#JP027: Bærekraft i styrerommet

Det du ser for er å identifisere de viktige sannsynlige og miljøforskjellige regjeringen for din egen kompetanse. Identifisere hvor risikoene er, og hvor mulighetene du skal forbedre som kompetanse, og hva som er mest materiale. Det er en utrolig tid å tenke på hva en egen business alltid har vært om å løse problemer for folk, eller å løse muligheter for folk. Dinne episoden av Berggratts eventyr, Sveinung, den er enkelt og greit inspirert av en veldig spennende uke vi hadde sammen i forrige uke, når vi til og med fikk lov til å treffe hverandre face to face, så eksotisk. Det tror jeg er over et halvt år siden sist, Lars-Jakob, jeg synes du tar deg veldig, veldig godt ut. Tusen takk. Kan du gjenta det med mer overbevisning og... To året drygt, det er det stemme. Vi ville jo forventet etter så lang tid at forfallet var større, men jeg synes faktisk det var en forbedring rett fysisk. Men det var ikke det som er tema for denne podcasten, at vi har møttes fysisk, men vi møtte jo også styrer fysisk i forrige uke, og disse styrene hadde jo ikke møtt hverandre på over et år, kanskje. Et stort... norsk finanskonsern og et norsk stort industrikonsern, og begge to med tematikken for dette styre-seminaret som de var på. Tilfeldig, det var ikke sammen, hvert sitt styre-seminar. Hva er da bærekraft og innovasjon? Hvor går veien videre? Hva har skjedd siden sist? Hvilke typer trender er det som rører seg? Hvordan er det de skal ta bærekraft inn i strategien? Hvordan skal det påvirke de selskapene de eier hver dag? Hvordan skal det påvirke eventuelle oppkjøpfusjoner? Hvordan skal det påvirke samarbeid mellom selskapene? selskaper de eier i konsernene sine og så videre. Så ja, det der var veldig, veldig spennende, både fysiske møte og tematikken, og at det sitter der beslutningstagerne i store norske virksomheter klør seg og spør seg selv, og så spør også oss da. hva bør vi gjøre fremover, hvorfor, hvordan, og hvilke effekter kan vi forvente oss av det? Og dette ga oss jo impulsen vi trengte for å lage en episode. Vi er planlagt å lage lenge, fordi vi har jo vært opptatt av styrets rolle i bærekraftsarbeidet til virksomhet, enten det er store eller små virksomheter, enten det er offentlige eller private. Så har jo vi lenge argumentert for at styret bør ta en... både tydeligere rolle, men også ta mer plass. Og det er jo med en viss empirisk dekning. Her er det jo forskning som viser viktigheten av styret sin involvering i å både sette agendaen og sette sette energi bak og muskler bak bærekraftsarbeidet som heter den forankringen på toppen. I tillegg så skjer det jo en rekke utviklingstrekk i disse tider, og vi skal komme inn på flere av deg i løpet av samtalen, og her er det jo nok å peike på slike ting som at NUS, Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse, kommer med nye retningslinjer hvor bærekraft må tas inn mye tydeligere. G7-landet har begynt å peike i denne retningen, og da er vi på nasjonalt nivå. Her er jo en... Her er jo et taktskifte og en trøkk i denne involveringen av styret i bærekraftsarbeidet. Vi har jo sagt mange ganger, til og med i en tidligere episode, at noe av det jeg og du har vært heldige med å få være med på de siste 15-16 årene, er jo fanden til bærekraftsarbeidet. feltet, om du vil, eller til bærekraftsutfordringer oppå varietasjerne i virksomheten, fra en mørk kjeller hvor det satt en eller annen å jobbe med det her for 15 år siden, til at det i dag er et naturlig tema på direktørenes kontor og på styrets kontor, og det er nettopp da styrets rolle i ditt arbeid som er tema for denne episoden. Det er jo interessant på flere måter. Du nevnte disse internasjonale trekkene. Jeg tenkte på EUs taksynomi her, som vi hadde en episode tidligere med Tina Saltvedt fra hennes perspektiv og vårt perspektiv. Men rett før oss, på det ene styre-seminar vi delte opp på, så var det jo en særdeles dyktig advokat som så det fra et sånt juridisk perspektiv. Hva vil disse nye reglene fra EU bety for for dette finanskonsernet fremover? Hva bør de vektlegge? Hva bør de ikke vektlegge? Hvordan vil dette her påvirke deres ansvar som styre? Og hvordan bør det påvirke strategien til selskapet? Og i det øyeblikket vil jeg si at vi går fra kjelleren. Og i kjelleren så satt jo viktige medarbeidere. Fordi man kan jo kanskje overvurdere, så jeg tenkte på å overvurdere styrets rolle, alt må på en måte komme fra toppen, og hvis det kommer fra toppen så er det ekte og bra. Men vi vet jo meget vel at veldig, veldig mange medarbeidere i organisasjonen at det strømmer jo opp innovasjoner, strømmer jo opp bærekraftstiltak også nedenifra, men vi vet jo da når dette her kommer på styresporet, når det kommer inn i strategiene, når de sitter og diskuterer hvilke KPI'er eller hvilke mål som skal gjelde, hvilke insentiver ledere i virksomheten skal ha for å nå de bærekraftsmålene de setter seg, når dette her blir et spørsmål om hvilke selskaper skal vi og hvilke selskaper skal vi selge, og hva skal vi gjøre med de selskapene vi eier, er det stor risiko her i porteføljen vår, fordi at disse selskapene ligger heller mot den brune økonomien uten at de klarer å endre på det. Det ligger et stort nok potensial på oppsiden her med ny teknologi, med nye forretningsmodeller som kan kapitalisere på bærekraft. Her er jo noe i disse utviklingsstrekkene nå hvor en ser at det sakte men sikkert kommer styremedlemmer inn i styret til både store og små virksomheter for å håndtere bærekraftsutfordringene. Og jeg har lyst til å Jeg har lyst til å starte med en liten høytlesning her, Sveinung, fra NU-S, Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse, sitt forslag for den reviderte beskrivelsen av styret sin rolle i selskapsledelse. Og der foreslår det nå altså en revidert tekst hvor det står at styret bør utarbeide klare målstrategier og risikoprofil for virksomheten slik at selskapet skaper verdier for aksjonærene på en bærekraftig måte. Det er nye ord som blir lagt inn her. I dette arbeidet står det videre at bør derfor styret ta hensyn til økonomiske, sosiale og miljømessige forhold. Dette er skrevet eksplisitt inn i en redegjørelse for hva for hva disse styremedlemmene da skal drive med når de sitter rundt styrebordet. Og både jeg og du sitter jo i styret og har satt i styret til både store og små virksomheter. Jeg sitter nå i styret til Vinmonopolet for eksempel, og det er ikke noen hemmelighet at en del av av grunn til at jeg kom inn i den rollen der jeg dreide seg om nettopp det doble blikket med et bedriftsøkonomisk øye og et bærekraftsøye. Statlige virksomheter har jo kommet et godt stykke på vei i å i å løfte fram disse bærekraftskompetansene som er viktige i styret. Men her har det vært en diskusjon rundt hvorvidt det er nok av denne kompetansen i norske styret. Vi har to studenter, en av dem er eksekutivstudent, Henriette, Seth Erkveit og Jan-Georg Lehmann som jobber hennesvis i Trygg og Knowit, to selskap her i Bergen. Begge disse to er opptatt av styrets rolle i Bærekraft og skriver nå en eksekutiv oppgave, masteroppgave om det her. De hadde nylig en kronikk som interesserte lyttere kan google seg fram til i E24 som heter endrer verdens ei raskere enn i styrerommene. Og den tar jo utgangspunkt i den observasjonen som flere surveys og spørreundersøkelser blant annet fra de store konsulenthusene har vist, som nemlig går på at det er liten grad av, i alle fall eksplisitt bærekraftskompetanse i styret. Så vi står da kan det virke som her overfor et lite skifte fremover. Når det begynner å bli skrevet inn i styrets formål og styrets rolle inn i anbefalingene fra slike aktører som NUES og så videre, så ser det jo ut til at vi kan komme til å få en liten vind nå av folk med denne typen bærekraftskompetanse. Enten det er som du var inne på i sted, juristene som jobber med å forstå hvordan EU sin taksonomi vil påvirke virksomhetene og så videre, eller de økonomene som oss for eksempel, som er opptatt av hvordan forretningsmodellene må endres for å hensynta bærekraft og hvordan bærekraft kan være en innovasjonsdriver for nye forretningsmodeller eller det andre som har spesifikk kompetanse på bærekraft som er relevant for den typen beslutninger som tas rundt et styre. Interessant utvikling forrige uke også, du nevnte det med hvem er det man får inn i styrene var det ikke Exxon som da fikk minst to styremedlemmer fra en klimaaktivistgruppe. Jeg har åpnet en link her akkurat nå, hvor det ser ut som de kanskje også får en tredje person inn i styret. Hvor et selskap med veldig lite eierandel har klart å få disse aktivistene inn i styret. Det er jo en spennende... tegn at aktivistene fra å lenke seg fast til oljeriggene eller stå utenfor med noen bandere eller være aktivister på andre måter faktisk går inn i styret. Og styret har jo en veldig spesiell funksjon tenker jeg da i, som vi vet i en en virksomhet som sitter der og skal forvalte eierskapet. Styret du sitter i, Lars Jakob, har jo i en norsk kontekst en sammensetning av ansatte representanter til eksterne som sitter sammen, og det er jo en spesiell eiersituasjon i det selskapet i og med at det er helsesosialdepartementet, hvis jeg klarer å ta den, hvis det er riktig navn på departementet nå, som sitter der og hvor det er laget for å ikke selge, samtidig som de skal selge. Det er jo litt sånn som norsk tipping. Når du går inn på nettsiden her, så står det vel sånn, tipper du ikke, så vinner du ikke. Men også står det vel også omtrent på samme siden at, pass på å ikke tippe for mye, for da tipper du over. Så den der balansen her er jo noe dere kjenner til. Men jeg har lyst til å intervjue deg litt rundt den der vindmålet på det der, Jacob. Fordi at i tillegg til å sitte i styret der, så har vi jo en engasjert oss i organisasjonen med medarbeiderne og inn i forretningsmodellene og der er det jo en kjempeflink gruppe bestående av mange personer med ulik type kompetanse inn i verdikjedene, inn i druen inn i måling og vegging og vekt og CO2 utslipp, men også da mot test testing og eksperimentering for å se og forstå kundene og hvilke valg kundene tar for å redusere fotavtrykket sitt da. Så der jeg lyst til å spørre deg litt sånn, siden du da kjenner organisasjonen både liksom fra styrenivå og ned i det operative da, er det er det liksom samklang mellom de to, eller er det andre ting som blir diskutert på styret på et mer overordnet nivå, og så jobbes det operativt i virksomheten på et litt annet nivå? Er det mulig å svare på det? Dette vil vel variere, tenker jeg, fra... Har jeg klart fra virksomhet til virksomhet, men det vil vel sikkert også variere fra... tema til tema, om du vil da. Jeg vil nok si at i dag i bærekraftsprosjekten som jeg og du har vært involvert i forskningsmessig med vinmonopol, så er det en ganske stor overlapp i både typer av mål og fokusområder som minner om det som... som også er på styrets bord. Og det kan jo være verdt å ta en liten skritt til siden og minne om, for deg som ikke har tenkt så mye over hva et styre er for noe, som er jo liksom dette kallet øverste organet i en virksomhet som både skal ha en kontrollfunksjon, men som også skal sørge for at virksomheten da som jeg sa her i stad setter mål og strategier og håndterer risikoer på en måte som gjør at de skaper verdi både på kortere og lengre sikt. Og i det der så ligger jo den interessante dobbelt rolle i et styre, ikke sant? Fordi styret skal åpenbart ha en slags kontrollfunksjon. Det høres jo litt sånn kjedelig ut, men de skal i en viss forstand kvalitetssikre, de skal holde kontroll med at ledelsen i en virksomhet handler i tråd med eierne sin interesse. Og så er det den andre rollen ved styret som kanskje har fått mer fokus over tid, det er jo styret som en slags sånn, jeg kaller det motor eller katalysator eller hva du vil, i strategiarbeidet til virksomheten. I det å, nettopp som du sier, sette mål på en meningsfull horisont og sørge for at arbeidet med å realisere den strategien og nå de målene over tid lykkes. Og det kan jo være interessant å kaste ballen tilbake til deg, Sveinund, for du har jo satt i mange styrer, du og et av deg som du satt i mange år var jo for et selskap som nå var i investeringen veldig vekstfase, nemlig Bright Products som produserte solenergi eller solcellerbaserte lamper. Vi har jo nevnt deg i denne serien før, men vi har ikke snakket om deg fra et styreperspektiv før. Og der går jeg jo ut ifra at i en sånn type virksomhet, i en slik fase, at dere hadde en rolle som styremedlemmer som var veldig aktiv aktiv inn mot nettopp dine målsettinger, strategiutviklinger, kanskje til og med strategiformuleringer. Og jeg og du kjenner jo mange styremedlemmer vi fra, for eksempel private equity-bransjen, som har en veldig utstrakt arbeidende rolle inne i virksomhetene som de forsøker å være med på å styre og lede i virksomhetene. i riktig retning. Så her er det jo på en måte en sånn spennende dobbelhet i at en sånn styre på den ene siden skal sitte med et sånt kontrolløye og følge med på at det som blir gjort er nær sagt ... Jeg tror med interesse i det her, og ikke ha urimelig høy risiko og så videre. Og på den andre siden så kan en altså sitte og være litt sånn motor eller katalysator, eller velg den metaforen du vil, i å drive strategiarbeidet og måloppnåelsen, kvitt at det er strategien fremover. Jeg tror de styrevervene jeg har, hvis man ser borti fra å være styreleder i Boretslaget, hadde jeg sagt, Det er jo rimelig etablert greie, men jeg er jo da blant annet styreleder i en humanitær stiftelse som investerer ekspansivt og bærekraftig. Det er litt av verdigrundlaget som lå der etter denne danske skilæreren på Lillhammer, som satt igjen med en del hus som vi solgte, og så hadde han en idé om å lage en stiftelse som skulle investeres. Vi har investert i mange oppstartselskaper, så jeg har vært styremedlem på vegne av stiftelsen i noen oppstartselskaper, og satt lenge i Bright, som du sa, og der gikk vi inn veldig, veldig tidlig, sammen med dyktige grunnere og dyktige folk i i bedriften, hvor grunndagene hadde relativt stor eierandel, hvor det kom også et private equity-selskap blant annet inn på eiersiden. Vi kom inn på eiersiden, og andre kom inn på eiersiden. Så det går fra den første oppstartsfasen, hvor man famler litt, for man har jo et produkt som mest er en idé, til å få testet prototypene på dette og lete etter kunder og så plutselig for dette selskapet som gjorde en kjempejobb og kom seg inn og ble en av hovedleverandørene til FN og FNs flyktingeleier og solgte da batteridrevende, unnskyld, prøver igjen, solcelledrevende men da har du batteriene der, men du får jo energien fra sola, som både har en fin og praktisk lampe, men også da en lademulighet til mobiltelefon. Så det der arbeidet, den veien der til å bygge opp den organisasjonen som kunne takle og levere flere hundre tusen lamper på relativt kort tid, når det var behov i FN, og det er også å sitte videre og tenke når man har FN der som kjøpte store partier med lampen til å begynne å tenke hvordan skal man da gå videre, hva slags type forretningsmodell det trengs, hvilke markeder skal man gå inn i, hvilke samarbeidspartnere produktutvikling, og så videre så ja, dette styret du nevner der er et veldig operativt styre men jeg gir meg ikke hjelp på vindmonopolet der jeg er litt nysgjerrig på Jeg kunne reflektert rundt Bright Products, det å ha flinke medarbeidere, innovative folk, folk som jobbet tett på FN, folk som satt i Afrika som er et veldig viktig marked og hvor det kommer opp behovene hva er det vi trenger kontra hva er det vi har i dag opp til styret for å da kunne sette disse målene og både kontrollere som du sier men å sette strategien så dette samspiller en såpass liten organisasjon med enorm omsetning etter hvert altså det her ble jo det ble veldig stort veldig veldig fort men det er jo en type dynamikk, og jeg sitter jo andre styrere, andre sammenhenger som har annen type dynamikk, men jeg tenker på sånn som vi var inne med i forrige uke, finans og de som jobber med industripolitikk, konsernet og da opp mot vinmonopolet hvor er det energien kommer fra? Kommer det nedenifra fra Rolf og disse flinke bærekraftsfolkene eller kommer det ovenifra fra styret og fra eierne eller er det andre omgivelser? Er det kundene? Hvem er det som påvirker inn her og hvordan er det det jobbes og hvordan er den dynamikken mellom organisasjonen og det som skjer operativt og styret? Nå er jo vinmonopolet i en heldig situasjon ved å ha både veldig flinke folk, fagfolk som jobber i disse ulike avdelingene som skal praktisk iverksette disse strategiene og skal nå disse målene og der er jo veldig mye bra kalde bottom-up arbeid, ikke minst knyttet til alt som har med bærekraft og miljøsmart emballasje og verdikjedeansvar og så videre i vinmonopolet. Og så er jo en virksomhet av den typen i en heldig situasjon fordi at den har en eier som du var inne på i sted som selvsagt kan velge, ikke bare kan men altså som et departement da, setter selvfølgelig noen prioriteringer som er helt i tråd med det som som for eksempel vi var inne på her i stedet med NUES, og hva bærekraftig verdiskaping er for noe. Jeg er jo veldig nysgjerrig på, jeg og du har jo fått lov til å etter hvert besøke ganske mange styrer, akkurat som vi var inne i forrige uke i to store norske virksomheter, de to forskjellige bransjer. Og når sagt, jeg håper en gang jeg... i fremtiden å sitte rundt et sånt bord i en like stor virksomhet, men som da er eid på en annen måte. Fordi det er nok interessant når disse impulsene skal komme fra en eier. Og det fikk vi jo høre i disse samtalene som vi hadde med disse to styrene i forrige uke. Når eierne selv kommer til ordet rundt hva slags bærekraftsambisjoner en har, hva slags risikoer en ser knyttet til grønn omstilling, hva slags bekymringer en har knyttet til å liksom fullt ut omfavne det at jo, vi skal ikke bare la oss påvirke av det grønne skiftet, vi skal være en del av det grønne skiftet, vi skal kanskje til og med ta lid i vår bransje. Det er klart at det kommer med noen veldig tydelige bekymringer for deg som da nærmest eier disse virksomhetene. og som har sine egne penger på spill, og det er jo derfor så moro disse her sparringsrundene, vi får være med på det, men disse styrer til disse store industrikonserner og finanskonserner som virkelig forvalter veldig, veldig, veldig store midler, og som ser at ok, her er det behov for å rigge om og ruste seg for en fremtid med mer bærekraftig verdiskaping, men hva i all verden skal det betyr, hvordan i all verden skal det gjøres og hva i all verden skal være våre rolle som styremedlemmer rundt dette bordet for å sørge for at vi lykkes med det her på, ikke bare en bærekraftig måte, men også en lønnsom måte. Du dro opp to retninger der, det var kontrollsiden og så var det strategisiden. Jeg tenker litt bakover og ser litt på forskningen her. Det er jo en studie av Eccles som fikk mye oppmerksomhet for noen år siden hvor denne Twitter-overskriften den korte, populariserte er «bærekraft lønner seg». Ikke sant? Altså sånn, bærekraftige selskaper har større markedsverdi på børsen, og de har bedre regnskapsverdi. Så begge de to så skilte seg og det de hadde gjort i den studien var jo å se på amerikanske selskaper over cirka 20 år enn rundt omkring 80 selskaper hvor de så på 4-5 bransjer så de hadde sånn 5-5 fem og fem og fem og fem selskaper da på et vis som kunne sammenlignes og der hadde du de sier jo ikke eksplisitt hvilke selskaper det er, men i bransje til bransje til bransje så satt de da ulike selskaper opp mot hverandre som har like produkter, relativt like strategier og sånne ting og så så man da over tid at de selskapene som var mer bærekraftig utover 90-tallet, begynnelsen av 2000-tallet og fremover, vel de skilte seg ut. Så markedsverdien var høyere, og regnskapsverdien av disse selskapene var høyere. Og hvis man da ser på disse kriteriene, som lå til grunn for å kalle den ene gruppen av selskaper sammenlignbare selskaper, kalle den ene mer bærekraftig enn den andre, så var jo en av de tingene som sto der, det var jo at i de mer bærekraftige selskapene så var bærekraft forankret på styrenivå, og det var knyttet til insentiver og knyttet til målene til selskapet. Og ser man litt lenger ned på den listen over kriterier, så vil man kanskje bli skuffet, for det er jo ikke sånne enorme bærekraftstiltak. De er med det kallte kallet det blåtte øyet, så ville man ikke tenkt på det ene selskapet som så veldig mye mer bærekraftig enn det andre, men det var en del sånne typer kriterier. Og dette er som sagt amerikanske data, men over 20 år, og veldig rigid forskning for å kunne sammenligne like selskaper i like type bransjer med like eksponering for risiko og sånne ting på ulike måter, og så så man her var det systematiske forskjeller mellom de to, og der kom jo denne styrefunksjonen veldig tydelig frem. Absolutt, og jeg sitter faktisk med dette paperet foran meg som Eccles og kompani publiserte i Management Science i 2015, The Impact of Corporate Sustainability. Og der ser en jo veldig tydelig at det argumenterer veldig godt for deg også hvorfor dine formelle styreansvare er så viktige for å forankre bærekraftsarbeid. Og jeg mistenker at vi i en norsk kontekst her da, igjen, og da ikke bare i parallellen til et vinmonopol som er eid av et departement, men til og med norske virksomheter mer generelt, at vi kanskje undervurderer i en amerikansk setting da, hvor Eccles og kompagni har studert dette, hvor Lang tid det tok før styret virkelig steppet inn og tok en posisjon på dette, og at effekten av den både legitimeringen og sånne ordentlige forankringer på toppen, der bruker jeg en frase her, at «the board can act as a hierarch», som en hierark. i å på en måte plassere dette opp på toppen som et mål som har på en måte legitimitet, troverdighet og som vil komme til å måne. Og det er jo treffende at jeg følger opp i denne studien. Det går rett derfra til CEO compensation. Altså hva er effekten av å ha styret med på på plass, og så at styret i neste omgang sier, så det er jo neste fryslespillbrikken, at styret i neste omgang sier, og vi skal avlønne vår CEO og for så vidt andre direktører også på følgende måte knyttet til måloppnåelsen som har med bærekraft å gjøre eller med ESG-faktorer å gjøre. Og det er jo en styringsmessig implikasjon da, som virkelig gjør at sustainability stikks i en viss forstand. Og jeg tenker litt på Jeg satt i et regjeringsnedsatt utvalg, et etikkinformasjonsutvalg som utformer denne loven om åpenhet i leverandørskjede som nå skal stemmes over to dager i snakkende stund. Jeg tror jeg det skal oppføre av Stortinget. Og denne loven... Den var jo blant annet inspirert av Modern Slavery Act i UK. Og det som er interessant med den britiske loven på verdikjedeansvar er jo at der er det viktigste virkemiddelet. Det er at bedrifter må skrive en sånn modern slavery statement, de må redegjøre for hvordan de jobber for å forhindre slavelignende arbeidsforhold i sine leverandørskjeder og så, siste viktige skrittet og så må alle styremedlemmerne signere navnet sitt på det dokumentet, og det er klart det er ikke bare den moralske klangbunden i å måtte skrive navnet sitt på det som betyr noe her, det er jo selvfølgelig også den juridiske som du var inne på i sted og i det øyeblikket, disse 6, 8, 10 kommandere nå er nede og sitter rundt styrebordet borte på en stor virksomhet i UK. Alle sammen har signert på denne Modern Slavery Statement. Da, apropos acting as a hierarchy, da har dette her blitt forankret på øverste nivå, og det kommer til å dryppe nedover. Forventningene om at toppledelsen skal strekke seg i den retningen der, folk nedover i virksomheten skal strekke seg i den retningen, det er klart at i det øyeblikket styret har med sitt ansvar i ryggen skrevet under på det, så it sticks. Jeg må si at jeg har skrevet under en del årsberetninger opp gjennom årene, og det var nok litt greiere før, hvor det stod selskapet påvirker ikke miljøet negativt i særlig grad. Det var en standardformulering som vi skrev på igjen og igjen og igjen. Til nå da, hvor man må begynne å skrive på disse tingene når man har et kontrollansvar og man har et strategi ansvar for selskapet. Når flere og flere ting blir knyttet til styrets rolle her, og bærekraft ikke bare blir noe som det snakkes om i festtalene, men hvor det ligger reelle forventninger, reelle krav, og ikke minst reelle lønnsomhetskrav. Og det er jo ikke alltid sånn at og det har vi snakket om flere ganger i denne podcast-serien, det er jo ikke alltid sånn at det å investere i bærekraft nødvendigvis lønner seg. Altså sånn... litt sånn flåsete sagt det å bygge en høyere pipe for å ikke forurense nærmiljøet med fabriken din. Ja, det kan jo koste penger, men det betyr jo ikke nødvendigvis det at folk har lyst til å jobbe der for en billigere penge og være mer lojale, eller at kundene begynner å kjøpe produktet ditt, eller at at lokale myndigheter gir deg tilgang på rimelig eiendom å bygge ut på og så videre, og nedover i verdikjeden som du sier, knyttet til slaveri og barnearbeid og sånne ting, i det øyeblikket man er åpen og går ned stikker fingeren inn hos leverandørene, stiller krav til dem og sånne ting, så er det ikke nødvendigvis at For det første så kan det koste mer penger å få det produsert, og det er jo ikke gitt at du får igjen hos investorer som er villige til å gi deg rimeligere kapital, eller de andre interessentene man er avhengig av, helt ned til selvfølgelig kunden som skal ta dette endelige valget. slutt der. Så det er også når det forankres på denne måten, så får det også konsekvenser. Og det har vært litt morsomt, Arleis Jacob, å og bli ringt på den måten til styrer som sitter og lurer på hvordan skal vi nå håndtere dette nye? Hva med porteføljen vår av selskapet? Hva med veien videre? Og jeg tenker en sånn viktig ting til styrefolk og andre som hører på at det er lærersjakk opp, er jo dette knyttet til vesentlighet. disse vesentlighetsanalysene, det å gjøre den type risikovurderinger, men også lønnsomhetsvurderinger, og det å gå inn og grave og ha, styret er jo helt avhengig ofte da av administrasjonen til å gjøre denne jobben, men det å gjøre gode analyser av hva er det som er bærekraftig vesentlig i vår virksomhet? Hvordan å veien videre, for å dra den ordleksa igjen, altså identifisere disse vesentlige faktorene. prioritere mellom det. For man kan ikke nødvendigvis ta tak i alle ting på en gang, for det vil kanskje ha en stor kostnadside, og det er ikke sikkert at man får betalt for det. Så etter at man har prioritert de tingene, så begynner man å håndtere det inn i strategien til selskapet, og til slutt da rapportere på det på en sånn måte som man da også kan stå inne for. Så alle de fire identifiserer prioritere, håndtere og til slutt rapportere på dette her, tenker jeg er viktige stikkord for styrer i dette arbeidet. Og det er litt interessant samtalen som går om dagen knyttet til styret sin rolle i, for vi har jo vært inne på disse to hovedrollene her med kontrollen på den ene siden og strategien på den andre, men dette med styremedlemmer som i en viss forstand er står i en relasjon til det samfunnet som er rundt dette selskapet skal operere innenfor, hvor de ikke nødvendigvis representerer alle de gruppene i det samfunnet, men at de kan både være lydhører for å forstå og også hvordan skal jeg si det her, drive et styrearbeid som er bevisst på på verden rundt da. Jeg hørte en fantastisk spennende podcast-episode i går med en dame som heter Dambisa Moyo. Hun er fra Zambia opprinnelig, men har dratt til USA og gjort en enorm reise oppover i etasjerne som gjør at hun blant annet i dag sitter på stedet styre til både Chevron, til Conde Nast som er en veldig mye medievirksomhet i USA, og 3M som sitter i noen veldig store styrer i USA og kommer jo da fra en veldig annen bakgrunn, og hun snakker mye om i denne episoden roller til nye typer styremedlemmer og altså, misforstå meg rett, dette er jo en person med en MBA fra Harvard, altså hun har jo en veldig konvensjonell type fagbakgrunn, men hun har selvfølgelig en annen type rik, hva skal jeg si, mangfoldighet i bakgrunnen sin som gjør at hun, som hun artikulerte også godt i denne episoden, som gjør at hun kanskje ser andre problemstillinger, forstår andre gruppes interesse og så videre, og som kanskje også gjør hun særlig attraktiv som styremedlem i selskap av dette kalibret her. Og hun snakker jo da mye om det her med med ESG, altså Environmental Social Governance problemstillinger rundt dyrets bord, og hvordan de i så stor grad også relaterer seg til spørsmål som Mangfold, diversitet, ulikhet av ulike art, enten vi snakker om økonomisk ulikhet eller kjønnsulikhet eller andre typer ulikhet, og nær sagt ikke minst bedriftene sin ekspansjon inn i andre regioner av verden hvor det både er geopolitiske utfordringer, hvor det er kulturelle forskjeller og så videre, og hvor viktig det var for disse temaene her, også på styrets bord. Og for meg når jeg hørte på det, så tenkte jeg på som du sa i sted, det var på en måte enklere før. Og denne utvidelsen av kampsonene, også på styrerommet, som gjør at kanskje disse styrene vil komme til fremover nå, i Chevronene der ute, og i 3Mene der ute, men også i mindre virksomhet, SMB-er her i Norge, at en trenger flere typer kompetanse, flere typer personligheter, om du vil. I vi forstand tror du vi er på vei mot et mer mangfoldig styrerom i den videste mulige forstand, er vel det jeg spør deg om? Ja, jeg tror det. For et år siden, eller var det kanskje to, så gjorde jo Storebrand her i Norge en undersøkelse som viste at det var for lite bærekraftskompetanse i styret. Og det var enklere før. Man krevde mindre kunnskap om dette tidligere, og det var mindre reguleringer rundt det, mindre forventninger rundt det. Men når dette her kommer opp, som vi sier, som et krav der, og når man skal ha denne typen kompetanse, så vil det også kreve mer mangfold av erfaring og... og bakgrunn i disse styrene. Samtidig tenker jeg at det er et stort potensial for eksisterende styremedlemmer å få mer kompetanse om dette. Det ser vi også i det øyeblikket vi blir ringt for å bli sparret med og gi råd til disse selskapene. Så er de nysgjerrige, og de viser at de ønsker å øke kompetansen sin om om dette her for å kunne operasjonalisere det i styrearbeidet sitt. Så ja, jeg tror vi vil se mer mangfold, samtidig så tror jeg og opplever vi jo at styrer og også folk fra for eksempel private equity, altså de som investerer i selskapet mer enn små eierandeler, men som går inn med større eierandeler i selskapet og ønsker å påvirke strategien, og de går jo typisk inn i styret som styreledere i disse selskapene og gjør også grep i ledelsen og den på en måte toppdalen delen av selskapet, der er det stor etterspørsel etterpå. den type kunnskap. Jeg satt og kikket litt på faglitteraturen, på bærekraft og styrarbeid. Det er gjort etter hvert en del på det vi nevnte, Eccles-studien i sted. Her er jo andre arbeid som også har vært gjort i nyere tid. Det er en studie av av en forsker som heter Valeria Nasiti som har sett på effekten av det å få bærekraftskompetanse inn i et styre, og hvorvidt det i neste omgang fører til at selskapene presterer bedre på relevante bærekraftsutfall eller bærekraftskopier. Der finner jeg en positiv sammenheng. er det jo alltid et høne av egget spørsmål her, ikke sant? Er det slik at de virksomhetene som eksplisitt går ut og henter en folk med spisskompetanse på bærekraftig business, eller hva det noen måtte være, som i en viss forstand uansett ville ha levert på bærekraft, fordi at den bevisstheten er der allerede. Det er klart at her er det komplekse hvor pilene går begge veier. Men her er det jo noe interessant i hva det gjør med, som du var inne på, ditte temaet bærekraft, som jo på den ene siden blir forankret veldig på toppen, men så samtidig har et neden fra og opp egenskap ved seg, fordi som vår gode kollega Erlend Åse Gullbrandsen ville sagt, så er det betydelig grad av issue-selling fra mellomledere og folk distribuert i virksomheten som i handel den selge bærekraftstemaene oppover til sine ledere og til slutt ender det kanskje ved styrets bord også. Så den der dynamikken den vil jo alltid få bli viktig. Så må jeg huske at det er lett å tenke styrer, så har vi gjort vindmonopol, vi har gjort innom de to vi tilfeldigvis var og besøkte forrige uke, og som har preget vår helge og våre tanker i etterkant, og som preger oss nå i dag. Så fleipet jeg jo litt med boretslaget, vi er jo 12 enheter i en fredelig småby på innenlandet. Men også der merker vi jo det nå, knyttet til HMS-situasjonen, at vi er nødt til å ha et digitalt HMS-system, og i det HMS-systemet så er det mange bærekraftsrelaterte tiltak som gjør seg gjeldende, og som vi som styre i mye større grad enn tidligere må ta tak i. Vi nevnte Bright Product styret her, som var et oppstartselskap som vokste seg stort på omsetning, men var likevel ganske liten og slank organisasjon selv da. Da er det mer operativt å nærme det på, og vi vet jo det, Lars Jakob, at de fleste styrer De fleste selskaper i Norge er jo relativt små. Så denne diskusjonen, denne episoden, den har jo det i seg også. At har egentlig bærekraft noe å si for de små og mellomstore bedriftene. Det er så lett å tenke det blir store, og det går inn i insentivene, og det går inn i ulike døttere og datterselskaper, og du har en stor stab ved siden av deg som nesten jobber en ganske stor stilling på arm og forberede saker til styret, og det er veldig formelle beslutningsrutiner og sånne ting, men i disse små og mellomstore bedriftene så sitter jo også uhorvelig mange styremedlemmer. Ikke uhorvelig, det var jo voldsomt begrepp. Det sitter uhorvelig! Det er så mange! Det er jo mange selskaper og mange styrer også, hvor kanskje folk sitter i styrer og ikke er så veldig og ikke føle at de kan påvirke selskapet i så stor grad. Men hvor man oppfører også bør kanskje da begynne å tenke på bærekraft også i de små og mellomstore bedriftene. Det blir litt av et resonemang. Jeg kjenner at jeg var på kryss og tvers her, men du skjønner hvor jeg vil, ikke sant? Absolutt. Men jeg tror at dette handler jo også om hva er styrets rolle i en virksomhet som er liten generelt da? Og ikke bare knyttet til bærekraft. Jeg har en god venn som er med og driver en virksomhet i ... som fortalte om hvordan det hadde fått inn en profesjonell styremedlem i denne virksomheten, som plutselig begynte å sette digitalisering mye tydeligere på agendaen. Og dette var en virksomhet som jo var klar over at det skjedde ting på det digitale, men det fikk veldig katalysatoreffekter når det kom inn en litt sånn proff styremedlem, kanskje med litt sånn kall det både posisjon og status, og muskler i vi forstand til å sette dette på agendaen som noe som dette selskapet skulle strekke seg etter. Og som da kanskje ikke ville ha skjedd like raskt eller med samme kraft hvis ikke den impulsen kom. Så jeg tror på generelt grunnlag så rykker det alltid litt til i meg når når dette SMB-kortet blir trukket, og misforstå meg rett, for jeg synes det er veldig viktig. Vi har jo tidligere laget en episode om SMB-a, etter vi fikk et spørsmål, eller flere spørsmål fra lyttere om det. Hva betyr bærekraft for de små virksomhetene rundt omkring i det ganske land? Og så tror jeg at det er på en måte litt farlig å putte seg selv i den boksen og si at vi er bare en liten virksomhet, fordi vi ser mange eksempel på enten har vi bærekraft å gjøre digitalisering eller helt andre ting, at jo, der er små virksomheter der ute som klarer å si, ja, hva er det egentlig dette her betyr for vår virksomhet, og hvordan kan vi sette fart på å levere på disse tingene her, så jeg er litt sånn bullish på SMB-ene sine vegne her, altså. Jeg skal i styremøte i dag. Jeg har styremøte i Tyreli klatresystemer AS, og det er jo denne virksomheten, den kallet sosialentreprenør her på Lillehammer, startet med i Tyreli, Tyreli stiftelsen, på 90-tallet, med å ha et klatrecenter i Oslo, men produserte også klatrevegger, hvor elever, eller nå pasienter i rehabilitering, bygde vegger og satt opp rundt i det ganske land. Blant annet Bergenshallen er laget av atyrere klatresystemer. I dag er dette en aktør på Lillehammer som tilbyr klatre-tjenester i et lekkert klatresenter lokalt, hvor det tilbys tjenester helt fra barn opp til barn. dyktige lokale klubbmedlemmer og også til NTG lokalt der som har en egen klatrelinje hvor pasientene på tyret de også er med som trener rundt det. Og der er det litt å styre da. Vi kan ta til det også. I et ASI som er eid av stiftelsen hvor det er representanter fra eksternt og internt i virksomheten. Og så skal vi da... igjen og sitte og diskutere. Hva er dette selskapet? Hvordan går det i dette selskapet? Hvilke mål bør det ha? Klarer det å ivareta pasientene underveis her? Det er en veldig bærekraftsdimensjon i det. Det er pasienter i rehabilitering, behandling, som da også blir klatrerinstruktører. Samtidig som det er et kommersielt drevet senter som selger klatretjenester til et bredt spekter av kunder. Så her skal det balanseres, det kommersielle kundeopplevelsen opp imot behandlingsdelen. Og der har vi styret et ansvar for å være med. Og så skal det også legges strategi framover i en et selskap her, så er det jo et spørsmål hele tiden på inntekter utenifra. Altså hva slags type inntekter og hvordan det kan generere mer aktivitet, mer av de tingene man ønsker å gjøre. Så på et litt eksempel, altså styrhetsrolle, bærekraft, små virksomheter, offentlige eidervirksomheter, det er folk som sitter og hører på som sitter i frivillige virksomheter, altså typer... idrettslag og så lignende, har jo også styrer. Jeg er jo medlem i tennisklubben her på Lillehammer og har et fantastisk aktivt styre som gjør mye arbeid og som bruker medlemmene veldig godt. Helt opp til disse store finanskonsernene hvor ja, EU kommer inn med regelverket ja, hvor G7-landene nå blir enige om klimaet. klimaregnskap og rapportering. Så ja, det er litt annerledes, men samtidig sitter man da på ulike typer styrer med ulike typer eiere med muligheten til å påvirke strategi og hvordan selskapet oppfører seg. Og rett etter vi har trykt på stopp for denne samtalen her, så kommer jeg til å få en telefon fra et styremedlem som jeg sitter i styret sammen med i en liten start-up. som er en veldig annerledes styreopplevelse enn å sitte i styret til en stor profesjonell virksomhet som vinmonopolet. Men noen av rollene er jo like, akkurat i tråd med det som du er inne på her nå. Hva er det som er styrets funksjon, og hva er det som er styrets sånn nesten spirit, om du vil og hun, jeg nevnte i sted, hun Danvisa Moyo denne sambisk-amerikanske styremedlem og mye annet, men som sa noe som jeg likte veldig godt i denne podcast-episoden som jeg hørte for da sa hun at hun hadde jobbet med ESG-integrering rundt styrebordet i mange år, og da sa hun at hun hadde lært seg til at i styrarbeid knyttet til ESG så betyr nei ikke akkurat noe. Og en leder må kanskje ta et nei for et nei. Jeg har lyst til at vi skal gjøre slik. Nei, vi går ikke for det nå. Vi skal gå i en annen retning nå. strategisk som må leve med det og som må levere på den strategien som har blitt lagt i den perioden som kommer nå hvis ikke du vil ta din hatt og gå. Men for en styremedlem så er jo jobben din nettopp å holde den lange horisonten. Du skal være med på å legge en strategi for bærekraftig verdiskaping for de dette selskapet på veggene av eierne og aksjonærene i dette selskapet med en lang horisont. Og da handler det jo veldig mye om å opprettholde den energien, opprettholde den lille peikefingeren inn mellom ribbeina, og dytte på og dytte på og dytte på. Og så som hun sa, i alle disse virksomhetene som hun satt i styre for, så hadde det plutselig kommet en tid hvor jo, nå var vi moden for å begynne å snakke om CO2-mål. og utslippsskutt. Jo, nå hadde vi begynt å bli klar for å snakke om, nær sagt, gender diversity i executive management-gruppa. Nå har vi blitt klar for, nå har vi blitt klar for. Og det er jo noe av det som ligger i styret, som er gøy med styrearbeid, det er jo at, jo da, vi skal håndtere risikoer i dag. Jo da, vi skal kikke på kvartalsmessige finansielle rapporter for her og nå, men vi skal også hele tiden sørge for at vi holder blikket akkurat så langt frem da at vi planlegger for å ruste dette selskapet for de neste fem årene, de neste ti årene, de neste femti årene, og blant annet i dette industrikonsernet som vi møtte styret til forrige ukesvei nå, så var jo nettopp den der langsiktige horisonten var så viktig for meg. Vi kan se på hva vi har gjort de siste femti årene, men hva er det vi skal gjøre de neste femti årene? Og det er jo de samtalene der som er så moro å ha i et styreom og et styrebord. Vi skal ut på en ny eventur denne uka her, og vi, Lars Jacob, vi skal vestover, vi skal til Stord og snakke med bedriftsledere og kanskje også styremedlemmer der over to dager med workshop i samme problematikken. Bærekraft og lønnsomhet og sirkulær økonomi og bærekraftige forretningsmodeller, vesentlighet, hva er det som er viktig å ta tak i hvordan gjøre det, hvordan integrere dette her på lønnsomme måter i forretningsmodellene hvordan kontrollere dette her, hvordan legge opp strategien, så da skal vi jo gudses fysisk igjen, jeg gleder meg til å se deg en gang til, jeg er sikker på du er enda vakrere nå enn du var forrige uke takk for praten du har hørt på bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcastserier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder.