‹ Back to podcasts ‹ Shifter

12/27/2016

Jon Von Tetzchner om hvorfor ting gikk galt i Opera. De bygget en nettleser i 1994 som ingen hadde tro på, men som endte opp som en av Norges største og mest kjente IT-selskaper. Om salget til Kina. Om sin nye nettleser Vivaldi og livet etter Opera.

Jon von Tetzchner, grunnlegger av Opera, snakker om selskapets historie, salget til Kina og sin nye nettleser Vivaldi. Han forteller om hvordan han og Geir Ivarsøy startet Opera i 1994 med 50.000 kroner i startkapital og bygde den til et stort selskap. Han forklarer hvorfor han forlot Opera i 2010, og hvordan han ble uenig med investorer om selskapets retning. Han snakker også om sin nye nettleser Vivaldi og hva han har lært av sine erfaringer med Opera.

01:52

Taleren reflekterer over manglende tilpasning i programvare, basert på brukernes spesielle behov, og hvordan det la grunnlaget for Opers oppstart.

10:00

Fra å vokse organisk med nedlastbare produkter, fikk de investorer etter å ha utviklet en unik nettleser for mobile enheter.

14:23

Samarbeid og mangfold i kompetanse er essensielt for suksess i startups, illustrert gjennom erfaringene med Rolf Assev.

18:52

Talerens erfaring med å delegere ansvar og utfordringer ved aksjonærstrukturen under oppgangen til børs i Opera.

23:48

Talen forklarer hvordan interne konflikter og salgsspekulasjoner svekket selskapets vekstpotensial og førte til betydelige tap av verdier.

Transcript

Mentioned in the episode

Opera

En nettleser som ble utviklet av Jon von Tetzchner og Geir Ivarsøy

Vivaldi

Jons nye nettleser som han startet etter å ha forlatt Opera

Telenor

Et norsk telekommunikasjonsselskap der Jon von Tetzchner jobbet i 1992

Televerket

Tidligere navn på Telenor

Netscape

En nettleser som var en konkurrent til Opera på 1990-tallet

Microsoft

Et amerikansk teknologiselskap som også var en konkurrent til Opera

IBM

Et amerikansk teknologiselskap som også var en konkurrent til Opera

First Tuesday

Et arrangement for startup-selskaper

Rolf Assev

En skikkelse i norske start-up-miljøer som jobbet for Opera

Start-up Lab

En organisasjon som støtter start-up-selskaper

TechnoUniverse of Four Seasons

Et investeringsselskap som investerte i Opera

Angry Birds

Et populært mobilspill

Rovio

Selskapet som utviklet Angry Birds

Petter Vessebakka

Grunnleggeren av Rovio

Nokia

Et finsk mobiltelefonselskap

Ericsson

Et svensk telekommunikasjonsselskap

Nysa

Et norsk selskap som produserer biler

Nintendo

Et japansk selskap som lager videospill

Cefalo

Et norsk outsourcing-selskap som spesialiserer seg på å rekruttere utviklere i Bangladesh

Bitdefender

Et antivirusprogram som Kiho 360 angivelig sendte inn for relativisering

Kiho 360

Et kinesisk selskap som kjøpte Opera

Innovation House

Et sted der start-up-selskaper kan jobbe og bo

Trisil

En skisted i Norge

Pirogi

En polsk matrett

Opera Unite

En teknologi utviklet av Opera for å koble enheter sammen

Internet of Things

Et begrep som beskriver en verden der enheter er koblet sammen via internett

W3C

En organisasjon som definerer standarder for webben

HTML5

En standard for webapplikasjoner

Novelty 3C

En organisasjon som utvikler standarder for webben

What Working Group

En gruppe som utviklet HTML5

Founders Fund

Et investeringsfond som Jon von Tetzchner er en del av

Kolonial.no

En sponsor for podcasten

Participants

Guest

Jon von Tetzchner

Host

Unknown

Sponsors

Kolonial.no

Cefalo

Similar

Loading

Hei og velkommen til Skifters podcast. I dag er vi så heldige å ha med oss Jon von Tetschner, grunder av Oprah. Men før vi skal snakke med Jon, så må vi bare takke vår sponsor, som i dag er kolonial.no. De vokser i rekordfart og har økt med 1000% siden i fjor. Nå søker de en performance marketing manager. Sjekk ut stillingen på skifter.no. Tusen takk, kolonial.no.

Og nå tilbake til Jon von Tetschner. Hei Jon. Hei. Du er jo en travelmann og sjelden i Norge, så vi er veldig takknemlige for at du tok deg tid til å komme en tur innom og hilse på oss. Jeg tenkte vi kunne bare kjøre rett på sak. Vi kan egentlig begynne litt med Vivaldi, som er din nye startup, din nye nettleser. Hvorfor startet du Vivaldi?

Altså på mange måter så kan man trekke det tilbake i forhold til opera. Altså jeg satt jo og lagde i nettleser i alle år. Og så når jeg sluttet opera så tenkte jeg at nå skal jeg ikke gjøre dette lenger. Jeg tenkte at nå fortsetter man å utvikle opera, og det er jo et fantastisk produkt, og jeg kommer til å bruke det til alltid. Og det var liksom der jeg var når jeg slutta i opera.

Men to år senere så ble ting litt annerledes. Man tok en beslutning i opera å kaste 19 år med arbeid, 19 år med koding, og endre designfilosofi. Da var det jo veldig mye misfornøyde brukere som hadde valgt opera på grunn av det vi hadde som produkt.

Og det inkluderte meg selv. Dette var etter at du gikk ut, ikke sant? Det er to år etter jeg gikk ut av opera. Og da var liksom situasjonen, ok, opera går i en annen retning som er mer som de andre nettessene. Tanken var vel å forenkle produkter og dermed kunne nå en større brukergruppe, noe som for øvrig ikke lyktes. Men

Da var jo min tanke at alle disse misfornøyde brukerne, alle disse som hadde brukt opera og var veldig fornøyd med produktet, de hadde ikke noe produkt, jeg hadde ikke noe produkt, og jeg følte at det var en mangel i markedet. At det var jo ingen som lagde den typen produkt som jeg ønsket å lage. Hva vil du si var essensen av det du manglet? Altså hva var essensen av opera som du følte du mistet?

Altså, det som var jo i opera så var vi alltid, vi fokuserte på brukeren, vi tilpasset oss brukeren.

Noe av det mest ekstreme der er jo Pramini, der vi innså at det å kunne tilpasse brukeren i store deler av markedet krev til at vi kjørte på gamle mobiltelefoner, og vi lagde et produkt som gjorde det. Andre måter var å tilpasse oss at brukere hadde spesielle behov, kanskje ønsket å kunne skalere tekst og bilder, ønsket å kunne bruke tastaturet til å kontrollere browseren, større brukerkontroll generelt sett.

Altså designfilosofisk, så måten mye av programvaren utvikles i dag, er å gjøre den så enkel som mulig. Man analyserer bruken, og så fjerner man ting som folk ikke bruker. Det man gjør med det over tid, er at man forenkler produktene slik at de er egentlig bare laget for en bruker som ikke eksisterer, som har ingen spesialt behov.

Men vi har alle spesielle ønsker, og tanken min var alltid at vi skal tilpasse oss de krav som brukeren har. Og i og med at det var ingen som gjorde det lenger, så følte jeg at her er det et behov. Det må fylles for de som brukte opera før, for meg selv, og for alle andre som ønsker en brause som er mer personlig.

Men for å spole litt tilbake, hvordan startet din grunnreise? Hvordan begynte det? Hvis man trekker hele veien tilbake, så jeg jobber jo på Telenor. I 1992 var jeg student, jobbet med min mastersocker, vi hadde jobb på SI på Telenor.

Og da fant vi jo webben. Men du var student? Jeg var student. Hva studerte du nå? Informatikk. Informatikk på blindene? På blindene, ja. Men jeg hadde hovedfag ved Telenorsk.

På Keller. Du skrev hovedfagskopgavningen på Keller. Hva var din titel på? Det var om telekommunikasjon og hvordan du bruker en snitt, for så vidt. Titelen var helt forferdelig. Og det var en

lang avhandling, 200 sider om hvordan du analyserer hvordan du faktisk bruker telekommunikasjon. Lærte du noe i den prosessen? Jeg synes det var veldig interessant for så vidt. Jeg analyserte jo bruksmønster og best practices, altså hvordan du

bør lage programvare. Så jeg brukte jo per år til å studere det ned i detaljer, og det var jo ikke fryktelig vanlig at man studerte den typen ting på det tidspunktet. Og så jobbet du deltid hos Telenor, eller? Det var deltid hos Telenor, og så fulltid fra 1993. Og liksom...

I den perioden, 92-93, så fant vi jo webben. Altså del av det vi skulle gjøre ved Televerkets forskningsinstitutt var jo å finne interessante teknologier.

Og vi fant da webben i 1992, som er jo veldig tidlig. I slutten av 1993 var det vel ca. 100 webserver i verden. Så vi var ekstremt tidlige og begynte å leke med teknologien og lagde webteknologi der. Og som en del av den prosessen så kom vi til konklusjonen å lage en browser i 1994, da Forsat Info og Televerket forsket i syns ut. Så da ditt forslag var å lage en browser, en måte å oppleve webben på? Ja.

Ja, altså vi følte jo at de browserne som var tilgjengelige på det tidspunktet, altså hovedsakelig Mosaic, at de ikke tilfredsstilte de krav som vi hadde, og at vi kunne lage noe bedre. Så vi bestemte oss da i time, det var en stor diskusjon, det tok tre måneder å ta beslutninger om å lage en browser, og så lagde vi den da, innenfor Televerksforskningsinstitutt.

Brukte seks måneder på å lage en prototype, og så gikk det seks måneder med diskusjon innenfor Televerket, hva de skulle gjøre med oss. Til slutt så fikk vi muligheten til å ta prosjektet, for det var ingen innen det som da holdt på å bli Telenor, som hadde noen interesse av prosjektet vårt. Så hvem har du jobbet sammen med da, når beslutningen ble tatt? Hvem var teamet ditt? Altså teamet mitt, det var Geir og jeg da.

Så vi var jo to, og det var vi som stiftet Opera. Vi hadde en person i tillegg som var konsulent, som var inne og gjorde en jobb sammen med oss, men det var vi to som stiftet Opera. Ja, og dere lagde en browser, og så ble televerket til Telenor, og så visste dere ikke helt hva de skulle gjøre med

Med produkter dere har lagd? Nei, altså de... Når vi begynte å jobbe med webteknologi, så var det slik at det var litt... Man hadde ikke helt tro på det i Telenor. Men selvfølgelig det de heller ikke hadde tro på, at vi kunne lage programvare i Norge. Altså det... Tanken at du skulle kunne klare å lage konkurransedyktig programvare, var jo veldig omstridt. Altså til og med innenfor teamet vårt,

grunnlaget for at det tog tre måneder å ta beslutningen om å begynne å lage en browser var at halvparten av teamet hadde ingen tro på at vi klarte å lage noe som kunne konkurrere med det som var der ute. Ja, skal jeg bare skru av mobilen min? Dette er veldig ekstremt. Jeg kan gjøre det samme. Jeg hadde slått av lyden, men jeg kan slå den av i tillegg. Yes, og beklager våre lyttere, men dette er ekstremt autentisk. Skal vi se. Yes. Ja, så ingen som hadde tro på

Selv ikke i 10 minutter hadde man ikke tro på at man kunne lage en teknologi, en software-teknologi som kunne konkurrere. Nei, tanken var jo at det å lage programmer i Norge, det hadde vi ikke peiling på, og det burde vi holde oss unna. Så Geir og jeg, vi var uenige. Det siste prosjektet vi hadde jobbet på før det, var jo for så vidt å lage en world processor, som ikke ble noe annet av, fordi den standarden vi utviklet for ikke ble noe av.

Vi visste hva vi kunne lage, og vi hadde tro på at vi kunne klare å lage det produktet, men det å overbevise resten av teamet at dette skulle vi bruke ressurser på, det var det ikke enighet om. Etter at vi hadde gjort det, så var det ingen som hadde tro på at vi klarte å lage et konkurransedyktig produkt. Konkurrentene på det tidspunktet var jo begynt å bli Netscape.

Og Microsoft, og IBM, og flere andre, så tanken at vi i et lite time i Norge skulle klare å lage noe som konkurrerte med resten av verden, tanken var vel at det var idioti. Ja, og da er det jo ganske lett å hente inn vestorpenger heller, hvis man selv ikke i time tror på at man skal kunne gjøre det, og det er såpass...

tidlig fase i norsk IT-utvikling at noen i omverdenen ikke har tro på det. Det må jo kreve en enorm selvtillit og stegjørdevne for faktisk

å ha visjonen om å kunne få det til likevel? Ja, så vi hadde veldig tro på det. Vi tenkte, hvorfor ikke? Er vi dummere enn de andre steder i verden? Det hadde vi ikke noe tro på. Vi mente at dette kunne vi gjøre like bra som hvem som helst ellers, og at vi skulle gjøre det på en bedre måte. Så vi satt jo i gang og

med våre 50 000 i startkapital. Og det er riktig det, altså det å få inn vestårer, det var jo selvfølgelig ikke så veldig enkelt. Det tok oss fem år. Men til gjengjeld så hadde vi da fem år der vi klarte å vokse selv. Hvordan klarte du å overleve i fem år? Med å gradvis legge ut produkter for download.

få fornøyde brukere som betalte 35 dollar. Da var situasjonen slik at alle andre browser var gratis, og vi kostet 35 dollar. Vi solgte nok til at vi klarte å vokse fra 2 til 4 til 8 til 16 ansatte. Så det gikk fra 2 til 16 ansatte på 5 år. Og det er primært gjennom å selge produkter til 35 dollar stykk? Riktig, ja.

Så det er jo ganske bootstrappa, sånn sett da. Fullstendig. Men hvorfor fortsatte dere ikke å vokse organisk? Hva skjedde da etter fem år? Etter fem år så hadde vi da skjønt at vi hadde en mulighet innenfor mobile enheter. Og vi demonstrerte operakørene på en...

lommepc, altså en sånn Scion-sak. Og det gjorde at investorene begynte å få en interesse. De begynte å skjønne, ok, det er noe der. Altså, vi var unike. Altså, de fleste andre laget jo ikke nettlesen fra scratch. De brukte originalkoden

Mosaic-koden som så ble lisensert til forskjellige, og Netscape ble laget av det samme teamet som lagde Mosaic. Så alt kunne trekkes tilbake til den koden, og den koden var kanskje ikke så optimalt for å kjøre på mindre enheter. Mens vi gjorde en jobb der og lagde en veldig effektiv kode som kunne kjøre på hva som helst.

Så vi hadde altså evnen til å levere en fullverdig nettleser på mer eller mindre hva som helst i 1999-2000. Og det gjorde at investorer fikk interesse for det vi holdt på med, og dermed så fikk vi en VCR, altså TechnoUniverset of Four Seasons, som kom inn på det tidspunktet.

og kunne liksom investere ytterligere, og da vokste vi jo til 100 personer i løpet av et år. Så det krevde jo en mye større investering, og da begynte vi et løp. Hvordan er det å gå fra 16 til 100 personer på ett år?

Det er selvfølgelig en utfordring, men vi var veldig obs på den utfordringen hele tiden. Så det var jo et spørsmål om å finne de riktige personene til å sørge for at vi hadde et velfungerende selskap. Vi bygde jo hele organisasjonen, fikk en

finanssjef og salgsjef og HR-sjef og så videre og liksom utviklingssjef og så videre. Så plutselig så hadde vi en helt annen type organisasjon frem til den tid så hadde vi stort sett sittet rundt spisebordet til lunsj og diskutert over bordet

Selvfølgelig når det blir 100 personer, så er det en helt annen organisasjon. Og vi måtte utvikle oss til å håndtere den organisasjonsveksten. Lykkes dere med det? Ja. Ja, fordi at din bakgrunn er informatiker, og så har du bygget et fantastisk produkt. Plutselig er du CEO, eller det har du vært hele tiden, men plutselig er du CEO for 100 mennesker. Ja.

Det er noe helt annet enn å sitte og kode. Hva slags prosess gikk du gjennom der? Din læringsprosess. For hver gang vi ansatte en ny person, var det første gang jeg hadde et selskap på den størrelsen.

Jeg ble jo sagt at når det er 20 personer, så er det visse vanskeligheter. Når det er 100 personer, så er det visse vanskeligheter. Jeg tok jo bare det alvorlige at her var det prosesser som måtte gjennomgås. Man måtte sørge for at teamet ble balansert. At man fikk med seg folk som kunne ting bedre enn det jeg gjorde. Jeg var heldig og fikk med meg veldig dyktige folk som var med på å bygge selskapet.

Tankegangen hele tiden er at hjerner tenker bedre enn en. At du har forskjellige kompetanser rundt bordet, og at alle har noe å komme med. Stikk av det hjelper også å bygge selskapet. Rolf Assev skulle jo en klartag i dag, sammen med oss. Han er jo en stor skikkelse i norske start-up-miljøer, blant annet gjennom Start-up Lab, og som engelinvestor i en del selskaper.

Hvordan kom du i kontakt med Rolf for første gang? Det var på First Tuesday. Og da sto jeg der oppe og presenterte... Hvilket år har det vært det? Det blir 99, tenker jeg. Rettfør.com? På sett og vis, ja. Så det er en tidlig fase, og jeg driver og presenterer da...

eller snakker om fremtiden, og så løfter jeg opp en sånn PDA og sier at dette er fremtiden her. Så browser og internett kommer til å gå på alle typer enheter, og her er et eksempel på dette. Det var en type enhet som vi drev å jobbe med. Rolf likte det han hørte, og et par uker senere har han delt av teamet. Han gikk for øvrig fra å jobbe for Microsoft til å gå over til oss,

Så det var en interessant endring. For øvrig, Microsoft diskuterte også med et problem til å bli del av problemet. Men fantastisk person, Rolf, og

liksom hans kreativitet og arbeidsmoral og i det hele tatt. Altså det å få en folk som Rolf, det er klart det omvelter et selskap. Du får folk med den smittende entusiasmen og

kreativiteten og alle de andre elementene som Rolf bringer inn, altså fantastisk for et selskap som operet. Ja, nå skulle egentlig Rolf vært der, det hadde vært spennende å høre hans versjon av dette også, men jeg synes jeg har hørt han fortalt det samme, men at det gikk veldig raskt.

Det gikk veldig raskt, ja. Det var snakk om dager eller et par uker. Så det gikk veldig raskt, og han kom bort og synes dette her var spennende og ville være med. Ja.

Jeg var bare glad for å få inn en så sterk person inn i teamet. Vi var jo en startup til å få inn en person med den typen kompetanse. Jeg skjønte at det var noe der. Hvordan er det du, når du plukker folk eller ansetter folk, hva er det du ser etter hos folk? Det er jo et spørsmål om kompetanse. Det må jo være en viss krimi. Med Rolf er han en person som er veldig lett å like.

og han har den smittende entusiasmen som gjør at alle jobber litt hardere og får ting til. Du har ansatt vel sikkert noen som ikke hadde lik i god kjemi, når man skal ansette 100 mennesker. Hva

Hva er det som man får en til å ansette feil personer? Kan du se noen? Kan man lære noe av? Det er ikke så enkelt. Man vet jo ikke alltid i forveien, og det er jo ikke alltid at folk presenterer seg på den måten som det egentlig er.

Jeg føler jeg har vært heldig i det store. Jeg har jobbet med utrolig mange dyktige mennesker. Jeg føler vi gjorde egentlig relativt få feil ansettelser i opera. Vi fikk et veldig dyktig team, og vi bygde et fantastisk stekkorganisasjon, vil jeg si.

Som en del av dette, jeg var heldig med de første som kom inn der, i ledende posisjoner også. Altså Fåen, Rolf, Kristian Jebsen, Anders Davnes og så videre.

og Kristen Krog, så fikk vi et sterkt team som arbeidet godt sammen. Og så var jo de og ansatte ytterligere personer i organisasjonen. Det er ikke slik at jeg nødvendigvis var inne og besluttet en hver ansettelse. Man må på en måte delegere, og det er en av de tingene som

Jeg tror jeg har vært ganske flink til dette med å delegere og stole på de mennesker som jeg ansetter inni teamet. Det er en fordel og en ulempe. Noen ganger er det en ulempe hvis du setter inn litt til feil personer. Men i det store hele var jeg heldig å ha med meg personer som var verdt å stole på og som tok den muligheten på best mulig måte.

Og så, jeg husker at Oprah var i en voldsom vekst, og jeg jobbet som techjournalist på tidlig 2000-tall, og når jeg var ute på diverse konferanser og sånn, så sa jeg for Norge så var jeg, åh, Oprah. Og det var det Norge hadde, av en konsumervasert teknologi som folk visste om.

Men så det å komme til et punkt der hvor ting begynte å skje i opera, og som endte med at du trakte ut av selskapet. Hva skjedde for noe der? Altså man kan si at dette var en egentlig ganske lang prosess. Man kan trekke det tilbake til 2003, siste runde før vi gikk på børs, som gikk litt kjært for seg. Hvordan da? Bare litt komplisert situasjonen.

Vi hadde hatt et par runder som vi hadde hentet penger, og denne gangen så måtte vi akseptere noe lavere, eller betraktelig lavere pris enn det vi hadde gjort i de første to rundene. Vi trengte penger. Men det var en litt spesiell situasjon der folk satt litt ved forskjellige sider av bordet, som var en uheldig situasjon. Men vi gjennomførte den operasjonen, og vi gikk på børs.

Og det børsmoteringen for øvrige, det er veldig interessant, vi sleit jo med den lille runden der, så vi måtte akseptere veldig lav pris, og noen måneder senere så gikk vi på børs 30 ganger oversubscribed til en pris som var fire ganger høyere.

Så du skjønner at det var noe rart som skjedde i den runden, og i den runden så ble jo Geir og jeg ganske kraftig utvannet. Så det var en uheldig situasjon. Vi går på Børs, og som en del av det så skulle jo våre venture-kapital-eiere selge seg ut. Og den ene av dem gjorde det, og den andre gjorde det ikke.

De ga sine aksjer til sine eiere, og plutselig så hadde vi en eiergruppe som ikke var heldige for selskapet. Var det noen avtaler at de skulle stelle seg ut?

Det er jo det som skjer med Venture. De har sine rammer. De sier vi må på en måte selge ut innenfor så og så lang tid, for da skal fondene stenge og så videre. Så vi hadde jo lovet at vi skulle skaffe dem en exit. Det er jo det man gjør når man får Venture inn, og det gjorde vi med å gå på børs.

Men som sagt, vi endte da ikke med at det var folk som køpte seg, men folk som da overtok aksjer fra det ene verdsjøsselskapet. Så hadde vi plutselig aksjonærer inne som ikke var særlig bra for selskapet. På hvilken måte da? De hadde jo egentlig ikke tro på at vi skulle lykkes.

Så de ville selge selskapet. Det var liksom den tradisjonelle ok, la oss, et startup skal selges. Vi hadde da tatt det på børs. Jeg hadde blitt forestilt at det var to muligheter, gå på børs eller selge.

Og vi tok da selskapet på børs, og jeg var fornøyd med den løsningen. Men de investorene mente at man kunne få en høyere pris ved å selge selskapet. Og det var da en pågående kamp fra det tidspunkt vi går på børs. Så hvis du tenker, man driver å bygge et selskap, fokus på å konkurrere med noen av de største selskapene i verden,

Og vi leverer jo 40-50 prosent vekst hvert år, topplinjevekst og økende reell gevinst, altså bedre og bedre ebit hvert år. Og ikke noe sånn etter om og menn og visst, men liksom det rene tall med cashflow og så videre.

Men de hadde alltid tro på at det var bedre for selskapet å selge, og ville jo sette i gang en prosess for å selge selskapet. Det var det uenighet om. Men den prosessen og måtte forholde seg til det, det sleit på over tid. Når man kom til 2010, så var det en beslutning fra...

at jeg trekk meg til side jeg tenkte at ok, kanskje selskapet får mer ro hvis jeg slutter den kampen der jeg trekker meg til side, får ro i selskapet

Den nye lederen, jeg kommer til å være i selskapet videre som en rådgiver, det kan funke. Og jeg prøvde i 18 måneder, og det gjorde det ikke. Og det var jo noe med at agendaen til den nye ledelsen, folk som jeg kjente godt, vi snakker om ansettelser og feilansettelser, det er nok mine feilansettelser, de som tok over der. Men

Så deres fokus har jo vært å selge opera fra jeg slutta som CEO i begynnelsen av 2010. Men det må være helt slitsomt å kjempe med en sånn tofrontskrig. En ting er at du må kjempe mot konkurrenten i din marked, og lage det beste produktet, som egentlig bør være rollen til CEO, ikke sant? Men så må du samtidig kjempe mot dine egne eiere, som tar masse energi, og da kan man ikke være...

Man kan ikke være like god begge steder, eller man kan ikke være 100% for begge. Nei, altså den delen som jeg syntes var interessant, var jo bygge selskap, og det var det som jeg tenkte på hele tiden. Mens dette med å ha en kamp, og måtte forholde seg til at når vi presenterte tall, så gikk grupper av investorer etterpå og presenterte deres versjon av ting. En helt vanvittig situasjon. Og

og sånn spill i og politikk i bakgrunnen og så videre utrolig ødeleggende og jeg tror de er ødelagt opera det må vi bare si sånn som det er vi hadde så mye muligheter som selskap

Men vi måtte forholde oss til riktig spredning i markedet. For eksempel bruker vi mye tid til å prøve å roe ned Sergei Brin i forhold til at han var bekymret for at vi skulle bli solgt. Da var det rykter om at Microsoft skulle kjøpe oss. En stund etterpå lagde de en egen browser. Hvem er det som satte disse ryktene? Det vet jeg egentlig ikke. Men jeg vet jo at...

at våre investorer gikk ut og kontaktet banker for å sette i gang salg av selskapet mot andre investorer styres og ledelses ønsker. På eget initiativ? På eget initiativ. Jeg ble kontaktet av flere som fortalte meg at de hadde blitt kontaktet,

Til og med en gruppe som sa de påtok seg jobben i en periode for så å slutte med det. Så det er en helt vanvittig situasjon. Så det er klart at i en slik situasjon der de ønsker å selge til bedrifter som er naturlige samarbeidspartnere,

så skaper det en uro rundt selskapet som gjør vår jobb utrolig mye vanskeligere. Så skadene som skjedde er helt enorme, verdiene som er blitt ødelagt, tror jeg. Hvis du tenker, hvis opera hadde fortsatt på den veien som vi var, så hadde vi en realistisk målsetning om 500 millioner brukere i 2013.

Det vil tilsi at antakeligvis i år så vil vi ha et sted mellom 500 millioner og en milliard. Hvis du trekker linja, kanskje 800-900 millioner brukere hvis du fortsetter den samme veksten som er helt realistisk hvis du fortsetter å investere i produktene. Så de verdiene er blitt borte i stedet for at man har solgt kjernevirksomheten til et kinesisk selskap og nå har man solgt TV-businessen til et kinesisk.

annet investeringsselskap og som kommentaren som var i dag at Opera er et investeringsselskap det har det faktisk vært siden jeg slutta for den bredden i kompetansen som vi hadde i ledelsen, den ble jo borte gradvis så har man tatt vekk de nødvendige balansen, altså vi var jo vi hadde salg, marked, utvikling HR og så videre i ledelsesgruppen nå er det salg og finance

Og det er klart at da har du ikke den kompetansen til å drive et teknologiselskap. Nei, hvordan har det formet ditt syn på investorer? La oss si det sånn, jeg var uheldig med noen av mine investorer. Jeg hadde også fryktelig mange bra investorer. Jeg er veldig opptatt av at man ikke skal dømme alle som en. Jeg var uheldig med noen av de investorene jeg hadde.

Det skapte en situasjon som var svært uheldig, og det har nok påvirket at i tilfellet vi valgte, så har vi jo ingen andre investorer. Ja, du er ene eier. Ikke en eier, for alle de ansatte har aksjer. Men jeg er eneste som kommer penger inn i selskapet. Det er eneste som fønder selskapet. Og det er ikke på grunn av at jeg ikke har hatt muligheten til å få svært bra investorer inn, men ...

Jeg måtte jo gi dem min exit, så da måtte jeg gå til løpet med å gå på børs igjen. Jeg synes det er egentlig hyggelig å kunne unngå det, bare bygge selskapet på egen maskin og ikke ha noen andre interesser å ta hensyn til. Hva vil være ditt råd til grunnerne?

som i dag er i kontakt, hva skal de se etter hos investorer? Hvordan klarer de å unngå den feil, altså den situasjonen du havnet i med noen av investorene dine? Altså, første spørsmål, hvorfor gjør, for det finnes jo også grunnere som er på den raske veien, ikke sant, som

Altså, jeg mener at man snakker om exit og grunner. Jeg mener at fokusen på exit er alt for stor. Fokuset bør jo være å bygge selskap. Fokuset bør være å få til selskap som overlever og bygges over tid. Hvis du bygger, altså tanken å bygge et selskap på tre år og selge det, så selger du teknologi. Du selger ikke et selskap i praksis.

Og det synes jeg er fryktelig synd. Så igjen, hvis man er på det løpet av å selge selskapet på tre år, så må man bare ignorere alt det jeg sier. For da antageligvis vil man...

ha noe mer fellesskap med den kortsiktige tankegangen. Men hvis du brenner for det du holder på med, og virkelig du har tro på det du holder på med, og det viktigste du holder på med er det produktet og det selskapet du bygger, så tenker du annerledes. For øvrig, de som lykkes, tror jeg i veldig stor grad har den typen laserfokus på det de holder på med. De har fokus på selskapet de skal bygge,

og de produktene og brukerne og så videre. Mens pengesiden er en nødvendig del av det, men det er ikke det som driver dem. Jeg tror det er et nødvendig, viktig element for å lykkes, mener jeg. Så finnes det selvfølgelig unntak, men sånn som basisregel at for å lykkes så må du ha fokus på de produktene du lager. Hvis vi forutsetter at du er der,

Så er det jo det å finne investorer som har den langsiktige tankegangen. Sørge for at du ikke mister kontroll for tidlig. Det gjorde vi veldig sent i Operas tilfelle, for øvrige. Jeg nevnte den siste emisjonen før vi gikk på børs. Det er vel der vi mistet litt kontroll. Det er første gang vi var under 50 prosent. Det hørtes som noen ble veldig rike i det.

Det hørtes ut som at noen ble veldig rike i denne emissjonsrunden ved å komme inn på en lav kurs og så kunne kjøre en børsnotering. Det er helt klart at noen tjente på den situasjonen som var, og det

Som sagt, det var litt ugly. Det må sies det. Det ble skrevet artikler i avisen, det ble spekulert i hva kursen skulle være. Kursen stemte ikke med det vi opplevde av interesse, men den ble allikevel på det nivået. Men fordi dere var så avhengig av de pengene, var det det?

På det tidspunktet ledde vi litt fra måned til måned. Vi måtte jo hente penger, og hadde vi ikke tatt de pengene på det tidspunktet, vi kunne kanskje klart oss, men det hadde vært en uheldig situasjon. Du er jo nestor i dag. Du har en rekke selskaper, blant annet på Island og her i Norge, gjennom Founders Fund. Ja.

Hvordan prøver du selv å være som investor, med tanke på den erfaringen du har hatt ved å ha en investor? Jeg prøver å være en bra investor. Jeg prøver å bli alt det som de investorerne som jeg hadde ikke vært, og støtte opp under de ambisjoner som grunnerne har. Jeg er der for å støtte dem, og i dag har de for så vidt bestemt om de vil bygge eller selge.

Det er liksom min tankegang rundt det jeg gjør. Og i de selskapene som jeg ser at ambisjonene er til stede, så har jeg vært for så vidt ganske dyktig med å støtte dem med penger og råd. Fordi du nå ser til den andre type grunneren da, som vil gjøre en forskjell i verden. Det ser jeg etter en stund. Jeg ser også at

Er det mer kortsiktig, så ser jeg at det går ikke. Det har vært min erfaring. Du må ha fokus, du må ha laserfokus, du må virkelig tro på det du holder på med. Og hvis du gjør det, så har du i hvert fall en mye større sjanse for å lykke. Så jeg har vært heldig, jeg har funnet noen bra selskaper som jeg har investert i, og de gjør det bra. Vi startet innvendingsvis med å snakke litt om Vivaldi. Du nevnte at

Planen din var å bruke opera resten av livet, men så var du ikke så fornøyd med hva som skjedde med produktet, så du tenkte, ok, jeg lager min egen nettleser. Og dere lanserte i, når var det, i juni, mai? April. Ja.

og i dag så har dere nevnt det i heisen opp at 1 million brukere? Vi er ikke på 1 million enda, men vi er på god vei mot det tallet. Når er det dere begynner å gå litt sånn break even da? Hva er målet? Hvordan ser det ut fremover nå? Altså vi trenger 3-5 millioner brukere for å med beregning av inntekt på 1 dollar per bruker så trenger vi 3-5 millioner brukere for å

betaler for dagens organisasjon, og så deretter så er det jo bare å vokse videre. Ja, og dere er jo godt på å være enestemmelombrukere på mye, åtte måneder. Det er jo en ganske sterk vekst. Ja, vi har hatt en veldig god start, og det er en fantastisk entusiasme rundt selskap og produktene. Det ser man hvis man går og besøker våre sider, eller leser artikler eller andre ting. Det er

Det er nok mange som ser det samme som vi ser, at det er et behov for en brause som er litt mer spennstig. Men med bakgrunnen din i opera, og det du har lært, hva er det du gjør annerledes i Vivaldi? En ting er at du er største eier, men hva skal du ikke gjøre denne gangen?

Det er nok den største biten som er annerledes. Jeg følte at vi gjorde veldig mye bra. Vi prøver å ha en så flat organisasjon som mulig. Det er jo selvfølgelig enklere når man har et lite selskap, men allikevel. Ha med meg dyktige mennesker i og rundt selskapet. Mange er jo tidlig roplansatte. En av de første jeg fikk inn i teamet var jo Anne Stavnes, som...

Det er fantastisk å ta vare på de ansatte. Vi har mye tyngre organisasjoner i forhold til HR. Det å sørge for at de ansatte har det bra, det tror jeg fort er noe som man undervurderer i andre selskap. En tung teknisk organisasjon, men også tung og dyktig på markedsføring. Det er kompetanse i selskapet i alle ledd.

Vi fokuserer på det vi synes er gøy, som er å lage et fantastisk brukerprodukt. Jeg har ikke noe veldig lyst til å gå og lage spesialprodukter. Det var for så gøy å levere til både Nokia og Ericsson og Nysa.

og Nintendo og liknende, det er ikke det. Men det er enda morsommere på mange måter å levere til sluttbrukere, og businessmodellene bedre. Er det litt skummelere nå å gå inn i det? Du går jo litt inn i det alene nå, som største eier, mens når du startet opp, da sa du med Geir, og nå står det og faller på deg, endelig beslutningen er hos deg, selv om du sier du delegerer, og så henter inn dyktige folk, og så videre.

Men er det litt skummelt å stå, for du står litt alene på det i det nå, er det? Det føler jeg på ingen måte å gjøre alene. Vi er 37 stykker som er i selskapet, og det er fantastisk dyktige mennesker, og det er ikke slik at jeg gjør, jeg føler aldri at jeg sitter alene og tar beslutningene.

Det hadde vært helt feil, mener jeg, hvis det var slik at det er jeg som tok alle beslutninger. Vi som selskap tar beslutninger. Beslutninger tas daglig av enkeltpersoner. Vi som team vet hvor vi skal, og det har vært en viktig del å sørge for at alle i teamet er enige om hvor vi skal. Hva slags produkt vi skal lage, detaljene rundt det kan vi diskutere og til og med krangle om, men vi er enige om hvilken retning vi som selskap skal gå.

Og det tror jeg er viktig. At vi kan være uenige, og vi kan diskutere, og vi har en regel av at hvis vi er uenige så lager vi en opsjon på hvordan ting skal fungere i produktet. Da er det ofte reelle, forskjellige meninger om hvordan det skal gjøres, så da tar vi hensyn til det.

Så det er på produktsiden og på markedsiden, det er dyktige mennesker allerede, så hvis det hadde vært slik at jeg skulle ta alle beslutninger, så blir evnen til å ta beslutninger begrenset av mine evner, og det vil jeg ikke gjøre. Nei, fornuftig.

Opera, store deler av opera i hvert fall, er solgt til et kinesisk selskap for rundt en milliard. Det er faktisk en plettrakke mindre enn det. Ja, mindre, fordi de skulle dele opp, og de ville ikke kjøpe hele selskapet. Hva tenker du om fremtiden til opera nå? Det kommer an på hvilken del du snakker om. Brausebyten er jo nå solgt. Det er jo det selskapet som jeg har...

tilknytning til. I veldig stor grad så har jo folk fått sparken. Så mye av det teamet som jeg har jobbet med er enten sluttet eller holder på å slutte. Jeg synes jo bare det er trist å si. Kjøperne vet jeg ikke så mye mer om, men det jeg kan lese på internett, det jeg leste på internett, var ikke hyggelig lesning. Hva var det du leste på internett da?

Nei, altså, det er mye om det Kiho 360. Litt sånn uærlig oppførsel i forhold til hvordan de...

oppnådde brukere. Spørsmålstegn, de lager antivirus, det var en del artikler der som stilte spørsmålstegn. De hadde vist nok sendt inn et produkt for relativisering som ikke var det produktet de solgte. Altså, de sendte inn Bitdefender i stedet for seg selv. Hvis de artiklene er riktige, så er det ikke et selskap som er en god landing, må jeg si. Men dette betyr jo

Det betyr jo mange muligheter for andre norske selskaper i dag å fange opp en del av disse talentene fra opera. Jeg bare ser flere nå som er ute, og som er veldig dyktige folk, og som har vært med på operareisen. Jeg husker en som sa, Petter Vessebakka, han som grunnet Rovio, altså Angry Birds, i Finland. Han mente jo at Nokia var det beste, at Nokias fall var det beste som kunne skje for startup-scenen i Finland.

i Finland. Da kan man starte tusen nye selskaper med talent. Fordi opera har jo vært veldig flinke til å tiltrekke seg talent, også fra utlandet. Ja, over halvparten av de ansatte i Oslo kommer fra andre land. Hvordan har man en sånn holdning? Jeg synes det er fantastisk at man tenker at man er et internasjonalt produkt. Da bør man så ha en internasjonal stab og hente de beste podene uansett hvor de kommer fra. Ja.

Hvordan legger man til rette for det i Norge i dag, å hente flinke folk inn til Norge? I opera gjorde vi en kjempejobb. Jeg begynte med å ansette den beste personen til det, som bygget opp det i opera, som er Janne Stavnes. Vi tok jo mot folk utenom oss fra, og vi skjønte at mye av disse var...

Single unge menn ofte, når det gjelder programmerere, og selvfølgelig også kvinner og så videre. Det første vi gjorde var å sørge for at de kunne flytte hit og få en soft landing. De kunne komme inn og føle seg hjemme. Det kan være ganske vanskelig når du kommer fra andre strøk, å komme inn i den norske kulturen.

Så det vi gjorde, vi leide leiligheter. Jeg tror vi kom opp i over 20 leiligheter på det meste. Over 20. Med typisk fire soverom hver eller lignende. Og så sørget vi for at de kunne la dele leiligheter. Da fikk de en rimelig måte å komme seg inn i det norske markedet. De hadde noen å snakke med.

Så det ble jo veldig sterke bånd blant de ansatte i opera, og det er det fortsatt. Alumni-gruppen holder sammen, folk treffes jævnlig tidligere opera-ansatte. Men som sagt, vi hjalp dem i gang på den måten. Vi hadde noen som fulgte opp nye ansatte, gjerne en som hadde vært i samme posisjon før,

Vi brukte også andre krefter utenfor selskapet for å prøve å hjelpe folk å komme inn i det norske miljøet. Ja, så du bruker mye tid og ressurser på onboarding? Ja, det tror jeg. For det er ganske viktig. Det er jo ofte noe man overser. Man tenker at den personen

Ok, vi ansetter en person, og så kan vi se at her er en pult og her er en PC. Og hvis ikke de er lykkelige, så funker ikke det. Og det er ikke bare den personen som vi henter inn. Altså hvis det da er en familieperson som kommer med en kone eller mann og barn, da visste vi også at hvis ikke vi sørget for at partneren hadde det bra, så hadde vi også feilet.

Så det var en fokus på å sørge for at folk ble tatt vare på, at de ikke var alene, at de fikk venner, at hele den prosessen, og jeg tror...

Det er fort gjort å ta for gitt av disse tingene som bare skjer, men det gjør det ikke. Så vi hadde den nødvendige kompetansen til å gjøre det her. Vi hadde det riktige hjertet, altså Anne og det teamet som hun bygde opp rundt seg, til å få til en organisasjon som holdt sammen. Vi klarte å beholde litt den der «vi er en start-up, vi er en underdog» følelse,

at det er mye dyktige personer, altså følelsen av å være inne i opera var noe som var veldig spesielt, og det du snakket om hva vi gjør i Vivaldi, vi på mange måter så repliserer vi jo organisasjonsformen, vi er ikke leiligheter da.

På samme måte. Vi har kjøpt leiligheter i Island. Ja, men man kan jo bo på Innovation House utenfor Boston. Og i Island. Så der har vi jo gjort, og det er helt klart at vi gjør ting annerledes der. I Island har vi Innovation House, der det holder til 18 selskap. Der har vi flere leiligheter, slik at vi kan ha samlinger, og folk bor i de leilighetene som er på campus.

tilsvarende i USA. Vi har Innovation House der som har 18 soverom. Så dette med å bringe folk sammen og få til familiefølelsen er viktig. Det er ikke bare de ansatte, men alle rundt ønsker å være del av det vi bygger. Du kunne jo egentlig solgt deg ut som du gjorde og egentlig bare levd rolig resten av livet ditt. Ja, det er helt klart.

Men så tar du det valget om å starte på nytt. Hva er det ved deg som tenker at dette skal jeg selv være klar i?

Altså, jeg følte at det var et produkt som måtte lages. Det var et produkt som vi hadde laget før. Det var jo ikke... Det eksisterte ikke lenger. Jeg prøvde jo først å se om gutta skal ikke dere fikse opp det her nå. Når jeg skjønte at det ikke kom til å skje, så var det et behov. Jeg hadde jo veldig tett forhold til våre brukere. Du må huske at opera ble bygd på word of mouth.

Vi beklarte 350 millioner brukere, og majoriteten av dem er World of Mass. Jeg følte at vi skyldte disse folkene at vi ikke la dem være uten en browser som tilfredsstilte det de ønsket. De hadde en ekstrem lovidentitet til oss. De hadde brukt masse tid til å hjelpe oss og få brukere og sørge for at vi skulle lykkes.

Og så skulle vi bare ignorere det at de var misfornøyde. Nei, det kunne vi ikke gjøre. Nei, altså det er jo en veldig filantropisk, eller jeg vet ikke hva det er for noe, men det er jo noe ikke kommersielt, veldig ikke kommersielt ved det der. Og litt til det du sier da, om at det er ikke for en exit det gjør det der, men det er for å faktisk

å bygge noe som gjør en forskjell, og behovet er, altså, det er en sånn omsorgsprodukt, virker det sånn? Fordi nå har ikke de et produkt lenger, nå må vi bygge det produktet for dem. Vi må bygge det produktet for dem, og få så vidt alle som vil ha det. Så jeg mener at vi har den beste brasen for de aller fleste. Men...

folk må laste ned og teste den, og så finner de noe ut av det jeg sier er riktig. Men, ja, altså, vi la, altså, det skal alltid være en grunn til det man gjør, og det er klart at nå bygde vi Browser i 17 år i Opera, og det er klart at det var en grunn til at vi gjorde det. Vi brant for det vi holdt på med. Vi kunne ha solgt allerede i 97-98. Da fikk vi et tilbud som vi kunne ha fått noen tittals millioner hver, og

Det hadde vært en bra exit, tror jeg, for de aller fleste. Men vi ønsket noe mer. Det er en grunnlag for at vi gjør det vi gjør, og det var det med opera, det er det med Vjoldi, det er den samme tankegangen.

Det er en viktig jobb å gjøre, og at sørge for at alle kan komme på internett, på deres forutsetninger, på deres måte. Og det er det vi jobber med. Det er jo troverdig det du sier, nettopp fordi du nettopp hadde en ordentlig tekst, og du kunne egentlig gjort noe helt annet. Derfor tror jeg på det også. For mange kan jo si at de ønsker å gjøre ditt, og ønsker å gjøre ditt,

Og så kan det egentlig være en veldig kommersiell tanke bak det, at man egentlig ønsker reksitt, men man bare finner på en mission for å få med seg folk. Det skjedde dessverre for mye. Men for min del, vi kunne ha solgt tidlig med opera og grunnlag for å gjøre det her. Jeg har nok penger til å klare meg. Jeg trengte ikke mer penger. Det hadde vært mye mindre risiko å bare la pengene ligge i banken og ta ut litt renter med gjerne mellomrom.

Men nå hadde jeg lyst til å gjøre noe annet. I utgangspunktet skulle jeg jo ikke lage browser igjen. Det er viktig. Jeg skulle prøve å sitte på andre siden av bordet, støtte andre startups, og det gjorde jeg. Både med å investere i en rekke startups direkte og Big Hop Innovation House og så videre. Følte at det ga mening. Men så kom opp denne situasjonen, og da følte jeg at...

jeg måtte bare ta og gjøre det her. Men er det også fordi du liker å være der litt action share? Det er ikke mye action som en innestor. Det er jo gøy, mye morsommere å jobbe med. Det er klart det er mye morsommere å lage produkter og jobbe med kreative mennesker som kommer opp med nye ideer til enhver tid og

lage produkter som folk liker. Det er det entusiasme rundt det du lager, altså sterke følelser som kommer frem. Og det gjør det rundt det vi gjør. Det er bare å igjen lese kommentarene. Jeg husker når jeg var i opera, hvis jeg hadde en vanskelig dag, hvis jeg hadde hatt for mye diskusjoner rundt investorer og liknende, så gikk jeg inn på forum og så hva folk hadde å si. Da følte jeg meg alltid mye bedre.

Du, nå har vi sittet og snakket i 50 minutter, så jeg tror vi skal runde av. Men jeg er bare litt underskjærlig på hva dine tanker... Nå jobber du jo tett inne i browser-verdenen, men du har vel noen føler der ute på hva som skjer rundt om i verden på andre ting. Hvor er det vi går enn? Og det er et veldig stort spørsmål, men...

for å ta browser-teknologi da, så er jo det, det er jo sånn internett startet litt, altså for vanlige folk, deres vindu til internett var en browser. Så har det skjedd veldig mye innenfor artificial intelligence, det skjer jo mye med lydgjenkjenning, det bygger ut alternative måter å forholde seg til tjenester og produkter på internett.

I en sånn setting hvor det blir mye mer fragmentert, hvor det ikke er bare en vei inn,

hva tenker du rundt det fremtidsbildet på hvordan vi forholder oss i internett? Altså med internett og ting, så er både kaffemaskinen koblet til alarmklokka din når du våkner, uten at du, og det går gjennom nettet, men uten at du måtte ha en interaksjon med det gjennom en blaser. Hva tenker du? Har du noen refleksjoner rundt hvor ting går? Jeg forstår ikke masse. Altså vi har en problemstilling. Det var en kamp

å få internett-NR i dag. Når vi begynte så var jo, vi så for oss en verden der Microsoft kunne ta over og all kommunikasjon ville gå via deres nettverk og så videre. Det var ikke noen god fremtidsvisjon. Man snakket om The Evil Empire.

Så fikk vi da så webben vant. Men det var en krig. Men så er det en konstant krig, fordi det er jo et ønske fra de forskjellige leverandørene til å lage sine egne silos. Og det er en problemstilling, hvis du tenker som bruker. Så man får flere og flere enheter som er koblet til internett, og så har du en app. For eksempel så

Jeg kan kontrollere lyset hjemme, det har jeg en app for. Jeg har en jacuzzi hjemme jeg kan kontrollere på samme måte. Og flere og flere sånne enigheter. Flere typer enigheter som du kan kontrollere med en app. Men det som er problemet er at de virker ikke sammen. Så det som webben ga var muligheten til å utvikle løsninger på kryss og tvers.

Nå gjelder Internet of Things, som jeg har veldig tro på. Jeg tror man kan lage fantastiske løsninger rundt det, men det som mangler der for å kunne lage de fantastiske løsningene er standardisering. Det betyr ikke standardisering på en aktør, fordi da begrenser vi mulighetene, men at man definerer standard grensesnitt mot de forskjellige typer enheter, slik at de kan kontrolleres på en enhetlig måte.

Vi jobbet jo med disse løsningene i...

i Opera, med Opera Unite-teknologien og så videre. En av de løsningene som vi drev å tenke på var jo blant annet at du kommer inn og du bare scanner, du har en fjernkontroll og den bare på en måte scanner de enhetene som er og programmerer dem faktisk, slik at du legger til funksjonalitet til de forskjellige enhetene avhengig av hva de har å tilby. Jeg tenker jo at...

Løsninger der du for eksempel driver og hører på musikk, og så parkerer du hjemme, lyden følger deg gjennom huset, du holder på en radio. Teknisk sett er dette alt veldig enkelt å få til, så lenge du har standardiserte løsninger. Det samme er jo liksom, en ting er å kontrollere lyset, men kanskje du ville...

sier ok, nå er jeg på vei hjem, og da trykker du på en knapp, og da går konfiren på, og det er liksom, jacuzzien varmes opp, lyset slås på, det er visse ting som gjør som en del av en prosess, og det kan du veldig enkelt få til, så

Bare man lager de tekniske løsningene, så tror jeg vi får veldig mye innovasjon, veldig mange små spennende selskap som kommer opp med totalt annerledes løsninger for å kontrollere de forskjellige enheterne du har. Så

Jeg har veldig tro på at dette kommer til å skje. Det er en viss kamp. Det er et større selskap som ønsker å lage lukkete løsninger, der alle enheter som er i systemet skal bare funke hos dem. Og det stopper utviklingen av teknologien.

Men jeg tror på at dette er løsnet etter hvert, og at vi vil få fantastisk innovasjon på Internet of Things. Du tror det kommer til å opprette standarder, og at Apple frivillig gir fra seg kontroll på brukerne sine? Hvis du tenker på hva som skjedde med webben,

Så var det på mange måter etterhvert, så var det, altså Microsoft spilte jo ikke med. Altså de var en del av Novelty 3C, men de holdt tilbake webben. Det som skjedde da, det ble til slutt laget til en separat gruppe, What Working Group, som var jo Opera, Apple og Mozilla.

der vi utviklet HTML5 og de standardene som ble for webapplikasjoner. Microsoft måtte så etter hvert, altså så ble det brakt inn i W3C og det ble en standard.

Man får se hvordan ting utvikler seg. Det beste er selvfølgelig at selskapet, sånn som Apple og Google og Microsoft og andre, ser seg tjent med å jobbe med andre. Hvordan det spiller kommer til å skje, det kommer litt an på om de ser seg tjent med det eller ikke, men jeg tror du vil fort få en situasjon der en flertall av dem vil faktisk se seg tjent med å bygge

Jeg tror egentlig for alle. Apple kan ikke lage alle de enhetene. De er avhengige av støtte fra andre. De andre vil se på de forskjellige løsningene, og hvis det får et konsortium av selskap som sier ok, nå la oss legge til side våre differenser når det gjelder standardisering. Vi skal lage best mulig produkter, men vi skal ha en standard i bunn.

og da er det mest naturlig å bruke webben som standard, i og med at den teknologien er veldig tydelig. Hvis du får den løsningen, så tror jeg nok de som står imot, om det er Apple eller andre, vil finne ut at det er ikke slurt. Ok, så du er ikke redd for å jobbe med en del av

Web da, som ble utviklet for nå snart fem år siden, som en løsning på hvordan man skulle oppleve webben. Du er ikke redd for at den måten å oppleve webben på vil forsvinne?

Nei, og det som er viktig er at webben utvikler seg. Hvis du ser på den browseren som vi lagde i 1994, og den browseren som leveres i dag, det er to visst forskjellige produkter. Vi lagde en dokumentviewer i 1994-95. Vi kunne se på dokumenter, det var det som var formålet, og du kunne ikke gjøre så forferdelig mye mer på det tidspunktet. Nå så lager vi applikasjonsplattform.

Det betyr at du kan lage hva som helst, input-metodene kan være hva som helst, det kan være tale, det kan være trykke på knapper, det kan være koblet mot at du løper, alle de type inputs eksisterer. Så dette er mer et spørsmål om hvilken teknisk underliggende plattform skal du bygge på, og da er det mest naturlig å bygge på den plattformen som allerede finnes som en standard, og heller ta og videreutvikle den,

For vi har jo sett at det er fryktelig vanskelig å lage noe annet. Altså tanken at, altså hvordan lager du en standard uten å ta utgangspunkt i en eksisterende standard? Da må du på en måte få alle rundt bordet til å bli enige om at denne standarden skal de jobbe på sammen. Men det som typisk skjer, og da er det ett selskap som begynner. Ja, eksakt. Og da er det fort at de andre sier, nei, nei, nei, nei, nei, dette her, der har du en fordel, og det vil ikke vi være med på. Når det gjelder webben,

så er det faktisk mange selskaper med kompetanse. Og der har du dermed muligheten til å få en ekte standard. Ja, der har jo faktisk webben en komparativ fordel. Helt klart. Du, det har vært veldig hyggelig å snakke med deg, Jon. Og vi er veldig spent på hvordan det går med Vivaldi. Dere tørner nå en million brukere hvert øyeblikk. Ja, vi nærmer oss. Dere nærmer dere. Skal det noe spennende i jula?

Jeg skal være i Norge i år. Litt spesielt familien over. Vi skal være på hytta på fjellet. Hvor er fjellet nå? Vi skal opp i Trisil. Og hva spiser dere på julaften? Det er en ganske lang historie. Vi er ganske mange. Og dermed så har vi ribbe, vi har gås. Gås? Det er den islandske tradisjonen. Hva spiser du på julaften? I min

familie. Det er egentlig en dansk tradisjon. Familien mener jeg er sånn dansk, islandsk, norsk, i sånn blanding. Og alle får det de vil ha. Gjennom at vi er mange nok, så bare lager vi stort sett...

mye forskjellig. Vi har til og med noen polske venner med. Da har vi pirogi. Vi har litt våreller, for vi har filipinere, filipinske familiemedlemmer. Så det blir en ganske kraftig blanding av forskjellige typer mat, og det blir veldig jul. Ja, det høres ut som perfekt. Kan jeg komme og besøke deg? Det er hyggelig det.

Takk skal du ha, Jon von Tersner, og tusen takk til vår sponsor, Kolonialet etter nå. Og da sier vi takk for nå, og på gjennomhør etter jul. Tusen takk.

Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh.

Cefalo's spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden. Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egne ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.