Takk for at du har hatt meg, Lukas. Det er en plass å være her i dag. Har du aldri vært til Norge før?
Jeg har aldri vært til Norge, så jeg er virkelig nødvendig til det. Ja, og vi er nødvendige til å ha deg. Så la oss komme tilbake til det. Kan du fortelle oss litt om din bakgrunn?
Selvfølgelig, med plass. La oss begynne fra begynnelsen. Jeg har første honnurdegri i psykologi fra det som er en prestigios universitet i Italien, Padova. Det som er unødvendig for meg er at jeg begynte min karriere som utviklingspsykolog med klinisk forskningsperspektiv.
Jeg jobbet i de eksperimentale laboratoriene på Padova Universitetet i min tidligere karriere. Jeg har også en stor passion for musikk og kommunikasjon. Så etter å ha studert psykologi, har jeg regnet master i dette området, og har jobbet for en del tid på å undersøke musikale preferensier hos de som er i adolescenter, samt for radio-businessen.
Etter dette fokuserte jeg på positivt markedsføring, en mix av forskningsmetodologi og modert musikk for å forvandle alkoholabuse hos ungdommer.
Du kan kanskje begynne å spørre deg hvordan du kom til å jobbe i Growth. Ja, det er det. Jeg ble innmærket av det som var den tidligere digital marketing-verdenen. Alle digitale kanaler brukte å kommunikere produktvalg til ulike høyheter.
Så siden da begynte jeg å gjøre mye selvstudier og forskning, og jeg begynte faktisk å jobbe i den digitale markedsindustrien. Og det har vært en personlig utviklingsjourney hele tiden, som var i stedet for gjennomført og praktisk læring i appellert utvikling, ledelse.
operasjonsoptimisering, teambuilding og forandring av forandring, skalering av en business building for håndtereende utvikling, og hvordan man innoverer for å overpasse infleksjonspunkter. Som du sa i begynnelsen, var min siste og største utfordring med Skyscanner, hvor
Jeg ble en employee nummer 32, og gikk etter å ha kjøpt en kompani med over 1000 kjøpere, som fikk en kjøp av 1,4 billioner kroner. Jeg har jobbet her i nærmest åtte år, så jeg har bidratt til å forbedre flere ganger 10 forhold til forholdet til businessen.
Det er derfor jeg har forstått min ekspertise i det nye verksakringseføringen. Kan du fortell meg hva Skyscanner er?
Skyscanner er en kjøp- og kjøp-søk-enginn. Skyscanner gjør det for å gjøre kjøp- og kjøp-enginn enklere for folk. De forstår fly, kjøp- og kjøp-enginn og hotell. De gjør det for å gjøre det enklere å finne de kjøp- og kjøp-enginnene for kjøp-enginnene som ønsker å gå på kjøp eller en business trip.
And how many users does this service have? Skyscanner has got currently over 60 million unique users per month, and over 60 million downloads of the app. So it's a pretty big business, and serves a lot of travelers worldwide. And it also has, you know, 10 offices worldwide.
rundt om i verden, og det er sannsynligvis en del krenser og mange språk, så det er tilgjengelig for alle mennesker på hele planeten. Hvilke nummer var det før du begynte?
Da jeg begynte, tok jeg over utviklingen av den italienske markedet. For å gi deg en idé, denne websiden var ikke engang lokalisert. Den ble tilsluttet med en veldig rudimentar Google Translate, og den hadde rundt 50 000 brukere i måneden.
Da jeg tok det på et år siden, kom vi til ca. en million brukere, som var i stort sett fra organiserte trafikkjører, så det var fra håndtere, som gjorde Skyscanner den nummer en metasekning i Italien i et veldig kort tid.
Så det var begynnelsen, og du kan se at reisen var lang, og det tok firmaet til en veldig annen posisjon, hvor utviklingen ble oppnådd flere ganger enn
Og å få en kompani til å bli kjøpt for 1,5 billioner kroner er et gøy. Ja, det er det. Gratulerer på det. Du har sikkert vært en stor del av det.
Ja, det er en del av det. Du får aldri så mye krav om du ikke gjør et riktig samarbeid. Men det har vært en plass å jobbe med så mye folk i disse årene. Hvordan har du vunnet en search engine som Skyscanner fra 50 000 til 1 millioner brukere i én år? Hva var de kjære tingene du gjorde?
På den tiden var det bare om å forstå hvordan man kan oppnå den berømte produktmarkedet.
Skyscanner var først utbyttet som en webseite for å hjelpe brittiske reiseverkere å finne kjøpflater for å gå hvor de ønsket på fredag. Så produkten var sikkert også tilgjengelig for en italienisk publikum, men som jeg har sagt før, var den ikke rett og slett lokalisert. Det betyr at tradisjonene ikke var akkurat,
The commercial relationship with airlines and online travel agents were not quite there. And they didn't include local partners. We didn't have any relationship with the local journalists that could support with the obviously advertising and public relations side of the marketing mix. So I basically focused first
på forståelse av hvordan man kan oppnå produktmarkedsfitt. Sikre at produktet møter italienske utdannelsesmål som er rett og slett utgjort, og at det er en møte av kommersielle møter som flyr over hele verden, inklusive italienske avdelinger og alle veier som kan være interessant for italienske mennesker.
Så det var den første stedet, og jeg tror det er et sted som alle start-ups bør ta før de investerer noe signifikt markedsmål i å opprette en bruker. Den andre delen var faktisk å prøve å forstå hvordan man kan vokse en business med veldig lignende budgeter.
At the time we were talking about a proper startup, less than 50 people team, and just me, with the help of some other colleagues trying to figure out how to become number one in that market. We focused a lot on search engine optimization. At the time we
Vi trodde at å bygge opp viktigere innhold som kunne servere behov for reisebefolkningen i forhold til å inspirere dem på hvor de skal reise, når de skal reise, hvor de skal gå, utbytte bestemmelser og så videre, med å forberede valget en search engine som SkyScanner kan gi, var et kraftig og vennlig miks.
Og selvfølgelig trenger du mye strategi og arbeid i forhold til å gjøre høyre-høyre-lengd, gjøre sikkerheten at du bygger opp en meningsfull relasjon med lokale influensere, at du blir kjent av relevante journalister, at du forklarede verdien av ditt produkt, slik at du faktisk kan regne markedskjær.
Det er ikke en lett kjøp til lykkeskap, det er bare daglig kraftig arbeid for å oppnå forståelig forbruk. For å svare på ditt spørsmål, det var en miks av å sikre at du oppnår produktmarkedsfitt, og at du finner den rette markedsmiksen til å utbytte din brukerbasis og å holde dine kunder i lang tid. Hvordan vet du om du har produktmarkedsfitt?
Det er en veldig god spørsmål. Jeg tror det er flere måter å vite. Den eneste måten er å se på retensjonspatternene. Når du kjøper brukere, og de aldri kommer tilbake, så har du sikkert ikke oppnådd en produktmarkedsfitt, fordi de ikke har noe verdier ut av det.
Så en simpel måte å gjøre det, er å sikre at du holder øye på rettende brukere. Så etter at du har kjøpt dem, må du ikke spenge ekstra penger for å kjøpe dem igjen.
You can also obviously complicate your life and be much more precise and come up with mathematical models that can help you assessing for example internal metrics, what I would call the AAR or pirate metrics, so for acquisition, activation, retention, revenue and referrals, and see how these are moving upwards for that very market.
and mixing them with external factors and metrics like the travel market size, in this case obviously we're talking about a travel search engine, but depending on the industry in which the startup operates, you can
- og vurdere metriser som er relevante til å forstå markedets størrelse, - - forbringingsoppgavene, hvor mange konkurrenter som er i markedet, - - og hvor fragmentert markedet er. Jeg vil gi deg et forbehold. Hvis markedet er en monopol, og det er bare én stor online-travelsagent, - - er det ingen grunn til å eksiste.
for en search engine like Skyscanner, for det er ikke mange muligheter å forstå. I stedet, hvis markedet er ekstremt formentet, og du har 50-60 flyer eller online-travelsagenter, så er du sikker på at du vil addere valg til flyerne, fordi du gjør det kraftige for dem. Så det er mer friksjon, mer mulighet.
Det er en veldig god måte å si det. For å ansette produktmarkedsfitt kan man si om brukerne er glad og engageret med produktet, om de får verdier ut av det, og om de kommer tilbake når de må se for å finne trevelsoppspunter.
Eller den mer komplekse og kanskje analytiske måten, er å komme opp med en modell som er basert på statistikker som gir deg en indikasjon av hvor snabbt og hvordan helst du grunner i denne markedet, ta i høyde både internatøy og eksternal faktorer som ikke er under din kontroll. Så du sier at du bør begynne på botten av funnelen og jobbe ditt vei opp?
Jeg sier at utvikling er en måte av å se på hele finansjonen. Du kan ikke fokusere bare på oppføringen uten å se på retensjon, for eksempel. For det vil være en veldig dårlig game, og en veldig kostelig. Hvis du ikke har produktmarkedsfitt, og du kan ikke retine dine brukere, så risikerer du å få en million brukere som aldri kommer tilbake til ditt produkt, og har potensielt vart en million dollar i å oppføre dem.
Ja, så hvilken tid er det da du trykker på knappen og fokuserer på å få nye kjøpere til ditt produkt?
Som jeg var prøvd å si før, jeg tror at hva som er definisjonen eller kalkulasjonen av å ha en kjøpt produktmarkedsfitt, det er det viktigste momentet som separerer et veldig moderat investering til en større eller større investering til å oppnå en større userbasis.
I min mening er det en viktig regjering når man gjør growth hacking. Det betyr at ingen signifiske investeringer bør forstå produktmarkedsfitt.
Så for å gå tilbake til spørsmålet ditt, jeg tror at når du vet at du har solgt et problem for lokale brukere, så kan du begynne å oppføre med mer kompetanse. For du vet at de kanskje kommer til å få verdier og komme tilbake til ditt produkt. Så er dette tiden da start-ups bør gå til investerer, etter at de har reist produktmarkedet? Bør de vente til det?
I believe that you could choose that path if you want to be sure to get probably a more significant investment. Because by then you're going to have more analytical points at your favor. And it's going to be easier to justify forecast for growth patterns for your business.
Du kan også finne investerer som er veldig åpenmessige og liker ideen din og gir deg tonner av penger bare for å eksperimentere med den. Men jeg tror det vil være en sikker og også vise sted for å begynne å spørre for investeringer etter at du har definert hva produktmarkedet betyr for ditt produkt.
Interessant. Hva ser du som de beste eksemplene når du arbeider med utvikling? Hva har du sett som de beste eksemplene i å arbeide med utvikling?
Jeg er sikker på at vi vil dele mange eksempler på det i Oslo, men min favoritt, selv om det ikke er noen eksempler, kommer ut av HubSpot. Jeg elsker i høyeste fall å tenke på deres fornøyede vp av Gross, Brian Balfour.
Grunnen til at jeg snakker med ham er at han ledte teamet i utvikling av HubSpot Sales og HubSpot CRM til å bli et produkt som i to år faktisk vokste sin ulike brukerfigur fra jeg tror det var rundt 2.000 til de høyeste 6-figurerne.
Jeg liker hva Houtbot har gjort, og fortsetter å gjøre nå, selv om det ikke er Brian Balkor, ved å ha bygget en større utviklingsmetodologisk framgang som fortsatt gi resultatene og rett nivå av forandringer til deres produkter og deres markedsstrategi.
The reason why I'm mentioning him also is not just for this example that might be well known to your audience, but he is one of my favorite growth experts on the planet because he took growth to an entirely different level.
Så han har ikke bare vokst til ulike bedrifter, men han har også vokst til det jeg kan definere som et meta-nivå. Å skrive og validere det vi fordeler, et vokstkurs. Det er en serie av vokstløsninger som nå attraverer hundre av de utfordrende voksthackere rundt hele verden. Og hva han gjorde sammen med ...
and other famous growth hacker, Andrew Chen, he rigorously tested methodological frameworks that can be easily adapted to any startup and business reality, maybe B2B or B2C. And, you know, I picked this example because this is really what I would call a best-in-class example of not only growth, but the growth of growth.
Jeg ser det. Brian Belfort fra HubSpot, hva gjør han nå etter HubSpot?
Så han gjør, jeg tror han investerer mye av sin kjærlighet, la oss si, og tid i denne reforge-kursen som jeg var nødvendig med. Det er en kurs som de testet et par år siden i en simplifert versjon, og som jeg tror har reist utgjort utstyr i best practices i de siste sprinsesene som de har lagt ut i dette år. Jeg har tatt det selv, og jeg må
Jeg kan si at selv om jeg er en god ekspert i utvikling, så har jeg fått mye opplevelse av det. Derfor er jeg glad for at Brian Valker har brukt litt av tiden hans på å validere en del av disse forskningene. Hva har du lært ved å jobbe med utvikling som har surpist deg?
Det er en interessant spørsmål. Jeg tror at utvikling er en overraskelse. Det resten er nødvendige måter. Grunnen til at jeg sier dette er at hvis du ikke blir overrasket av utviklingen, så vil du ikke se noen forandringer eller forandringer. Og de bevegelser som er nødvendige for å vokse en business og komme opp med flere kreative ideer,
However, one of my basic but key learnings is that growth is about
for større sammenheng mellom funksjon og team, klarhet av visjon og prioritisering av forsøk. Det er en tendens nå til å se størrelse eller størrelse-hacking som et revolusjonært konsept. Jeg tror ikke det er det. Det er nå en trendig term for å ta kjøp av et øvergrunnsproblem som er om hvordan man driver de rette brukerne til de rette produktene,
at the right time in the right context. So if I have to put it simply from a business perspective, how do you make your business sustainably successful? It is not a substitute for marketing or products for me. It is a structural concept that puts emphasis on the need to not work in silos. So, you know, for example, product versus marketing or
eller oppføring av forståelse mot aktivisering av referansretensjon. Så ja, dette er det som surpiserer meg om hvordan folk ser på kvinner mest. Er det noe du tror er truen, men som de fleste vil ikke si? La meg tenke på det. Ja, faktisk tror jeg
Empathy is the greatest growth lever of all. And saying this, I'm quite aware that this is a controversial statement to make, you know, in a growth hacking interview, because often emotional intelligence and strict revenue targets clash.
Men det er min mening at empati for de mennesker du arbeider med, eller til og med din manager, eller de mennesker du mentorer, og særlig dine kjøpere, er viktig for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stå i stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å stedet for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for å sted for sted for å sted for sted for sted for sted for st
Det er min tro på at uten empati kan man ikke få seg i kostumers skjerm. Og sikkert kan man ikke kunne løse problemene kreativt. Og skaffe den viktige emosjonelle sammenhengen som differensierer deg fra andre bransjer. Så du tror at empati er kjøret av kreativitet?
Det er brunnen til å vokse et sannsynlig business. Og grunnen til at jeg sier dette er fordi at numre kan gi deg innsatser for nye fornøyingsopportuniteter. Men empati gir deg et dypere nivå av sammenheng til en fornøyingsopportunitet.
Det kan være på et nivå av karriereutvikling, eller på et nivå av business growth, eller på et nivå av userbase. Når du må vokse og skalle en business eller start-up, uansett om du kan empatisere med dine team og dine jobber, du kan ha den beste produktideen i verden, men du må ha din team til å forstå det.
Så det er mer av olje i maskinen? Ja, det er rett. Det er en god måte å visualisere det. Hva ser du at mange bedrifter gjør feil med forbruk?
Når man gjør utvikling eller utbytte til et utviklingsteam, er en av de største forandringene jeg har hatt flere ganger fra konsultasjonen min og fra å snakke med foreldre fra ulike firmaer, å forstå utvikling som et problem bare av det nye utviklingsteamet.
Mitt punkt her er at utviklingen begynner på produktkontrollen. Det handler om å forbedre distribusjonen av hvilken produktkontroll- -du bygger opp, og å bygge opp en mye- -adopteret metodologisk framgang som sammenligner jobbere- -med de samme Nordstar-metrikene og AAR-metrikene.
If you have a lack of such an alignment and shared ownership of the growth problem, this will certainly lead to lack of growth itself. Or, you know, what Andrew Grove would call a critical inflection point. So, yes, I think, you know, what many companies do wrong is the fact that they see growth as not the problem of their business, but just of the growth team.
Jeg ser det. Så det bør være noe som alle i en kompani bør være bekymret over, og ha rollen i? Absolutt. Absolutt.
Det er ikke veldig lett å gjøre, og det bringer meg til neste spørsmål. I dag er mange start-ups som anbefaler utviklingsmetoder som du har nevnt. Men er det bare for start-ups, eller kan det også bli inkorporert av store korporasjoner? Det er en tilgang til den tidligere spørsmålen, fordi
større forhold er svære å forandre. Er dette en metodologi som større forhold kan bruke for å større deres business?
Det er en utrolig spørsmål, og takk for at jeg fikk muligheten til å stå på dette punktet. Jeg tror at utvikling er særlig viktig for start-ups. Og grunnen til at jeg sier dette er fordi de normalt har å valide deres produktproposisjon.
And of course they have several constraints, like limited budget in primis. So they need to be very careful on how they spend their effort, their time, their people, their money. And growth hacking is, you know...
I sin originale definisjon er det et prosess av rapide eksperimenteringer gjennom markedet, produktutviklingen, salgssegmentene og andre områder i businessen for å identifisere den beste eller mest effektive måten å forbruke det businesset.
I think it can and should be applied in every business, no matter how big they are. I'm pretty sure that even big corporations want to keep growing and don't reach any inflection point. So
It is about how you manage the speed of your experimentation after all. And you know, it has been proven by research that to greater number of experiments correspond greater growth for the business itself. So in reality I think growth hacking is
Det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å si at det er utenfor det å
ofte stakk i strukturer som er mer rævde og høyere hierarki. Og veldig ofte, jeg vil si for ofte, i funksjonale politikk. Så disse faktorene går ikke bra med den sped som krosshacking krever i forhold til eksperimentasjon. Så jeg
Jeg tror det er mer ekstensivt å få bort alle aspekter som i en stor samfunn slutter samfunnet. Det gjør det selvfølgelig mer vanskelig. Å appellere en metodologi til en 20-mennesker-startup er mye færre og lettere enn å gjøre det i 5.000, 10.000 eller 50.000 mennesker.
Ja, så tror du at dette eventuelt blir nedfallet av den store korporasjonen? Fordi den ikke kan bevege seg fast nok for å holde fast med det fast-pacende miljøet?
Det er det sikkert. Og du vet, grunnen til at jeg sier dette er at jeg har snart snakket med en utrolig stor del mennesker som brukte å jobbe for en stor korporasjon, veldig kjent bransjer og også veldig stilt bransjer, som vil gå tilbake og bruke deres skill set for mindre start-ups, bare for å få deres...
Det er en basbakk av å kunne begynne å begynne på vei, og å eksperimentere og innovere, og å kunne putte inn i praktikk en idé, selv om det er samme dag. Noe som man sannsynligvis aldri har sett i en stor korporasjon. For man må gå gjennom så mange prosesser og oppføringer, og høye hierarkier som man må gi oppføring for, at det skaper mye frustrasjon.
Ja, så større forhold som, men du nevnte HubSpot, det er ganske stort nå, jeg tror. Men for HubSpot er det sannsynligvis en del av deres DNA, så de vil sannsynligvis ha en god mulighet.
Jeg tror det. Jeg ser også fra nære eksempler på growth hacks som de har laget, for eksempel integrering og samarbeid med Typeform for å generere virale leder, at de fortsatt anbefaler growth hacking-metodologi veldig bra, og de beveger seg ganske snabbt.
Og som du sa, det er sannsynlig en spørsmål at de bygget det fra kroppen og fra det veldig, veldig begynnelsen. Så det er en integral del av deres DNA. Men som start-up, drømmen om en start-up er ikke å være en start-up, ikke? Drømmen om en start-up er å bli større.
Vi har eksempler av start-ups som begynner å bli byggeforbund med mye politikk, fordi de mimikerer hva andre byggeforbund har gjort, og de hører folk fra byggeforbund til vitale rolle. Er det derfor viktigere for start-ups å være tru til byggeforbundet?
the thing that got them big instead of becoming the one that are being attacked by a new startup? I think there isn't just one truth and one answer to that question. It's a very complex subject, but for me, the essential aspect of growing a business successfully is that of deciding what you stand for.
Og grunnen til at jeg sier dette er at jeg fundamentalt tror at vi som mennesker trenger et sted. Og en mening som gjør at vi går til arbeid hver dag, i minst åtte dager i vår eneste liv. Så hvis det er en start-up eller en stor korporasjon, så er det ikke viktig, så lenge jeg tror på det stedet de setter for seg selv.
Dette løper meg til det som er viktigst å holde, fra start-up til større firmaer, som er kulturen.
Kulturen du utvikler for deg selv, for egenkjøpene dine, for dine jobber, de valgene du bestemmer dem for å behandle seg på, er noe som kan, og som jeg synes skal, bli sant, uansett størrelse av businessen.
For det gir en menneskelig framgang på hvordan man investerer tid for å forgrunne en business. Ja, interessant. Jeg er helt enig med deg på det. Så siste. Hvilke tre beste tips vil du ha for en kompani som vil se utstyr? Tre beste tips. Vel,
Jeg vil ikke dele tre tips, men la meg dele de tre korene aspektene som jeg synes du må bygge og forbedre for å få en kompani til å stå større. I min opplevelse og i mitt mentale framgang, utvikler størrelsen om tre fundamentale aspekter.
One is growth culture, which is what I was mentioning before in trying to answer your previous question. And basically it's about how you embed the growth mindset in your company values. How you...
Enabler dine arbeidere ikke å være bekymret for å feile, men faktisk anbefaler dem å lære fra feil. Og, du vet, å fortsatt lære og vil å vokse personlig og profesjonelt. Hvordan du bygger opp
for eksempel den rette talenten via et annerledes kompetensframverk, og hvordan du utvikler ditt intervjuerprosess, så du sikrer at du hører bare de beste menneskene som vil hjelpe deg til å succes i dine objektiv.
Så dette er den første aspekten. Den andre for meg er utviklingsstrukturen. Hvilken struktur skal du implementere i ditt business for å forbedre utvikling på et sted og sannsynlig?
Det er en stor debatt om om forholdet til markedsforskning er det samme som forholdet til produkt, eller om forholdet er en miks mellom produkt og markedsforskning, og analytikk og inngeniøring.
For meg er det ikke viktig hvordan man definerer utstyr, så lenge man har en sammenligning i sin egen verktøy som alle kan forstå og alle kan sammenligne mot. Så når man får ut den definisjonen,
Det er viktig at du strukturerer dine team og dine mennesker rundt den definisjonen for å forbedre utviklingen av utvikling, og selvfølgelig å unngå noen måter som kan komme fra lenge prosesser eller uavhengighet rundt den definisjonen og relaterte objektiv.
Det tredje, for å slutte, er for meg, de grunnene du bygger for å forbedre utviklingen i din organisasjon. Jeg vil gi deg noen praktiske eksempler som jeg synes er alltid veldig hjelpende. Da jeg var sky-scanner, spiste jeg en stor del tid tenkende på hvordan jeg kan hjelpe de regionale teamene til å forstå
om de har oppnådd produktmarkedsfitt, som var spørsmålet du spurte meg i begynnelsen av denne chatten. Så vi har spist noe tid sammen med vår grønnskapsteam til å bygge et produktmarkedsfitt-tool.
It's a tool that considering internal and external metrics as I explained before would automatically allow an easy analysis of your placement and your position in a market telling you if you are actually increasing your product market fit or not. Another growth tool that I think is essential to see growth is
For eksempel en tool som gir deg mulighet til å prioritere eksperimentasjonen din eller dine utviklingsidéer i løpet av din Nordstar-metri.
The North Star metric, which is something that Sean Ellis talks about quite a lot, and I know he'll also be speaking at this conference, is something that should serve as a guidance for all employees to actually choose which idea
er mest utsatt mot andre. I Skyscanner har jeg brukt litt tid til å utvikle en all-star-metrik prioritisasjons-tool som kan brukes av alle teamer i produkt, finansiering og regional utvikling for å forklare en idé mot en annen og se på en veldig automatisk måte hvilken som har den største utsattheten
i forhold til Nordstal-metriken. Så du bygde faktisk utføringen fra skjerm? Ja, vi gjorde mange eksperimenter for å valide behovet for våre internkostnere, og så bygde vi utføringen fra skjerm. Du trenger selvfølgelig hjelp av veldig talenterte mennesker, inkludert gode datasjensere, for å gjøre dette, men i slutten var det et utføring som ble veldig anvendt av firmaet. Så du kan misjone eksperimentet
experiment-ID's to the North Star metric. Is that the point? You can see what will have the most impact on the North Star metric.
Korrekt. Hvis vi vil forstå det, så er det prinsippet. Det å få til å oppføre effekten av et eksperiment eller en ide som du kom med for markedet, eller for ditt kanal eller for produktet du utvikler, er det som er på den overraskende nordsternetriken.
Jeg ser det. Det er interessant. Så hvis jeg kan sammenlegge, så er det kultur, sammenligning og å bygge de rette grunnlagene.
Ja, jeg tror det er kultur, sammenheng rundt definisjonen av utvikling og hvordan du bygger struktur for dine team. Og siste er utviklingstokene som du vil bygge for å forbedre utvikling på skala i din organisasjon. Så må man faktisk bygge tål, eller er det tål som er tilgjengelig som man kan bruke?
Oh no, there are plenty of tools. Obviously, you know, there are a lot of discussion going on about MarTech, you know, and buy versus build of marketing automation. I think it's a
Det kan være en personlig valg av teamet ditt eller hvem som leder utviklingen i organisasjonen din for å forstå om en utvikling der ute egentlig har en måte å gjøre. Eller om i noen fall dine behov og behov er så personalisert at bare en in-house, kustomisert utvikling kan faktisk oppnå ditt måte. Ok, jeg ser det.
Det slutter også vår lille samfunn, Jara. Takk for at du har tatt tid til å snakke med meg om utvikling. Vi ser frem til å se deg i Oslo i november på shift.
Takk for at du var med. Det har vært en plass. Takk for at du fikk oppfordringen til å fortelle litt om min opplevelse. Jeg er veldig begynt å se på at jeg kan være med deg i Oslo snart. Takk.
Hei, er du en CEO eller CTO i et vekstselskap og trenger flere utviklere? Da vet du at det er ganske krevende å finne dyktige utviklere i Norge. Men håpet er heldigvis ikke ute. Cefalo er et norsk outsourcing-selskap som har klart å bli en av de aller beste arbeidsgiverne for seniorutviklere i Bangladesh. Cefalos spesialitet er å rekruttere og bygge langsiktig utviklingsteam sammen med den norske kunden.
Og det å ha faste utviklere gjennom Cefalo skal i praksis oppleves som å ha egen ansatte. Så er du interessert i å høre mer om å ha eksterne utviklere, så vil Cefalo gjerne ta en veldig hyggelig prat med deg. Så sjekk ut cefalo.no, altså C-E-F-A-L-O.no.