#JP134: Strategi, styring og rapportering i en CSRD-verden med Kia Luise Klavenes og Carl Christian Christensen i KPMG Norge

Du hører på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Bli med på eventyrlig jakt på bærekraftig business. Hvem stod jeg og du, Sveinung, på en... Ja, scenen blir å ta i. Vi sto foran en gjeng med næringslivsledere her for et par dager siden. Et annet sted i landet enn der vi befinner oss nå. Og så dreier vi oss nok om CSRD, tror jeg, og det gjør vi jo en del om dagen, og dobbeltvesentlighet og you name it. Og så var det en person i rommet som sa, «Dette greiene her, det er jo egentlig bare konsumentene som tjener på.» Ja, og det har jo vært vårt inntrykk kanskje litt før også, og vi hører jo hele tiden at denne nye bølgen fra EU, den må jo være sterke lobbykrefter fra konsulentbransjen som står bak det. Men på samme samling av der, Jacob, så var det jo også en person som holdt en presentasjon om deres arbeid, nettopp med CSRD, Dobert Westlet, og ikke minst hvordan de skulle gå fra denne typen av analyser, og hvordan de skulle få det inn i strategien sin. Og hun sa jo helt... Og ikke bare en person, det var jo en bærekraftsdirektør faktisk. Det er jo ikke en person. Det var en bærekraftsdirektør, unnskyld, som sa det. Og vedkommende sa jo da at dette arbeidet her hadde du aldri hatt sjans til å gjøre, hvis det ikke var for at det nettopp kom en gjeng med konsulenter inn som hadde hjulpet dem med det. Og det arbeidet ville jeg jo tørre på å stå var veldig godt. og et arbeid som viste frem på en helt annen måte selv, så savnet hun litt sånn å bærekraftsmålene, for det var på en måte hennes inngang tidligere. Og så viste hun frem det arbeidet også visualisert hvilke type vesentlige forhold de hadde avdekket, og hvordan de jobbet med dette her, både på måling og på gjennomføring. Og så sitter jeg på andre siden og sier at dette her er jo en kvalitetsforbedring. Og det er jo også litt inngangen her i dag også når vi skal snakke med to sånne konsulentur da, nettopp med den kompetansen og erfaringen som har vært med på denne bølgen, kanskje på godt og vondt. Ja, og hvis jeg kan drodle litt videre på det her, så er det jo litt sånn det skulle jo jeg bare mangle i en slik storm vi står i nå av regulatoriske bølger med utgangspunkt i Bryssel og for så vidt noen også av mer nasjonalkarakter da, hvis vi tenker åpenhetsloven og andre ting. Ja. at ikke det skulle kreve både at en i veldig stor grad rigget seg og mobiliserte interne krefter for å få det til. Her er jo en juridisk side ved dette her, som jeg går ut ifra at det er et og annet kontor på strekket fra Vika til Tjuholm, hvor det sitter noen forretningsadvokater og forsøker både å deale med taksonomirelaterte spørsmål og andre typer spørsmål som en må rigge seg for, og som veldig mange virksomheter både her til lands og andre steder ikke nødvendigvis har kompetansen in-house til å kunne forstå. gripe an, og på akkurat samme måten så ser vi jo også at det er en voldsom mobilisering på konsulentsida, takk og lov, og på revisorsida, ikke minst. Hvor en av våre gjester så jeg plutselig var på scenen her for det såkalte Akademiet for bærekraftsrapportering, som en hel gjeng med revisorer kvernes gjennom om dagen, nettopp for å sette deg i stand også til å kunne være med på å pushe næringslivet i den retningen, som CSR har det legget opp til, som den grønne given i EU legger opp til, og som mer generelt bærekraftsinnovasjonen dreier seg om. Så som jeg, derfor er vi jo glad for, og som du sa, jeg synes det blir litt sånn trist og fattig å si at vi har fått to konsulenter inn i rommet, for vi har jo fått to gode venner av oss inn i rommet, som vi har kjent veldig lenge, og som ja, jobber som konsulenter, men som også er gjør mye annet spennende. Og de jobber jo sågar sammen i den delen av KPMG som pleide å hete Pure, og nå må dere hjelpe meg med hvordan etiketten ser ut i dag. Men de to menneskene vi snakker om, det er henholdsvis Kia Klavenes og Carl Christian Kristensen. Velkommen til Berglasenetil. Tusen takk. Tusen takk. Veldig spennende å være her. Hvor langt går det egentlig tilbake? Er det så lang tid at jeg hadde hår? Det var, det husker jeg ikke, jeg tror vel det var jeg som lette inn artikkel du skrev, der jeg jobbet veldig mye med social impact, og veldig mye partnerskap med danskene, for da opplevde jeg nok til å ha litt takke foran oss. Det er i hvert fall, det er før Pure, det er før Pure, Ja, det må være godt. Vel ti år siden. Jeg tror vi spiste en middag, vi tre, og flere andre på en eller annen bærekraftssamling nede ved Rådhuset. Det begynner å bli lengre siden, men jeg husker det godt. Og allerede den gangen hadde vi spennende bærekraftssamtaler. Karl-Christian snakker, så han har jo vært nødt til å jobbe sammen med meg og Svein om tidligere. Jeg vet at psykologene har akkurat fått slå på han ut igjen av... traumene fra den perioden der. Det tok fem år å komme ut av det. Jeg er glad for at det går bedre med deg nå. Men nå jobber dere altså sammen, og jeg sa det her litt sånn prøvende, for dette er jo den delen av KPMG hvor Pure i sin tid ble tatt inn, og så er det vel mer enn bare det som var Pure. Men hvordan er det din konstellasjon hos dere ser ut nå, Per-Jørgen? Jeg kan jo si litt om det, og så kan jo Kia supplere meg, men vi har jo valgt som en av de få, tror jeg, å organisere oss på tvers av revisjon og rådgivning. Det betyr altså at vår bærekraftsområdeavdeling i KPMG heter jo ESG Advisory and Assurance. Det er faktisk helt bevisst etter en vurdering på hvordan dette henger sammen og vår erfaring så langt. Det er jo at det å skulle attestere på noe du ikke har vært med på å gjøre selv, det er jo ofte ganske krevende. Det vil si at du tar en revisor som sier at nå må du lære deg attestasjon på bærekraftsinformasjon i tillegg til finans og elginformasjon. Og det ser vi at hvis du dermot også jobber på rådgivningssiden på enkelte kunder, så lærer du veldig mye om hvordan du gjør ting, og da er det mye lettere ettertid å være den som etterspå kan kontrollere og attestere de samme tjenestene, dokumentene eller policyene og så videre. Det er vår tilnøyning. Jeg kan jo bare kommentere veldig kjapt på det, fordi jeg hørte noe veldig spennende, det var veldig oppløftende å høre fra en revisor i et styremøte jeg var i her på leden, så hadde vi revisor på besøk, og så sa han to ting, og den første delen, den var ikke overraskende, for han sa, ja, vi ønsker jo både å å være visor for finansregnskapet, men så ønsker vi jo også å attestere bærekraftrapportene til samme selskap, og det er jo selvsagt videre enn det. Men så følte han opp med å si noe som jeg synes var interessant, for han sa, og jeg mener samtidig at vi egentlig ikke bør atestere bærekraftsrapportene til selskapene som vi ikke har den finansielle revisjonen av. Altså med andre ord, det han argumenterte for, og det opplever jeg jo er veldig tråd med en CSRD-tenkning på et vis, det er at disse to tingene her skal jo nå kobles sammen på en så tett måte over tid at det vil på en måte være kunstig både at en ikke skulle ha den samme for begge to, men det ville på et vis også være kunstig å fortsette med at en har to forskjellige. Jeg går ut ifra at dere kanskje tenker litt på samme måten. Ja, så tenker vi jo veldig sånn, nå startet du med å si det her med at det er mange revisere som sitter på skolebenken om dagen og har gjort det de siste to årene for å lære seg å se seg det. Og det er jo fordi at bærekraft og ESG og helt tilbake til bærekraftsmålene og før det igjen. Det har jo blitt en veldig spesialisert disiplin. Og det krever et enormt kompetanseløft også på revisorsiden for å kunne testere på noe du kanskje i utgangspunktet ikke vet så veldig mye om. Så den reisen kommer jo til å bli litt sånn vi sier lang og sei, men helt nødvendig der som vi skal klare å lykkes med med den grønne giv, eller hele på en måte verdigrundlaget og purpose bak CSRD, som er et så kraftig verktøy. Og du sa jo litt sånn, ja, Pure, det er jo kjøpt opp av KPMG for fire år siden, faktisk mer eller mindre nøyaktig, og vi kom jo inn med en sterk strategiben, hadde jobbet med med ESG og bærekraftstrategi alene, bærekraftig forretningsmodellering, psykolære økonomi og så videre, alle de tingene som dere har skrevet flere bøker om og snakket om. Og så har vi i dag tre ben rundt vår rådgivning. Det ene er ESG-strategitransformasjon, det er faktisk å få eksekvert på det man sier man har tenkt å gjøre. Det andre er jo rapportering og attestasjon. Jeg er kanskje den som har jobbet som driv som grunde og selvstendig næringsdrivende, så har jeg kunnet velge fra rabotering. Det gjorde jeg helt inntil jeg kom inn i KPMG. Nå har jeg blitt veldig glad i det, for jeg ser det er et veldig kraftfullt virkemiddel for å eksekvere på strategi. Jeg har også lyst til å følge opp den biten du sa, Svein, og innledelsevis om det er bare konsulenter som tjener på det. Du hentet deg veldig godt inn igjen selvfølgelig etter hvert, men vi Vi tenker jo som sagt, altså først og fremst er det jo på en måte miljø og klima og samfunnet som tjener på dette her. Men det er interessant, jeg snakket med en kunde her for en som sa at, ja, sist vi snakket, jeg tror du også var med i møtet, ikke jeg? Sist vi møttes så måtte vi krangle med CFO-en for å få lov å melde oss inn i en eller annen forening til 30 000 kroner i året. Mens nå kjøper vi CID-rådgivning for to millioner og CFO-en klapper i hendene eller noe sånt. Så da har jo skjedd noe der som har vært med på å løfte dette opp av prioriteringsvista og agendaen, og ikke minst inn i konservledelse, toppledelse og til hvert styre, som er jo åpenbart en baktenkt idé fra EU sin side med å løfte dette inn og inkludere det i årsberettningen og få styret til å signere og så videre. Så jeg vil si at det har beveget seg fra hjørnekontoret i 4. etasje, hvor den ene bærekraftsansvaret er satt, til at nå snakker alle om det. Og vi er inneholdet for det, og om dette styrer vi ASA-selskapet og så videre. Så alt i alt, ja, konsulentplansjer viser hvordan det kommer til å tenke på dette, men kanskje miljøet, samfunnet og klima er det som kommer best ut, da, tross alt på sikt. I gode stunder så håper jeg jo at dette nye regelverket treffer. Og med det kallte regelverket og det presset så kreves det jo en annen form for rapportering. Og så håper jeg jo at det ikke bare blir at vi blir kjempegod på rapportering, men at vi blir god på å rapportere på de viktige tingene i de ulike virksomhetene, og at vi klarer å få en bevegelse fra rapporteringen over noe annet. Og i det skiftet der, så som du sier, jeg har jo sagt det lenge at vi har beveget oss fra disse, du sa hjørnekontoret et eller annet sted, nei, du sa kanskje ikke hjørnekontoret, for det Det var litt feil akkurat. Vi har kalt det fra kjelleren, ikke sant? Jeg spørte Kia litt kjeit etter her når vi begynte, og vi begynte hvertfall med dette her når det var nisje. Bærekraft var nisje. Og så følte vi kanskje for si, fem, seks, sju år siden at vi begynte å bevege oss oppover etasjene, og det var mer kommunikasjon det styres, som du sier, Karl-Christian. Men samtidig, i forhold til i dag, som du sier, når... finansministeren, eller finansdirektøren, står der og kjenner dette her på pulsen. Og på en måte kommer løpen inn i et styremøte og sier «Hurra! Nå har vi fått enda bedre data på hvor stort fotavtrykket vårt er, men dessverre har vi funnet ut at det var enda større enn det vi trodde. Så her må det enda større tiltak til». Og da tenker jeg det er helt naturlig i en overgangsperiode at det utdannes Det er ferske folk som kommer inn som juniorkonsulenter som bidrar i dette arbeidet i begynnelsen, og så vil jo dette her bli bygd opp litt og litt som kompetanse i bedriftet, som vil ta over litt og litt av dette arbeidet, men som denne bærekraftsdirektøren sa, som det har Jacob nevnt her, hadde ikke hatt sjans til å gjøre det noe. har ikke, prosedyrene kjenner ikke til regelverket, vil ikke anet hvordan man skal gjøre dette her på en så god måte som nå, så jeg tenker at i en overgangsperiode så må vi tåle det. Det har jo vært, jeg vil si som konsulent i dette feltet i veldig mange år, så har det jo alltid vært vært målet at man skulle være en støtte i en periode inntil selskapet kunne stå på egne ben. Og så er det bare at det har blitt litt mer kompleks for du må ha styr på hvilken rekkefølge du gjør ting og du gjør det riktig fordi du nettopp skal innom revisor. Som gjør at det kan være godt å holde en konsulent i hånden i starten. Og det som er veldig positivt, og det tenker jeg også med det når dere skal skrive nye bøker, at vi får flere nye eksempler, og det er faktisk ikke bare de samme folkene igjen og igjen, for det har i hvert fall jeg irritert meg over, at vi har de der fem, seks, syv, åtte norske casene, men kanskje vi får noen nye case, for vi har faktisk fått ganske mange nye bærekraftsvenner med på reisene her nå. Og noen blir litt sånn tvunget inn i det, men jeg har jo sett i veldig mange ledegrupper og styrer at noen blir jo faktisk sånn bitt av vasilen. De synes faktisk at bærekraft er viktig, og de synes faktisk det er gøy når de får det til. Ser du noe i det som du sa her i sted, i lyset av dette kia, det som Carl Christian sa i sted, at jo nå rådgiver dere disse store asene, disse store konsernerne, og Jeg synes jo på en måte at noe av det mest oppløftende, det er mange bærekraftsfolk som ikke liker det her, og sier nesten noe, vi driver faktisk å skrive en ny bok som skal hete Sustainable Value Creation, og vi var og traff redaktøren vår i London, og han var nok litt der at han synes det var så trist at så mye bærekraftssnakk nå om dagen handler om disse store corporate-selskapene, men skal jeg være helt ærlig, jeg sa ikke det til han, men jeg føler det er nesten motsatt. Jeg blir nesten gladest når så var jeg noen gang på høsten sammen med eksekutivstudentene våre besøkte Coca-Cola i Berlin, og du hører deg fortelle om deg en enorme satsinger. De setter inn på CO2-kutt for å være fit for 55, setter inn på sirkulære økonomiprogram for å kutte plast, setter inn på myr og innsjørestaurering i områder hvor de henter ut vann til produksjonen sin, og så videre og så videre. Det er omfanget av det bærekraftsarbeidet som nå skjer hos de bedriftene som du ikke tradisjonelt assosierer med bærekraft, i alle fall ikke på noen annen måte enn som en versting. Det er jo kanskje noe av det som jeg synes er aller mest oppløft når RF Sveinung sitt sitt poeng her i stad, vi ser det som noe som vekker finansdirektøren og denne bekymringen for vil dette komme til å føre til faktiske endringer så er det jo kanskje nettopp når en vekker det dyret som heter CFO at både ressursene og impulsen for at her skal det gjøres noen grep for å sørge for at neste års års og bærekraftsrapport ser bedre ut. Det kan jo hende at det nettopp er der dritskapene vil komme fra, ikke minst i disse store selskapene og Asa og Coca-Cola og han der ute. Jeg må bare legge til en liten tillegg, Jacob. Jeg satt i det samme møtet og du sa noe at du ikke sa noe om det. Da er du dårlig å komme seg for dette klarte du ikke å holde for deg selv, for å si det sånn. Det ser vi ganske mye av nå også. Det er jo mye sånne inntasingsregler i forhold til størrelse på selskapene og så videre. Men i praksis så ser vi at til og med det lille graveselskapet på Gjøvik som leverer eller graver ned fiber for de store telefoni- og datakabelselskapene, på disse kravene, om å sette seg SPTI eller sette seg videnskapsbasert til usynsmål og så videre. For å være en leverandør til de store selskapene, så må du på en måte ha vært gjennom samme møte. Så it trickles down. Og da kan man jo si at det er jo positivt at de store selskapene har fokus på å ha midler og ressurser til å faktisk sette disse kravene ut i livet, fordi det Det driver en transformasjon eller transisjon på hele næringslivet og samfunnet. Og så er det også litt sånn, tilbake til det jeg ser seg, det er dyre da. Altså nå er det jo fortsatt ganske ferskt. Og de aller fleste vet faktisk ikke hva det dreier seg om. Anten de som har gått på bærekraftsakademi og følget med i avisen og sånn. Så det er fortsatt ganske nytt. Jeg kan jo bare si for min egen del at for det årsidige tykker jeg at nå er det bare fokus på rapportering. Jeg synes jo at det er strategi og forretningsmodellering og sånne gøy, nye forretningskonsepter og så videre. Men vi ser jo allerede nå at de som var først ut, som gjorde denne dobbeltveslighetsvurderingen rundt for det årsidige tiden, de har nå beveget seg over på omstillingsplanen. De er tilbake på strategisporet, setter seg mer ambisjøse mål, skjønner at klima må ha en i selskapsstrategien og så videre. Så vi kommer tilbake på det sporet som handler om omstilling, selv om man i en periode må stokke rapporten riktig og bli bedre på rapportering. Ja, det må man, men det står ikke nødvendigvis i veien for at det også blir fokus på å gjøre de riktige tingene da. Og det er jo på en måte det som er positivt, ikke bare det som er positivt, men det som er veldig positivt med CCD og hele innretningen av CCD er jo denne forward looking-tankegangen. At ja, det er fint å rapportere på hvor du er og hvor du kommer fra og sånn, og hvordan du ligger an, men vi er først og fremst interessert i å se hvilke mål har du satt deg Hvilke aktiviteter og handlingsplaner har du lagt for å nå de målene? Hvordan måler du og følger opp og styrer og på en måte har kontroll på den transisjonen, den omsetningen? Vi presenterer jo det som et transisjonsverktøy, eller en drive for transisjon, mer enn som et rapporteringsdirektiv egentlig. Det gjør det jo litt mer motiverende å jobbe med. Hva er det du gjør for å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å få til å Kan ikke dere ta oss i hånden, som dere ville tatt en kunde i hånden? Siden det er en finansdirektør, eller en bærekraftsdirektør, eller ansvarlig, eller noen andre som ringer til dere, og som sier et halvt år siden, et år siden, to år siden, som nå skjønte at dette her, nå var det noe nyttig i... som begynte å komme til overflaten, og de var usikre på hva de skulle gjøre nå, hva de skulle gjøre fremover. Hvordan er det dere, det er ikke sånn mellomstort i stor kunde, de som har vært først rammet, eller vært så heldige å bli truffet av det. Hvordan legger dere opp en sånn prosess? Jeg kan jo starte, kan du sikkert supplere. Altså for det første så tror jeg det er sånn... Det er viktig å finne ut av modenheten til selskapet. Jeg var sent hos en kunde i går morges, hvor jeg skjønte ganske raskt at her er det ikke noe vits i å begynne å komme fem års veikart. Det blir alt for komplisert, og der mister jeg dem før vi har begynt samtalen på ordentlig. Så ta det stykkevis og delt. Og ikke minst... De sporet vi er veldig opptatt av, det der med hvilken verdi skal også dette her skape for ditt selskap, for dine kunder, for din ansatt, for din bedrift. Hvordan skal du overleve, hvordan skal du tiltrekke deg investorer, ha et fornøyd styre, ha ansatte som ønsker å jobbe hos deg. Så fortsatt gjelder disse... positive ordene for hvorfor du skal jobbe med bærekraft, ikke kun fordi du skal levere på krav og regelverk. Men ellers er det å prøve å finne ut av hvor det er det selskapet står i dag, hvilke kapabiliteter de allerede har gjort, før vi på en måte ganske raskt vil jeg si snuble inn i dette nye metodikken kallet dobbeltveselighet, som er det som ligger som Det vil si en grunnprinsipp for å finne ut av hva som er ditt selskaps påvirkninger, om de er positive eller negative på menneske, miljø og samfunn, og hvilke eksterne faktorer, risikoer, om det er klima, om det er natur, om det er regulatoriske risikoer, som ditt selskap må forholde seg til. Og så tar vi egentlig selskapet. Og så er det disse mulighetene. Ja, mulighetene. Det er både risiko og muligheter. Og så er det egentlig å hjelpe dem gjennom den øvelsen for å ende opp med det som vi kaller for IRO, altså Impact Risk and Opportunities. Og det er jo den listen som i dag har tatt over for det vi før, når vi så på hjemme, hva er det som er vesentlig for deg å jobbe med, gitt at dine interessenter er opptatt av det, og at du er i denne markedet. Så det er den listen som på en måte er det ditt selskapet fokuserer på. Det er hvor du har størst oppsideside og størst nedside du bør på en måte jobbe med. Og det bør jo være likt for alle selskaper, særlig innen bransje. Og det gjør det på den ene siden. standardisert, og på den andre siden litt mer kanskje vanskelig å finne konkurranselementer, som også har vært veldig viktig å drive for å være først ut. Så bare å supplere der da, når vi har kommet til disse ironene, som helt åpenbart danner hele fundamentet for bærekraftsarbeidet nå i alle virksomheter, eller bør gjøre i hvert fall, men som også er den røde tråden i CSRD, eller i rapporteringsstandarden til CSRD, altså ESRS-ene, de europeiske rapporteringsstandardene for bærekraftsinformasjon og det betyr jo i praksis at i RO-ene skal man da altså det som da i praksis er dine vesentlige bærekraftstemer de skal jo da danne grunnlaget for på den ene siden å utvikle din strategi slik at den blir mer bærekraftig altså integrere eller embed bærekraft inn i forretningstrategi, verdikjede eller forretningsbånd eller verdikjede Den andre sporet er å ta det inn i implementeringen, altså inn i alle linjefunksjonene. Hva betyr dette for HR-sjefen når du rekrutterer i forhold til mangfold? Hva betyr det for innkjøpssjefen i forhold til å redusere utslipp i verdikjeden din? Hva betyr det for produksjonssjefen eller markedssjefen i forhold til hvem du leverer til og selger til? Og så har du den tredjedelen som er rapportering. Så vi er opptatt av å få fram det budskapet at dobbeltvesenhetsvurdering, eller hvis det er impaktvisken og petynt, så er ikke utelukkende input eller retningsgivende for rapportering. Det er en av elementene. Strategidelen er viktig, og selv den løpende rapporten implementeringen eller løpende arbeidet med bærekraften, hvordan det påvirker dette arbeidet, er også veldig viktig å ha med seg i dette bildet. Jeg skal prøve meg på et spørsmål som bygger en bro mellom et par ting, så får vi se hvordan det går. Det pleier som regel å gå til passet når jeg skal stille et stort spørsmål, men til enighet skal dere få lov å svare på det på den måten dere vil. Faste lyttere av denne serien vil vite at jeg er litt sånn rapporteringsoptimist, på en vis. Ikke bare fordi jeg sitter på et institutt for egenskap, revisjon og restvitenskap, men fordi jeg er Jeg mener å se at her er disse typerne effekter, at det blir en sånn brekkstang for endringer og innovasjon. Og så... Tenk deg sånn at du, altså for det første, her er det første delen av spørsmålet. Jeg går ut ifra at dere møter veldig ulike arter av bedrifter som kan ha litt, ikke nødvendigvis ulike motivasjoner for, men kanskje ulik grad av drive for at noen fra deg, hvis vi litt karikerer det da, så kan det være noen som bare er sånn, ja ok greit, disse kravene er kommet, for vi gjør the bare minimum for å sørge for at vi gjør deg prosessene som skal til, rapporterer på det som trengs, og at vi er compliant, og så går vi videre. Så går det ut ifra at det er en lang, grå zone helt over til deg som er sånn, CSR det skjer, og det skjer for en viktig grunn, og nå skal vi bruke dette her for å liksom become future fit. Nå skal vi omstille oss til å være fit for 55 og bli og liksom bygge en mer bærekraftig forretningsbølge nå i det hele tatt. Og så er det jo alle gråtonene mellom. For det første tenker jeg å høre litt sånn erfaringer av dere. Jeg skjønner at dere ikke kan snakke om konkrete bedrifter, men litt sånn hvordan dere ser landskapet av aktører med tanke på hvor motivert de er for dette her. Og så det andre, men det kan gå til at vi skal bryte dette opp i to chunks, men jeg tenker jo at at her er også noen andre store problemer disse bedriftene står i samtidig, og hvor dere også helt sikkert tilbyr likeartige rådgivninger. Det kan for eksempel være på teknologi. Og så er det jo helt overbart sånn at bærekraftsinnovasjon og teknologisk innovasjon henger sammen. Altså at noen bærekraftsproblemstillinger kan jo også ha viktige teknologiske løsninger. Så jeg kunne også dermed tenke meg å høre om hvordan er det dere klarer å bygge bro mellom disse tingene her da, i dere sin sitt arbeid med disse virksomhetene. Er dere låst i de samme siloene som mange ledere i bedriftene kan føle at her borte sitter en gjeng med teknologiarbeid, og her er noen som sitter og skal lage CSRD-rapporten? Eller får dere til å bygge disse broene mellom disse ulike, på en måte Altså om du vil, disse ulike løsningene på disse store bedriftsproblemer som disse bedriftene står i. Så det var den store kaka som dere kan få lov til å spise fra den enden dere har lyst. Jeg kan jo begynne på noe, og det er litt dreftig du sier det der med compliance-drevet kontra å ha en sånn strategi-dreven gen. Altså Kan du bare si hva Kristian tenkte? Du jobbet med bærekraftstrategi og de som virkelig ville ha et indre drive. Jeg har jobbet med noen bedriftsledere som har ligget litt fremme i skolen, men arbeidet var jo ikke enklere tidligere. Det var faktisk mye mer vanskelig, for det var mer krevende å finne ut hva det egentlig var som var viktig vi fokuserte på. Det kunne ende opp med at du gjorde ting som så bra ut og var en god historie, men som egentlig ikke hadde noe effekt på det du egentlig ønsket det skulle ha effekt på, altså redusere klimagassutslipp eller adressere menneskerettighetsbrudd i din verdikjede og så videre. Det jeg kan si bare sånn ut fra det perspektivet når vi jobber med CSR, det er at selv de selskapene som jeg i dag opplever er ganske ambisjøse og har kommet ganske langt, så er det nesten sånn at jeg sier at Det er så mye i CSRD på rapporteringssiden, så det er ikke noen poeng. Det er ikke compliance, fordi det som ligger der er så krevende selv for de som har kommet langt, at de nesten må holde litt igjen for å være sikre på at selskapet faktisk klarer å levere på det i tillegg til det de har i sin egen strategi. Så jeg synes egentlig at det er såpass ambisjøst at selv de som jeg opplever som ambisjøse sliter med å være compliant. Og så kan du si at de som starter helt i andre enden, som overhovedet ikke har felt et ord i sin årsmelding om bærekraft hittil, De har et langt leide av bleke, da. Det er en lang vei, og der handler det egentlig om å prøve å si at du skal jo rapportere, men det er ingen som sier at du skal rapportere at du har høye ambisjoner, og du trenger ikke å rapportere, du kan bare rapportere som du gjør, ikke noe. Og så kan du skjønne enhver at det er ikke gøy å ha det stående i fem år i rapporten, at du kanskje bør gjøre noe med det også. Men det er i hvert fall mitt perspektiv at Ja, vi hjelper de som er ambisjøse, men så er CSRD såpass krevende at det er, og det vil si på noen områder, på den standarden som handler om egne ansatte, så er jo kravet oppi bord veldig likt norsk lovgivning. Så det er ikke så veldig mye mer å strekke seg etter på den, liksom. Men så er det klart på alle miljøstandardene, det er krevende. Jeg kan jo utføre litt på det. Vi opplever at kundene nå i mange tilfeller, i hvert fall de som ligger litt etter frontene, de opplever jo at de går inn i et compliance-fokus fordi de har mye de skal ta igjen. Det er mye de skal løfte seg på veldig mange områder, og da er det naturlig at da fokuserer du på å få ting på plass. og de har mer enn nok med det, og det tenker jeg er helt naturlig, så vi kommer nok til å se det nå, det vi kaller bølge 1, altså de store børsnoterte paisserskapene som omfattes nå i 2024, de har jo åpenbart holdt på med dette litt allerede i 2023, og kommer til å bruke mer år i år på å løfte seg ytter, ettersom det er første året de faktisk skal rapportere på SRS. Og så har vi alle de andre som kommer året etter, det er vel cirka 1200 selskapene, og de vil jo bruke nå i 2024. For mange av dem har det ikke gjort det en dobbeltvesenhetsfordering før. Det er gjort en vesenhetsfordering kanskje, men det er liksom ikke helt etter kravene. Og så skal de gjøre en gap-analyse, og så skal de begynne å fange data, og så skal de utarbeide policies, og så skal de lage strategier. Det er masse jobb. Når du har mye jobb, så gjør du gjerne ting som du må gjøre, og så gjør du det så godt du klarer. Men det er ikke noe enn å si at du bruker masse tid på sånne ide-dugnader og finner opp kule idéer. Det er å få dette på plass. Men det er jo naturlig at når vi kommer ut av den tunnelen i andre øyne, så kommer topiset å flytte seg mer over mot mer strategisk brevet. Eller mer strategisk fokus i dette arbeidet. Og det går tilbake til det som jeg sa i sted, at dette er på en måte ved å tvinge alle selskapene til å komme opp og rapportere på en mer eller mindre felles struktur og form, så øker det transparant og samlingbarhet, og det gjør at investorene og kundene og andre interessenter etter hvert vil kunne si at «Ja, jeg ser hva dere skriver, men når jeg sammenligner dere med det andre selskapet her, så virker dette ganske blodtatt, ikke sant? Så tror heller jeg putter penger mine hos de andre, eller jeg er kommunal innkjøper og velger å bruke den leverandøren i stedet, fordi de virker mye mer på skrudd på dette med bærekraft og så videre». Så det vil jo naturlig bevege seg dit, slik intensjonen jo også er med hele direktivet, ikke sant? Når det gjelder den der koblingen til teknologi og bærekraft, så er det veldig kort, jeg kan gjerne du kompletterer meg etterpå, men der er det jo helt klart at Selskapene er jo nødt til å begynne å se litt i kula, og se hva som kommer til å skje i vår sektor. Og det hjelper vi jo det med, eller de gjør det selv, med tanke på at de identifiserer risikoer og muligheter. Og det er klart at hvis du er i en bransje hvor du har en teknologi som med stor sannsynlighet kommer til å bli faset ut, eller blir erstattet av andre typer teknologier, så får du et spørsmål du må stille deg. Når skal vi starte den omstillingen? Og er den nye teknologien klar? Eller er vi inne i en fase hvor man tester ut masse forskjellige teknologier og ingen vet hva som blir resultatet? Da er du nesten inne i en spillteori. Men du er i hvert fall inne i et felt eller et område med mye risiko og usikkerhet. Og da er det klart, da er det vanskelig å være de lederne, det styret som sier at ja, ja klart, nå bytter vi ut hele flåten vår med biofuel eller grønn ammoniak eller hva det måtte være, ikke sant? Før du faktisk vet at det kommer til å finnes infrastruktur der. Altså kjøpe ny skid for eksempel som har 30 års levetid, det er jo ganske mye risikoinvolvert. Så jeg vil påstå at dette er jo det som er det vanskeligste her. Det er denne usikkerheten knyttet til at det er så mye teknologi som ikke har landet enda. Det er to perspektiver som jeg hadde lyst til å bringe inn her. Det ene er jo det med datafangst også. Det som på en måte blir hauset veldig opp rundt CSR, det er jo at man skal ha tusen datapunkter, og så skal vi rapporterer på tusen datapunkter. Og så vet vi i dag at de fleste selskapene, de har... Det er fortsatt mange som ikke vet forskjellen på skob 1, 2 og 3 i klimagangskap, og som så vidt har begynt å finne ut hva skob 3 bør inneholde. Og det er jo noe vi ser finansstilsynet også si om det er Det har et regnskap, men det forholder dere ikke til regnskapet. Dere kommenterer ikke på det. Det er ikke noe innvirkning på det finansielle regnskapet. Dere setter ikke an midlene til at dere faktisk skal redusere det eller bytte teknologi eller noe annet. Og klimarisikoen er overhovedet ikke nødvendigvis kommentert. Og så er det sånn at i dagens, jeg sitter jo innimellom bare sånn, det vet jeg hva Christian er, koset lese. Nå har han jo nettopp forelest på bærekraftsakademien, så han har lest veldig mange bærekraftsrapporter, vet jeg. Og det er jo fortsatt mye prosatekst, ikke sant? Det er litt sånn, du skal lete litt etter hard facts, det er litt klimatal og litt HR-tal, og ikke så mye på hvor psykologisk produktet vårt er, eller hvor mye gjenvunnet aluminium vi bruker, i produktene våre og så videre, så der er det en lang vei å gå, og så er det andre perspektiver, det er det vi diskuterte litt her i går, Jeg jobber veldig mye med fornybar bransjen, både sol, vind, hydrogen og så videre. Jeg jobber med selskapet som jeg føler seg glad i, som virkelig mener det og gjør veldig mye bra jobb. Men de opplever jo ikke at de fortsatt får noe som premium value eller en bedre pris når de for eksempel selger unna en vindpark. Selv om de har gjort alt riktig. Så hvorfor gjør de ikke det? Og hvorfor er det fortsatt ikke villighet til å betale mer for et selskap som virkelig er grønn kontra noe annet? Det hender folk spør oss da, det er så mye vellykka historier hele tiden. Det er så lett å plukke opp de tingene som går bra, men hvor blir det av de historiene om alt det som går dårlig? Og vi møter jo dem også, vi møter jo de som har gjort transformasjoner i selskapet sitt, vridd seg fra brunere og mindre sosiale retninger. mot da, kall det mer bærekraftige tiltak, sirkulære tiltak, satt så mye på tjenesteutvikling, sånn at man skal kunne leie ut og reparere produkter, ikke sant? Eller gått fra en innsatsfaktor til en annen og gjort grep både mot sluttkunder og i business-to-business-markedet. Og vi skulle jo ønske vi da at vi alltid satt der på andre siden. Jo, jo, dere burde jo bare gjort sånn og sånn og slik og slik, ikke sant? Sitte der lenge for eksempel med Orkla da, og utvikle sammen med dem, de med store ressurser internt, eller ikke så store, for de kjemper jo internt om å få til denne formen for sånn intrapreneurskap, og bytte ut engangsplassen og lage en påfyllsløsning, ikke sant? Og rulle ut det som en tjeneste. og jeg sier ikke at det går dårlig men jeg sier jo heller ikke at det er svære billboards når du drar til New York på alle med deres lovord på det er jo et stykke å gå og komme i gang, tenke nytt til at kundene skal være fornøyde med dette her, man skal finne distribusjon skal fungere, man skal ha investorene med, også de interne investorene som sier at ja, nå kjører vi på med denne løsningen. Nå ble påfyll kastet litt under bussen, og det er helt uten mål og mening. Det mener jeg ikke det hele tatt. Jeg vet hvor hardt arbeid som skal til inni en etablert virksomhet for å snu på steiner, finne nye løsninger og gjøre den type tiltak. Og jeg kunne nevnt også mange andre, og som sagt bare understreket det for andre gang, det er ikke meningen å si at ikke det flyr, men jeg vet hvor hardt arbeid som ligger bak, og hvor store endringer som skal til langs mange dimensjoner før dette her til slutt også blir veldig lønnsomt. Jeg synes det er verdt å nevne at det er refleksjon, at det er noen som blir tygglatt gjort hvis det er sånn B2C-initiativ, og ja, men det er liksom smått, og det, altså om du kommer og reparerer skiftet glidelås på en ryggsekk, eller hva det er, liksom det er ikke det det handler om, ikke sant? Det er Men det som er veldig bra med at man har en del sånne kallet innovasjonsinitiativer i B2C, typisk er jo at det bidrar kanskje til å utfordre vår forretningslogikk og mindset når det gjelder hvordan man driver prosesser, som man i neste gang kan adoptere, og som jeg vet mange gjør, adoptere inn i større B2B- sammenhenger. Så jeg tenker man må også se på at vi beveger oss hele tiden i riktig retning, og selv om Selv om vi opplever litt frustrerende å se at når Equinvo legger frem sitt årsresultat og viser at de vil fortsette å opprettholde investeringer i fornybar og investerer straffelig for det, så er jo det... øyeblikksbildet. Det er mange eksterne faktorer som ikke man har kontroll på, som har gjort at vi kanskje er der i dag, og at Ørsted ikke fra å være mer verdt enn Ekenord til å være verdt halvparten eller noe sånt. Det er jo mange eksterne faktorer som ingen nødvendigvis kunne forutse, og som ingen heller klarer å forutse utfallet om ett år frem i tid, eller to år frem i tid. Så det å si at noe er riktig eller galt, jeg tror vi må klare å se at dette dette bærekraftsområdet og kalle det hele omstillingen av samfunnet som vi skal gjennom det kommer til å få setbacks og nå har vi kanskje et sånt setbacks med USA og muligheten for Trump og alt som skjer men samtidig ser vi det store bildet så kaster vi ikke lenger søppel ut av bilen når vi kjører på hytta jeg tror ikke det er så mange som en gang betaler polakene svart, ikke sant? Polakene er blitt en del av vårt samfunn og naboene våre og ungene i barnehaget, altså det er ting ting utvikler seg i riktig retning i det lange løpet, og så har vi som sagt noen ganger litt setbacks, men jeg tror i det store og heldige så tenkte jeg på det i går at det er så morsomt å skete en etikronikk om at bærekraft er hva er det helt, internett er et blaff, da var det det så det er ikke det altså det er ikke sant, i det lange løpet så er vi på riktig vei, men det må testes, det må rasjonaliseres, det må bevises og leveres på Det betyr jo ikke at det finnes mange internett oppstartsbedrifter som heldigvis ikke finnes lenger. Med en ny teknologi, en ny måte å tenke på, apropos det at dere kommer inn og hjelper andre bedrifter en periode, så vet du at det er Nå er vi utdannet av veldig mange som har gått til regnskapet etter hvert revisjon, og så er det jo gjerne byen til konsulentselskapene, jobber med selskapet. Hva skjedde da? Jo, de ble jo tatt ut av konsulentselskapene, og så blir de med inn i disse selskapene og jobber med dem der, og så har de en videre karriere. Vi tenker på den samme måten her, om man skal begynne å sette den type premisser for å drive bedrift, at du... skal bygge høyere piper, du skal slutte med barnearbeid, du skal gjøre, du skal ha mindre forurensing bak elva i nabolaget, altså det er mange, mange tiltak der som i utgangspunktet ikke er, ikke er, ikke er, ikke driver lønnsomhet, og det krever en annen type kompetanse, akkurat som internett i sin tid krevde en helt annen type kompetanse, og mange av de bedriftene vi tok for gitt for 30 år siden og 20 år siden, de finnes jo heldigvis ikke i dag, men det har kommet helt andre typer virksomheter fram som gjør ting på en annen måte, og hvem noen klarer jo å skjønne allerede i dag hvordan det skal løses perfekt. Noen skjønte med en gang internett kom. Jeg synes jo det var en dårlig... Jeg savna jo tekst-TV i begynnelsen, for jeg satt meg sånn der dårlig internettmodum opp i mestnærlige og ventet på at VG.no skulle åpne seg. Det skjedde jo aldri, så jeg tenkte, nei, det var mye bedre å sitte på tekst-TV før. Da kunne jeg i hvert fall lese de nyheter som jeg hadde lyst til å lese. Jeg hadde jo ikke noe fantasi jeg da i 90. 1995-96 til å skjønne en promille av det som skulle komme fremover og sånn er det forhåpentligvis også med bærekraft da, på spørsmålet ikke, at vi trenger over tid å utvikle kunnskap og erfaring og hvordan drive business og samfunn på en måte som da finner enda en måte å gjøre dette her på, for vi kan jo ikke gjøre det sånn som vi har gjort det de siste 150-200 årene det har vi jo noe av det, skjønt. Og så, hvis jeg kan si noe til det, så tenker jeg bare at det er derfor jeg tenker det er så viktig det dere to står for, og det dere har skrevet, og det med podcastet, og hele tiden løfte frem de gode eksemplene, ikke bare, ikke sant, fordi vi trenger fortsatt sånne ledestjerne i det her, fordi det er jo like mye en sånn religion og tro på at vi faktisk skal endre på noe som er kjempevanskelig. Det å redusere klima og faktisk gå til et nullutslippssamfunn er en stor oppgave, og vi er helt avhengige av å ha noen positive bilder på noen som tør å å gå mot strømmen og teste ut og gjøre innovasjon og jobbe med intrapreneurskap og intrapreneurskap i selskapet og gjøre nye ting. Og det håper jeg virkelig ikke går tapt når vi nå har det fokus på rapportering at det er fortsatt noen som tester ut nye forretningsmodelleringsprosjekter og gjør det mot sluttkunde eller B2B-kunde fordi Det trenger vi. Fordi det er et enormt løft som gjøres over hele fjøla. Det sitter jeg nervøs for, at Lars-Jakob skal stille et spørsmål til. Jeg vet ikke hvor det skal dras, men jeg skal faktisk gjøre det. Jeg skal løfte blikken enda mer, for det er jo det vi gjør nå. Vi kikker fremover på hva som skal komme. Jeg ble sittende og tenkte på... Benny Hill i går. Slapstick-humor, som sånn. Og alle disse episoderne til Benny Hill, de slutta med det samme. Det var at han løp over en sånn gressplen, og da ble farta satt opp til minst dobbelt fart, kanskje trippelt fart, og han løp kjempefort rundt. Og jeg tenkte på det her som et bilde på hvordan det føltes i bærekrafts kretsa og på bærekraftsfeltet og bruk det B-ordet du vil nå de siste par årene fordi jeg føler at det er et eller annet som skjer veldig, veldig raskt nå både på bevissthetssida, på kompetansesida og ikke minst på handlingssida. Det fikk meg til å tenke på i går eller i forårsdøy, der var vi og traff inn denne gjengen som jeg innleder med. Det var det her at plutselig nå så rullet det av tunga til veldig mange folk som ikke ville visst kanskje helt hva vesentlighet var, ikke engang vesentlighet og langt mindre dobbeltvesentlighet for bare noen få år siden, to-tre år kanskje så snakket de noe komfortabelt om hva som ligger i en dobbeltvesentlighetsanalyse ikke nødvendigvis etter å lære boka men det er De vet hva det er, de vet hvordan det fungerer, de vet hvorfor de har det, og de forstår viktigheten av å bruke det. Og både for sånne som oss, som står veldig mye på ved et katheter i et auditorium, og for sånne som dere som er som nær sagt lever av å selge kunnskap, lever av å være noen hestehode foran deg bedriften du skal hjelpe, så betyr jo det også at som du sa her i starten, ja vi skal skrive nye bøker, hva i all verden skal inn i deg bøkene? Vi skal Vi skrev en artikkel om dobbeltvesentlighet for to-tre år siden, og den var jo en av de veldig få artiklene som hadde double materiality-titelen, eller i hvert fall omtrent i titelen. Og nå florerer jo det overalt. Så er jeg på vei mot et spørsmål her, og det er sånn, hvordan tenker dere nå om veien videre? Altså med andre ord, nå når vi står midt igjen, og hjelp meg, det er langt igjen før alle der ute kan ikke trenger å bli holdt i hånda på CSRD, altså. Så det er ganske mye kunnskapsgap som skal tettes, og handlingsgap som skal tettes, fortsatt. Men når dere kikker i liksom KPMG sin ESG advisory sin spåkule, da, hvor tror dere at veien går videre? Hva er det dere er nødt til å være kjempeflinke på i 2025, 26, 27 som skal være de neste skrittene i denne transformasjonen som kommer til å vare lenge, som vi ikke har kommet langt i egentlig i det hele tatt, for det er mer problemer igjen å løse enn vi har løst, tror jeg. Og så ser jeg på Tvein og gjør ganske sitt ansikt. Det var et eller annet. Vil du si noe mer? Ja. Dere skal få lov til å svare på dette, Karl-Christian og Kia, og dere skal få lov til å tenke på det litt sekund også, fordi jeg må jo bare få lov til å legge til her den kombinasjonen mellom det du sa nå etterpå, oppi og Benny Hill. Altså jeg bare tenker inn i det hodet mitt. Du tenkte ikke så mye på Benny Hill? Jeg satt og tenkte på Benny Hill, som satt oppe. Og så liksom klarer du å dra det ut i et spørsmål. Jeg klarer ikke å konsentrere meg etterpå, etter jeg begynner å få de bildene, men klarte det. Løp han i sånn båt på Hvordan var det? Det eneste jeg fikk med meg, Lars Jacob, det var egentlig Benny Hill, så jeg lurte på om du kunne gjøre noen spørsmål. Jeg kan svare. Jeg fikk faktisk med meg spørsmålet. Kan du svare etterpå med din mer dypere bærekraftserfaring? Jeg har lyst til å bare svare med å si at jeg tror det som, og det opplever jeg også som kom inn etter feltet for snart tre år siden, og sånn sett føler meg fortsatt som en rookie, er Men etter hvert har jeg heldigvis klart å fange opp et og annet. Men jeg tror det som har vært min inngang til det her, og som jeg tror henger sammen med svaret på spørsmålet ditt, det er at Nå er bærekraft gjennom ikke minst SID tvunget seg inn i hodet på og i samtalen med og i bevisstheten til andre faggrupper, altså kallet ansvarsforholdet, type CFO, det er innkjøp siden, det er på HR siden. Og dette gjør jo på en måte på den ene siden at alle føler for og føler at de må mene om dette her, hvilket jo er positivt. Men det som jeg opplever som en liten utfordring, og det kan sikkert Kia komme et annet perspektiv på, det er jo at Dette har på en måte vært et litt sånn sært område, ikke sant? Med spesielt interesserte som har vært veldig opptatt av, ikke minst, hatt en litt sånn overbevisning også, ikke sant? Det har vært mye realister her, det må vi ikke glemme, og en del aktivister. Og nå møter de på en måte, hva heter det, det kommersielle, ikke sant? Nå skal på en måte vanlig folk begynne å mene noe ut der. Og det skaper en form for friksjon i feltet, mellom på en måte de som er overbevist og som tror på dette, altså nesten litt sånn religiøs tilgjengelig på det, til de som på en måte er veldig pragmatiske og mer kommersielle i det. Og det synes jeg er et spennende møte. Jeg opplever at vår rolle da blir faktisk å være flinke til å forstå den nye medlemmer av klubben og snakke deres språk og dermed så er jeg veldig opptatt av at vi skal ikke gå rundt og kritisere investorene for å disse kursen på Equinor hvis de tror at Equinor kommer til å betale mindre utbytte så er det Det er en del av markedskreftene, det er tyngdeloven. Da må vi heller bli bedre på å fortelle dem at ja, akkurat nå så ser bildet sånn ut, men vi strategiske analytikere i Equinor, vi ser lenger fram, og vi er ganske overbevist om at vi kommer til å vinne dette her i det lange løpet, fordi vi nå bygger videre på den kompetansen og bygger de konkurransefortsynene som gjør at vi kommer til å være best rygget om fem år, ti år, når dette virkelig ikke er noen vei tilbake. Vi må ha tro på tyngdekraften og markedskreftene, at dette går riktig veien, selv om vi har noen midlertidige setbacks. Det er min svar på spørsmålet. Vi må bære gode råder. Vi skal ikke være aktivister. Vi skal ikke tro at vi vet bedre enn alle andre. Vi må spille på lag med kalde tyngdekraften. Så kan jeg ta en annen del av det jeg opplevde var spørsmålet. Det går jo på hvor er det vi, hva er vår strategi, hvordan skal vi være med å utvikle dette feltet? Og det er jo liksom nå KPMG på like videre med våre samarbeidspartner, de andre big four, så Så er vi jo opptatt av at bærekraft skal inn i alle tjenestefelt, ikke sant? Vi har jo egne som bare jobber med CFO-et, vi jobber med operation, vi jobber med supply chain, vi jobber med teknologi. Så bærekraft må liksom inn og bli en sånn add-on i alle tjenester som vi leverer som kompetansehus. Og så kan du si, det bildet dere tegner med at alle faktisk, eller dere er imponerte over at det er ganske mange som har lært av dobbeltveselighet og faktisk kan ha en samtale rundt det, det betyr jo også at vi må være hakket foran og være enda mer spesialisert. Så vi skal jo være et center of excellence, og det betyr at vi i vårt team da skal ha spesialistene Vi snakker veldig mye om det vi kaller for en T-profil, at du kanskje har en sektorprofil, og så er du tilgjengelig kjempegod på EN, eller du er kjempegod på natur, klima eller sosial bærekraft. Fordi de selskapene vi skal omstille kommer til å bli ganske krevende. Du må spesialisere kompetanse innenfor om det er olje og gass, om det er renewables, om det er retail. for det å kunne være både en relevant samarbeidspartner og en god rådgiver. Og det kan jeg kanskje si at der ser vi en endring at vi beveger oss jo litt fra der hvor man for et halvt år siden så var det nok måte å ha lest seg opp på SRS-en for å være en god rådgiver på en måte dobbelt vestrett, ikke sant? Mens nå og fremover så må du kunne sekt du for eksempel. Skal du sitte i diskusjoner med de internasjonale shipping-selskapene og diskutere en transition plan så må du forstå fjul liksom. Du må forstå fjulteknologi. Du kan ikke sitte der og snakke generelt om SRS-ene. Så det er det vi kommer til å styrke ytterligere sektorkompetanse og dybdekompetanse kombinert med fag, spiste fagprofiler. For å kunne være den sparringparten. Jeg brenner inne med flere spørsmål. Jeg skulle gjerne likt å tatt oss ut i det offentlige og hørt hvilke erfaringer dere har der også. Vi har sagt i det siste at det offentlige trenger også en CSRD. Men med det oppspillet så kan vi jo her plukket opp en annen gang. For akkurat i dag så skal vi si tusen takk. Takk for samtalen. Takk for at dere kom inn i studio sammen med oss, Kija og Karl-Christian, og delte erfaringer og svarte på lange spørsmål som mest minner om kommentarer og som også har egne lydfiler, hadde jeg sagt. ... det burde jo egentlig bli dobbelt vesentlighet sitt eget dudspor i fortiden, i fremtiden. Tusen takk for at du fikk komme, og vi har faktisk ganske mye å fortelle om offentlige sektorer og bærekraften der. Der er det faktisk mer enn man skal tro som skjer, en del steder, og så er det andre steder hvor det skjer alt for lite. Da avtaler vi å møtes igjen for en oppføringsprat om bærekraft også i det offentlige. Tusen takk for en veldig god samtale. Lykke med det. Du har hørt på Bærekraftseventyr med Jørgensen og Pedersen. Send deg post til eventyr-jorgensenpedersen.no for å stille spørsmål eller komme med forslag til tema for fremtidige episoder. Og besøk jorgensenpedersen.no for mer informasjon om dine podcast-serier. Derfra kan du også fortsette samtalen med oss i sosiale medier på Twitter, Facebook, LinkedIn, YouTube og andre steder. Teksting av Nicolai Winther