Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen.
Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Nå, Jan Svein, hvordan får du til endring i ditt liv? Ofte så nurer jeg på om det er stabilitet som er en større utfordring for meg enn endring. Jeg har tenkt mye på dette her, særlig opp mot denne episoden, personlig liv og sånt.
og inn i organisasjonsliv, og inn i de ulike oppgavene og rollene vi har, så handler det ofte om å forstå barrierer og endre. Det gjør vi på ulike måter. Vi dytter folk forsiktig i nødger, og jobber med styrer og folk til å få til større ting. Og så vet vi ofte vår utfordring også, det er å bygge det som varer. Og så bygge gode organisasjoner rundt oss, og få ting til å skje igjen og igjen og igjen.
som skal skje. Så jeg synes jeg lever i et sånt evig spennende mellom det å skape endring og det å prøve å skape om ikke ro, så i hvert fall stabilitet. Jeg vet ikke om det er noe du har sagt? Jeg vet ikke hvor mye endring jeg får til her i verden, men vi jobber jo på et felt der jeg rurer med bærekraftig business som handler jo dypest sett om endringer
Det er en erkjennelse i bånd om at her er noe ved hele riggen vi har laget oss som samfunn og som verdenssamfunn som krever noen ganske omfattende endringer. Og så er det noen interessante greier med mikro og makro. Hvordan er det endringer skjer i det store? Jo, de starter blant annet med endringer i det små. Vi er ikke alene om dette her. Vi har jo stått og stanget hovedet vårt mange ganger. Hodene våre. Og ikke fått til det vi ønsker.
altså ikke fått til de endringene vi har ønsket, og så møter vi jo mange folk i samme situasjon. Å jobbe med bærekraft, så er jo ikke det alltid populært. Det er jo litt sånn festbremsoft, og det er en fot som på en måte stopper en sånn...
alltid snakke om å gå fremover til noe, men kanskje gå bakover til noe. Så det er mange som opplever det som en upopulær rolle i en organisasjon, for eksempel, og som opplever at de stanger når de forsøker å få til disse endringene i virksomhetene sine.
Og dette diskuterte vi blant annet med deltakerne på eksekutivprogrammet vårt i Bergkraftig Business forrige uke faktisk, nå er det litt spillet sin. Og det var to av deltakerne der, Siri og Maria, som trigget oss til en diskusjon i rommet der om hvordan er det endring skjer, og litt sånn endringsledelsesperspektivet på Bergkraftig Business. Det startet egentlig med at vi hadde en diskusjon om sirkulær økonomi, og så kom
Kommer vi da inn på et spørsmål, ja, hvordan er det egentlig endringene fra lineære til sirkulære forretningsmodeller skjer? Hva er det der trigges av? Er det et vedtak på styrerommet, eller er det en aktiv CEO som tar grep, eller kan det komme fra et sted lengre ned i virksomheten? Og dette er jo et tema som vi
Jeg har vært innom mange ganger på ulike måter, og lenge har vi tenkt at vi skulle invitere en god venn og kollega av oss som har spisskompetanse nettopp på endringsagenter. Og derfor var det ypperlig at Siri og Maria ga oss den lille dulten som skulle til for å gjøre akkurat det i dag. De skal opp til en endring, vi. Så det er altså sånn endring, Bjørn. Det er som en finger inn mellom ribbeina på akkurat riktig tidspunkt.
Og derfor er vi veldig glad for at vi har fått inn i Bærekrafts eventyrstudio i dag Monika Rydland, som er kollega av oss her på NOH. Hun er programdirektør på NOH Executive og jobber der med mange ulike program, blant annet Design Thinking-programmet som hun har vært.
sentrali, ikke minst den nye eksekutivmasteren i ledelse og mye annet. Og Monika, hun tok jo i sin tid doktorgraden på temaet mellomledere som endringsagenter. Og vi skal ikke kun snakke om mellomledere i dag, men det er sikkert at vi kommer til å komme inn på, men vi skal snakke om endringsledelse og hva er det som får endring til å skje, og det gleder vi oss til. Velkommen i Berggravs Eventyr studio, Monika.
Tusen, tusen takk. Du er ofte på scener rundt forbi og blir ofte invitert for å snakke om dette opp endring. Er det mange som gruer seg til du kommer? Det er mange som kviser etter akkurat den dagen. Nei, jeg har full forståelse for det dere snakker om. Det her med endring er veldig krevende. Og jo eldre jeg har blitt, jo mer ydmyk har jeg blitt overfor endring som fenomen.
Forskning viser jo også at det er krevende. 70-75% av alle strategiske initiativ, de misslykkes eller feiler. Det er jo krevende å vite, og samtidig gir det en ydmykhet, men også en begeistring på at dette skal vi få til. For det er jo tross alt 20-25% som...
Som får til noe. Og hvordan vi, de som får dette til sammen, hvordan skal vi få til endring? Hvordan skal vi få endring til å skje? Det er jo det jeg brenner så heise for. Så jeg håper jo når jeg får lov å komme ut at det jeg ønsker at den skal sitte igjen med er jo at det er håp der. Det er mulig å bygge opp kapasitet for endring og omstilling. Det er mulig å forstå rolle si bedre. Det er mulig å forstå konteksten bedre. Organisasjonen sin bedre.
Og så jeg kjenner at vi er litt i samme båt. De refleksjonene dere har gjort, det gir veldig mange enn sant.
Fordi endring, da står vi, vi er nødt til å forholde oss til at endring skal skje, og så ser vi også at det kan være komplekst og krevende. Men det er mulig. Og denne muligheten, og denne håpet, og den kapasiteten som vi kan bygge sammen, det er der jeg ønsker å treffe og løfte frem endringsagenter. Og egentlig endringsagenter på alle nivåer. Med alle endringsagenter, men ikke alle kompetente endringsagenter, som en klok...
kollegaen min sa en gang. Så jeg ønsker jo at vi sammen skal bli mer kloke da. Og en av de tingene jeg har lyst til å si er jo at hvordan skal jeg definere endring? Hva er strategisk endring? Og det finnes så mange ulike definisjoner på det, men det er en som jeg har lagt min elsk på.
Fordi den gir meg litt trygghet på at dette er krevende, men det er mulig. Men en må bare kjenne at vi skal gå inn i et felt som vi må forstå. Og da er altså strategisk endring som et forsøk på å endre etablerte sannheter, virkelighetsbilder og praksis. Og da kan vi jo alle gå hjem og sitte oss ned og skrive ned tre sannheter. Og så forestille oss at det kommer noen inn i rommet og sier at det er der, så du tror på at man må glemme. Da skal vi tenke helt nytt.
Da kan alle kjenne på at man kanskje kommer litt i forsvarsposisjon, eller blir litt redd, eller litt trigget. Det er viktig å kjenne at det er der man skal inn. Det er den døra man skal inn. Ofte å jobbe med etablerte sannheter og virkelighetsoppfatninger, og den adferden og den praksis som vi er vant til å trygge på å
Gleder oss til å komme på jobb og ta en kopp kaffe og begynne å jobbe, sånn som jeg alltid har gjort. Dette er sikkert et stort spørsmål, og det er jeg for vane med, men jeg tenker på sånn, det er jo noe ved status quo som vi liker. Det er jo noe av grunnen til at endring er vanskelig. Og så er det jo ofte sånn at selv hvis vi
på et vis misliker status quo, så liker vi han likevel, om du skjønner hva jeg mener. Vi kunne sett for oss at det er mange måter jeg kunne vært bedre på, men det er jo litt digg at ting bare er sånn som det er, fordi det å endre seg og endre forhold rundt seg, det er jo stress. Og da kan du jo se for deg at det kan være endringer hvor det er en
kalle det negativ inngang, altså type sånn, vi er en stor virksomhet, og nå må vi kutte i stokken, vi skal bli færre, for eksempel, sånne type, altså det er liksom en åpenbart negativ inngang for mange. Men så kan det også være endringer som gjelder
er mer sånn positivt ladet altså nå skal vi gå, nå skal vi begynne å jobbe lin eller at du på en måte er motivert av en eller annen sånn positiv endring er endringen like vanskelig uansett, altså er det sånn at frykten motiveres mer, eller at gleden ved noe nytt motiveres mer vet vi noe generelt om forskjellene på ulike typer endring på den måten? Ja, altså takk for gode store spørsmål, jeg liker deg Takk for at du ja, nei
Nei, altså jeg tenker jo at for det første så er det jo innforbi endringsteorien som vi snakker om nettopp da, som vi driver av for endring. Er det en krise som oppstår eller en mulighetsrom? Ofte så kan det komme flere endringer samtidig som både det kan være kriser og mulighetsrom samtidig, men det kan vi snakke om litt senere kanskje. Men det første er jo at kriser er jo kanskje lettere. Det er lettere å få til endring når det er en krise. Men tenk deg at et helt land og en hel verden under pandemien har begynt å gå digitalt.
Som et eksempel. Og det gjorde vi jo fordi vi forstod at vi er nødt til å endre oss. Så en krise kan jo skape en sånn
Nå må vi endre oss. Forståelse for det. Og hvis det er stille og rolig, og vi har en suksess, og det går fint, og det er trygt, så er det jo vanskeligere. Samtidig så er det noe med å mobilisere gjennom mulighetsråd. Og der vil det jo være sånn at noen ser lin, som du nevnte lin, så har jeg lyst til å trekke opp det som et eksempel. Noen vil si at endelig, endelig så har organisasjonen skjønt at dette må vi jobbe med, og nå får vi et verktøy for det også, sant?
Vi kan stå sammen og finne ut hvordan vi kan bli mer effektive i samspillet vårt. Dette er klokt. Mens andre vil tenke «Åh, dette ønsker jeg faktisk ikke å bruke tiden min på». Jeg har hørt historier der om endringer som skal innføres, og det er møter der folk plasserer stolen med ryggen til den som skal innlede det.
Eller når du nevner Lin, de omtaler han eller hun som har ansvar for denne tavla da, som de kommer inn med og triller inn hver morgen, som tavlegjæven. Så det er ikke alle som er glad i Lin, Lars Jakob. Nei, jeg ble litt overrasket når Lars Jakob sa det. Ja, det er jo litt overraskende. Jeg kan tenke meg ganske mange posisjoner som ikke har vært tvunget til å jobbe smidig og just in time-mål.
og stille alle disse hvorfor, hvorfor, hvorfor spørsmål. Det er noen sånne overskrifter som kommer til topplokket mitt når vi er inne på lin. Jeg må tenke meg at det er mange der som har hatt det fryktelig godt tidligere. De føler seg truet, eller som har også legitime grunner for å si at, vet du hva, lin meg her og lin meg der, eller hva når du enn kommer drassende med inn døra, så er det faktisk en grunn til at vi her på sykehuset har gått
gått hunder på medisin hver morgen klokken halv ti, selv om en ny direktør på et sykehus kan påstå at den praksisen der, den kommer fra ordentlig gamle dager, liksom. Leger trenger ikke lenger å jobbe på denne måten. Og så kan man si at nei, legene har blitt alt for vant til dette her, og de gjør det bare for at de blir opplært å gjøre det i sin tid, og det kan jo hende at man da skal for eksempel tenke mer enn lint, da.
på et eller annet vis å bryte med disse her normene, men det kan jo også være særdeles gode grunner for å beholde den praksisen. Og du nevnte disse 75 prosentene av strategiske forslag som ikke gikk, og så tenkte jeg, er det på grunn av at 50 prosent av disse 75 var det dårlige forslag? Eller hva er grunnen til at de ble...
ignorert eller nedstemt eller ikke gikk det kan jo hende at det ofte er veldig bra og at det kommer en del ideer inn med den tavla eller hvilket som helst annen tavle da som rett og slett ikke er gode ideer Ja, og det er jo hva er god og en dårlig idé hvordan vurderer vi det og det er litt tilbake til virkelighetsbildene våre sannhetene våre som setter seg i organisasjoner
på hvordan vi skal jobbe og hvorfor vi gjør det vi gjør, som er veldig, veldig sterke. Så jeg skal ikke snakke og disse alene, for lin kan være en veldig fin måte, altså det er veldig mange ulike måter du kan komme sammen på og begynne å diskutere hvorfor vi jobber sånn vi jobber, og hva er det egentlig behovet? Og du nevnte jo design thinking, Nors Jakob, i forhold til det med å virkelig forstå behovet.
Hva er det vi skal løse sammen? Så det er jo en innsikt å gå den veien er jo utrolig smart for å få til endring. Se på å hoppe på løsninger, og kanskje hoppe inn i virkelighetsbildet som har i dag. Har du sett det, om det er bedre effekt der hvor man har gått inn på en sånn problembasert måte, såkalt design thinking, at det leder til...
større grad av vellykket endring. Design thinking er en veldig klok måte å gå inn i der på, ja. Virkelig. Det som du sikrer da, det er at du får klaret i det faktiske behovet. Og når vi er inne på endring og hva som trigger oss, så jeg har jo organisasjon for ledelsesprogrammer der jeg jobber med implicit teorier og explicit teorier.
Og eksplisitt teorier er jo alt det forskningen forteller oss som er klokt å gjøre som leder, og i endring. Så vi vet veldig mye. Men hvorfor gjør vi det ikke da? Jo, vi har noen implisitte teorier. Og det er det vi prefererer egentlig å gjøre. Det er erfaringene våre, og det er triggerene våre.
Så når vi står oppe i endring, så kan de bli løst ut. Og da har vi en tendens til å velge å ta en rolle som endringsagent, som er bare lyst på mer implicit teori enn det eksplisite teori. Så tilbake til når jeg er ute og snakker, så ønsker jeg å løfte frem endringsagentene og ulike måter å gå inn i endring på, som gjør at en kan få mer bevissthet på
Hva er teorier som ligger til grunn for handlingene dine? Og det er jo tilbake til det som Sveinung nevner, hvorfor velge en å jobbe på den måten på sykehuset. Jo, det handler jo om både en vane, noe er klokt i det, men er det andre måter vi kan jobbe på? Og vet vi at vi er nødt til det, perspektivmeldingen, vi vet vi blir færre hender i arbeid, vi er nødt til, altså arbeidskraftsproblematikken ligger der, og så vi trenger
og jobber på nye måter. Selv så trenger vi å bli mer bærekraftige. Vi vet jo det. Men så er det den der knowing-doing-gap i forhold til hva betyr dette for meg helt konkret i mitt arbeid hver eneste dag og de valgene jeg skal gjøre. Og selvfølgelig for organisasjonen vår i forhold til de virkelighetsoppfatningene vi har om oss selv.
Og når du bruker etter begrep endringsagent, det er litt sånn interessant, fordi jeg kan forestille meg, dette er skikkelig spekulativt, men jeg kan forestille meg at det er to gruppe grovt sett da, som hvis du lukker øynene og tenker på ordet endringsagent, hva er det du ser for deg? Og da tror jeg at det vil være en gruppering som lukker øynene og ser for en endringsagent, det må jo nødvendigvis være en som har mye makt, en som kan få ting til å skje, så liksom sånn
jeg ser for meg en slags CEO eller tilsvarende da. Og så tror jeg det er andre grupper, og det kan godt hende den gruppa jeg står i, som lukker øynene og tenker at jeg ser for meg en endringsagent, ja det må være en eller annen som er
Ikke nødvendigvis i opposisjon, det er ikke det jeg mener, men noen som ser hva de med makt gjør, og så tenker de at vi må jo gjøre noe annet. Og så kommer endring fra et eller annet sted inn i organisasjonen, og det kan være på nivåer rett under siden, eller det kan være en mellomleder, eller det kan være en på gulvet, for den delen som bare ser at her er det noe som kan gjøres bedre. Dette vil jo selvfølgelig også avhenge litt av hva slags type endring det snakker om, og hva slags omfattende endring det snakker om.
Og igjen da, for å ramle ned i denne store spørsmål- grytaen min, hva vet vi om når det er mest effektivt at for eksempel en mellomleder som er endringsagent, at det er der det kommer fra? Altså, er det noe med typerne endringer å gjøre? Eller er det noe med
typen organisasjon å gjøre. Når er det vi trenger at endringer kommer fra toppen, og når er det vi trenger, eller trenger, det er en dårlig formulering av spørsmålet, men jeg tror du forstår hvor jeg vil hen. Hva vet vi om forskjellen på endringsagenter som er høyt oppe i organisasjonen kontra de som er lengre ned? Takk for spørsmålet mitt, fordi det minner meg om min prøveforelesning. Når jeg sto 19. mai i 2018,
Det var en nydelig dag i Bergen, og jeg hadde skikkelig vondt i magen for jeg skulle få mitt prøveforelesingstema. Klokka ni så banker det inn på mailen, og der sto det nemlig et spørsmål som jeg tror du ville elske. Og der sto det nemlig, in english, men jeg tar det på norsk. Hva er endringsagentens rolle innenforbi et rasjonalt funksjonalistisk og et sosialt konstruktivistisk perspektiv på endring? Nå kan vi snakke lenge om det.
En gutt min, Henrik, var 13 år da, og han så reaksjonen min. Han kom borte med en gammel klem og sa, husk mamma, det er kun en PHD. Han er veldig fin. Men da måtte jeg jobbe med de to perspektivene, og da møtte jeg to ulike filosofer på veien, som har gitt oss perspektiver som påvirker oss den dag i dag, som påvirker tenkningen på hva en endringsagent er. Og innfor å bli et rasjonelt funksjonalistisk perspektiv,
perspektiv på endring, så har du demokratis som sier at det finnes en virkelighet, det er en sannhet der ute. Skal du endre organisasjonen, så må du tenke at det er struktur eller mekanikk. Du kan endre en del her, så får du ikke den andre delen. Skal du få til endring i bærekraft, så ansetter en ny bærekraftsdirektør og får opp en divisjon der. Du endrer strukturen i organisasjonen din. Og det vil alltid være samsvar mellom det du sier på kick-off-møtet i januar og det som faktisk skjer ute i organisasjonen.
Gukodaili. Da er topplederen endringsagenten, gjerne i kombinasjon med konsulenter som er inne og ser på EU-direktivet, bærekraft, vi er nødt til å få dette inn i strategien vår, strategiske initiativer, og så ruller vi det ut.
Så kommer da Herre Klautes, som er i opposisjon, sosialkonstruktivisme, han forteller at det er ikke bare en sannhet der ute, det er mange virkeligheter. Og skal du jobbe med endring, så må du se på en organisasjon som noe levende, dynamisk,
som gjør at du kan gå på jobb en torsdag, fredag, ha avdelingsmøte, presentere den nye strategien og kjenne at dette er kjempefint. Ha en god helg og komme tilbake igjen på mandag og bare bli møtt med utrolig mange ulike typer reaksjoner. De som kommer inn på kontoret ditt og sier at dette var helt fantastisk, endelig er organisasjonen der den skal være. De som kommer tilbake og knapt ser på deg,
fordi de orker ikke å innnå seg i denne endringen. Det er noen som allerede har begynt med endringsarbeid i sin enhet, og andre som virkelig er ute og jobber akkurat sånn som de alltid har gjort. Og det er endring. Masse uforutsett som skjer. Så det vil ikke nødvendigvis være samsvar mellom det som blir sagt og
på denne her kick-off-møtet og det som faktisk skjer ute i organisasjonen litt tilbake til 70-75% feiler. Og ja, Svein Nøng, jeg er så enig med deg at det innforbi innovasjoner må vi prøve å teste og pilotere og lære underveis. Men når en satt en strategisk
endring og sagt at dette skal vi faktisk gjøre, så er det noe med hvor det skal vi da gå inn hvis det finnes disse to ulike perspektivene på endring. Innforbi sosialt konstruktivistisk perspektiv så er det mange ulike endringsagenter på mange ulike nivåer som du er nødt til å møte og mellomlederen blir jo den som møter disse ulike reaksjonene i siste konsekvens. Mellomlederen det er alle de som rapporterer opp til øverste toppleder som er helt ute først til lengeleder.
Og de blir nødt til å møte ulike typer reaksjoner, og We som er anerkjent mellomlederforsker, han snakker om mellomlederen som terapeuter. Det er et ganske sterkt ord, være terapeuter. Skal du virkelig møte mennesker der de er? Skal du møte deg selv der du er? Og du skal klare å bygge opp en forståelse for hvorfor vi skal gjøre denne endringen her, og hva det betyr for oss. Og så møte disse reaksjonene, men samtidig bygge kapasiteten for å få det til. Så
I dette perspektivet så tenker jeg at vi trenger begge perspektiver. Vi trenger en fortelling ut som vi kan stå for. Dette er den strategiske retningen vi skal jobbe med. Vi skal jobbe med bærekraft fordi at. Og så må man samtidig ta inn over seg at som endringsagent på ulike nivåer så må man også forstå at det finnes veldig mange ulike virkeligheter som en må jobbe med. En må skape rom
for å ta imot disse ulike reaksjonene. Og en må jobbe godt med å forstå hva er det faktiske behovet. Og da er vi ikke inne på behovet i forhold til brukeren eller kunder, men behovet til den ansatte, eller mitt team, min avdeling, min organisasjon, for å få til denne endringen. Og da kan en bygge endringskapasitet, og det er jo nydelig. Nå ser jeg at jeg har lyst til å spørre om noe. Hva er det du har for anbefalinger?
Vi lever jo i en verden, en sånn
TV-verden hvor det er mye såkalt virkelighet altså mye reality og folk settes sammen og så skal de løse ulike typer oppgaver så synes jeg det har vært en dreining uten at jeg har forsket mye på dette her synes jeg det har vært en dreining de siste årene at det er flere sånne plot twists, altså det skjer ting underveis og det er vanskeligere å planlegge fra uke til uke da for eksempel et sted hvor folk har tatt over en gård i mange uker så skal de gjøre noe sammen eller så slatter de opp av et fjell over tid
så virker det som produksjonen legger inn flere og flere ting som skal endre på plottet. Og de som man tror kanskje tidligere i programmet, og det er jo mye på klippingen, skal få til å stemme en viss vei, eller få gruppa til å agere på en viss måte. De får seg ofte et slag på trynet. Når jeg hører på det, så er det to ulike paradigmene i filosofien her.
Hvordan leve med dette kaoset? Hvordan gå inn på farmen kjendis første uke og sitte som vinner i uke ti, og så er du nødt til å få med deg nye konstellasjoner, bygge relasjoner. Plutselig så kommer det folk inn i programmet som du ikke har vært med før, som du ikke har kontroll over. Plutselig så mister du viktig alle hjerte. Så det er jo litt av den der virkeligheten som du beskriver.
bra i en organisasjon også da, i et sånt lite mikrokosmos som mange synes det er gøy å følge med over tid, ikke sant? For her er det folk som du vet er nødt til å samarbeide, er nødt til å jobbe for å få fram sin mening og bevege det i en viss retning, samtidig så er det sånn, det er jo et ekte kaos der, ikke sant? Og sånn vil det jo være i mange organisasjoner også, du sier at man kommer med en veldig lekkere strategi før helgen, altså på mandag så vil du møte de som i god grunn sier at, vet du hva,
Artig historie du forteller der, men jeg tror jeg fortsetter som jeg gjør. Nå har jeg pratet med noen andre også, og vi er helt enige. Så hjertelig velkommen til å prøve igjen. Jeg tenker, hvordan lever med denne usikkerheten? Hva ville din profesjonelle vurdering og råd til en reality-deltaker være for å gå inn og få det sånn som hen vil?
Jeg tenker at det er en veldig god beskrivelse, Sveinung, av livet vi lever i, faktisk. Nå er jeg i formen, satt litt på spissen, og skal skape god TV. Men de fleste av oss lever jo i en TV-serie. Det er derfor sånn at vi går inn i en organisasjon som opplever dette veldig ofte, at det skjer endringer, og jeg har selv levd i organisasjoner der det er en stor grad av puls, og du tror at nå er vi kommet på plass. Nei.
Og etter hvert så innser jeg mer og mer at det faktisk sånn livet er. Endringslandskapet vi lever i, vi kan fortelle om da som å, jeg håper at etter 1.4.2025, da skal det bli stabilt og godt. Da er det ikke flere endringer på dagsorden, da kan vi kose oss med å holde på akkurat sånn som vi gjør i mange år fremover. Sånn er det ikke lenger, sant? Så det er det med å faktisk erkjenne at vi står i endring og er nødt til å forholde oss til endring.
På en klok måte. Det blir viktig. Og da er det alltid fra å huske og spise og drikke og sove godt. Bygge gode nære relasjoner til å gå inn i organisasjonen med nysgjerrighet for andres perspektiv. Og det som er så utrolig artig i dette, det er jo at jeg får lov å møte mange skoleledere og styrere i barnehagene.
Det første jeg vil si er at styrere i barnehager er jo fantastisk gode på innovasjon, og barn er jo de beste på innovasjon. Og så går vi på skolen til slutt og går vi på innovasjonskonferanse, for vi blir helt glad av at vi har det klare. Vi klarer ikke å tenke nytt. Så det er jo et aspekt. Det andre aspektet er jo at skoleledere jobber med noe som heter 21st century skills.
Ikke så fint? Og da er jo skill som jeg trenger, akkurat nå. Og det er i hovedsakelig tre ting. Du skal lære å lære. Du skal lære å jobbe med mennesker som tenker helt annerledes enn deg selv. Og du skal være kreativ. Og Koti var en sist kreativ. Og Thea Hjelmeland er en nydelig kunstner som jeg jobber sammen med innimellom. Hun forteller at kreativitet kan kokes ned til en setning.
Og det er, tenk på noe du ikke vet. Er ikke det deilig? Og hvor ofte sitter vi oss ned og tenker på noe vi ikke vet. Veldig mange organisasjoner jobber med endring, og vi jobber med det som heter å utnytte ressursene for å bli mer og mer effektive innenfor dagens virkelighetsmodell eller forretningsmodell. Eller virksomhetsmodell var det jeg var på jakt etter. Så vi blir veldig gode på å bli mer effektive på det vi kjenner og er trygge på.
Kan bli irriterte der, og få det at noen mener at du må jobbe litt fortere, eller jobbe annerledes. Men det er innforbidet trygger. Og så har du da så heter exploration som handler om å tenke på noe du ikke vet. Gå inn i det utkjentet. Stå med et bein både i å bli mer og mer effektivt, og jobbe med å utforske nye forretningsområder.
jobbe med bærekraft. Vi vet vi må det, men vi vet ikke helt hva det er. Hva betyr dette? Så da er vi å, du var tilbake til farmen, Sveinung. Da er vi å bare erkjenne at sånn er faktisk livet. Og organisasjonslivet. Og da er vi da å stå trygt i seg selv, og være nysgjerrig på andre perspektiv, skape tid og rom for de gode diskusjonene, der stemmene blir hørt i rommet.
Der vi ikke sier, nei, nei, nei, vi går bare videre med en gang. Der vi faktisk, hva mener du? Hva er det som ligger til grunn for? Hvorfor tenker du at vi må bevare dette her? Hva er ditt virkelige behov? Og ikke minst, hvordan ser verden ut rundt oss? Og det gjør vi tilbake til innovasjonskapasitet. At du har noen i organisasjonen som faktisk senser dynamisk kapabilitet. At du har noen som senser det som skjer litt ut forbi organisasjonen. Og da, tilbake til deg, Lars Jakob, da kan det jo være en...
så senser det, men det kan også være en ut på gulvet, eller en mellomleder, så senser dere. Og hvis du da har en organisasjonskultur
Eller da Floyd og Goldberg snakker om som mellomleder, som strategisk aktør, som talsperson, som banker på døra til sin leder og forteller at vi er nødt til å bruke tid og penger og ressurser på bærekraft. Hvis ikke så mister vi relevansen og konkurranseevnen vår. For våre konkurrenter, de jobber med dette her på en veldig god måte, og vi mister relevansene. Vi kan ikke bare tenke effektivitet,
Vi er nødt til å putte flere ting inn i strategien vår. Så dette med å kunne forstå si roller, forstå endringslandskapet, forstå konteksten, forstå ulike typer endringer, krever ulikt av deg som leder. Da blir kompetanse viktig for å få til endring.
Vi jobber jo i en sektor, vi tre, som er paradoksalt på et vis. For på den ene siden er det jo mye ved akademia og kunnskapssektoren som er jo basert på endring i betydning av en trudde at vårt beste forsøk på å forstå et eller annet fenomen var sånn, og så plutselig var det noen som forstod
fant et bedre svar på det spørsmålet, og da flyttet feltet seg dit. Så på noen fundamentale måter så er vi jo, vi trodde at jorda var, eller at jorda gikk, prøvde å gjensole rundt jorda, og så skjønte vi etter hvert at jorda gikk rundt sola, og da flyttet det, det var vondt å komme seg dit, men nå flyttet jeg seg dit. Lenge siden sist vi svarte på et så stort spørsmål i
akademia, men det er jo liksom litt den greia som er der i bånd. Samtidig så er det jo en sektor som er veldig seig på mange måter, fordi det å skape endring i vår sektor, ja, lykke til. Vår gode kollega, nå dessverre nylig avdød, professor Victor Norman, han er jo kjent for å ha sagt sånn omtrent at å drive endring i akademia er som å flytte en
Gravlund. Det er en drittjobb, og du får ikke noe hjelp av deg som allerede er der. Og ikke bare det han la til, han la til at i tillegg så stritter de seg imot. Så det er enda verre. Enda verre, ja. Men derfor så er det så...
deilig, Monika, når det er noen som er endringsagenter i denne verdenen. Og det er jo derfor vi, ikke bare derfor, det er mange grunner til at vi blir så glad hver gang vi treffer deg i korridoren, men en av grunnene er jo at du er jo nettopp en sånn type endringsagent i det akademiske livet, og du
Du har gått den smale sti og tatt doktorgraden og kvalifisert deg for livet videre, men så begynner du å gjøre masse andre greier. Noe av det var jeg inne på i innledningen, knyttet til programutvikling og programledelse i executive market for NOA Executive, hvor du har vært med på masse kreativt.
innovasjonsarbeid. Men så i tillegg så er jo du en av de mange NO-hårene som etter hvert også velger å gründe kunnskapsbasert. Altså med andre ord, ta ut de ideene og perspektiver som du forsker på og som du kan aller best, og forsøke å utvikle verktøy som kan brukes for ledere der ute som har lyst til å få endring til å skje.
Så du er jo, i tillegg til de rollene vi allerede nevnte, så er jo du gründer av selskapet CoCreate, og der har jo du nå nylig lansert et verktøy for hvordan jobbe med disse typerne endringer. Kanskje du tar oss litt mer inn i det, både fordi at dette her er jo en slags anvendelse av det vi snakker om nå, men også fordi at det du gjør der er jo endrings- og innovasjonsarbeid i seg selv, og det kan jo få et verdt hjerte til å smelte i denne sektoren vår.
Tusen takk. Jeg kjenner hjertet mitt smelter også når jeg får en så fin beskrivelse. Tusen takk. Og dette brenner jeg virkelig for. Og utgangspunktet er jo at jeg har vært mellomleder selv og opplevd å ha blitt utsatt for endring og utsatt andre for endring. Og så har jeg opplevd at vi som mellomledere i samme organisasjon tok denne rollen veldig forskjellig.
Så gikk jeg og tok en doktorgrad, og så opplevde jeg at jeg fant forskning som viste og utviklet mine roller for hvordan du kan ta endringsagent-roller som mellomleder. Og så viser det seg når jeg presenterer dette her, at ledere sitter og sier som toppleder at jeg kjenner på det samme.
Jeg ser de samme rollene i styret mitt. Eller jeg ser på mine ansatte. Jeg finner jo de der på kontoret. Så jeg føler at jeg har fått et sånn breiere felt. Altså et breiere nedslagsfelt. Men i utgangspunktet så er dette et verktøy som er rettet mot lederskap. Og lederskap i endring. Og så fant jeg
Og det er så artig, for det er ofte når vi snakker om endring som sier at det er krevende. Jeg sier jo det selv, det er krevende, og jeg har blitt livsklok på hvor krevende det er. Men det er ikke alle som synes at endring er krevende. De synes faktisk det er skitgøy. Eller de begynner med å synes det er veldig gøy, og de blir kanskje ansatt fordi de har det der drivene i seg. Og så kommer de inn i en organisasjon, og så spør folk, eller sier folk, bare spør om det er noe.
allerede da skal du få en sånn rødt flagg, for da kan det bety at de ikke er så veldig opptatt av å høre hva du ser. Men de har masse å fortelle deg om dagens praksis. Men jeg har lyst til å fortelle om disse fire endringsagent-typerne som jeg fant, og som er grunnlaget for dette rolleanalyseverktøyet, som gjør at du kan gå inn og du kan rett og slett finne ut hvem er du som endringsagent,
Ikke fordi du skal begynne å gå rundt med t-skjorter med prosentvis fordeling, men fordi du skal bli mer bevisst på hva er dine styrker og hva er mulighetene som ligger og utvikler seg her. Jeg fant fire ulike endringsagentroller. Det ene kaller jeg for børgebeskytter. Børgebeskytter er en som er opptatt av dagens praksis og utrolig glad i faget sitt og jobber kanskje lenge med det.
Sånn at når endringen kommer, så vil jeg børjebeskyttet bli litt sånn, jeg må gjøre litt lokale tilpassninger, jeg prioriterer litt vekk endringen, og jeg er opptatt av driften. Og jeg er veldig opptatt av å bevare. Vi er nødt til å gå rundt halv åtta med den medisinen som Sveinung sa, men dette er vi nødt til å ta vare på.
Sånn at de som er børgebeskyttere kan jo kjenne litt ondt i magen når endringen kommer, eller når vi skal snakke om disse endringsagentrollene. For hvis en kjenner at den er det, så kjenner en også at jeg kanskje ikke er den som har mest kraft i endringen. Men hvis en tenker endringskapasitet, så består det av at vi skal holde butikken åpen, skolen åpen, institusjonen vår åpen.
samtidig som vi skal endre. Så i en organisasjon, hvis du skal få til kapasitet for endring og få til endring, så trenger du også noen børgebeskyttere som tar vare på, bevarer, både i forhold til hva må man ta vare på, som ikke mister marked her, eller tillit hos våre brukere og innbyggere, men også hvordan vi skal holde ting åpent mens vi endrer.
Så fant jeg Freudis facilitator, som er veldig opptatt av å få til endring i sin enhet. Virkelig veldig god på det. Mange har Freudis facilitator fordi de er
De er glad i å få til endring, litt sånn silopasert, litt sånn rasjonalt funksjonalistisk tilnærming, der du har ulike mål ute i organisasjonen, og der Freudis virkelig leverer på sine resultater, eller måletall.
Så hun er veldig god på å forstå hvorfor skal vi gjøre denne endringen, hva betyr denne endringen for mitt team, kommunisere ut hvorfor, hvorfor, hvorfor, trene, trene, trene på nye ferdigheter og få det til. Og gjerne begynne å benchmark med andre avdelinger i samme organisasjon og like å ligge i front i organisasjonen. Understøtt av insentivssystemer ofte.
Det er veldig fint, du kan gå på allmående møter og fortelle at nå skal vi kjøre gjennom bærekraft, det er viktig for oss, og så har du frøydisfasilitater som bare gjennomfører dette her. Det er veldig, veldig deilig, men ofte skal vi begynne å jobbe mer på tvers.
Og da trenger vi andre typer endringsagenter også. Og da fant jeg jo Frida Fornyer, som er jo den som kom inn i organisasjonen med et nytt blikk, som er glad i endring, som ikke forstår helt hvorfor snakker dere om endring som er negativt. Det er jo bare positivt, og vi er nødt til å posisjonere oss for fremtiden. Og
Og har dere lest om hvordan man jobber med bærekraft ute i Europa? Har dere lest om hvordan man jobber med bærekraft i dette selskapet her borte? Allerede lenge før organisasjonen endelig får det på strategisk dagsplan og handlingsplan.
Så har Frida fått gjøre jobb med dette her i sin enhet. Så endelig kommer endringen. Og hva gjør Frida da? Hun springer rundt i hele organisasjonen. Hun forteller om hvor viktig dette er, og nå må vi nødt til å jobbe på tvers av enheten. Så hun er virkelig god på å skape vitalitet i organisasjonen. Stille spørsmålstegn med grunnleggende sannheter og virkelighetsbilder.
helt fantastisk å ha sånne type folk i organisasjonen. Men det er ikke alltid like fantastisk å være den type folk i organisasjonen. Det er ikke alltid de få som ikke støtter. Du trenger lederstøtte, virkelig, for å få leve ut den
endringsagent-typen. Men det finnes også en utfordring med Frida, og det ene går jo på organisasjonen som jeg er inne på, er den mottakelige for dette, og det andre er jo, er Frida observant på de som sitter stille på kontoret, selger kontoret sitt, og er helt stille etter avdelingsmøte på mandag, som ikke er med i diskusjonen om hvor viktig dette er, som er på en helt annen plass enn hovedet.
Altså, em til å være sensitiv for andre typer perspektiver, og ikke bare den som bare springer fremover. Og det siste er da Sindre samskaper, som er på en måte litt sånn råkestjerne i materialet mitt, fordi Sindre er utrolig god på å forstå hvorfor skal vi gjøre dette her, litt lik på facilitatoren, sånn sett. Hvorfor skal vi gjøre det? Hva betyr det for mitt lederskap? Ruller det ut i sin organisasjon gjennom aktiv samhandling og dialog med sine ansatte? Det kan gjøre ondt å endre, men den gjennomfører endringen,
så begynner det å gå gjetor, riktig går, og folk tar kontakt, og Sindre blir opptatt av hvordan vi skal jobbe sammen på tvers av organisasjonen for å virkelig få bærekraft på dagsorden i alle våre verdikjeder og leveranser utenfor innbyggere og kunder. Desse fire endringsagentrollene, de lever i organisasjonen, og det viktige er å forstå hvem er du, hvem har rundt meg i mitt team, og hvem er vi i vår organisasjon.
Og utgangspunktet er jo at vi har et samfunnsoppdrag eller en strategi. Og så, hvem er vi? Og hvem bør vi bli? Når vi får direkte spørsmål om hvordan skape denne endringen, så
Lese deg riktig da, hvis du sier at det første du må gjøre er jo å gå inn og kjenne deg selv. Altså sånn, hvem er du her, om du alltid er sånn, eller hvilken rolle er det du tar i en gitt situasjon, gitt organisasjon. Og så høres det ut som du må bygges litt team her, og kanskje være litt snillere mot seg selv, og ikke tenke at det er den enkelte selv som...
nødvendigvis må ta alle disse rollene, men at man er nødt til å akseptere både et kaos, altså jeg synes også du setter ord på det kaoset i organisasjonen, fordi vi er mennesker, for det er ulike meninger, men sånn at skal man da, har man sett og avdekket et problem, og ønsker å få gjort noe med det, og ønsker å få til en endring, så kanskje man skal være litt snillere mot seg selv, og ikke tenke at jeg kan ikke være alle disse fire.
Jeg kan være noe av kanskje hver av dem, jeg har kanskje litt sterkere på noe av dem, men jeg er nødt til å bygge et lag rundt meg med mennesker som kan støtte meg på ulike måter. Jeg var lurel på, er vi litt for strenge med oss selv i sånne endringssituasjoner og tenker at vi skal gjøre for mye av dette her selv som enten en mellomleder eller en toppleder eller en hvilken som helst annen rolle? Jeg er jo veldig glad i laget og kraften i et lag.
En solist kan være fin å høre på for all del, men det er jo noe med kraften som du får når du har et fellesskap rundt deg. Og ja, jeg tenker, du må vite hvem er det du prefererer å være. Og da kan en ta denne rolleanalysetesten, og så får en opp et bilde, og så kan en se på «er dette bildet jeg kjenner meg igjen i?».
Hvis ja, da kan du jobbe mer grunnleggende innforbi da, eller ble jeg overrasket? Det er jo også interessant. Men da er det med å se hvem har jeg rundt meg, og hvordan skal vi spille hverandre gode? Hvordan skal jeg slutte å bli irritert på Frida Fanny som hele veien kom opp med nye vitale spørsmål?
Og hvordan kan jeg se at børgebeskyttet var viktig nå, men kanskje vi skal også begynne å flytte på andre litt. Fordi at en kan utvikle seg. Jeg tenker at en prefererer noen rolle, ja, og det kan være gitt en kontekst og gitt en endring.
men den har alle forutsetninger for å lykkes hvis den tar ned skuldrene, bygger psykologisk trygghet og inviterer til et rom der det er lov å ha ulike perspektiver inn, ha tid til å diskutere det godt, og så jobbe med seg selv, ja. Både være snill med seg selv, men også utfordre seg selv på hvorfor velger jeg å ta denne rollen her? Er det noe jeg opplever at det blir forventet av meg, eller er det noe jeg har utviklet over tid, en sånn
trygg, innforbi her er jeg trygg så da velger jeg denne rolle her og hva kan jeg lære av de andre og hva må vi lære av de andre for vi kan, hvis vi skal bli veldig effektive innforbi dagens virksomhetsmodell så skal vi kanskje ta, da er det nok nå skal det holde nesten på seg å ta til tak i meg men da kan det være nok med børgebeskytter og frøydisfasilitater men hvis vi skal ut og jobbe mer innovativt og jobbe på nye måter og jobbe på tvers av organisasjonen så trenger vi de som har en mer breddig rolleperspektiv sitt
for nyhjelm og samskaperne. Og kanskje da sånn avslutningsvis, kan et råd til deg som har lyst til å skape endring i virksomheter, og kanskje spesielt deg som skal lede det, være også da at endringsledelse krever teamledelse og teambygging, og da kanskje spesifikt, hvis du ansetter en frida for nyhjelm, nå prøver jeg meg her så får du korrigere meg om jeg tar feil,
om du ansetter en frida for ny her for å drive endring i virksomheten få ut og spise lunsj med børgebeskytter og at de blir gode venner det slo meg mens du snakket her det er et prinsipp i det som jeg kaller for Chestertons fence hvis jeg husker det rett et jære, det tror jeg bildet sånn omtrent er at du kjøper en bondegård og så går du rundt og ser på området og så ser du at det er et sånn gammelt jære der ute, så tenker du først vi må jo rive ned det gamle jæret
Og så viser det seg at kanskje på utsida der i Ære så var det en sint okse som nå ender opp med å drive og løpe inn på eiendommen din hele tiden og lage helvete, ikke sant? Og
Tanken er jo selvfølgelig at ikke rivene gjære før du skjønner hvorfor noen satt opp. Og så er det farlig hvis det blir for mye børgebeskyttet i miksen, fordi da kan vi ta ned noen gamle gjære, ikke en gang de som ikke trengs lenger, for han er oksen i dag for lengst. Men noen gjære, de trenger vi. Apropos samskaping, den samskapingen av endringskraft som kan ligge i at noen som virkelig forstår
og bryr seg om status quo, kanskje litt for mye, blanda med den endringsagenten som kommer inn og sier at her skulle vi jo gjort ting på en helt annen måte, men som kanskje av helt naturlige grunner ikke har den samme verken forståelsen eller respekten for det eksisterende, fordi at den ikke har vært med på å bygge opp det eksisterende.
og en kommer inn nettopp for å være en impuls for endring, og da er kanskje denne kombon mellom, ikke for å trekke frem to av de fire rollene dine, men der er det kanskje noen kraft av hvis du klarer å bygge et team som får ut det beste i begge de to rollene sammen. En veldig nydelig oppsummering av hvordan jeg kan jobbe, og finne ut om oksen har død opp. For det er essensielt. Så det er litt tilbake til behovet og design thinking som en god måte å jobbe på, sant?
Hvorfor gjør vi det vi gjør? Og hva ligger til grunn for handlingene våre? Og denne dype respekten for det som en gang har vært. Og da var jeg på en konferanse en gang, og det sto en administrerende direktør på podiet som sa at gårdstakets spilleregler fungerer ikke lenger. Og da har jeg en stor respekt for det arbeid som har blitt gjort i organisasjonen så langt, men nå er det nye spilleregler. Og jeg tenker også at bærekraft er jo et sånt...
som vi er nødt til å gå inn i. Nødt til å gå inn i, og så er vi nødt til å, litt som jeg sa litt inn i det, vi er nødt til å bygge organisasjoner rundt det, bygge noen institusjoner rundt det som varer, ikke sant? Altså sånne der evige eksperimentene for å prøve å finne ut hvordan man skal gjøre dette her. Vi ser jo mange tegn til det, og vi kunne ha fortsatt vi på en episode til nå på reguleringer, altså sånne der, hvordan man prøver da å støpe noe fast, ikke sant? For å
Vi trenger jo det også, vi trenger å bygge disse organisasjonene som varer som gjør at man kan bytte ut en sykepleier med en annen enn, en lege med en annen enn og en sekretær med en tredje. Samtidig som man får til disse endringene. Så tusen takk for å...
å være med i dag. Takk for veldig kloke refleksjoner. Jeg gleder meg veldig til å høre hva lytterne tenker om dette, og så håper jeg vi kan få lov til å invitere deg igjen en annen gang og fortsette fra. Tusen takk. Jeg kommer veldig gjerne tilbake.
Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Peder. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette.