man ikke er veldig trygg nok på at denne personen på en måte vil blomstre i et team, for eksempel. Men hvis folk dere kjenner i nettverket deres anbefaler noen andre de kjenner, så kan det være en sånn, hvis skjevett da, og at det er en del, i hvert fall opplever jeg noen ganger at man kanskje I Norge er det litt sånn at man anbefaler folk for å være grei, og ikke fordi det er kompetanse som ligger til grunn der. En slags misforstått godhet. Er ikke det en fare med en sånn nettverksansettelsestrategi? At du ikke foretager de aller, aller beste, men de som kjenner noen som kjenner noen i stedet? Det kan godt hende, men vi har ikke opplevd det sånn. Vi har vel opplevd det sånn at hvis du identifiserer noen som er veldig, veldig flinke, så har de en tendens til å omgås andre veldig, veldig flinke mennesker. Selv hvis man har den der interessen som vi snakket om med at man liker å lære av andre, så er det noe selvforsterkende i det. Men man må selvfølgelig velge de kanalene sine med omhu. Og hvis man ikke har... klarer å identifisere noen sånne kanaler, så bør man også prøve å bruke andre kanaler. Det som har vært heldig for oss er at det fremgår jo ikke naturlig, men alle vi i grunnerne er jo relativt godt etablerte og var alle rundt 35 når vi startet. Så vi har en del nettverk, og da er det lettere å komme i gang med det nettverket enn hvis man ikke har det. Har du noen sånne faste spørsmål som du stiller? Har du en spørsmålsliste som du har liggende, og nå drar du den opp, eller er du impulsiv i en tidssituasjon? Vi har... Ikke veldig rigide spørsmål, men vi har temaer som vi synes er viktig å adressere. Jeg nevnte jo noen av dem. Dette rundt hvordan man tilnærmer seg andre mennesker, hvordan man snakker om det. Men også det å ha en evne til å ta bevisste valg. Hvis man klarer å lage et narrativ i livet sitt, som vi alltid ber kandidater om å gjøre, Selv om man etterrasjonaliserer, så er det noe med at det er veldig forskjellig hvordan man klarer å lage en tråd i livet sitt og hva man har lært av. Det trenger ikke være utdanning, det kan være mange ting, men som gjør at man har på den interessante bagasje, kontra at man liksom, ja, så begynte jeg på NTNU, og så gikk jeg på noen greier, som kan virke veldig tilfeldig. Det er også et eksempel på det som rødt flagg, i evne til å skape noe av det man har. Så kandidaten bør ha en egen historie som viser at han eller hun har brent litt for et eller annet, eller at det er noe unikt under reisen, eller at man har reflektert litt over hvor man har vært til? Ja, jeg synes at det er viktig. Vi ber alle kandidater om å starte med å sette sammen sin egen historie litt sånn spontant, og uten at det er noen fasit til det, så kan du trekke mye ut av hvordan de har bygget opp det. og grave ut fra det også til å finne historier om hvordan de har jobbet med andre for eksempel eller hvordan de har både drevet ulike ideer eller ting de har jobbet med og da får du både frem dette med Hvor motivert man kan være, hva man motiverer seg av, hvorfor man står opp på målene, og hvis man kan få frem noen historier, og be kandidatene om å få frem noen historier hvor de er veldig stolte av noe de har fått til sammen med andre, så er det ganske vanskelig å feike hvorfor man er fornøyd, eller hva man egentlig blir motivert av. Så da får du ofte en ganske troverdig sjekk på om man deler de verdiene som... Som det snakkes om. Men veldig mange av spørsmålene, eller de tingene vi snakker om nå, er i siste intervju, som vi har prøvd å kalle culture fit, men det blir noen gang misforstått i at de skal være like oss, men det handler om at man har delte verdier. Ikke at man skal assimilere noen, men at det er noen sånne grunnverdier som vi tror på, som man deler. På å rene skills da? På å utvikle data scientist for eksempel. Hvordan tester dere programmeringsferdigheter opp mot det dere trenger folk til? Da bruker vi en kombinasjon av, for programmering så bruker vi en kombinasjon av hjemmeoppgaver og parprogrammering. Hjemmeoppgaven er da, det finnes ulike varianter, men det er lagt opp til at at personen skal få tid hjemme, og da avtaler vi på forhånd hvor mye tid de har. For det kan være variabelt, for det er ikke så farlig, ikke sant? Hvis man har veldig lite tid, så må man gjøre noe enklere. Det er jo krevende på sin måte. Og hvis man har mye tid, så må man jo også bygge det på en litt annen måte. Så begge deler, man trenger ikke å ha en veldig fast grense for det, og det har vært viktig med tanke på at folk har ulike arbeidshverdag som de er i da. Men da kommer de med den. Det er mange fordeler med den hjemmeoppgaven. En er at det gir utviklerne frihet til å uttrykke seg, og vise frem hvordan de vil gjøre ting. Men det er også mye lettere for introverte å blomstre rundt faget sitt. Så det har vi også, tror jeg, en styrke med den måten å gjøre det på. Og så får man et veldig godt grunnlag for, altså først selvfølgelig at personen kan fremføre ting, hvordan de tenker, men du har da noe som de har et eierskap til som du kan pirke i og utfordre dem på. Sånn at den intervjuet rundt hjemmeoppgaven er selvfølgelig en veldig viktig del av det. Det er ikke besvarelsen i hjemmeoppgaven, det er egentlig bare en forberedelse til et skills-intervju. Parprogrammering. Ja, parprogrammering blir et annet moment. Vi ønsker at man skal møte så mange mennesker fra teamet som man skal jobbe i som mulig, at så mange av de skal være med på beslutningen som mulig. Så da møter man med noen andre som man parprogrammerer med, og det er en ganske sånn kjent modell, det er typisk sånn at man parprogrammerer, ganske vanlig at man parprogrammerer noe som ingen av, altså hverken den fra oss eller kandidaten har gjort før. Og så bytter man på å styre for eksempel. Da får man frem veldig mye dynamikk. Og jo mer erfaren kandidaten er, jo mer får vi ofte ut av den parprogrammeringsbiten og høyere kravstilvittene, for det handler om også evne til å jobbe med andre og veilede og coache og så videre, som er vanskelig å få frem i hjemmeoppgave. Når det gjelder introverter da, eller kanskje mer de som er litt sånn sosialt reserverte da, så er det kanskje ikke alltid like lett å få frem denne historiefortellingen som du snakker om i intervjuet da. De skårer kanskje bra på hjemmeoppgaven, de skårer bra på parprogrammeringen. Hva slags skrep gjør du for å lokke frem hvem er egentlig en sånn... reservert data scientist, brenner han egentlig for noe? Hvordan er intervjuet der i forhold til et intervju med en litt utadvent forretningsutvikler, for eksempel? Det er nødt til å ha litt forskjellige forventninger til det. Men vi skårer også, hvorfor er det greit å nevne først at dette hjemmeoppgaveintervjuet har en sosial element, ikke sant? Altså det De som sitter der skårer da personen som en medarbeider. Vil du jobbe med denne personen? Vil du kunne hatt denne personen i team? Tror du at de kan fungere godt og sosialt i teamet og tilføre ting i teamet? Og vi har hatt tilfeller der de sier ja til det, men vi synes det er vanskelig å se det i den shared values-biten, fordi det er nervositet. Og det har vi løst på litt ulike måter, men det er kanskje viktigste elementet at vi har den, da har vi det datapunktet fra det hjemmeintervjuet hvor teamet har sett at personen kan blomstre. Da har vi brukt deferanser, og noen ganger flere samtaler med kandidaten hvor vi er åpne om om hva vi er usikre på, og prøvde å finne måter å ta en samtale til, og så videre, for å se om vi kan få myket opp i situasjonen. Litt sånn psykologiarbeid, egentlig, for å få ting ut? Ja, men det er jo psykologi å forstå mennesker, så man må være litt jobbig psykolog i sånne situasjoner. Alle grunner som har kommet på vei, og kanskje spesielt dere som har kommet så langt som dere har kommet, vil jo bli attraktive å jobbe for. Og jeg antar at du også får en del spørsmål fra venner og bekjente, i og med at dere også bruker den nettverksmodellen, fra folk som vil jobbe hos deg. Hvordan forholder du deg til det? Det er et veldig godt spørsmål. Det vi har gjort helt fra dag 1 er å ikke gjøre inhabile ansettelsesbeslutninger. Sånn at hvis jeg har kjent en person, så har ikke jeg tatt ansettelsesbeslutningen. Da er det i så stor grad teamet og mine medgründere som har vært i prosessen. Og det har vært veldig behagelig, fordi det har vært mange tilfeller hvor jeg måtte si nei til personer som jeg også helt genuint trodde veldig på. men hvor prosessen ikke kom ut på den måten. Og da har jeg opplevd at det har gått helt fint å bevare denne relasjonen, ved å være helt åpen med at jeg må stole på den prosessen. Jeg tror på deg, men jeg tror også på prosessen vår, og den må være fair overfor teamet. Og da kan ikke jeg presse inn noen som ikke teamet tror på. Og det synes jeg er en veldig robust måte å gjøre det på. Når det gjelder referansesjekker, så er det jo mange ulike modeller. Hva slags referansesjekker gjør dere på de som er på vei inn hos dere? Altså først og fremst så synes jeg referanser er utrolig vanskelig. Og jeg føler meg i hvert fall veldig ydmyk på at vi ikke, altså det blir aldri perfekt da. For det er så utrolig vanskelig å få som da kjenner noen og er der for å være hei på dem, til å være ærlige, eller gi deg noe fornuftig tilbake, annet enn å bare være positive. Men derfor så prøver vi å ta referansene helt til slutt, og da samle opp så mange spørsmålstegn og røde flagg som mulig gjennom intervjuprosessen for å gjøre det lettere å være spisset da, når man spør. For det er veldig mye lettere å få fornuftige svar, både av hva noen folk sier og hva de ikke sier, når du graver veldig hardt i veldig konkrete ting. som at noen kan virke lite dynamisk eller krangelete eller andre ting som man har fått noen fornemmelser av. Men ellers så prøver vi å bare ta det veldig på alvor, at referanse er veldig vanskelig, og at man må forberede seg og tenke nøye gjennom hvordan man skal spisse de spørsmålene for å både tvinge den andre til å enten fortelle noe som er problematisk, eller at man vet at man ikke sier noe, at man ikke kommer med ting, og så både kan få en fornemmelse av at noe ikke er som det skal da. Hvilke spørsmål skal man stille da? Hvis det er en kandidat du har intervjuet, så har du kanskje litt lyst på den kandidaten selv, at dette virker til å være en genuint bra person. Og så leter du kanskje litt etter de positive tingene og får litt bekreftelse på de positive tingene du har sett selv da. Hvordan får du frem de der litt mer betenkelige siderne? For alle mennesker har jo noen betenkelige sider. Det finnes ingen perfekte mennesker der ute. Kanskje de ansatte i Spacemaker, men bortsett fra de da. Jeg skulle ønske jeg hadde en sånn perfekt spørsmålsliste. Jeg har tilpasset det mye til situasjonen, fordi jeg opplever at det bør være så få spørsmål som mulig, og at det bør være så spisset som mulig. Det er selvfølgelig lurt å spørre sånne ting. Vil du ansatte denne personen? Hvorfor og hvorfor ikke? Har du noen eksempler på en situasjon hvor denne personen gjorde sånn og sånn? Men jeg synes det er vanskelig å finne de perfekte spørsmålene. Det kan være overleit å stille spørsmål som krever at de tenker litt, for da har man ikke nødvendigvis forberedt seg så mye. Et spørsmål som jeg har stilt en del er ... Hvis vi ansetter den personen, hvilke råd vil du gi til meg som sjef for at denne personen skal blomstre? For da blir det en rollespill. Og den type spørsmål, både positive og negative, kan være rådighet til. Rett og slett fordi du setter den referansepersonen litt ut av den veldig enkle spørsmål-svar-modusen. Ja, for det enkleste for den som du spør om disse referansene til, det er jo å være grei og svare positivt, ikke sant? De er jo referanse av den grunnen, hvis ikke den som har valgt referanse har veldig dårlig dømmekraft, og da har du allerede lært mye. Men du må jo forvente at referansen er ekstremt positiv. Men ringer du andre også? Som du vet at kjenner den personen? Jeg har gjort det i noen tilfeller, men da har jeg sagt at jeg kommer til å gjøre det. Det er utrolig viktig å respektere de man ansetter, og det er en veldig sensitiv ting. Også at de kanskje ikke vil at alle andre skal vite at de er i den prosessen. Det er en annen ting rundt nettverk, at man selvfølgelig må være diskret og internt når man har folk som kanskje kjenner andre i selskapet. Du sier jo at dette med det finansielle og medeierskap og så videre, at det er ikke noe de kandidatene tar opp med deg spesifikt, eller at det er en viktig ting for at de tar jobben. Men likevel så har jo dere en... Ordning for medeierskap. Hvorfor har de det, hvis det er noe som de ansatte ikke etterspør i intervjusituasjonen eller i første fasen? Jeg mente ikke at de ikke etterspør det, men det er en del av det å være med på å eie selskapet. I Norge er det jo i hvert fall forløpig ikke mulig å gi ansatte eierandeler, så de må kjøpe dem. Det gjør jo at vi tilbyr aksjer, men siden man må kjøpe dem, så er det en litt annen type situasjon enn at det er en ren kompensasjon. Så det er litt mer krevende å fremstille det som er det rent økonomiske gode. Det er jo egentlig en reise som man blir med på. Men hvis du først gjør det, så tror du virkelig på selskapet også. Når man vel får folk med på det, så er det en veldig årlig måte å være insentivert og innovert i selskapet på. Men det handler nok da, siden det er såpass vanskelig i Norge, så er det nok enda mer et verktøy for å få folk til å følge med i eierskapet og føle en medansvarlighet for at selskapet skal gå bra. enn som en erstatning for andre gode. Men på lønnssiden, nå har dere hentet kapital ganske tidlig, så dere kan vel gi noe mer lønn enn det start-ups flest kanskje kan bidra med. Men hvordan har dere lagt dere på det? Vi har aldri klart å være kompetitive med etablerte selskaper. Men på et eller annet tidspunkt så må vi jo bli det. Og vi er jo nærmere nå enn vi var i starten. Men vi har vært veldig opptatt av å ha en forutsigbarhet og en transparans i lønnstrukturer. Som også da er tilpasset at vi skal bli flere. Så vi startet veldig tidlig med lønnstiger for eksempel. Hvis man har en rolle og en viss erfaring så er det den lønnen man får. Og da vet man at ingen andre selskaper som har samme erfaringsnivå har mer eller mindre. Men man kan gjerne utfordre på det hele nivået og vise til for eksempel hva andre startups eller andre selskaper har. Og for ingeniører for eksempel så har vi jo brukt Tekna. Og da har vi fått en henvis til at vi legger oss på et visst prosent på den stigen. Og så kan man være enig eller uenig i det, men det er på det vi føler at vi kan utfordre. Jeg er tillenger av lønnstiger ikke for å virke seriøst, men fordi det er en enkel og robust modell. Det å bygge Veldig tilfeldige lønnstrukturer i et selskap skaper utrolig mye problemer, og det er lett å ta lett på det i starten, og så er det nesten umulig å rydde opp i etterpå. Så det å skape seg veldig mye gjeld i strukturen av selskapet tidlig, fordi det føles så slitsomt å lage strukturer, er en veldig kort tenkt. Så en lønnstige er utrolig robust. på veldig mange måter og derfor er den veldig god å starte med hvis man har lyst til å gjøre noe annet senere så er det mye lettere å gå fra en transparant og forutsigbar modell til noe som er mer avansert eller komplekst enn motsatt, hva vi klarer å gjøre da Har du opplevd at noen sier nei til en jobb å stjere på grunn av lønna? Nei, det tror jeg ikke Hvordan har du fått til det? Det ene er jo at man ikke vet alltid hva... At det er noe som kanskje er litt... I Norge er det kanskje noe man ikke sier. Så det kan hende at noen har gjort det, selv om de ikke har sagt det. Det er en ting. Men jeg tror at hvis man først er... utetter noen mening da, i jobben sin, så er det noe med at lønnen skal være god nok. Og den kan ikke være da veldig, veldig lav. Og det har vi tenkt helt fra starten, at vi kan ikke drive og underbetale folk. De må få en fornuftig lønn. Og det har vi strevd etter hele tiden. Og så lenge den er både bærekraftig, at det ikke er et veldig stort gap eller tape, det må endre livsstil totalt, så blir det mer en sånn noe du forholder deg til, og så tenker du mer på hva du ønsker å gjøre med arbeidshverdagen din. Hvis du er veldig opptatt av lønn, så vil du alltid kunne få mye mer lønn på andre måter. For systemtvikler for eksempel, så har du alltid muligheten til å bli selvstendig konsulent, eller andre alternativer som man ikke kan konkurrere med uansett. Så jeg tror at det handler mye om det, at Til syvende og sist er folk, hvis du er ute til en balanse, så aksepterer du også at det ikke nødvendigvis handler om lønn. Har du gjort noen feilansettelser noen gang? Noen store eller små? Ja, jeg liker ikke begrepet feilansettelser. Det er ikke så gærent, men det er en sånn ensidighet i det. Jeg tror at man kan finne ut at man har feil for hverandre, og at noe ikke passer helt, selv om man trodde det. Og jeg tror at hvis man er for redd for det, så tar man ikke noe risiko når man ansetter, eller så må man på en måte kunne ta noe risiko noen ganger. Det blir ikke alltid perfekt. Men da har jeg også opplevd at det går faktisk veldig bra å være, altså vi har aldri opplevd å bomme så mye at det er noen som er inkompetente, ikke sant? Det kan man finne ut av. Men at det kan være noen som er inkompatible, og det går det å snakke om. Jeg opplever det som ansvarlig å ta opp med den personen, og veldig uansvarlig å ikke gjøre, eller å på en måte ikke ta tak i. Så det har vi tatt tak i så fort vi kan, og kommet frem til sammen at det ikke fungerer, uten at det faktisk har vært noe stort nedlag for noen av partene. Har du klart å identifisere hva du gjorde feil i prosessen da? I intervjuprosessen, søkingen til den ansatte? Det har vært... Altså, det har jo... Altså, man kan lete etter enkelting, men det er ikke sånn at vi har sett noen sånne store ting. Det har endt litt med en sånn konklusjon om at man klarer ikke alltid å fange opp tingene i systemet man har, og det... at det blir en overoptimering for den situasjonen hvis man skal endre alt man gjør. Så det er mer enn sånn, det har økt ydmygheten for at det er vanskelig, men også vært betryggende i at det går an å ha en sånn dialog, og at den kan være helt respektfull og fin for de fordi det er snakk om. Det er noen gründere som bestemmer seg for at de skal være med å ansette til evig tid, alltid på en måte ha stemplet sitt på ansettelsene. Er det sånn med dere nå, eller har dere kommet videre over i en fase der dere slipper det litt nedover i systemet? Ja, egentlig ikke. Selv om vi er veldig opptatt av å gi teamet ansvar, så har vi også trodd på at, sånn som egentlig disse ansattelsene nettopp snakket om, så har det jo også vært vårt ansvar å ta de beslutningene i utgangspunktet. Så de på en måte kommer tilbake til oss også. Og vi har tenkt at det å forme den grunnkulturen som skal på en måte bringe selskapet videre er en såpass viktig del av vårt ansvar at vi har vel litt vært involvert i i alle ansettelsesbeslutninger. Og det har tatt selvfølgelig fryktelig mye ressurser. Men det blir vi også enige om veldig tidlig at det er en av de viktigste jobbene vi har. Hvertfall i et selskap som skal vokse raskt er hvem man ansetter. Det vil alltid være en mye større beslutning enn nesten alt annet man gjør. Du må på en måte eie det at rekruttering er det viktigste. Du kan ikke si at det er det viktigste og så sutter over at det tar veldig mye tid. Det skal ta mer enn halve kalenderen din de første fem årene. Hvordan feirer du at du har fått inn en skikkelig, skikkelig bra ansatt? Hva gjør du når du går fra det møtet eller den signeringen? Jeg er vel litt sånn at jeg... jeg er ikke så god på å feire. Det har vi tullet ut mange ganger i grunner-teamet også, for det er veldig mye som har gått veldig bra, men vi er hele tiden så opptatt av det neste. Altså, hodet vårt er liksom alltid litt på neste ting. At det er nesten bare en... Man innkasserer ting litt på forhånd, fordi man er litt naiv og tenker at det skal gå bra, og så blir det nærmest bare en bekreftelse at det gikk Og så løper man videre. Men det er ingen følelse som er bedre enn når det er en ansatt som man har virkelig tro på å si ja. Det har vi vært velsignet med å føle mange ganger. Det har vært en utrolig gøy del av hele reisen, å kunne ansette så utrolig mange flinke folk. Apropos det å løpe videre, tusen takk for at du kom hit i dag. Så får vi dra ut og bygge videre på både en og andre. Tusen takk. Takk, takk. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg, så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.