Hei og velkommen til Skifters podcast. Ukens gjest er Trond Bentestuen, nylig avgått administrerende direktør i Rema 1000.
Og vi skal snakke om refleksjonene han har gjort seg etter mange år som toppleder i DNB og Rema. Så velkommen Trond. Tusen takk Lukas, hyggelig å være her. Hyggelig å kunne intervjue deg igjen, det er jo andre gang du gjester denne podcasten. Forrige gang var du jo sjef i Rema 1000, men nå er du ikke det lenger. Nei, det ble litt kort strekket det. Ja, så det er noe jeg spør om. Du var ikke der så lenge, og det var kanskje litt overraskende at du ga deg. Hva er det som skjedde?
Det er jo sånn det er når du tar topplederstillinger noen ganger, at du skal alltid være mentalt forberedt på at i morgen kan det være slutt. Det er liksom name of the game, som det heter. Men det er klart at, nei, det ble kort, det ble under tre år. Jeg hadde egentlig et tiårsperspektiv på jobben, og veldig enkelt forklart så er det jo
som vi har sagt også eksternt, uenigheter knyttet til retningen for selskapet videre. Uten at jeg kan gå i detalj på det, men det er litt sånn at når det oppstår den type uenigheter som
om retningsstrategi videre, da er det veldig viktig at man gjør opp regnskapet med seg selv, og er veldig tydelig på å ta konsekvensen av det. Og når eieren ikke er enig med meg, så er det jeg som har en utfordring, da er det jeg som må ta konsekvensen av det. Er det en forskjell på...
vanlige aksjetilskaper med svære, mangfoldige aksjonærer, og når det er en eier som er så tydelig investert i dette her? Det er klart. Min erfaring som kommer fra DNB til Rema 1000, det er ganske stor forskjell
på hvordan ulike prosesser foregår i de to selskapene. Det er ganske stor forskjell. Det ene er familieeid, og det andre med tusenvis av aksjonærer. Det er klart at det er stor, stor forskjell. Dette trenger ikke du svare på, men mine egne refleksjoner er jo at det er
Se for deg at du er en gründer og bygger på et selskap til en milliardet business, og så skal noen andre komme inn og fortelle deg hvordan du skal gjøre ting. Det er jo litt sånn... Jeg vet ikke hva du... Nei, men nei, det er ikke... Det er jo slik at det er jo en struktur i Rema 1000 også. Det er jo en profesjonell organisasjon, men det er veldig forskjellig fra hvordan DNB eksempelvis var da.
Det er klart at du har jo her tre eiere som setter veldig sterkt preg på selskapet og sånn som det skal, selvfølgelig. Og det er et selskap som har levd i cirka 40 år, eller 41 år. Det var 1979 Rema 1000 startet opp. Men det er rett og slett i sum, så er forskjellene veldig store på hvordan man
som rent tenker sånn, kaller det forretningsfilosofisk, om hvordan man tar beslutninger, hvordan prosesser skal være og så videre. Det er store forskjeller på ulike selskaper, og Rema har sin egen greie på det. Er det noe du har lært nå, eller var du litt naiv når du gikk inn i det? Jeg vil ikke si naiv, men det er klart at hvert selskap må du inn i for å lære hvordan det fungerer. Det er veldig vanskelig å lese seg opp på forhånd hvordan et selskap fungerer.
Men det er ikke noe unikt for Rema 1000, sånn er det i DNB også. Du må komme innenfor veggene for å erfare det. Og det er først da du får kjenne på det, og se om de prosessene, hvordan de fungerer. Ja, for du må ha hørt noen refleksjoner rundt at den eierstrukturen
kunne bli en utfordring. Det er klart at, som jeg sa, så er det store forskjeller mellom DNB og Rema 1000 sett fra utsiden og utgangspunktet, og de er der også når du kommer på innsiden selvfølgelig. Men det er ikke sånn at det ene er rett eller det andre er galt. Det er mer sånn at de er veldig forskjellige, og begge kan fungere veldig, veldig godt. Men det er klart at det er store forskjeller, og det byr på ulike utfordringer. Det er egentlig poenget. Ja, skjønner.
I dag skal vi snakke litt om alt det du har lært alle disse årene på toppen. Du har jo bakgrunn fra Telenor, jeg husker deg fra ekspertsystemet som infodirektør der, og så kom du til DNB, hvor du egentlig kom inn i informasjonsavdelingen og ledet den, og så gikk du over til Linja, altså fra en støttefunksjon til Linja. Hvordan er den overgangen der? For det er ikke alle som gjør den overgangen der.
Nei, det er kanskje ikke det altså. Jeg har jo alltid jobbet med det markedsmessige, merkevaren, marketing, kommunikasjon, den biten der. Og du har alltid hatt et kommersielt tenkesett rundt det. Så jeg vil si at tenkesettet endrer seg ikke så mye fra å jobbe med markedsiden, kommunikasjonssiden og så går det over en linjejobb. Men det er veldig mye annet som endrer seg selvfølgelig.
For det er veldig mange andre disipliner du plutselig må både lære deg og forholde deg til. I banken så var det jo du får en compliance, du får et risikostyring,
Du får inn et kredithåndverk, altså du får inn en god del ting som du ikke trengte å bekymre deg så mye for når du jobbet bare med markedsføring eller kommunikasjon, men i hvert fall for min del så var det en positiv utfordring, og en veldig givende utfordring, men jeg opplevde faktisk ikke at det tenkesettet mitt var så veldig annerledes, fordi når du driver kommersiell virksomhet så er det en ting som gjelder uansett hva du driver med, det er å sette kunden først.
Så du må tenke kunde og innover. Har du fornøyde kunder? Eller du må ha fornøyde kunder. Mest mulig fornøyde kunder. Og så er det mye annet som skal være på plass. Men det mindsetet som du har med deg da, fra når du jobber med markedsiden, kommunikasjon, det gjør seg gjeldende også når du jobber i en, kaller det profit, en loss da, eller en linjefunksjon. Ja, men du mener at det er ikke så stor forskjell mellom de to?
delen av en organisasjon? Nei, jeg opplever ikke det sånn tenkesettmessig, men det er en del ferdigheter du må tilegne. Jeg hadde lite erfaring med compliance-tenkesett. I DNB så tror jeg vi hadde en Bolond-portefølje når jeg sluttet som var
over 700 milliarder kroner. Og det er klart at hvordan man styrer en sånn portefølje, har for eksempel utslag, eller kan ha utslag, knyttet til finansielle stabilitet i Norge og så videre. Og du lever under et ganske strengt regulatorisk regime, og det var en ny verden for meg. Så det er sånne eksempler på sånne ting som du må på en måte tilegne deg kunnskap om. Ja, for jeg husker deg som litt sånn koboi. Hahaha.
Ja, det er mulig det også. Fra eksperttiden. Dere kjørte svære venter, og det var litt sirkus da. Ja, det var sirkus. Og så går du da inn i en bank hvor du ikke kan være koboi akkurat. Da må du følge et strengt regime, for det er litt sånn koboi det, er det ikke? Altså, koboi er ikke ordet jeg bruker selv. Jeg liker jo å skape begeistering. Jeg er jo av den oppfatningen av at
Kunder har ikke utelukkende et logisk, rasjonelt forhold til en bedripp virksomhet. Du har også et emosjonelt. Jeg velger ikke Coca-Cola eller Pepsi Max bare på grunn av smaken, men jeg har et emosjonelt forhold til de merkevarene. Eller bil, som er kanskje et enda bedre eksempel. Hvis alle hadde hatt et rasjonelt forhold til bil, så hadde alle kjørt Skoda kanskje.
Men jeg er litt opptatt av den emosjonelle siden og den knyttningen du har til merkevaret. Og det var litt sånn jeg opplevde i DNB kanskje. Og som jeg tror også Rune Bjerke var opptatt av når jeg kom, at vi skulle innføre noe mer retail-tankesett. Altså kanskje tilføre litt den der emosjonelle tilknytningen til kundene. Det var nok litt nytt i banken, tror jeg.
Men det er jeg opptatt av. Og hvis du skal klare å vekke emosjoner hos folk, så må du lage litt sirkus. Du må trykke på de riktige knappene. Du må utfordre. Du må sette i gang følelsene. Og så kobber jeg, jeg vet ikke. Jeg tror ikke det er riktig ordet. Altså, jordets beste forstand. Ja, jeg skjønner det. Men jeg tenker kanskje litt mer på meg selv som at
at du må på en måte, altså sirkus, det er kanskje ikke riktig ordet, men du må i hvert fall trykke på de emosjonelle knappene hos kundene, sånn at de tar stilling til deg. Det er veldig opptatt av. Ja, for det var jo Lerune Bjerke som tok deg inn i konsernledelsen. Ja. Så han så noe i deg som kanskje manglet da i konsernledelsen.
Det er mulig altså. Hva vil du si det er? Nei, jeg tror det er, altså, du skal huske på når jeg satt meg med Rune den gangen, og før jeg skulle begynne det med, så var Rune veldig opptatt av at det var en del endringsreiser som vi skulle gjennomføre i DNB Nord, som det heter en gang i nå.
Og en av de endringsreisene, det var nettopp det jeg snakker om nå, tror jeg, som Rune var opptatt av. Det var at vi skulle bli mer attraktive, ikke minst da, mot personkundesiden. Jeg tror han hadde en idé om at
altså vi måtte få kundene, vi måtte få de norske folkene til å like DNB bedre. Og spesielt var det viktig i noen segmenter, for DNB var ikke en spesielt attraktiv bank for unge mennesker, for eksempel. Og det er en utfordring.
Fordi hvis en bank ikke attraherer nye kunder, så dør kundene på en måte. Så en av de store utfordringene var jo å bli mer preferert blant unge mennesker. Og det er jeg veldig stolt av i dag. Når jeg ser på DNB i dag, så ser jeg at det er en preferert bank blant unge mennesker. Og det var et arbeid som vi lela ved veldig mange år. Og jeg tror vi traff de unge bedre emosjonelt enn man kanskje hadde gjort historisk. Så...
Så jeg tror Rune var opptatt av det tenkesettet der, det retail-tenkesettet, og bank er også retail. Det er andre produkter enn det var i elektro og telekom og i dagligvarer og sånn, men det er retail, det er personkunder.
Så mekanismene er veldig mange av de samme. Så jeg tror Rune tenkte litt sånn. Tror jeg. Jeg skal snakke med henne. Jeg skal prate med henne på fredag faktisk. Kan jeg sjekke med henne om det var sånn hun tenkte? Ja, for det er vanskelig å både være stor og kul. Ja, det kan være vanskelig. Hvordan knakter den? Steve Jobs har klart det.
Steve Jobs klarte det, men han er jo ikke... Hvis vi ser på Apple, for eksempel, de tjener veldig mye penger. Jeg tror det er det mest verdifulle selskapet i verden. Men hvis vi ser på mobiltelefoner, iPhone versus Android, så er det 90-10-80-20 forhold. Men for tjenesten er det Apple som tar 90 prosent av. Så det er noe med... De er ikke størst, men de er best og tjener mest.
Mens DNB er jo faktisk størst også. Og tjener mest. Og tjener mest. Nei, men altså, jeg tror... Altså, Apple for meg er et veldig godt eksempel. Det er et utslitt eksempel, når vi snakker om merkevare, selvfølgelig. Men det er klart at den emosjonelle tilknytningen som Apple har klart å skape gjennom mange år til gunnene sine, det minner jo mer om en menighet enn noe annet, hvor på en måte...
folk bare skal ha. Jeg som har jobbet i elektro også, er jo litt opptatt av dingsenes, jeg håper å si, egenskaper også. Så jeg vurderer hvert enkelt Apple-produkt jeg får i fanget, men det er ikke alle som gjør. De fleste gjør ikke det. De skal bare ha det. Og det er rent emosjonelt, tror jeg da.
selv om de har vært kjempeflinke på design, kjempeflinke på brukersnitt og så videre, så er det klart at det ligger noe emosjonelt her. Jeg tror vi faktisk klarte å skape
uten sammenligning med Apple for øvrig. Men vi klarte å skape noe av det med DNB mot unge mennesker. Og jeg vet jo at dette kommer til å være viktig for DNB i mange, mange år fremover, at vi faktisk klarte den jobben. Samtidig så er jo ikke DNB den banken som troner øverst på sånne omdømmekåringer. Nei, ikke generelt. Hvis du bryter ned i segmentet, så vil du se et litt annet bilde. Kan jeg komme med en blandfakkel? DNB er mye bedre på markedsføring enn
enn produktet egentlig skal tilsi. Ja, ja, ja. Det vil nok Kjerstin Bråten være uenig med deg i, tipper jeg da. Men jeg skjønner hva du sier. Og det er faktisk interessant, for det er klart at når vi startet reisen tilbake for mange, mange år siden, så var vi ganske bevisste på, og vi tok stor risiko, på at vi sa at det kommunikative, det markedsmessige, skulle faktisk drive endringer.
Da tar du risiko. Vi tok ikke bare den tilnæringen at vi må ha alt på stell før vi begynner å kommunisere. Vi sa at vi må kommunisere, sette andre forventninger i markedet til oss. Samtidig, når du kommuniserer eksempelvis, så setter du også andre forventninger i organisasjonen til hva vi skal levere.
Så derfor ble det markedsmessige, det kommunikative, ble kanskje, hvis jeg går tilbake og tenker på de første 4-5 årene, kanskje den viktigste katalysatoren også for å få fram nye produkter, nye tjenester og litt andre forventninger hos kundene. Så ja, det var høy risiko.
Men jeg vet også at vi ble hele tiden bedre på tjenestesiden, nettbanken ble bedre, mobilbanken ble bedre, ikke minst ble produktene bedre. Husk på at vi gikk og gjorde det slik at unge mennesker fikk de beste betingelsene på bolån. Det var jo, det var brandfaklet skal jeg lov å vare internt, men det gjorde vi.
Så det ble også konkrete forbedringer på produkt- og tjenestesiden til å støtte opp under det som ble et offensivt, kommunikativt miljø som skapte andre forventninger i skulden. Jeg vil ikke gå i dybden, for man kan diskutere DNB frem og tilbake i det evige. Men det er en ting som jeg synes DNB har gjort veldig bra, og det er ikke bare noe jeg synes, det er jo VIPs.
Du var jo ansvarlig for VIPS av alle ting, og det jeg lurer på, var det bare flaks? Nei, det var ikke flaks, men VIPS var jo en morsom historie, og jeg hører den fortalt om dagen veldig mange steder. Det er veldig hyggelig.
At jeg har blitt en folkekjær og ikke minst en veldig relevant tjeneste. En gang som løser hverdagsproblemet for deg. Men det startet jo med at vi så rundt oss at en del konkurrenter hadde allerede fått opp type VIPs tjenester i markedet i andre land.
Og en av dem truet seg gar med at de skulle komme til Norge og ta det norske markedet. Det er klart at det kan ikke DNB sitte og vente på. Så jeg vil si at det var kanskje en av de viktigste triggerene. Ja, Danske Bank, det var ikke en måte å fei. Jo, det er riktig. De hadde hatt kjempesuksess i Danmark. De hadde vært kjempeflinke. Og jeg husker de uttalte dette på en konferanse i Danmark, at nå skulle de ta Norge. Det var jo ikke mulig for oss å sitte og se på det. Så da reagerte vi selvfølgelig, og så...
Også på rekordtid, hvertfall i DNB-sammenheng, så klarte vi å få opp et VIPS-produkt. Det var en ganske morsom øvelse. Hvis du tar utgangspunkt for VIPS, det er egentlig at du kobler med et mobiltelefonnummer med et kontonummer, og så har du VIPS. Sånn veldig, veldig enkelt fortalt.
Så det var ikke noe sånn, jeg vil ikke si at det var en teknologisk nyvinning, for det hadde vært gjort mange steder rundt omkring i verden, men vi gjorde det på vår måte. Jeg synes det som vi var flinke på med VIPS, det var hastigheten på utvikling, og fantastiske IT-folk i DNB som kastet seg rundt. Og så var det navnet da, som jeg synes er ganske morsomt, fordi dette kommer ut fra en navnekonkurranse internt i banken.
hvor det ble på en måte, for det var jo som du vet, det var jo proffe inne, du finner på navn, og da kommer det masse deskriptive navn selvfølgelig, men så begynte jeg å lefle med tanken om å lage et verb da,
Ikke sant? Og da ble det ikke minst laget en intern annen konkurranse. Det kom opp et forslag med VIPS med en P, men det artige var vel at Sparebank 1 hadde registrert domene VIPS.no med en P. Så da måtte vi legge på en P, og så ble det da VIPS da. Og så ble det banka gjennom, kom opp via merkevareenheten i DNB, et verb, VIPS, det ble besluttet,
Da begynte det interessante, for da satt vi hele DNB i bevegelse nettopp for å få kundene til å ta i bruk VIPS. Jeg mener å huske at vi hadde 300 000 kunder på VIPS kun etter et par måneder. Det var langt over forventning. Da var det balle i gang. Det geniale i starten med VIPS var navnevalget, som var bra.
Og så var det på en måte salksjobben som ble gjort initielt, og summen av det der, det ble dynamitt. Ja, kan jeg legge til en tredje ting? Du sitter jo mye mer på fasiten enn jeg selvfølgelig. Men det jeg synes var i hvert fall genialt med VIPS, var at dere angrep en veldig konkret problemstilling. Absolutt. Altså det er mange ting man kan
tenke seg inn for mobilt betaling, betaling i byttet, altså dere hadde jo value med en Telenor som ikke funket. Jobbet med i mange år. Men at vennebetaling overfører penger til hverandre, veldig spesifikt, det er vipsing. Ja, du har helt rett. Og husk på en ting da, vi prøvde også noe før med noe som heter, jeg mener vi kalte det for Max 500 eller noe sånn, som jeg og Rune Garborg er det også, men det trynet jo fullstendig. Så det var ikke en suksess, så man lærer jo også av sine feil da.
Så du har helt rett. Du forenkler noe som var litt komplekst, og den forenklingen, det vet jeg har vært kanskje viktigste ordet for VIPS. At hvis du ikke forenkler noe for kunden, så skal vi ikke gjøre det, og det har man holdt seg til. Og derfor har det blitt en kjempesuksess. Så VIPS var veldig, veldig, det er en morsom historie, en morsom reise.
Veldig morsom reise, morsom historie. Jeg startet med å stille spørsmålet om det var flaks, og det er ikke uten grunn. Hvis det ikke var flaks, hvorfor ser vi ikke flere sånne type initiativer i norsk næringsliv? Hvorfor er det egentlig bare VIPs, mer eller mindre? Det må ha vært en sånn perfect storm her. Hvorfor kan man ikke replikere dette hvis det ikke er flaks? Hvorfor?
Jeg tror kanskje det er et veldig godt spørsmål. En ting du skal huske på med VIPS, som er veldig viktig å si, er at VIPS hadde vært vanskelig å gjennomføre for en startup. Grunnen til det er at kostnadene ved å starte VIPS var enorme i starten. Husk på at det var ikke på en bank-aksept-plattform. Det betød at vi måtte betale for hver transaksjon. Det kostet veldig, veldig mye hadde det ikke vært egnet for en startup.
Noen ganger så tror jeg nettopp det kan være hemskoen, at du ser noe som krever så store ressurser for å gjøre, at kall det kreative små startup-miljøer ikke får det til. Klarer kanskje ikke å overvise investorer eller kapitalmarkedet om potensialet, og så dør ideer. Så jeg tror noen ganger så er på en måte kapital rett og slett en barriere for å få til gode ideer, ikke sant?
Det er for eksempel Apple som ikke har noen problemer med cash. De kunne vel startet banken bare. Jeg tror de har en cash-pålgning som er størst i verden. Det er klart at hvis de får en god idé, så får de realisert den. Og det er ikke alle andre som får til det. Så jeg tror kanskje det kan være en barriere for en del. Men
Du har rett i det. For å lansere den hastigheten i rullet og så videre, det krever både penger, altså betale for hver transaksjon til Visa og Mastercard, men det krever også et markedsføringsapparat og en vilje. Og et solgskorps. Og det er ikke bare bare, selv om du har det, så er det ikke sikkert du har det, hvis du skjønner hva jeg mener. Altså,
folk må jo virkelig ville det, også internt. Så det må ha fått til en slags liten kulturendring i huet på folk. For dette var ikke kjernen. Det er ganske godt. Betaling, vil jeg si, var nederst på rangstigen i bankvesenet, og ikke bare i DNB, men jeg tror det gjaldt generelt. Det var ikke noe sexy med betaling. Det var helt andre ting som gjaldt. Det var å gi svære lån til store kunder.
Men det skjedde noe når Google og andre begynte å lefle med betaling. De begynte å snakke om at de skulle ta betaling. Da våknet jo bankene. Det var ikke bare DNB, men det var jo FSC Globalt. Jeg mener det var i at jeg var på Manhattan faktisk og så på den første piloten som Google kjørte der med Google Pay. Det kan ha vært i 2012 eller noe sånt der.
Da var det litt komplekst, litt vanskelig, men da våkna vi. Da skjønte vi at nå er de store gigantene ute etter betaling, og da rykket betaling ut.
oppover i hierarkiet, både i DNB og andre banker, og ble sett på som noe veldig viktig for å bevare kunderelasjonen. Det er kundegrensen ditt. Ja, så hvis du mister det kundegrensen ditt, da sitter du bare og blir en ordinær issuer av et boliglån eller et annet type fondsprodukt, da mister du denne emosjonelle tilknytningen og kunderelasjonen. Det er veldig, veldig skummelt for bankene.
Så der tror jeg du må sette betaling inn i den konteksten. Ja, det blir et mer strategisk greie enn at det er der du tjener mest penger. Men VIPs historie gikk jo videre, og det ble jo en del av dette banksamarbeidet, men det fikk jo inn flere eiere, som jeg synes var en veldig smart strategisk move. Men
Det er både smart med tanke på å holde konkurranse ute, at det står en samlet norsk bankbransje bak VIPS, men det legger vel noen som noen begrensninger for VIPS i seg selv, gjør det ikke det? Jo, det kan du si. Altså det var jo...
Det som tegna seg tidlig, det var at det ble på en måte ulike grupperinger innenfor betaling.
Du kunne se konturerne av de norske bankene som eide bankaksept, og som eide infrastruktur i Norge på betaling. Så har du de internasjonale bankene, og så har du nye aktører, altså store, og så har du masse start-ups. Det var liksom ulike grupperinger, jeg tror det som var viktig den gangen i alle fall.
Det var at vi så at norske banker må klare å stå sammen for å beskytte noe av den veldig gode infrastrukturen vi har i Norge, ikke minst på vegne av kundene. Altså, husk på at i Norge så koster det liksom ikke noe å betale for noe.
Det er bankenes fortjeneste. I de fleste andre lande i verden så koster det noe å betale, men i Norge så har vi en infrastruktur som gjør det gratis for kunder å betale. Det er faktisk nesten litt unikt for norsk, og det var en viktig driver. Og så så du at hvis du skal klare å stå imot noen av disse enorme gampene som kommer, så må norske banker «join the forces».
Så det tror jeg er litt av bakteppet for at man fikk samlet bankene rundt VIPS. Ja, var det for å få bankaksept inn i VIPS? Det var nok ikke... For å slutte å betale disse gubyrene til Visa og Moskvart? Ja, så det var jo viktig for å holde VIPS konkurransedyktig. At du fikk senket kostnadene ved å drifte VIPS, og da hadde du bankaksept som allerede var et samoverveidsprosjekt mellom norske banker, så det falt naturlig inn og
Rune B. så dette ganske tidlig, både Bank Accept og Bank ID som en del av betalingsinfrastrukturen som norske banker ikke bare måtte beskytte, men måtte videreutvikle.
For det hjelper jo ikke bare å sitte og holde rundt det. Du må også sikre at du har løsninger som er konkurransedyktige når Apple kommer og Google kommer og alt dette. Det synes man forløpig, synes jeg Garborg og Co. har gjort en god jobb, og jeg synes helsetilstanden til VIPS ser bra ut. Ja, det er ikke noe tvil om det. Bare for å avrunde VIPS, bare for å forstå hva som må være på plass. Du må jo ha en toppleder som virkelig vil det.
Og så må du ha en linje under deg som tar tak i deg. Og så må det være et konkret problem å løse. Og så må ikke minst få med seg folk til å virkelig stå på barrikadene for å få det installert i alle telefoner. Du må ha alle disse tingene på plass. Hvis du mangler en av dem, så vil det ikke funke. Nei, det er riktig. Og så må du ha en ting til, og det er mot...
Og Rune B hadde mot til å faktisk ta de kostnadene som skulle til for å fyre opp Ips. Og det var ikke småtteri vi kom med av kostnader i starten der. Man hadde også mot til å faktisk gi godkjennelse på et abstrakt navn.
Ikke sant? Som også krever litt mot, fordi du vet danskene kalte det mobile pay, som er et deskriptivt navn, og det er ofte det det går til. Det å kalle det VIPs, da skal du bygge assosjoner inn i en helt ny merkevare. Det krever litt mot, ikke sant? Og så krever det også mot på salgsiden å faktisk slippe en del av de andre tingene du driver med, og samle hele kraften bak VIPs.
mer enn 20 000 samtaler inn til DNB hver dag. Alle de samtalene som da kunne da møtt med VIPS, ikke sant?
Så når du har disse tingene på plass, da blir det dynamitt. Altså når du sier at det krever mot å kalle det VIPS, så vil mannen i gata tenke at det er ikke skummemanglet, men jeg tenker jo bakgrunnen er at det er en bank, og det er Norges største bank. Og eksempelet her som du viser, MobilePay, altså at en bankansatt ville kalt det for MobilePay. Det er det. Altså i utgangspunktet. Det er helt riktig. Så VIPS er vel ganske radikalt navn, vil jeg si? Det er radikalt navn, og det er jo sånn med alt at når du ser...
Når du ser ting i dag, så kan man tenke at disse tingene ikke var modige, eller det var ikke noen dristige valg, men folk glemmer når vi sto i de valgene den gangen, da husker jeg det på en litt annen måte, og det har jeg på flere andre ting enn VIPS altså, som krever mot da.
til å ta beslutninger som gjør at du faktisk flytter ting. At du ikke bare lar humla og suse. Og det er jo interessant i et businessperspektiv, og noe jeg reflekterer mye over om dagen også, hva er det som skal til for å flytte ting fra A til B i oppfattelsen hos kundene, for eksempel. Og vi har flere eksempler enn VIPS i DNB, på hvert fall den tiden jeg var der, på at vi gjorde det jeg mener var noen modige valg. Ja.
Det bringer oss over på neste tematikk, som handler om dine refleksjoner, etter at du har gått av som administreringsdirektør i Rema 1000. Bare litt sånn først om det å være en toppledelse i et stort selskap, og så hva er det du tror de fleste ikke vet om det å være en toppleder i et selskap?
Jeg tror kanskje mange tenker at det er du kan kanskje tenke at det er folk som flytter litt opp og som viner og diner mye og så videre og så er det faktisk det motsatte det å være leder i en organisasjon det er hvertfall slik jeg ser det ekstremt for meg givende men det er også veldig krevende
Det er jo sånn at en dag består alltid av masse utfordringer, så du må like utfordringer, og så består den nesten alltid også av mange gleder. Men det er klart at det er...
Det er på en måte vel så mange regnværtsdager som det er solskinsdager. Så jeg tror egentlig det er de to ordene som er best oppsummert, som jeg reflekterer nå, det er både givende og krevende. Og du skal være ganske bevisst begge de to tingene. Og du må ha et mindset som gjør at du på en måte ikke lar deg prege for mye av hverken det givende eller det krevende.
Du må klare å balansere det på en god måte da. Det høres ut som å være en grunder. Jeg tror det er ikke nødvendigvis så veldig forskjellig altså. Sånn at det er på en måte, det er mye mer hard work, lange dager, grubbling, problem solving, enn det kanskje mange tenker på det som da. Og jeg har aldri, altså det er det fine med Norge,
At jeg aldri opplevde i mine topplederroller at det er så veldig store avstander mellom meg og andre i organisasjonen, egentlig. Jeg opplever, og det er en fin kvalitet ved norsk næringsliv, at jeg opplever det som relativt flate strukturer. Hvor selv om du har tittel som toppleder, så
så opplever jeg at du på en måte bretter opp armene hver dag, og du sitter nede i reelle problemstillinger som handler om kundeopplevelse, som handler om å få IT-systemer til å bli stabile, eller markedsføringen til å treffe, eller produkter til å treffe, eller hva det er for noe. Det er den type problemstillinger. Så jeg opplever at det å være toppleder i Norge, du har mye ansvar, du bærer en del av selskapets identitet og blir en viktig ambassadør for merkevaren.
Men det er alt annet enn et sånt sus og dus tilværelse med middager og vin og rødt kjøtt. Det er hard work, givende og krevende. Hva er det vanskeligste du synes du er et oppleder? Jeg synes det som kan være vanskeligst, det er jo når du kommer i disse situasjonene hvor du opplever at du virkelig må ta en valg.
Hvor du opplever at det alltid kan være trygg, føles tryggest å stå i det bestående, gjøre det du gjorde i går, men innerskinnet så vet du at du må gjøre noe annet enn det du gjorde i går. Altså det betyr at du må faktisk gjøre noe nytt da, type vips.
Eller type endrer radikalt på markedsføringen, introduserer nye produkter, kanskje starter netthandel på bekostning av fysiske butikker, legger ned filialer. Du vet at det er riktig, men du vet også at det kommer til å bli ekstremt krevende å gjennomføre det.
For du vet at det er du som må bære endringen og frontendringen. Det er det mest krevende. Er det ekstra krevende som for eksempel i Rema-situasjonen, hvor det har vært litt manglende resultater de siste årene, og som har ført til et veldig press, som har ført til at man har prøvd ut mange ting febrilsk. Er det ekstra krevende i en sånn setting?
Det er alltid krevende hvis resultatene ikke er der de skal være. Samtidig, hvis resultatene ikke er der de skal være, så er det kanskje også lettere å se behovet for endringer. Så det kan være vanskelig å se behovet for endringer hvis alt flyter, alt er på plass, resultatene kommer, men du som toppleder vet at hvis du ikke endrer, så vil ikke de resultatene vedvare.
Hvis du har en såkalt burning platform, hvor resultatene har sviktet, eller et eller annet har sviktet, så er på en måte kanskje behovet for endring mye tydeligere. Så jeg tror det er sånn, ja, på den ene siden og på den andre siden.
Bare en av tusen spørsmål som egentlig ikke handler om din ledelse. Men jeg bare tenkte på den nye kampanjen til Emma Tusen, som er sånn tusen grunner til å velge Emma Tusen. Så tenkte jeg på DNB fra A til Å, så tenkte jeg at det er jo deg som står bak det der. Du kan si at det er noe av det samme tenkesett. Det er både ja og nei, men det som ligger til grunnen, det er jo at du prøver å åpne opp et univers og vise kundene at du er noe mer enn bare en ting. Det var jo viktig i DNB.
også viktig i Rema, mener jeg. Og jeg er veldig stolt av det 1000 grunner-konseptet, for jeg tror det gir selskapet en veldig solid plattform å stå på videre,
Selvfølgelig med sitt fundament knyttet til laveste pris, men du åpner opp for å kunne snakke om litt flere ting. Ja, kan jeg få ut for den kampanjen? Selvfølgelig fra et legemannsperspektiv. Men Rema 1000 har hele tiden vært det enkleste, ofte det beste. Veldig sånn, altså et budskap. Det enkle ofte det beste. Unnskyld, det enkle ofte det beste. Som er egentlig en tydelig, enkel, fin måte. Det er litt som forenkling i VIPS. Altså et budskap.
Og så går det nå fra 1 til 1000 kroner.
Det må ha vært noen sånne diskusjoner på oppsider og nedsider der. Masse diskusjoner, og det skal det alltid være. Og det er aldri sånn at når du lager et utkonsept, så svarer det nødvendigvis på absolutt alt du har behov for, og det ligger alltid risiko knyttet til det. Og det som er det du toucher på her, det er jo risikoen i forhold til om du kan bli for eksempel utydelig ved at du kommuniserer mye. Men du skal huske på et par ting, og det er at den reelle rema 1000
Så er tusen grunner ganske nært knyttet til selve trademarken, eller varemerkere med tusen. Grunn nummer en i dette konseptet, det er laveste pris. Det har alltid vært det viktigste, og kommer til å stå for, tipper jeg også fremover, det vesentligste av kommunikasjonen. Men så kan du krydre ting knyttet til det budskapet. Og da tror vi jo at
tusen alene blir på en måte et tydelig budskap fra Rema 1000. Ikke sant? Med laveste pris som kanskje det viktigste budskapet. Og så håper jeg jo at man monterer det konseptet fremover slik at man klarer på en måte å utvide
hva skal jeg si, mye av den andre fortreffeligheten som ligger i rematursen, aldri på kompromiss med at det enkle avtaler det beste. For det er jo grunnfilosofien, og det skal du oppleve når du besøker butikker eller møter selskapet på andre arener. Vet du om du kjenner til Byron Sharp? Nei. Det er en markedsføringsteoretiker som snakker om han har forsket på merkevarer og hva er det som får dem til å vokse.
Og det han ser er at de merkevarene som vokser, de er distinkte. Det er distinktheten, ikke differensieringen. De er distinkte, veldig tydelige på å være kategorivinner innenfor den driveren som er viktigst for forbrukere. I følge et sånt perspektiv skal man jo være veldig tydelig på hva er det viktigste. En ting. Og det er jo for Rema 1000 pris.
Kan det og disse krydderne som du snakker om, disse 1000 eller 999 krydderne, kan de forringe den distinktheten til Rema 1000? Det er en risiko for det. Hvis du utfører det på feil måte selvfølgelig. Det du skal huske på, det er også at når du ser og spør kunder hva som er viktig for dem, så er det faktisk flere ting som troner øverst på lista av daglevarer.
Laveste pris, viktig selvfølgelig, men viktigst, frukt og grønt. Og frukt og grønt er en ganske mangfoldig kategori, som du må kunne snakke ganske bredt om. Så poenget mitt er bare at du skal faktisk tilfredsstille flere behov. Hvis du skal være god på å vinne dagligvarerkunden i Norge, det hjelper ikke bare utelukkende med en ting. Men spørsmålet er, er det tusen, eller er det tre ting? Nei, og tusen er ikke viktig i seg selv som et tall.
Det er mer linken mot Rema 1000. Så det er mer et abstrakt bilde på å si at det er mange gode grunner. Og så drar det ned taktisk markedsføringsmessig. Men at du påpeker en risiko som er den risikoen som ble
når vi valgte det konseptet, at hvis du utfører dette feil, så kan det bli diffus, men jeg er ganske trygg på at den gjengen som er der nå, de kommer til å gjøre det på en god måte. Ja, men du har ikke deg til å backe dem opp da, så er du redd for at det kommer til å vannes ut? Pia Melby som sitter på markedsiden i Rema 1000 er kanskje en av de aller dyktigste markedsfører i Norge, og jeg tror hun kommer til å gjennomføre dette til 20 i stil, som det heter, når vi så på operen. Ja, ikke sant.
Ikke boklevd, annerledes. Nei, Johan Setre. Ikke Didi Gunther. Men uansett, vi begynte å snakke om det å være toppleder. Og så hadde jeg en digresjon rundt Emma Tusens markedsføringsstrategi. Men tilbake til det å være toppleder. Du har gjort deg noen refleksjoner rundt det å være toppleder. Og det er spesielt tre ting. Forretningsmessige spørsmål, kultur og governance. Hvorfor disse tre?
Jo, fordi de er helt avgjørende, mener jeg, for å lykkes. Dette er svære temaer, alle tre, så jeg tror jeg skal bare snakke, kommentere litt på litt sånn overordnet nivå, men det er klart at jeg liker å tenke på meg selv som en retailer som jobber med detaljehandel og har gjort det i store deler av mitt liv, og innenfor detaljehandel så er det noen forretningsmessige spørsmål som er helt avgjørende for å lykkes.
De er knyttet til sortiment og sortiments gjennomføring. De er knyttet til butikkportefølje, inkludert nettandel. De er knyttet til butikkkonseptet ditt.
Det er helt sentrale forretningsmessige spørsmål som du må ha enighet om hele veien. Så det er helt avgjørende, og det er ikke spesifikt knyttet til det selskapet jeg kommer fra nå, men det er generelt innenfor detaljhandel helt avgjørende spørsmål. Jeg bruker masse tid på å tenke gjennom de spørsmålene
forretningsmessige spørsmålene som jeg mener er viktige innenfor IT om dagen, fordi jeg tenker på en litt annen måte, også med tanke på alt som skjer i samfunnet rundt oss, både på kundepreferansesiden, på teknologisiden, så vil jeg fortelle det meg, at
norske og internasjonale detaljehandlere eller retailere kommer til å gå gjennom ganske store endringer i årene som kommer, så det mener jeg er helt avgjørende. Det andre jeg bruker mye tid på det jeg tenker på, det er jo kulturdimensjonen. Og det gjør jeg langs mange aksjer, jeg gjør det langs kallet mangfoldsdimensjonen, altså hvordan du har en
En organisasjon som faktisk speiler det samfunnet du opererer i. At du har en kultur internt som er lagspilsorientert, og som jobber for transparans, som jobber for eierskap i alle ledd, og så videre og så videre. Mange ting knyttet til den kulturdimensjonen. Jeg tar også med
i mine refleksjoner, hvilken rolle jeg som leder spiller inn i kulturdimensjonen. Hvilken rolle skal jeg spille? Hva er det viktig at jeg har fokus på og bruker masse tid på for å bidra til å skape en riktig kultur? Det siste som jeg tenker mye på, det er jo governance, eller jeg kaller det styring av virksomhet, og det er jeg også veldig opptatt av, for det er jo hele tiden å lete etter hvilken styringsmodell er det som skaper en effektiv organisasjon?
Altså, vi sier jo hele tiden at ting går så mye fort om dagen. Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no. Eksponensiell vekst og blablabla. Alle tingene skulle indikere at du må være ganske ydmyk og kritisk til de beslutningsprosessene du har internt.
Så governance eller styring av en virksomhet er også noe jeg spesielt er interessert i. For jeg tror også hvis du går inn i fremtiden, men beholder gamle styringsmodeller, så er det ikke sikkert du blir grunnig nok, rask nok, eller precis nok. Så det er de tre tingene jeg bruker litt tid på. Ja, det er veldig spennende. La oss gå inn i det første forretningsperspektivet spørsmål. Hva vil du si kjennetegner det du har lært der? Det er flere ting.
Og kanskje det blir en bok ut av det etter hvert, disse refleksjonene, men der jeg er nå så er det viktig for meg å gå litt tilbake til det jeg nevnte litt i stad, og det er å klare hvordan identifiserer man disse punktene i en virksomhetshistorie hvor du faktisk gjør nødvendige endringer. La oss bruke som eksempel nå, er jo på en måte hele netthandelsuniverset.
Den utviklingen treffer ulike bransjer på ulik tid og med ulik hastighet. Noen bransjer treffer nesten en revolusjonær endring, mens andre har en mer evolusjonær tilnærming.
Så det er klart at det jeg bruker mye tid på er å forstå hvordan en tradisjonell detaljhandler skal utvikle seg fra fysisk butikkdrift til det som mange har gjort, altså omni-channel, og det å klare å integrere det digitale universet samtidig som du anerkjenner og vet at de fysiske butikkene skal være der. Jeg synes det er dritspennende å se,
Se på de ulike bransjene, for det er noen bransjer der som har kommet mye lenger enn andre. Dagligvare, som jeg kommer fra nå, er ikke veldig langt fremme, eller har hatt en veldig rivende utvikling. Du har kolonial NO, du har noen matkasser og så videre, men de har en veldig liten andel av markedet. Ser du på bokhandlere, for eksempel, så er det en helt annen situasjon.
Der er man jo kommet forbi nesten omni-channel-sporet, og er kanskje på neste evolusjonsståsted. Det er bare et eksempel for meg på ting som jeg bruker mye tid å tenke på, er disse punktene og disse nødvendige endringene, og hvordan vi gjør det. Det synes jeg er interessant. Et annet eksempel er jo innenfor sortimentet.
Jeg har jo levd i mitt retail-liv hele tiden med det kallte bransjeklidning. Produktkategorier har gått ut av en bransje og inn i en annen, og noen har tatt inn noe fra en tredje og så videre. Det der er i bunn og grunn drevet ut av kundebehov og egnethet, for de ulike bransjene og kjedene og så videre. Jeg tenker at
Vi baktepp i dag med Amazon og alle disse som driver med liksom platform-tenkesettet,
Så tenker jeg at det er applicerbart også til flere virksomheter, og det har jeg hatt eksempel i Norge på noen som har forsøkt, og ikke alle har lykkes, men jeg tror flere på en måte... Ingen har lykkes. Ingen har lykkes, men jeg tror nok flere jobber rundt det tankesettet der da. Så jeg tenker ikke det bare for nett, men jeg tenker også at det er interessant å se hvordan det er fysisk sånn.
En del sånne forretningsmessige ting som jeg tenker på. Det er et superinteressant tema i begge deler. Nethandel først da. Rema 1000 har jo ikke vært pioner. Eller jo, faktisk. I 96 så prøvde man vel på noe et eller annet. Robert startet om, jeg mener det, het Rema Rett hjem. Ja, men så sa han etter det, jeg skal aldri lage en butikk. Hvis det ikke funker i London, så funker det ikke i Indre Toten eller noe sånt. Men dere har jo investert i Kolonial slash Oda.
Så det er jo det dere har gjort, er inntrykket. Det er den investeringen. Norgesgruppen har jo med ny sitt nettbutikk-konsept,
Også kop av kanskje ikke så mye. Men du sier at det er en viktig, altså det er en sånn game-changing greie, og så kommer den i forskjellig hastighet og så videre. Man har vært litt skånet for det i dagligvare, enn så lenge. Men vi har sett en voldsom opplandstring under covid, og det kommer kanskje bare til å fortsette.
Så hvorfor har ikke Rema vært mye mer på den ballen der? Vet du hva? Jeg skal ikke snakke om Rema 1000s strategi knyttet til dette, for nå er jeg ute av selskapet og kan ikke gjøre det. Men det jeg kan si noe om, det er hva jeg tenker om bransjen generelt sett. Og det jeg kan si, det er at jeg tror at innen ikke alt for mange år, så kommer en mye høyere andel av kundene til å ønske å handle dagligvarer på nett enn i dag.
kommer til å være sterkt drevet av Storoslo-området, og så vil det spre seg utover. Og det er en utfordring som bransjen må møte, fordi den kommer til å være drevet av kundene. Og da er det sånn, enten så vil eksisterende aktører slippe den omsetningen til nye, eller så vil de være med å konkurrere. Jeg tror alle dagligvareraktørene kommer til å være og konkurrere om dette, men det er klart at det i dag ...
Så er det slik at hvis vi ser på europeisk nivå, så er det veldig få dagligvareraktører som faktisk tjener penger på å distribuere dagligvarer hjem til folk. Det tror jeg har vært en drive for at mange aktører innenfor dagligvarer, ikke i Norge alene, men i Europa generelt, ikke har gått all in på nettavndel. Dilemma kommer når kundene vil ha det. Og prognosene?
tilsier at den femårsperioden vi har foran oss nå, så kommer kundene i sterkere grad til å ønske det. Den utfordringen må man møte. Hvis ikke, så kan du sleppe store deler av omsetning til nettholdelsaktører. Og da kan du få en utfordring. Du vet at dagligvare er jo en bransje som opererer med ganske små marginer.
Og sånn sett så er ulike omsetningsutslag som kan se små ut sett utenifra, men kan ha stor betydning for den enkelte aktøren. Så jeg tror det er liksom en
en utfordring som må møtes i neste femårsperiode. Når du sier må møtes, så betyr det at man må komme med egne netthandelsinitiativer? Ja, det er mange måter å møte det på, men at du må ta et eierskap til verdikjeden, det tror jeg, og nå snakker jeg generelt for bransjen og ikke noe selskapsspesifikt, men jeg tror dette er noe som vil prege bransjen neste femår. Jeg tror kundene kommer til å spørre det i sterkere grad, og det kommer til å bli på utfordringer hvis
bare nye aktører skal ta denne veksten. Ja, for tror du at man må utnytte den fysiske kapabiliteten man har? For det er der fordelen ligger, altså versus Kolonial og ODA da.
Du har assets, eller fordeler, som ligger i de eksisterende strukturerne hos de ulike dagligvareaktørene i dag. Det er selvfølgelig et spor man kan følge, og det er hvordan man utnytter det. Det kan være klikken, kollektordninger, det kan være sånn som en ny driver med en sørsel som jeg har fanget opp med å kjøre rett hjem fra butikk og så videre, hvor de plukker i butikk og sånn. Så det er mange ulike måter å bruke eksisterende strukturer for å løse det.
Nå at du må tilnærme deg det, og at jeg tror du må ha et tilbud til kundene der, det tror jeg kommer til å bli bare tydeligere og tydeligere i neste år.
Ja, vi snakket om netthandel. Du nevnte dette med sortiment. Veldig interessant. Jeg husker ikke om det var en eller annen i Norgesgruppen, og han nevnte normal. Den kjeden som kom fra intet, og tok en stor andel av non-food-kjøttet,
Altså tannbørster. Det er korrekt, ja. Og i løpet av tre år har de fått en milliard. Dette er jo tradisjonelt produkter som dagligvarerkjeden har hatt høy margin på, og som kan gjerne ha subsidiert andre varer, ikke sant? Er det dette du legger i sortiment? Blant annet. Sortiment er et stort område. Det du nevner der, det er jo på en måte det som har kjennetegnet
Mange bransjer egentlig, ikke bare dagligvarer, men andre bransjer også, og det er jo at det foregår en kryssubsidering i ulike bransjer. Dette skjedde i både Telekom og Elektro, også dagligvarer, som gjør at du opererer med ulike marginbilder på ulike produktkategorier. Det åpner jo opp for andre leverandører.
Nei, andre aktører, unnskyld. For å ta deler av produktkategoriene som er for eksempel veldig lønnsomme, og bare fokusere på det. Noe jeg mistenker er litt av forretningsrasjonalet bak normalt, som jeg overhovedet ikke kjenner innsiden av.
Men det er det som skjer. Du kunne nevnt andre aktører som er overpris også. Så det finnes flere der som har snusaktører, eksempelvis, som spiser av på en måte kalde produktkategorier som har en annen lønnsomhet enn andre kategorier. Så det er en bransjeglidning som definitivt er en utfordring. Og da er jo spørsmålet for en eksisterende aktør som opplever at du får glidning ut av ditt sortiment, som på en måte ramler, skal du da gjøre noe annet?
Og det er jo mange muligheter på oss å gjøre noe annet, og tilføre kategorier, og ikke bare sitte og se på at det glir bort da. Så jeg synes det der er utrolig et av veldig mange aspekter rundt det å jobbe med design av et sortiment, som er spennende. Hva er det optimale over sortimentet da? Det tror jeg du aldri finner en fasit på.
Jeg tror aldri du finner en fasit på, men det er klart at jeg liker å tenke at en retail alltid skal være en garantist for basics. Det må være på plass, uten høl i hylla, så skal kunden alltid finne det som du forventer å finne. Men i tillegg til det, så er det alltid i hvert fall at jeg liker det, som er glad i å handle. Jeg liker å bli overrasket.
Jeg liker å få noe nytt. Jeg liker å prøve noe nytt, smake noe nytt, teste noe nytt.
Og det er litt sånn den dynamikken du må ha i sortimentet ditt hele tiden. Passe på basics, samtidig som du klarer også å inspirere kundene. Apropos det. Man har jo en såkalt kategori i dagligvarer som heter private label, EMV eller noe sånt. Egne merkevarer. Og så har man jo leverandører som konkurrerer om å få plass i hyllene til dagligvareraktørene.
Jeg føler at det er en egen dynamikk som klarer å få prisene ned. Det er en spesiell dynamikk mellom leverandører og butikker. Er du ikke enig i det? Absolutt. Den dynamikken tar jo ikke i så stor grad hensyn til dette nye, å få en nytt sortiment, som det at det tar mer hensyn til hvordan dagligvarerbutikkene tjener mest mulig penger.
Ser du at det kan være en utfordring med den eksisterende dynamikken i å endre seg til noe annet innenfor et sortiment? Kan være, men jeg vil heller faktisk snu det litt på hodet, for at
Det blir ofte når du snakker om private label, EMV, mot merkevareleverandører, så blir det ofte tatt opp dette med pris. Og det er en faktor utvilsomt, men du skal også huske på at EMV også er en mulighet for en retail eller en detaljist til å faktisk innovere.
lage nye produkter, lage produkter som merkvarieindustrien ikke har laget. Ja, men skjer det? Det skjer i stor grad. Der jeg kommer fra, for eksempel, så skjer det i stor, stor grad. Hvis du ser på taferskvaresiden, altså ta Rema 1000, for å snakke om det som har vært en kjempesuksess i Rema, det er jo grill.
Der har det foregått enorm produktinnovasjon fra Rema 1000 sin side, som merkevarieindustrien ikke gjorde. Så det betyr at da må man også ha tilført verdi til kundene på nye produkter, gode smaker, andre typer produkter, som ikke utelukkende handler om pris.
Så det er en dimensjon som jeg opplever ofte blir undervurdert når du har en diskusjon om EMV og merkevare, men at det er en dynamikk her, det er det liten tvil om, og dette er ikke dagligvare spesifikt, men det gjelder jo mange bransjer.
så er det sånn at ulike aktører i de ulike bransjene har ulik tilnærming til private label. Det kan ha noe å gjøre med hvilken posisjon du har for eksempel i forhold til merkevarieindustrien. Så det er litt sånn, hvor er du hen? Og hvilke verktøy har du for å lykkes med gønnene best mulig? La oss snakke litt om kultur. Du nevnte mangfold, du nevnte lagspilsorientert, og ikke minst hvilken rolle
topplederen spiller i å være en kulturbygger og kulturbærer. Hva er det kultur gjør? Hva gjør god kultur med en organisasjon? Det er jo et enormt stort spørsmål, fordi at det er på mange måter så er det alt, ikke sant?
Fordi hvis du har en god kultur, altså god kultur det er så generisk begrepet, men hvis du har en god kultur, og slik jeg forstår en god kultur, så er den, den er ikke bare, altså du må ha dette med lagspill, etter min oppfatning, som er ekstremt viktig, men du må også ha en kultur som er preget av mot.
som har riktig risikovilje, som har en kundeorientert kultur, men at du faktisk er kundeorientert, at du faktisk begynner med kunden. Det er så mange ting som går inn i kulturbegrepet, men for meg er kulturbegrepet det viktigste, fordi hvis du ikke har det på plass,
så vil du heller ikke klare å skape konkurransekraft mot kundene i form av riktige produkter eller tjenester. Så det er på en måte det begynner der. Hvis jeg går tilbake til DNB for eksempel, så er det mange eksempler der på hvordan jeg mener kulturen bidrar til å utvikle nye produkter og nye tjenester.
Hvis vi ikke hadde hatt riktig kultur, så hadde vi aldri laget en egen SWOT-team for unge boligkjøpere. Vi hadde ikke endret navnet på boliglån til unge, fra førstehjemslån til boliglån for unge. Altså, alle disse tingene her er resultat av en kultur som ville noe,
som hadde mot, ikke sant? Og som hadde dristighet til å faktisk endre det bestående. Altså man ser jo på kultur opp mot struktur, ikke sant? Altså du er sjef, du sier at til noen at du skal gjøre noe, så gjør du det. Men du snakker om kultur, er ikke det bare struktur, eller hva er kultur inni dette her? Nei, kultur er ikke bare struktur for meg.
Dette med struktur er viktig helt åpenbart, men kulturelementet det sier noe også om mindsetet i den enkelte medarbeider som jobber i en virksomhet. Alle er individer og vi har en mangfold og det er en styrke, samtidig så deler vi noen verdier, vi deler noen måter å tenke på.
da begynner du å forme mer selskapsspesifikke kulturer. Du har jo kulturer som er for eksempel veldig risikoavarslet, og så har du kulturer som er ekstremt risikovillige.
Det kan være eksempel på ulike typer kulturer. Du har kulturer som er ekstremt inkluderende, men du har kulturer som er det motsatte. Er det et poeng at kulturen må tilpasses det selskapet er og hva det selskapet skal oppnå? Ja, men det tror jeg. For meg er ikke kulturbegrepet litt sånn
Det er ikke en kultur som fungerer for alt. Det er ikke en toppleder som fungerer for alle organisasjoner. Du må definere kulturen og jobbe med kulturen, akkurat som du jobber med andre forretningsmessige spørsmål. Du nevnte jo det å være kundeorientert. Er det noen spesifikke ting du har sett fungerer i kultur? Kulturelle verdier som har en god effekt? Ja, definitivt. Der har jeg erfart veldig mye forskjellig. Men det er klart at...
Jeg har sett på nært hold kulturer som, som jeg sa i sted, som ikke er tilstrekkelig inkluderende med alle som jobber for eksempel. Det gjør at du frastøter folkeorganisasjonen. Da får du ikke eierskap. Du får ikke nærhet til de forretningsmessige ambisjonene, og du får ikke hele laget i angrepp.
Jeg mener at skal du makse det forretningsmessige ambisjonene, så må du få hele laget i angrep. For å få hele laget i angrep, som høres litt tabloid ut, så er det ekstremt mye som må på plass kulturelt. Hvis du ikke føler deg som en del av laget, så går du ikke i angrep heller. Hvis du ikke føler på likeverdighet, hvis du ikke føler på reusighet,
hvis du ikke føler på eierskap, hvis du ikke føler på stolthet. Det er mange sånne ting da, som jeg tror foregår inni følelsene hos den enkelte som jobber i en virksomhet, som må være på plass for å makse potensialet. Så neste spørsmål er da, hvordan bygger du dette her i folket dine? Ja, og det tror jeg er veldig ulike måter å gjøre det på. Hvordan ville du gjort det? Nei, altså, jeg er jo, for det første så tror jeg at det som er veldig viktig, det er dette med transparanse og ærlighet.
Altså hvis man opplever i organisasjonen at det hele tiden er noe du ikke vet om, eller noe som blir holdt unna, så blir du skeptisk, og så føler du deg til at du ikke tar eierskap, og det føler du til undervikelse og likegyldighet som er det verste. Så transparans, det er ekstremt viktig at du snakker det jeg kaller rakepøkker. Altså fortell hvordan ting faktisk er, sånn at alle har samme virkelighetsforståelse,
Har du samme virkelighetsforskjellelse, så har du etablert plattformen for å komme deg til ditt du ønsker å være. Så transparans, ærlighet, rake pøkker, det mener jeg er ekstremt viktig. Og så er det
Det kommunikative. Og jeg tror det er noe som preger oss som er ledere i dagens tid. Det er at vi blir stilt på å prøve kommunikativt på en helt annen måte enn det ble for 15 år siden. Du må kommunisere mye, mye mer. Du må kommunisere hyppigere. Og du må kommunisere mye mer direkte og ærlig enn du kunne gjøre kanskje tidligere. Så...
Jeg tror det er, til syvende og sist, den følelsen en enkelt medarbeider har om du er med på dette laget eller ikke, som er helt avgjørende. Da spiller ulike roller, spiller ulike nivåer i organisasjonen, ulike stillinger, ulike roller. Må alle spille sammen?
spiller riktig. Det er veldig lett å gå til idrettsanalogier her. Nå er jeg fotballhjemme om dagen, men du ser de beste lagene spille godt sammen, og det er en jævla utslitt analogi, men det er litt sånn det handler om. Når du ser på Christian Eriksen som tryner om å få hjertesvikt på banen der i København, da ser du jo kollektivet. Da ser du lagkapteinen Simon Kjær,
som bare tar tak i troppen. Ikke sant? Dan dette rundt, han snakker til de, han går til og med til kona til Grisand Eriksen og snakker med henne. Han tar jo liksom topplederrollen. Sikkert litt sånn instinktivt, men også fordi han kjenner på ansvaret der. Og du ser hvordan lagen bare slutter opp om den hendelsen. Det er jo
dramatisk, tragisk øyeblikk, men det er også et vakkert øyeblikk. Du snakket litt om fellessheten. Man er connecta. Du er connecta, og det er et fellesskap. Jeg tror veldig på at når du klarer å få til det fellesskapet, da er det litt uslåelig. Du nevnte at du med kommunikasjon kommuniserer mye.
Gjorde du det når du var i Rema 1000? Kommuniserte du ofte og mye? Eller var det kun å bli bedre på det? Jeg mener alltid at man kan kommunisere mer, men jeg var nok ganske aktiv kommunikativt. Hvordan gjorde du det? På flere måter. Det bruker alle de kanalene man har, både internt og eksternt.
Jeg bruker masse tid myntlig, skriftlig, videoer. Det er jo alle kanalene som alle bruker om dagen. Ja, men var det sånn at du kommuniserte til hele organisasjonen hver uke? Stort sett. Er det slik at det er en toppleders rolle å holde en slags historie i hevd ved å kommunisere? Altså hele tiden bringe fokuset tilbake på det vi skal prøve å få til? Er det det som er greia?
Det er en av greiene. For det er klart at i store organisasjoner er det alltid masse fristelser til å gå vekk fra hovedveien og ta en fylkesvei eller en kommunevei.
Så noe av lederens jobb er jo nettopp det å klare å holde alle sammen på autobanen. Hvordan kombinerer det å kjøre på motorveien med å kjøre innemellom også kjøre på fylkesveier og kommunale veier? Utrolig intrikate spørsmål, og de er på en måte... Jeg tror ikke det er en oppskrift på det. Jeg tror ikke det er en oppskrift på det, men jeg tror veldig på det å ha en veldig sånn...
tydelig, enkelbeskrevet strategi som gir deg en tydelig retning fra A til B. Altså, vi er her, vi ønsker å komme dit. Og så tegner du på en måte den motoveien, for å kalle det det. Hvis den er veldig, veldig tydelig, så er det også lettere å ta den lille avsikeren om Moss på veien til Fredrikstad.
hvis du har en veldig tydelig beskrivelse av at du skal til Fredrikstad. Det som er skummelt i en virksomhet, det er hvis den strategien ikke er så tydelig, at det blir for mange avstikkere, og for mange ting som på en måte tar bort fokuset fra den strategiske agendaen. Da fløtter ikke selskapet fra A til B. Hvis du lar, hva skal jeg si,
Hvis du lar agendaen bli for mangfoldig, så det blir for mange ting, da er det lett å sklige. Også for grunnerne er det ofte sånn at det dukker opp muligheter. Den må vi bare gripe. Og hvis jeg forstår deg riktig, så skal man kunne gripe den muligheten så lenge den bringer deg nærmere hovedmålet ditt. Men hvis den ikke gjør det, hvis du tenker du skal bygge en ny retning, så skal du ikke gjøre det. Da må du evaluere retningen først.
Ja, det er veldig viktig, for det kan hende at det dukker opp noe som er så viktig at du må gjøre fundamentale endringer på strategien din. Det er mange utslitt eksempler, men Kodak, Moments og så videre, det er klart at når den type digitalisering endrer
Hva skal jeg si, bransjen eller det du driver med så radikalt, så må du selvfølgelig endre strategien din. Ta DNB og VIPS da. Jeg kan ikke huske at vi beskrev VIPS i strategien i DNB, men det ble veldig tydelig for oss at vi måtte gjøre det. Men det endret ikke strategien.
Strategien lå fast, men du kunne ikke unnlate å ta eierskap til betaling på den måten vi gjorde det. Det var en mulighet du måtte gripe. Det var ikke bare en mulighet, men det var også en trussel. Så det der er jo på en måte ikke noe oppskrift på alene, men det er kanskje noe av det som er vanskelig med å være toppleder. At du faktisk må identifisere, jeg snakket litt om det tidligere, men
Det å identifisere disse milepælene hvor du faktisk ser noe som gjør at denne muligheten, eller denne trusselen, den må jeg faktisk ta tak i. Ja, og trusler funker jo egentlig ganske godt, gjør det ikke det, på å skape intern samhold? Ja, det er både og for meg. Fordi jeg tenker at hvis du leser lærebøkene, så leser du om burning platforms, som liksom er på en måte fundamentet for endringsplass. Jeg er jo...
I utgangspunktet ikke sånn ekstremt glad i Burning Platforms. Fordi det å snakke om Burning Platforms, da kan du bli veldig sånn dommedagsretoriker også. Du kan begynne å tegne bilder av sånn der, hvis vi ikke gjør dette så går det til helvete alt sammen her. Så jeg liker jo egentlig mer å tenke endring som et, altså at det faktisk er grønnere på andre sider enn
å snakke mer om entusiasme og begeistering rundt å utvikle. Men du skal være velvitende om at det er noen trusler her. Endringsbehovet må være tydelig, men jeg er ikke så veldig glad i den ensidige dommedagsretorikken, hvis du skjønner. Det er en balansekunst å klare å finne riktig måte å kommunisere på rundt det der. Grunnen til at jeg sier dette er fordi jeg har opplevd at
Hvis du bare kommuniserer burning platform, dommedag og så videre, så skaper du to ting som jeg er veldig redd for. Det ene er at du skaper frykt, og frykt det fører til ikke handling. Fordi når folk blir redde, så trekker du deg inn i deg selv, og så sitter du og håper på at ting går over. Så frykt er en fiende for en virksomhet. Du må ha entusiasme, begeisring og mot.
Derfor er dommedag litt skummelt. Og så kan det skape en slags apati i en organisasjon. Men hvis du utfordrer folk på at du kan få den virksomheten til å gå bedre, at kundene kan bli mer fornøyd hvis vi gjør sånn og sånn og sånn, så tror jeg det skaper en mer motivert organisasjon. Så jeg...
Jeg prøver å utfordre lærebøkene litt på dette med Burning Platforms. Ja, altså dette med apati kan jeg relatere til, og da sikter jeg etter mine barn og mine tomme trusler. Som de ser rett igjennom, så de bryr seg ikke. Så enkelt er det. Men den siste biten er da governance eller styringsmodell. Hva har du lært rundt det? Altså jeg har jobbet i veldig mange forskjellige systemer og sett veldig mange ulike styringssystemer.
Hver av dem har sine ulemper og fordeler. Jeg tror det det handler om er å finne den optimale balansen mellom kvalitet og hastighet. Det er det som jeg har konkludert på. Fordi du kan ha styringsmodeller i en virksomhet som gjør at du hele tiden analyserer deg fram til de riktige grepene, men du gjør dem for sent.
Du kan ha styringsmodeller som gjør at du ikke analyserer deg frem til det rette, men du har jævlig god hastighet. Men så gjør du feil ting. Og det å finne den optimale balansen der, det tror jeg også er vanskelig å lese ut av en bok. Men summen av erfaring har i hvert fall lært meg noe om at ...
Eller jeg har gjort meg noen refleksjoner da, hva jeg tror er en riktig styringsmål. Få høre om den. Nei, men altså jeg tror det er noen kjennetegn for hva jeg tror da. Altså jeg tror liksom, for det første så, jeg har jo litt bakgrunn fra forsvaret, og jeg var jo så heldig å komme i forsvaret tidlig, og du lærer noe om fordelene med en veldig tydelig chain of command. Det betyr jo at...
Du skal være ganske observant og tydelig på hvilke mandater det er som tilgikker de ulike rollene i en organisasjon. Hvis du ikke er tydelig på det, så blir folk usikre på hvilke beslutninger de kan ta. Da kan du miste hastighet. Og jeg tenker at for meg så er det veldig viktig at jeg hele tiden jobber med hvilke rammebetingelser skal mine ledere ha? Da jobber jeg egentlig med styring da.
Og jeg tror at jo bedre man er som toppleder til å utstyre en organisasjon med riktige mandater, jo bedre blir du på hastighet. Hvis du designer et styringssystem som gjør at jeg blir et, hva skal jeg si, hva heter det for en trakt, som alle beslutninger skal gjennom, flaskehals er kanskje bedre begrepet, da går det for sent. Da går det for sent.
Så det handler om å utnytte kapabiliteten i de flinke folkene under deg. Det er riktig, og det er på hastighet. Hvis jeg går på kvalitet, så mener jeg jo også at kvalitet i beslutninger er sånn at hvis du klarer å lage en styringsmodell hvor beslutninger tas nærmere kunden, så øker du sannsynligheten for å virke i beslutninger. Fordi det er kunden som er viktigst.
Hvis du sitter for langt unna kundene og tar beslutninger, så kan du ta feil beslutninger, eller analysere ting feil, eller anta ting som ikke stemmer. Så jeg mener også at det å enable en organisasjon gjennom hvilke rammebetingelser og mandater man har, gjør at du sikrer også kvaliteten i beslutningene dine. Dette er ting jeg bruker ganske mye tid på å tenke gjennom om dagen.
Fordi dette for meg da, munner ut i, hvis du treffer på denne styringsmodellen, så får du bedre beslutninger, raskere beslutninger, og du får mer fornøyde kunder.
Jeg har opplevd alle mulige forskjellige styringsmodeller, så jeg plukker litt erfaring fra de ulike jeg har opplevd. Så får vi se om jeg kanskje klarer å tenke ut noe smart. Det jeg liker med det er at den er veldig kundesentrisk, og det er en enkel modell. I teorien er det sikkert vanskelig å gjennomføre. Det er det. For du må ha direkte folka hvis du skal delegere makt til dem. Det er jo en risiko at det skal tas nærmest mulig kunden. Absolutt.
Samtidig kan du tenke at risikoene er enda større hvis man ikke er i nærhet med kunden. For Emma Tusens del ville det vært at kjøpmennene
ha mer makt til å kunne fatte beslutninger, eller andre strukturer hvor de som faktisk er på kunden kan gjøre tilpassninger som treffer kunden bedre. Og jeg synes det er en veldig god approach til dette her, men du sa jo samtidig innledningsvis at det er ikke noen fasit på dette her. Nei, det er ikke det, og det er fare rundt alle disse modellene, for du vet at hvis du
Hvis du slipper for mye beslutningsmyndighet for langt ned, så kan det gå på bekostning av skjedenefellesskapet til helheten. Det er derfor her er vi inne på et område som er veldig komplekst.
fordi du må faktisk forstå konsekvensen av de rambetingelsene du utsteder i en organisasjon. Men jeg tror at du må ha noen ting veldig klart for deg, og det er at det å lykkes med kunden er alt oversikrende. Hvis du ikke lykkes med kundene, så har du på en måte ikke noen grunnlag for å drive en kommersiell virksomhet.
Derfor tror jeg veldig at i en sånn styringsmøte så må du faktisk klare å enable organisasjonen som sitter nærme kunden. Jeg kan ta som eksempel kundesenteret i DNB. Jeg husker i min tid, når jeg hadde ansvaret for det, så var jeg veldig opptatt av å utstyre de som satt og snakket med kunden hver dag med riktige mandater til å ta beslutninger.
Hvis de ringte inn en kunde som mente at han feilaktig hadde blitt pålagt et gebyr på 100 kroner, så kan det ikke være sånn at den kunderådgiveren som snakker med kunden må da løfte den saken oppover i systemet. Da er det ekstremt viktig at den personen kan ta en beslutning der og da, i møte med kunden, fordi da får du en fantastisk kundeopplevelse. Fantastisk kundeopplevelse på et beløp som ikke betyr noen ting for banken. Ikke sant?
Det er for meg et eksempel. Det er faktisk kanskje dyrere å ta det opp i organisasjonen og bruke tiden til en leder for å vurdere. Det blir dyrere enn de 100 kroner. Og i verste fall, hvis du plutselig slipper inn i juridisk avdeling og finner en advokat ut at dette er prinsipielt, og så skal du kjøre i rettsapparatet, da har plutselig 100 kroner blitt til maktavdeling.
mange millioner kroner. Så jeg tror veldig på det der at litt sund fornuft, logikk, og å få beslutningsmandater ut i en organisasjon er veldig viktig sånn at du får tatt beslutninger nærme kunden. Så det er liksom en akse du kan tenke på. Men det er klart at det er mye mer komplekst enn som så.
Fordi det er klart at hvis du begynner å gå inn på de temaene jeg snakket om med sortiment for eksempel, og du jobber i en kjedevirksomhet, ja, men da er det også en del beslutninger som skal tas, som skal gjennomføres i hele kjeden. Og
Du kan ikke ha sånn at du sitter og tar en beslutning sentralt på et produkt, for eksempel, og så er det helt vilkårlig på gjennomføring, for eksempel. Det går ikke. Det er litt generelt og uavhengig av bransjen. Men jeg synes det er et veldig interessant tema, og det er veldig spennende å reflektere ut hva jeg mener er den mest effektive måten å organisere en retail-virksomhet på. Jeg har jo bakgrunn fra statvitenskapen, og jeg husker vi...
blant annet analysert til FN, og det er gjerne langs to akser, altså legitimitet, at alle er med, men så er det effektivitet som lider av det. Det er litt sånn i samme gate her. Du kan ikke nødvendigvis få det kjapt, det kjappeste og det beste, det får du ikke, men du må få det kjapt og bra.
Det er helt riktig. Og så må du passe på, det er mange ting du må passe på i en sånn modell, men ikke minst så må du passe på at alle har veldig klart for seg hva som er ambisjonene eller målsettingene. For hvis de er litt forskjellige og får lov å etablere seg forskjellige målsettinger, så kan du være helt sikker på at vi ikke tar beslutninger i sum, som driver oss mot det målet. Så det er ganske mye å passe på, men jeg tror at
Det som er veldig farlig når du snakker om styringssystemer, det er i hvert fall hvis du beveger deg bort fra styringssystemer som begynner med kunden. Du må alltid være kundesentrisk i styringsmodellen din. Det tror jeg er nøkkelen for en retail-organisasjon. Er det ikke også en utfordring i styringssystemer at hvis de er suboptimalisert,
så kan det få katastrofale konsekvenser i andre enden. Ja, det er veldig mange farer rundt alle disse modellene her. Men det er klart at jeg tenkte på noe annet også når vi snakker om det, og det er dette med samtidighet i beslutninger. Fordi ofte er det sånn at i en stor organisasjon så blir det veldig sekvensiell tilnemming til beslutninger.
Og hvis vi går litt inn i den mer moderne verdenen og snakker om agile way of working, altså dette med samtidighet som jeg kaller det, det er jo sikre styringsmøller som gjør at du får ulike fagdiscipliner samlet rundt samme bord på samme tidspunkt når beslutninger skal tas.
Det er også ekstremt viktig for effektivitet. Hvis jeg går tilbake til DNB, så var det veldig viktig å samle teknologimiljøene, risikomiljøene og salgsmiljøene rundt en del beslutninger samtidig. For da var det ikke noe tapp av tid. Da fikk vi effektivitet i gjennomføring. Så det er så mange spennende temaer rundt dette med styring. Og jo større organisasjonene blir, jo viktigere blir dette her.
Ikke sant? Jo større organisasjoner, jo viktigere blir det. Fordi jo større, jo mer kan du på en måte tulle bort effektiviteten din. Ja, og ikke minst, hvor tydeligere oppfattelse du har av dette her, jo lettere er det å rekruttere riktig folk også. Ikke minst, ikke minst, helt enig. Altså, folk elsker tydelighet. De elsker å vite hva de skal forholde seg til. Min erfaring
er at jo mer utydelig, jo mindre motiverte folk får du. Ja, fordi du har selv fått til å erfare at det er en høy kostnad ved å velge feil sted å jobbe. Og jo tydeligere du kan være i forkant, og ikke minst være veldig tydelig på hvem som ikke passer inn, jo bedre er det. Absolutt.
Velg et sted å jobbe med OMU, og ikke minst velg sjefen din med OMU. Nettopp, og det bringer oss til aller siste punkt. Du er jo leder på markedet. Har du fått mange henvendelser? Ja, jeg har fått en del henvendelser.
Masse morsomme, altså den morsomste henvendelsen jeg har fått, det var fra Torstein Flakne i Stage Stalls, som sa at det alltid åpner en gjestetrummerslagerplass på meg i Stage Stalls. Jeg kjente akkurat der det da, den går jeg for, den går jeg for. Men det har vært en høy henvendelse, og jeg føler meg privilegiert som får henvendelser. Jeg synes det er veldig hyggelig. Det er både på jobber, og det er på type styreverv og så videre. Jeg er jo der hvor jeg føler at det er
Jeg føler jo at jeg har de ti beste årene foran meg som leder. Jeg føler at jeg har energien som skal til. Jeg føler at jeg har blitt litt klokere, litt mer erfaren. Det skal jeg ta med meg inn i neste oppgavene som jeg gir meg kast med, men akkurat nå så trekker jeg pusten litt og tar mye kaffe om dagen og har masse interessante samtaler. Du sa jo, jeg tror du sa det før vi begynte å ta opp her, at en toppleder
Kan du ikke studere deg til å bli en toppleder? Ikke ført ut. Så mye handler om erfaring. Nå sitter du og er 51, du har erfaringen. Er det veien videre nå? Neste ti år er det ditt ti år innenfor toppledelse? Vi får se da. Jeg tenker at det som er viktig for meg er å prøve å
Være tro mot det som er viktig for meg. Og kjenne på hva jeg vil gjøre. Jeg tenker mindre på stillingsnivå, titel og sånn. Jeg tenker mer på oppgaven. Jeg tror jeg er veldig motivert av at jeg ser at det er en A-B-reise. At det er noe jeg skal gjøre, noe jeg skal utvikle. Et mål. Et mål som ikke nødvendigvis er der selskapet er i dag.
Det kjenner jeg er viktig for meg. Jeg kjenner at jeg henter energi fra folk rundt meg, så arbeidsmiljø, kollegaer, både at det er flinke folk, men at det er hyggelige folk, det tror jeg kommer til å sette veldig, veldig høyt opp på lista mi da.
Så det er sånne ting jeg tenker på om dagen, mer enn jeg tenker på bransje og titler og stillinger og sånn. Jeg har gjort mye greier, de tingene er ikke nødvendigvis så viktige for meg, men jeg har lyst til å skape noe. Jeg har lyst til å jobbe med flinke og hyggelige folk, og det er det jeg kommer til å lete etter.
Basert på dette intervjuet har jeg inntrykk av at de som får deg får en veldig reflektert og dyktig person, så jeg ønsker bare lykke til Trond. Takk for det, Lukas. Veldig hyggelig å være her. Tusen takk for at du delte den innsikten med oss og våre lyttere. Lykke til! Takk skal du ha.
Hei, hvis du likte denne episoden, så abonner på den og gi den gjerne en 5-stjerners rating med dine tanker. Hvis du er interessert i temaene vi tar opp på denne podcasten, så anbefaler jeg deg å gå inn på skifter.no. Og hvis du mener vi fortjener deg, så kan du gjerne støtte oss ved å abonner på Skifter. Takk for at du hørte på, og så sees vi neste uke.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.